CLAVES ESTRATÉGICAS DE LA UNIÓN DE REPSOL Y EL CORTE INGLÉS – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

CLAVES ESTRATÉGICAS DE LA UNIÓN DE REPSOL Y EL CORTE INGLÉS – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO




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Publicado el24 julio, 2017


CLAVES ESTRATÉGICAS DE LA UNIÓN DE REPSOL Y EL CORTE INGLÉS

Hace un par de horas me comunicaron la noticia de que se “creaba la mayor red de tiendas de proximidad y conveniencia de España”. El Corte Inglés lleva su modelo Supercor Stop&Go a las 3.500 estaciones de servicio de Repsol . Y además se convierte en la central de compras de las tiendas de Repsol. Serán los encargados de manejar un surtido de casi 100.000 referencias.

Es vieja la conexión estratégica entre El Corte Inglés y Repsol : ya gestionaban conjuntamente unas pocas tiendas (por lo que ya se conocen ) , y además había sinergias muy interesantes: los clientes podían a utilizar la tarjeta de El Corte Inglés en las gasolineras de Repsol como medio de pago y además eso les permitía acumular euros sobre el importe consumido a canjear en compras en las distintas tiendas de Grupo El Corte Inglés.

Me parece un gran movimient estratégico Absolutamente necesario:

1- El Corte Inglés se le abre la posibilidad de captar a casi un millón de clientes que diariamente acuden a las estaciones de servicio de Repsol.

2- Repsol sale también ganando con esta unión. Conozco bien el negocio de conveniencia de Repsol, ya que trabajé muchos años en la mayor empresa de tiendas de conveniencias del sector a nivel mundial: la ExxonMobil.

Hasta aquí la noticia que pueden leer magníficamente descrita en cualquier periódico. Como ya les he dicho en muchas ocasiones, el ser retailer, el pensar como retailer, y escribir con la seguridad de que la gran parte de los lectores de este blog son retailers , le hacen a uno observar las noticias desde otros ángulos. Voy a tratar de explicarles porque es un gran paso estratégico esta apuesta de El Corte Ingles por el retail de proximidad.

1 . El Corte Inglés da un gran paso al tener acceso al total de las estaciones de servicio urbanas que tiene Repsol. Sobre todo las que tiene en las zonas metropolitanas de Madrid y Barcelona. 

Hace poco leí un artículo de Europapress, en el cual se analizaba un estudio de la ONU donde se pronostica que, en algo más de una década, más de 12 millones de personas vivirán en dos áreas metropolitanas, la de Madrid y la de Barcelona. Le doy vueltas a esa cifra. Pienso: “eso es más población que la de la actual Portugal, o más que la suma de las poblaciones de Islandia, Malta, Chipre, Irlanda y Noruega juntas”. En la Unión Europea hay 28 países, sólo 7 tienen más de 12 millones de habitantes.

En una década más de 12 millones de personas vivirán en una proporción microscópica de la superficie de este país. En concreto poco más del 1% de la superficie total.

Por lo tanto del titular que ha salido en muchos periódicos de que El Corte Ingles trasladará sus modelos de tiendas a las 3.500 estaciones de servicio de Repsol, obsérvenlo con distancia. La clave son las tiendas de las estaciones de servicio urbanas, sobre todo en Madrid y Barcelona. (y en menor medida Murcia, Valencia, Bilbao, Sevilla,…etc). Los que conocemos el sector de la conveniencia se nos hace terriblemente complicado creer ese titular y ver un modelo de tienda del Corte Inglés en el total de las 3.500 estaciones de servicio de Repsol . No veo a El Corte Inglés en una kiosko-tienda de 4 metros por 3 metros de la Repsol de la carretera comarcal de turno.

Por otro lado, tenemos que ver cómo evoluciona este acuerdo, ya que no nos olvidemos que Repsol y El Corte Inglés, han hecho y desecho de todo juntos. Acuérdense de las Supercor, que luego fueron más de conveniencia pasando a ser Opencor, y luego fueron más supermercado de proximidad con su formato ‘Supercor Stop&Go’……

2. Como ya les he explicado en otros artículos, la tendencia es la conveniencia por muchas razones (entre ellas demográficas , por ejemplo, se prevé que en 15 años en España habrá 5,5 millones de hogares unipersonales , casi el 30% del total de hogares),

Es verdad que los grandes almacenes siguen siguen atrayendo a mucha gente, pero la absoluta realidad es que los grandes retailers de grandes almacenes a nivel mundial están sufriendo enormemente ( y cerrando centenas de tiendas) ante el avance de Amazon y el resto de disruptores. Lo que ha anunciado hoy El Corte Inglés,lo han hecho con anterioridad, pero con otras formulas, sus homologos americano, por ejemplo Target, apostando por los formatos de tiendas más pequeños, urbanos, y de conveniencia.

3. El Corte inglés se ha asegurado con esta unión el dominio de la última milla, clave en el retail del futuro, y más con actores como Amazon. Si antes ya tenía tejido un escenario de tiendas que le permitía dominar la última milla, ahora su dominio puede ser aplastante.

Ahora, uno se pregunta, ¿cómo va a convivir el trio Repsol & Corte Inglés & Amazon en muchas de las estaciones de servicio? Es algo que no he visto que nadie se cuestione en los numerosos artículos que he leído al respecto.

Hace unos meses Repsol alcanzó un acuerdo con Amazon para que sus clientes recogieran en las estaciones de servicio sus pedidos. Y se hará también en Italia. Y lo que ese día que firmaron el acuerdo ambas empresas, indicó el Consejero Delegado de Repsol:

“Estamos añadiendo nuevos productos y servicios para sacar partido al hecho de que tenemos más contacto cara a cara con los consumidores cada día que casi cualquier otra marca en España”, 

Repsol & El Corte Inglés & Amazon en un mismo escenario-espacio….. ¿No les parece un poco extraño, sobre todo si pensamos en lo que va a ser el retail en los próximos años en este país, y quienes van a ser competidores hipotéticamente irreconciliables? Supongo que me falta información para llegar a entender cómo van a convivir en el futuro.

Pero quitando esta duda, me parece un grandísimo paso estratégico.

Desde mi punto de vista el futuro del retail pasa en gran parte por la conveniencia. Conozco bien las reglas de la conveniencia, ya que trabajé más de una década en uno de los mejores retailers de la conveniencia de la historia: ExxonMobil. Avanzamos hacía una vida impaciente. Debemos saber que seremos consumidores “IWWIWWIWI”—“I want what I want when I want it” (yo quiero lo que quiero cuando lo quiero). Necesitaremos perder el menor tiempo posible en nuestras compras cotidianas; recibir en una hora lo que compramos por internet, necesitaremos que las tiendas estén próximas.

La vida que viene es una vida digital, una vida multicanalizada, y la tienda de proximidad encaja muy bien en las estrategias de multicanalidad, ya que los retailers pueden edificar solidas sinergias con sus comercios electrónicos, mejor que con estructuras dominadas por tiendas periféricas.

Las marcas y los retailers, conscientes de este escenario futuro, están empezando a colonizar los centros de las ciudades. Saben que intramuros la historia será más larga.

Ahora, que Amazon va a casa por casa a una velocidad de dibujos animados, el consumidor empieza a no cuadrarle el axioma que le vendieron durante décadas: “Visite nuestra tienda, nuestros centros comerciales, venga”. ¿Y por qué debo ir yo a ellos, no soy yo el cliente? Qué venga ellos a mí, que entren en la habitación de mi casa, qué lleguen a mi buzón, o que se instalen en mi barrio, donde yo no tenga que perder tiempo y mi paciencia.

En un mundo próximo las compras deberán ser lo más sencillas, cómodas e inmediatas posibles. Y en ese mundo próximo encaja muy bien el acuerdo firmado hoy.

Dominar la logística de la última milla será cada vez más importante. Para combatir a agentes exógenos como Amazon, los retailers saben que la tienda de proximidad es mucho más eficiente ya que dichas tiendas podrán servir de mini almacenes, desde donde podrán servir mucho más rápidamente a sus clientes que desde un centro de distribución tradicional.

Los formatos de las tiendas menguan, se hacen más humanos, más “convenientes”. Se trata de comprender mejor a sus consumidores. Se trata de tiendas on-the-go lifestyles. Sabemos que tu tiempo es esencial. Y lo sabe Amazon con sus nuevas tienda “on the way” en Seattle (por cierto con un formato puro de estación de servicio, segturamente inspirado en las excelentes tiendas on the run de la ExxonMobil). Sabemos que el promedio del viaje de compra a una tienda de conveniencia puede estar por debajo de los 15 minutos, mientras que en los formatos más grandes puede suponer más de dos horas en mastodónticas urbes como Madrid o Barcelona Sabemos que los

Gen-Z no serán tan tolerantes como lo fueron sus padres o abuelos. Sabemos que darán prioridad a la conveniencia y la gratificación instantánea. Sabemos que en el futuro la ubicación derrotará al precio…

Los más grandes están pensando en pequeño. Walmart, Target, Whole Foods, Tesco, Carrefou, Ikea …etc. Y reconocen que quizá interpretaron tarde los cambios demográficos que iban a suceder, ni tampoco intuyeron correctamente el vertiginoso ascenso del comercio electrónico, ni el cambio en los hábitos de consumo. No les ruboriza confesar que no fueron ágiles. Saben que la estrategia futura pasa por la proximidad. Y más ahora que saben que Amazon se convertirá en el retailer más grande de todos los tiempos.

Vienen tiempos fascinantes pero vertiginosos, en los cuales las empresas que tarden en reaccionar y que se aferren a modelos comerciales obsoletos, dejarán de existir. Y El Corte Inglés ha realizado uno de esos movimientos que uno debe esperar del que ha sido el retailer más importante en España durante al menos 5 décadas.

Llegarán nuevos arquetipos de consumo, pero desde mi punto de vista, todos orbitarán en torno a un hecho: las marcas, los retailers, son los que deben ir hacia los consumidores y cada vez de una forma más personalizada. En los próximo años las marcas y los retailers deberán estar ahí dónde sus consumidores estén habitualmente, hacer que sus compras sean lo más sencillas y rápidas posible. En el futuro ,cada vez más los retailers apostarán por un retail de conveniencia.

Autor: Lauroeano Turienz

Ktronix crea tiendas especializadas en celulares | Negocios | Portafolio

Ktronix crea tiendas especializadas en celulares | Negocios | Portafolio

Ktronix crea tiendas especializadas en celulares

Rafael Villamizar, director nacional de la cadena, explica el nuevo formato que opera inicialmente en Cali y en dos centros comerciales de Bogotá.




Rafael Villamizar, director nacional de Ktronix.

CEET
NEGOCIOS
POR:
PORTAFOLIO
JULIO 23 DE 2017 - 09:24 P.M.


El desarrollo que ha tenido el negocio de la telefonía móvil celular en el país, en los últimos años, ha motivado a Ktronix a montar tiendas que se concentran en artículos relacionados con esa línea. Por ahora, tiene dos en Bogotá.

(Lea: Samsung traerá más sorpresas en lo que resta del año)

Rafael Villamizar, director nacional de la cadena, también habla de la aparición de una tienda de gran formato de 1.000 metros cuadrados con toda su oferta tecnológica en Cali.

(Lea: “Colombia requiere avanzar para adoptar modelo de economía digital”)

¿Estrenaron tienda en Cali?

Sí, el 30 de junio abrimos una en el centro comercial Chipichape. En esa ciudad había un Alkosto, pero es el primer Ktronix.

¿Han hecho más inauguraciones este año?

Hicimos la apertura de un Ktronix Móvil en el centro comercial Diver Plaza, en Bogotá. Es un formato basado netamente en telefonía celular y sus accesorios.

¿Cuántos puntos tienen?

Tenemos 16 de gran formato y dos móviles.

¿Qué proyecciones tienen con este nuevo formato?

Hay otro en el Centro Comercial Santafé. Nos permiten, en un solo lugar, tener presencia y portafolio de todos los proveedores y todos los operadores de la telefonía móvil.

Hemos vivido en Colombia una transición importante con la eliminación de las cláusulas de permanencia y eso hizo que se abriera el espectro de la telefonía libre.Dado el momento y la oportunidad que había por la ausencia de un formato, nos pareció que era interesante. Sin embargo, lo que esperamos y queremos seguir manteniendo son las tiendas de gran formato, que es donde los clientes encuentran la totalidad de productos y categorías.

¿Pero piensan extenderlo a otras ciudades?

Estamos en Bogotá porque nos permite el monitoreo y facilita la logística, pero no descartamos expandirlo a nivel nacional. Nuestro negocio es de volumen. La gente quiere encontrar productos de buena calidad que tengan garantía, pero también los quiere a buen precio. Entonces, para lograr esta combinación tenemos que ser muy eficientes.

¿Qué planes tienen para lo que resta del año?

Estamos en ese proceso. Procuramos abrir tiendas de manera muy pensada, dependiendo de la densidad de la población y el nivel de compra. Este año ha sido de mucha cautela en el consumo y nosotros también somos precavidos. Estamos viendo un par de opciones.

¿Cómo han capoteado esa situación?

Hemos entendido que hay una incertidumbre en el mercado. Consideramos que cuando el país está pasando por momentos complejos es donde debe primar la creatividad y el doble del esfuerzo para salir adelante. No hemos sido ajenos, pero nuestros indicadores están siempre por encima del mercado y eso nos motiva mucho.

Por categorías, ¿cuáles van bien y cuáles no tanto?

De las más dinámicas está la de telefonía celular, que no ha decrecido en su consumo. Todos trabajamos con celulares y son una necesidad. Hay categorías que se mantienen y al menos no decrecen, como la de televisión y computadores.

Han venido nuevas tecnologías y diseños y el cliente ha venido cambiando, poco a poco.

Una categoría que se debe resaltar es la de grandes electrodomésticos para la cocina, que se ha comportado este año de manera muy especial.

¿Las altas tasas de intereses no desestimulan las compras?

El cliente tiene más conocimiento al hablar de tarjeta de crédito y de intereses. Eso ha sido parte de la educación que han tenido los colombianos. Analizan, comparan y no dejan de usar los medios de pago. Lo que sí es cierto es que el colombiano se ha dado cuenta que diferir por cuotas, es una solución para tener lo que desea o necesita sin perder flujo de caja.

¿Qué representan las ventas virtuales?

Si bien no arrancamos tan rápido, sí hemos avanzado mucho en el corto tiempo que llevamos y se ha posicionado de manera positiva. Es una tendencia de consumo y consulta y eso ha permitido que se dinamice un canal extra. Hoy somos muy buenos y esa plataforma la vemos como un aliado de las ventas físicas.

¿Cómo esperan que cierre el año, finalmente, si se compara con el 2016?

La expectativa de la compañía es positiva. Esperamos en el segundo semestre cierta reactivación y un remate de año muy importante. Somos cautos pero optimistas.

Somos una compañía muy fiel al cuento de especializarnos en tecnología y tenemos una fortaleza a nivel de portafolio, servicio, precio y experiencia en productos. Esos son los pilares con los cuales trabajamos. Queremos que la gente experimente la tecnología, que se sienta asesorada. No nos interesa vender por vender, sino generar relaciones de largo plazo.

Constanza Gómez
Redacción Portafolio

Marketísimo: ¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

Marketísimo: ¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

Por César Pérez Carballada

Todas las empresas que venden a consumidores (B2C) enfrentan una serie de desafíos crecientes: incertidumbre económica y política, consumidores con necesidades rápidamente cambiantes y una gran presión sobre los costes debido a la consolidación de los distribuidores.

Tradicionalmente, las empresas han intentado afrontar estos desafíos maximizando el impacto de su marketing o reduciendo los costes. Las empresas de consumo masivo (CPG por sus siglas en inglés) constituyen un claro ejemplo. Para enfrentar las dificultades, esas empresas recurren a su mayor fortaleza: sus marcas y experiencia en marketing. Sin embargo, parece que esos elementos ya no son suficientes.

A pesar de grandes inversiones en marketing y en marcas, tres de cada cuatro categoría de consumo masivo han visto decaer la lealtad a la marca entre 2011 y 2015 (1). Entre las 100 marcas de consumo más grandes en EEUU, 90% han perdido cuota de mercado y 68% han experimentado caídas en sus ventas (2).

Aunque las marcas privadas (marcas del distribuidor o marcas blancas) parecen haber alcanzado su pico, durante la década pasada crecieron significativamente capturando 18,1% de cuota de mercado en EEUU (donde tienen una ventaja de precio promedio del 11%) y 47,4% en Europa (donde la ventaja de precio llega al 36%), todo a costa de las marcas tradicionales (3).

Los consumidores eligen a las marcas del distribuidor por razones prácticas como el precio, la familiaridad y la disponibilidad, mientras que eligen a las marcas tradicionales de los fabricantes por el desempeño y razones emocionales como la estima o la confianza en la marca.

Y allí reside el problema: las marcas tradicionales están perdiendo su fortaleza tanto en términos de desempeño como de estima y confianza. Muchos estudios muestran que la diferencia entre el desempeño de las marcas tradicionales y las marcas del distribuidor se ha achicado, hasta desaparecer en algunas categorías como alimentación (e.g. leche y mayonesa) e higiene y cuidado personal (e.g. gel de ducha) (4) y aún peor, de acuerdo al ‘Brand Asset Valuator’ de Y&R (una base de datos con más de 38.000 marcas medidas en 75 variables desde 1993 hasta el presente) la imagen de las marcas tradicionales se ha derrumbado. Por ejemplo, sobre el transcurso de 12 años, la confianza de las marcas cayó casi un 50%, la estima cayó un 12% y las percepciones de calidad de marca cayó un 24%. Esta caída ha continuado, e incluso se ha acelerado, después de la Gran Recesión de 2008 (5).

Curiosamente, esta situación es peor para las grandes empresas ya que su crecimiento ha sido particularmente decepcionante: de acuerdo a un estudio de McKinsey & Co los grandes fabricantes de alimentos y bebida –que representan la mitad de todas las ventas de consumo masivo- han permanecido estancados entre 2012 y 2016, creciendo solo un 0,3% en promedio cada año. Por el contrario, las empresas de tamaño medio expandieron sus ventas un 3,8% y las pequeñas empresas un 10,2% (6).

Esta tendencia se confirma por otros estudios: según un reporte de BCG e IRI (7), las grandes empresas de consumo masivo perdieron 2,7 puntos porcentuales de cuota de mercado en EEUU entre 2011 y 2015 mientras que las pequeñas ganaron 1,1 pp (las empresas medianas ganaron 0.6 pp). Esto significa que más de $18 mil millones en ventas pasaron de las empresas grandes a las pequeñas desde 2011.

 RAZONES DE LA CAÍDA

¿Por qué los consumidores confían y estiman menos a las marcas tradicionales y por qué las nuevas empresas pequeñas de consumo masivo tienen mejor desempeño que las grandes?

La respuesta se encuentra en la innovación. O en la falta de la misma. Coca-Cola (introducida en 1886), las barras KitKat (en 1935) y el limpiador Clorox (en 1913) tienen décadas, casi siglos, en el mercado, y los fabricantes que producen esas marcas todavía dependen de ellas para generar una gran mayoría de sus ventas. Imagine si gigantes de otras industrias innovaran a la misma velocidad –todavía estaríamos escuchando música en un walkman mecánico y viendo ‘Juego de tronos’ en una TV en blanco y negro.

Como Ryan Caldbeck, analista del sector, escribió en Forbes: “la innovación en las grandes empresas de consumo y de distribución está muerta. Miremos a los gigantes del consumo L’Oreal, Unilever, Coca-Cola o Kraft: el número de nuevas marcas que han desarrollado en los últimos 10 años es prácticamente cero (8).

Las grandes marcas consistentemente pasan por alto las nuevas tendencias del consumidor, pensando que son modas pasajeras o nichos pequeños que no valen la pena abordar. Otras veces tratan de retocar sus productos existentes para capitalizar de forma tardía una nueva tendencia: un nuevo logo aquí, un nuevo slogan allí. Pero pegar pegatinas con las palabras “sin gluten”, “orgánico”, “no-OMG”, “Bio” o “Eco” a los productos y marcas antiguos no funciona. Sería como si Motorola tratara de vender hoy el mismo teléfono “ladrillo” que vendía hace 20 años pero llamándolo “inteligente”.

No es que las empresas de consumo no lancen “nuevos” productos. El problema es que lo que esas empresas llaman innovaciones típicamente no son más que cambios cosméticos a los productos existentes. Un análisis llevado a cabo por CircleUp y Cornell para CB Insights revela la realidad inequívoca de cuánto hay de “nuevo” en los lanzamiento de nuevos productos (9).

En promedio, entre las empresas más grandes de consumo masivo, solo el 39% de los lanzamientos son realmente nuevos productos. El otro 61% de los supuestos “lanzamientos de producto” son solo cambios incrementales, como un nuevo packaging, una extensión de rango, formulación/ variedad o un re-lanzamiento del mismo producto. De esta manera, un color naranja brillante para el tigre de Frosties o añadir un M&M azul a la misma caja son los “nuevos” productos que las empresas de consumo están lanzando estos días.

Cuando observamos en detalle las sub-categorías, vemos que el problema es común a todas ellas. Las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno, la pastelería y las sopas son especialmente inmutables, vacíos de innovación auténtica. Algunas sub-categorías sobre-enfatizan las renovaciones de packaging como las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno y los lácteos, indicando un foco en aferrarse a vender la misma vieja fórmula de maneras distintas, sin innovación real de producto.

La realidad es más acuciante cuando miramos el nivel de inversión en I+D: las empresas de consumo masivo invierten en marketing y publicidad 6 veces más que en I+D (i.e. I+D representa menos del 2% de su facturación). Las empresas de tecnología, donde la innovación de productos es central, la relación entre I+D y Marketing es casi la opuesta (9).

Esta falta de innovación explica por qué los consumidores están dándole la espalda a mucha marcas tradicionales y han perdido la confianza en ellas. Parece lógico que los consumidores dejen de ser leales a las marcas si estas tratan de venderles nuevas innovaciones que en realidad se tratan de cambios cosméticos, sería ilógico si no lo hicieran.

Esa realidad también explica la razón por la cual las empresas pequeñas de consumo masivo están ganando cuota de mercado : su ‘raison d'etre’ es revolucionar las categorías existentes. Los consumidores están votando con sus bolsillos, dejando claro que prefieren autenticidad, valor e innovación –tal como lo demuestran brandas emergentes como Califia Farms y Julep.

Algunas grandes empresas de consumo podrían argüir que les encantaría lanzar nuevas marcas y productos pero que los minoristas/supermercados tienen un espacio de lineal (“góndola”) limitado. La respuesta: eso era válido 10 años atrás pero hoy en día los minoristas están mucho más dispuestos a colocar marcas emergentes en el lineal porque los consumidores compran cada vez más marcas de nicho ya que no quieren comer los mismos cereales que sus padres, ponerse el mismo maquillaje que sus madres o comprar la misma comida para gatos con la que crecieron. Por ejemplo, hoy podemos ver en cualquier supermercado docenas de marcas de cerveza. Hace dos décadas, había quizás una docena mientras que hace cuatro décadas quizás solo seis. Los consumidores demandan una oferta más personalizada que satisfaga sus necesidades únicas y los minoristas están encantados de hacerlo. Podemos ver esa realidad al visitar Whole Foods, PetCo o tantos otros.

Además, modelos alternativos como el comercio de subscripción –BirchBox, Love with Food, Trunk Club (hasta ser adquirido por Nordstrom) , etc.- permiten florecer a pequeñas marcas nuevas. Los canales directos también están creciendo rápidamente en varias categorías. Muchos de los éxitos más recientes aprovechan ese enfoque con resultados excelentes: Bonobos y Betabrand son dos empresas de moda que consiguen la mayoría de sus ventas online y mantienen una comunicación directa con sus seguidores más fieles. Tener tiendas físicas propias también puede ayudar: Warby Parker ha construido tiendas físicas con alto volumen de ventas las cuales sirven como herramientas de marketing y facilitadores del negocio online (las tiendas de Warby generan $3,000 por pie cuadrado, más que los locales de Tiffany’s o Michael Kors y muy cerca de las tiendas de Apple)(2).

Por todas estas razones prescindir de los intermediarios nunca fue tan fácil: tanto para las empresas grandes como pequeñas, los desafíos de la distribución no parecen ser una razón válida para no innovar lanzando marcas o productos realmente nuevos.

CUANDO EL MARKETING NO ES SUFICIENTE

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? 

Dejar de ser timoratos. Dejar de vivir de glorias pasadas. Animarse a abrazar lo desconocido (después de todo, el futuro pertenece a aquellos con el coraje de navegar aguas inexploradas).

Para ello, las empresas necesitan identificar las oportunidades correctas y apoyarlas con todo el peso de la organización. El problema es que los métodos actuales para identificar oportunidades parecen no funcionar.

Las empresas de gran consumo típicamente usan dos métodos para identificar oportunidades. En primer lugar, confían en sus ‘brand managers’ (gerentes de marca) para que identifiquen y evalúen tendencias ‘significativas’. Sin embargo, no es muy probable que un ‘brand manager’ que gestiona una marca de $500 millones piense que una empresa que factura $2-5 millones es interesante. Su foco siempre gravitará hacia marcas más grandes, aun si no están creciendo, precisamente lo opuesto de una oportunidad naciente la cual es generalmente pequeña pero crece rápidamente. En segundo lugar, las empresas buscan nuevas oportunidades analizando cifras de ventas de Nielsen, IRI o SPINS. Si bien esas son fuentes valiosas, solo muestran información sobre el pasado. A veces el pasado es un buen predictor del futuro pero no siempre es así, especialmente cuando hay cambios sustanciales como lo que estamos viendo actualmente con los ‘millennials’ y la personalización del consumo.

Una vez que una oportunidad es identificada, las empresas deben desarrollar una marca o producto para usufructuarla. Eso se puede llevar a cabo internamente a través de I+D “valiente” o también externamente a través de M&A (“adquisiciones”).

I+D “valiente” significa ir más allá de las pequeñas mejoras incrementales que siempre son más fáciles de hacer y menos arriesgadas pero que no son muy relevantes para los consumidores. Este enfoque no implica incurrir necesariamente en grandes inversiones porque un proceso de desarrollo ágil puede identificar rápidamente los fracasos para reducir las pérdidas y reasignar las inversiones a las oportunidades más prometedoras. I+D “valiente” también significa ir más allá de los laboratorios internos para aprovechar fuentes externas. Esto requiere eliminar el síndrome de “no inventado aquí” tal como P&G hace con el programa “Conectar y Desarrollar” el cual encuentra las mejores ideas externas y las internaliza para aprovechar y capitalizar las capacidades internas.

M&A (“adquisiciones”) puede ser otra oportunidad para que las grandes empresas se beneficien de una pequeña marca exitosa amplificándola con sus vastos canales de distribución. Las adquisiciones de alto perfil, como la compra de Bonobos por Walmart, son solo la punta del iceberg: ha habido 1.343 transacciones de M&A en el sector de consumo y distribución durante 2016 con un valor promedio de $83 millones cada una (10). El número de transacciones está creciendo sin parar demostrando que cada vez mas empresa de consumo utilizan M&A como una forma de penetrar en nuevos segmentos. Durante los últimos años, hemos vito como General Mills adquiría Epic Provisions, Pepsi compraba al productor de bebidas probióticas KeVita, y Estee Lauder adquiría la marca de culto Too Faced.

Algunos escépticos dirán que desarrollar nuevos productos es arriesgado. Es verdad que solo el 15% de los nuevos productos de consumo triunfan en el mercado (11) pero el riesgo es un componente inevitable de la innovación. Como decía Theodore Roosevelt: “la única persona que nunca comete un error es aquella que nunca hace nada” (12). En cualquier caso, hay muchas maneras de gestionar inteligentemente el riesgo. Por ejemplo, las empresas de consumo pueden usar el concepto de CVC (‘corporate venture capital’) o capital de riesgo corporativo, el cual es básicamente la inversión de fondos corporativos en start-ups externas de manera tal que la inversión es limitada pero si la pequeña empresa es exitosa, el inversor corporativo puede adquirir el resto de las acciones para usufructuar sus innovaciones. Libre de la corporación y de sus ‘brand managers’, el fondo CVC puede encontrar e investigar verdaderas tendencias de innovación. Algunos CVC activos en gran consumo son Unilever Ventures (el cual ha participado en 18 transacciones durante los últimos 5 años), Anheuser-Busch InBev y General Mills Ventures (13).

Cualquiera que sea el enfoque, las empresas necesitan comenzar a generar innovaciones reales que las catapulten al siguiente nivel reforzando sus marcas actuales con productos nuevos o creando nuevas marcas que seduzcan y cautiven la imaginación de los consumidores.

*****

El marketing solo no es suficiente para solucionar los problemas de su empresa y ahora Ud. ya sabe por qué. No subestime a sus consumidores con cambios puramente superficiales. Y si de todas maneras decide hacerlo porque es el camino fácil o quizás porque necesita algo para impactar su bonus durante los siguientes meses, entonces hágalo bajo su propia responsabilidad: los consumidores no son estúpidos y continuaran dándole la espalda. Es mucho mejor construir un futuro sustentable a través de innovaciones reales.

                                     


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Fuentes:
(1) “The 2015 American pantry Study – the call to re-connect with consumers”, Deloitte, June 2015
(2) “Why Early-Stage Consumer Entrepreneurs Are Having More Success Fundraising”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 4th, 2016
(3) “Private Label in Western Economies”, IRI Special Report, June 2016
(4) “Private-label foods often meet or beat the big brands”, Consumer Reports, August 2013
(5) “Your Brand Needs Energy!”, David Aaker, Prophet, October 2012
(6) “Winning in consumer packaged goods through data and analytics”, Kari Alldredge, Jen Henry, Julie Lowrie, and Antonio Rocha, McKinsey & Co, August 2016 (based on Nielsen data)
(7) “How Healthy, Protein-Rich Foods are Nourishing Growth in the Consumer Packaged Goods Industry”, IRI and BCG report, April 2016
(8) “As Young, Startup Brands Flourish, Innovation At Large Consumer Companies Is Flatlining”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 19th, 2015
(9) “The Product Launch Fallacy Of Big CPGs”, Ryan Caldbeck, CB Insights, March 20th, 2017
(10) “US Consumer Markets Deals insights Q1 2017”, pwc, Q1 2017
(11) “2016's Breakthrough Consumer Packaged Goods: How To Succeed In A Challenging Industry”, Monica Wang, Forbes, June 28th, 2016
(12) “The Person Who Never Makes a Mistake Will Never Make Anything”, quote investigator, December 16th, 2014
(13) “Big CPG Corporates: Where They’re Investing In Food, Personal Care, Tech, And More”, CB Insights, April 25th, 2016


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Discounters y tiendas de conveniencia: Los formatos que crecerán con fuerza en retail peruano

Discounters y tiendas de conveniencia: Los formatos que crecerán con fuerza en retail peruano






Discounters y tiendas de conveniencia: Los formatos que crecerán con fuerza en el retail peruano

Según un estudio de Kantar Worldpanel, las tiendas de conveniencia en el mercado peruano tienen una penetración de aproximadamente el 6 % mientras que los discounters están bordeando la penetración del 11 %.

Ante el actual entorno económico y los nuevos desafíos que presenta la región, este año será clave para la evolución del canal moderno en el Perú, donde ya se visualiza que el incremento de los nuevos formatos como las tiendas conveniencia y discounters están tomando mayor protagonismo en el comercio minorista, principalmente en Lima Metropolitana.

En ese contexto, el Country Manager de Kantar Worldpanel, Fidel La Riva, sostuvo que el desarrollo de los formatos de las tiendas conveniencia y discounters serán claves para el relanzamiento del canal moderno en el Perú en los próximos años, ya que han ocurrido algunos cambios sustanciales en el consumidor peruano y en su entorno.

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Con respecto al análisis de las “Oportunidades para el desarrollo de nuevos formatos de retail en el Perú”, el Senior Account Executive de Kantar Worldpanel, Gonzalo García Guzmán, en exclusiva para Perú Retail, explicó que los nuevos formatos como las tiendas de conveniencia y los discounters están próximos a cubrir los espacios vacíos que aún existen en el sector retail.

Según un estudio de Kantar Worldpanel, las tiendas de conveniencia en el mercado peruano tienen una penetración de aproximadamente el 6 % mientras que los discounters están bordeando la penetración del 11 %. En la actualidad, la mayor participación en canales de proximidad, las tienen Hiperbodega Precio Uno (Grupo Falabella) y Tiendas Mass (Supermercados Peruanos).



“Esperamos que con la apertura de tiendas en formatos menores planificadas para este año, el canal de proximidad crezca entre el 2 % y 5 %. Para este 2017, la cadena de tiendas de conveniencia como Tambo+ está planeando abrir más de 100 establecimientos. Ante ello, para fines de año, se estima que habrá en total, unos 300 locales entre discounters y tiendas de conveniencia”, dijo García Guzmán.

LEE TAMBIÉN: ¿Cómo las tiendas de conveniencia están impactando al canal tradicional en Perú?

¿A QUÉ PÚBLICOS SE DIRIGEN LOS DISCOUNTERS Y TIENDAS DE CONVENIENCIA?

El ejecutivo de Kantar Worldpanel explicó que las tiendas de conveniencia se están concentrado muy fuerte en los niveles socioeconómicos A y B sobre todo por los niveles de precios que son un poco más altos. Mientras que los discounters están llegando a niveles medios y medio alto tanto como los niveles socioeconómicos B y C.



“Un discounter es un establecimiento que nos va a presentar un autoservicio que va a tener un control minucioso de costos y que va a soportar una estrategia de precios bajos siempre. Además, vamos a encontrar que el nivel de servicio para el cliente es ínfimo, ya que el local del discounter es un poco desordenado”, detalló García.

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En tanto, por las tiendas de conveniencia, el ejecutivo de Kantar Worldpanel dijo que estas están abiertas todo el día. Sin embargo, tienen algunos productos con precios muy altos, y productos mixtos para llevar.

“Hay que tener en cuenta que actualmente, la concentración de marcas propias en supermercados no pasa el 10%. Mientras que en este tipo de canales (discounters y marcas propias) podrían estar llegando alrededor del 50%”, puntualizó el Senior Account Executive de Kantar Worldpanel.

Tambo + y Mass aumentarán ritmo de apertura en el Perú

Tambo + y Mass aumentarán ritmo de apertura en el Perú






Tambo+ y Mass aumentarán ritmo de apertura en el Perú

Mass y Tambo + tienen cerca de 200 tiendas en Lima, lo que representaría una posible amenaza al canal tradicional, líder en el Perú.



Hace poco un estudio de Kantar Worldpanel reveló que las tiendas de conveniencia como Tambo+, tienen una penetración de aproximadamente el 6 % en el mercado peruano, mientras que los discounters como Mass, estarían bordeando el 11 %.

La expansión de ambas empresas sigue en aumento en el país, en donde el canal líder hasta el momento es el tradicional.

Mass

Para el gerente general de Nielsen Perú y Ecuador, Andrés Vergara, “las tiendas Mass se caracterizan por tener un surtido limitado, una marca propia más fuerte, exhibición simple de los productos que incluso están en la unidad de embalaje original del fabricante”, señaló a Gestión.

Vergara indicó que el objetivo de este discounter es reducir al máximo los costos de producción para ofrecer precios más cómodos.

Actualmente, los principales jugadores de tiendas de descuento en Lima, aparte de Mass (Grupo InRetail), que cuenta con 70 tiendas; son Maxi Ahorro (SMU), con 17 locales; e Hiperbodega Precio Uno (Falabella), con 6 establecimientos, según Apoyo Consultoría.



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Tambo+

Asimismo, la tienda de conveniencia Tambo+ espera sumar 80 locales más de los 121 que tienen en el mercado peruano este año. Desde su ingresó en el 2015, la marca ha tenido un crecimiento acelerado el sector retail del país.

Para Vergara, este formato genera un cambio en el consumidor del canal tradicional y de supermercados, haciéndoles menos fiel a un solo canal y segmentando sus viajes de compra.

En el sector de tiendas de conveniencia en el Perú, también compiten MiMarket, Listo!, Viva, Jet Market, Select, 365 Market y GESA, por mencionar algunos.

De otro lado, el gerente general de Nielsen, alegó que tanto los discounters y las tiendas de conveniencia no representarían la extinción del canal tradicional, sino una fuerte competencia que les podría quitar crecimiento.



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Supermercados

La estrategia que estarían desarrollando algunos supermercados ante la expansión de las tiendas de descuento es “crear dentro de un mismo establecimiento espacios específicos de formato de conveniencia, es decir una tienda dentro de otra” afirmó Vergara.

Para el ejecutivo de Nielsen, “algunos retailers estarían optando por abrir locales más pequeños como supermercados de barrio; otros están fortaleciendo su marca propia; mientras que el resto prefiere cuidar sus precios, con el fin de semejarse a los nuevos formatos”.

La crisis de las ̒ tiendas de barrio ̓ en Neiva

Neiva/ 1970-01-01 12:00

La crisis de las ̒ tiendas de barrio ̓ en Neiva

Las dinámicas de la globalización y apertura económica han provocado transformaciones en la economía colombiana,  siendo el comercio minorista representado por las tiendas de barrio el más impactado.

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Escrito por: Redacción Diario del Huila | julio 23 de 2017

Lucía  SánchezRedacción Diario del Huila

Irónicamente la crisis de las tradicionales tiendas de barrio se debe a la forma como se han incrustado en la idiosincrasia de los neivanos y en general de los colombianos. Se trata de esa cercanía que tienen con la población de todos los estratos, principalmente de escasos recursos, en el día a día. «Esa participación potencial en la cadena de comercialización, hace que todas las marcas vean con muy buenos ojos el desarrollo de este canal, y vean una muy oportunidad para poder realizar posicionamiento de sus productos dentro de una expansión o penetración de mercado», según Jaime Arenas, docente e investigador de la CORHUILA en diálogo con el DIARIO DEL HUILA.

La importancia de las tiendas de barrio es tan trascendental, que el Gerente Nacional de Ventas de Alpina Colombia, Iván López Arango, ha dicho que la comercialización tienda a tienda equivale al 60% de lo que recibe la marca por ventas al año, es decir, unos $980.000 millones aproximadamente.

Situación tiendas de barrio en Neiva

De las 600 mil tiendas de barrio que existen a nivel de Colombia, en Neiva se encuentran alrededor de 4 mil, lo que significa que 4000 familias están dedicadas a esta actividad comercial.

El panorama problemático de las tiendas de barrio en la ciudad fue recientemente presentado por el programa Gestores del Conocimiento que se desarrolla entre instituciones de educación superior y la Gobernación del Huila.

A través de encuestas y grupos focales, el estudio liderado por el profesor de la CORHUILA, Jaime Arenas, encontró:

• El fiado o crédito de hasta 30, 45 días ya no es una fortaleza exclusiva para las tiendas, ya que con la penetración de las grandes superficies de supermercados y minimercados en contextos periféricos de la ciudad, el fiado se convirtió en una estrategia comercial para desarrollar modelos de bancarización; es decir, ofrecer créditos a los compradores a través de tarjetas propias de las cadenas comerciales, como lo vienen haciendo supermercados como el Éxito, Comfamiliar.
• Existe un bajo nivel de competitividad en las tiendas de barrio debido al entorno, falta de conocimientos y capital de trabajo, es decir, mano de obra o personal; lo que no les permite tener una oportunidad de mejorar.
• Los tenderos no cuentan con una visión organizacional a futuro que les permita definir objetivos, una misión o razón de ser; en la distribución del trabajo no cuenta con funciones ni procesos claramente definidos y estructurados, dificultades relacionadas con el bajo nivel educativo del tendero que en su mayoría solo alcanzan estudios de secundaria.
• Financieramente los tenderos reconocen los tipos de régimen tributario a los que pueden pertenecer de acuerdo con las características de sus negocios, pero desconocen sus obligaciones tributarias y el calendario de recaudo implementado por la DIAN. La gran mayoría no se encuentran registrados ante los entes legales como la Cámara de Comercio.
• Los dueños de las tiendas mantienen un nivel de endeudamiento, en su mayoría no tienen deudas de tipo financiero, puesto que son escépticos al manejo de cuentas bancarias, de ahorro o corrientes. Las cooperativas son la opción más escogida a la hora de realizar préstamos para inversión en sus negocios. En lo posible evitan utilizar los préstamos gota a gota, y no realizan estados financieros ya que consideran que estos no inciden en la toma de sus decisiones.

• En un 68% los tenderos planifican las compras para su negocio, muy pocos están presentando un comportamiento creciente en sus ventas, el 21% realizan el seguimiento a la venta lo realizan mediante la asignación de cuotas de ventas mensual. Mientras el 10% ha incorporado un plan de seguimiento diario.

• Los tenderos carecen de un plan de mercadeo, no analizan su entorno ni la competencia, no conocen el número de tiendas o negocios que están establecidos en su área de influencia.

• Las ventas de las tienda de barrio corresponden a productos de consumo masivo generalmente alimentos de la canasta familiar, pero carecen de procesos de evaluación a proveedores y en algunas ocasiones no se enteran de la legalidad de los productos mediante la exigencia de los registros sanitarios o verificación de las fechas de vencimiento; el manejo de los inventarios de producto disponible para la venta es bajo, tan solo el 21% han implementado un control periódico a sus inventarios.

• En la fijación de precios, los tenderos manejan el concepto bajo el criterio de los costos y el margen de utilidad deseable, sin un análisis de los precios del mercado. No les interesa la comercialización de productos con precio sugerido ya que consideran que estos precios se ubican por debajo de las expectativas de rentabilidad.

• Los tenderos en su gran mayoría han implementado equipos de refrigeración como valor agregado en el aseguramiento de la cadena de frio y la preservación de la calidad de los alimentos. Un 57% de las tiendas cuentan con internet, un 11% tiene incorporado elementos de seguridad como cámaras y circuitos cerrados de televisión, el 33% posee máquina registradora como elemento de control diario de las ventas y la expedición de la factura, y, como estrategia de servicio, el 3% cuenta con datafono como medio alternativo de pago. En general la incorporación tecnológica en las tiendas es lento.

• En la ciudad, las tiendas de barrio son una importante fuente de empleo y ocupación para innumerables familias, una oportunidad para subsistir. Aun así, el 76% de estos negocios no cuenta con un programa de salud ocupacional y seguridad en el trabajo.

Estrategias para la competitividad

Después de haber identificado este panorama que viven los tendedores, el semillero de investigación Activa de la CORHUILA, ha propuesto estrategias que permitan el perfeccionamiento de este modelo productivo y el fortalecimiento de la competitividad en la ciudad de Neiva:

Dentro de las acciones ideadas, se encuentra la Escuela de Tenderos, espacio de formación empresarial para el fortalecimiento del liderazgo, organización y conocimiento. Asesoría en créditos con facilidades e intereses blandos para compra de maquinaria, capital de trabajo, transferencia de conocimiento y transferencia de tecnología. Desarrollo de un modelo de asociatividad en donde los tenderos puedan entrar a crear sus propias cooperativas para hacer economía de escala y poder ser asequibles a precios muchos más baratos de los artículos y productos que comercializan en sus negocios, poder entrar a trabajar de la mano con el mismo fabricante.

«Yo creo que es muy acertado: capacitemos al tendero, hagámosle transferencia de conocimiento, mejorémosle el nivel de empresarización y comencemos a ser mediciones graduales para ir mirando la evolución que va teniendo la competitividad dentro de los negocios de los tenderos.  En la medida que las empresas vean que este es un trabajo serio, que comienza a dar resultados, yo pienso que muchas empresas van a querer sumarse», agrega el docente Jaime Arenas.

La situación preocupante de las tiendas de barrio es una realidad que impacta al grueso de la población de Neiva, y solo con el fortalecimiento de la interacción la Administración Municipal, la Cámara de Comercio,  Fenalco y las instituciones de educación superior, los tenderos pueden resultar beneficiados.

GESTIÓN ESTRATÉGICA EN RETAIL- INVITACION

[Nueva entrada] MANUAL PARA SOBREVIVIR EN EL RETAIL DEFINITIVO -

MANUAL PARA SOBREVIVIR EN EL RETAIL DEFINITIVO por retailnewstrends.com‏ https://goo.gl/3bxTmm Estamos en un momento fascinante. El fin de las fronteras entre lo físico y lo digital. La evolución constante o la muerte segura. Tecnologías inéditas y rupturista que nos harán llegar antes, y mejor, a nuestros consumidores. La hiperpersonalización. El big data nanodimesionado. Chatbots. La economía de semejantes. El retail apolypse. La muerte de los centros comerciales. Black Friday. Más de 100 millones de Prime Members. El regicidio de BockBusters, Kodak y Radio Shack. El advenimiento de Amazon, Alibaba y Zalando. La última milla ultrarápida. Drones, robots, impresoras 3d y nanoretail. Un nuevo ecosistema. Y en medio de toda esta tormenta vertiginosa, una palabra sigue siendo la misma. La más importante: CLIENTE. Sólo sobrevivirán los retailers y marcas que eleven a sus consumidores a la máxima categoría. Bienaventurada  la autarquía del cliente. En la era del encumbramiento de los nuevos disruptores, las tiendas físicas no morirán. No porque las tiendas ya no serán ni físicas ni digitales, serán todo a la vez. Nacerá una nueva tienda. Mejor y más eficiente. LA TIENDA GLOBAL. El escenario va a cambiar de forma vertiginosa. Los analistas nos han dicho que tarde o temprano, en la medida que sigan creciendo pantagruelicamente las urbes, desaparecerán los centros comerciales dando paso al retail de proximidad. Y uno duda de esas dantescas predicciones, pero lo que sí que sabe es que nacerán nuevos tipos de centros comerciales. Quieren ver cómo serán algunos de estos nuevos comerciales que más van a surgir en los próximos años. Bienvenidos al talento en estado puro: ¿Les han contado que la experiencia de compra en internet es aburrida? ¿Les han dicho que Amazon es la gran- experiencia- de- compra- actual en internet? Vamos a experiencias de compras sin fronteras. Ni físico, ni digital. Lo Global. Y Alibaba (ese gran tapado en occidente por la sombra de Amazon. Más disruptivo y con más potencial de futuro en algunas ocasiones que los de Seattle) nos enseña cómo será comprar desde casa, desde los teléfonos inteligentes. Desde Hangzhou, China, los científicos nos dicen que han creado la-gran-experiencia-de-compra: Carrefour, Target, Mercadona, Sephora, Tesco, Home Depot, Walgreens, Aeon, Kroger, Woolworths.... todos crean laboratorios tecnológicos que les salvarán mañana. Están convencidos de que la AI, la realidad aumentada, las impresiones 3d, o la VR les ayudará a derrotar a Amazon y sus adláteres. Walmart promete que su incubadora de tecnología ,Store No 8, nos traerá insondables sorpresas, y que desarrollará el adn de la tienda del futuro. Una tienda ubicada allá donde vaya el cliente. La tienda más grande del mundo cabe en el bolsillo de un pantalón. Y eso lo saben los grandes retailers. Y cuando un consumidor compra desde su teléfono inteligente, los retailers no fruncen el ceño porque esta vez han escogido otro canal en vez del de la tienda física. Hemos quedado en que estamos en el retail global. Y con el ojo del rabillo observan a esos chicos mal afeitados, con camisetas de North Face y chanclas , que entran en sus despachos diciendo que trabajan en una startup y que tienen algo genial entre manos. Y a veces sucede que los directivos abren los ojos y balbucean ante el talento de los jóvenes techies de brazos tatuados: Dentro del universo retail, hay actores que van por delante, y uno de ellos es IKEA. Sabe que ha llegado el momento del retail Global, y a pesar de que le va bien con sus mastodónticas tiendas, va hacia formatos menguantes y urbanos a la vez que entra en las casas de sus clientes con una suerte de tecnología fabulosa: De esto va el futuro. Un teléfono inteligente en el sofá de casa, o de un paseo por los pasillos de una tienda. El futuro va de que una tienda que vende bicicletas tendrá tiendas que estarán a 10 minutos caminando de tu casa, o a un click en el ordenador: El futuro va de seguir yendo a las tiendas físicas. Ser atendido con una sonrisa. Ver, sentir el tacto de la tela de un vestido, y probártelo. Y ahora que Amazon te envía 8, 10 prendas de forma gratuita (si eres Prime Member), y te permite que pagues solo después de probártelo y decidir con cual te quedas, la gente va a seguir yendo a comprar su ropa a las tiendas físicas, entre otras cosas por razones como ésta: O por esto: Y seguirán yendo a las perfumerías, y centros de belleza, porque resulta que es divertido y útil: Y la gente se seguirá parando en las calles de Nueva York delante de los escaparates de las tiendas Nike, por razones como ésta: La gente no dejará de acudir a los supermercados, ahora que Amazon entrega en menos de una hora, y que desarrolla tiendas donde compras sin tener que esperar colas, porque cada vez las compras en los supermercados serán más eficientes y rápidas. Y porque entrar en los supermercados será una experiencia excepcional: (Nota: Personalmente conozco el supermercado COOP de Milan. Debería ser lugar de peregrinaje de todos los que están interesandos por el universo retail. No dejen que se lo cuenten periodistas, ustedes son reailers: VAYAN). Los consumidores seguirán yendo a las tiendas, o usarán sus teléfonos inteligentes, o sus ordenadores personales, para hacer sus compras, pero lo que realmente les gustará será cuando reciban sus productos envueltos así: O así: Fuente: Packaging desing En este retail global,  imaginen que en unas décadas, alguien, marca o retailers, pone quioscos de realidad virtual en la calle, o en los centros comerciales, desde donde los viandantes puedan comprar, ver publicidad, o simplemente tener una buena experiencia de marca. Eso ya está sucediendo: Yo, que soy muy mal , pensado, verán como Amazon o Alibaba, empezarán a usar amazon , ya verán como ponen quioscos de estos (markplace) en centros comerciales, principales calles urbanas,,etc Son tiempos convulsos de cambios, y hay que adaptarse, Y debemos saber que los consumidores seguirán amando ir al bar de toda la vida, o a Starbucks, pero también otros consumidores encontrarán fascinante que un robot les sirva un café y suceda que sabe excelente. Es más, considerará que ha sido una experiencia fabulosa: Vienen tiempos en los que esa decisión sin retorno de los retailers de abandonar su antiguo egocentrismo donde el cliente debía acudir a ellos y abrazarse al axioma de que “estamos ahí donde vayan nuestros clientes”. Y si no estamos en ese preciso instante que nos necesita, estaremos urgentemente, hará que nuestros cielos se llenen de drones, y nuestras urbes se llenen de pequeños robots. Y no teman, cuando se digan a ustedes mismos que eso será imposible, al menos en las ciudades españolas, por, básicamente, al día siguiente serían todos robados, desechen ese temor. Llegarán: estos robots tendrán cámaras, alarmas, sistemas antirrobos, que harán que sea más posible que le roben el coche que usted tiene en la calle durmiendo que estos robots. Tesco está haciendo ya pruebas en real por las calles de Londres. Y otros retailers. Ya les hablaré de ello en otro artículo. Recuerden que para bien o para mal, vamos hacia una sociedad robotizada. Vamos a un retail donde las tiendas tendrán estanterías inteligentes que harán más fáciles las compras de nuestros clientes, y que avisarán cuando haya peligro de ruptura de stock. ZERO TOLERANCIA. Que calcularán tasas de conversiones para futuras decisiones sobre planogramas y merchandising. Estanterías que nos darán información del viaje de compra de nuestros consumidores dentro de nuestras tiendas. Estanterías inteligentes con aplicaciones de realidad virtual que permitirán que los clientes pueden navegar por los estantes desde su propia casa. Estanterías donde habrán desaparecido las etiquetas de precios, porque sucede que habremos llegado a la hiperpersonalización también en los precios (el estadio superior a los precios dinámicos) : se acabó eso de que usted que va habitualmente a una tienda, y yo que voy por primera vez, tengamos ambos el mismo precio. El escenario que llegará tiene que ver con los teléfonos inteligentes, y cómo cada uno escanearemos un producto y nos aparecerá un precio ultrasingular, que nacerá de un algoritmo donde se analizará nuestro historial de compras y potencial de compras, a lo que se sumará la política de stock que tenga el establecimiento en ese momento, y la experiencia de compra (no podrá vale lo mismo un producto en un día o momento en una tienda de una cadena donde no sucede nada a ese mismo producto donde sucede algo extraordinario: la experiencia también se cuantificará). Se trata del Retail definitivo. Autor: Laureano Turienzo