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jueves, agosto 29, 2019
lunes, julio 22, 2019
miércoles, julio 03, 2019
jueves, junio 20, 2019
Laureano Turienzo: "Alibaba será la quinta economía del mundo en 2036"
Laureano Turienzo, presidente de la Asociación Española del Retail, analiza los principales retos del sector, coincidiendo con la presentación de su Informe Retail Horizonte 2022.
Noticias de Alimentación
Distribución Base Alimentaria
20/06/2019
CHARO REYES
Laureano Turienzo, presidente de la Asociación Española del Retail
Alimarket Gran Consumo: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los distribuidores minoristas tradicionales?
Laureano Turienzo: Siempre ha habido cambios en la historia del retail. Es falso que los impactos tecnológicos más importantes se estén dando ahora: La producción masiva de refrigeradores modernos comenzó después de la II Guerra Mundial. La llegada de las neveras a los hogares de todo el mundo es el mayor impacto tecnológico de la historia del retail. Hoy nos hablan de que estamos en un boom de la entrega de alimentos a domicilio, pero la realidad es que estamos regresando, en pequeña escala, a algo que sucedió en el pasado. En la década de los cincuenta, casi la mitad de la leche, la mantequilla y los huevos se entregaban en los domicilios a diario, ya que muchos hogares no tenían refrigeración.
También, podemos decir que los otros dos impactos tecnológicos más importantes en la historia del retail sucedieron hace más de un siglo: la llegada a las tiendas del aire acondicionado y las escaleras mecánicas. Asimismo, en las décadas que van de los años veinte a los cuarenta el peso, por ejemplo, de la venta por correo en Estados Unidos era similar al que tiene hoy el ecommerce en el retail. Con esto quiero decir que el retail siempre se ha desarrollado en un territorio de cambios y disrupciones, aunque nunca han sucedido a tanta velocidad. Es evidente que la tecnología está cambiando nuestra sociedad y que hay nuevas empresas que están literalmente monopolizando la atención de los consumidores. Así, Alibaba será la quinta economía del mundo en 2036, servirá productos a 2.000 M de consumidores y creará 100 M de empleos. Este año es posible que ya supere la franja innimaginable del trillón de dólares de facturación en GMV (gross marketing value). Ahora Alibaba, Walmart y Amazon ya no son retailers, sino ecosistemas.
A.G.C.: ¿Cómo serán las tiendas del futuro?
L.T.: Cada época tiene su tienda del futuro. La nuestra parece que es Amazon Go. Usted irá a su tienda de barrio por pequeña que sea, pasará un torno, se identificará con su teléfono móvil, entrará, agarrará el producto que quiera, y saldrá. Esto evidentemente no sucederá en el corto plazo masivamente y, en el futuro, habrá cientos de tipos diferentes de tiendas. Por una razón obvia pero desdeñada actualmente por muchos analistas: somos miles de millones de personas, diferentes y con gustos dispares. Lo que sí que sabemos es que la mayoría de las tiendas irán hacia algo que nos están diciendo que será “experiencial”, lo cual no sería capaz de definir. Quizá lo que hay que decir es que cada vez habrá menos tiendas donde se entregue algo por un precio, tendrán que suceder cosas laterales que tengan que ver con una buena atención al cliente, tecnología al servicio del cliente, no tardar en pagar y que los empleados estén más capacitados y conozcan más los productos y servicios que están vendiendo. Para ello, lo que sí que es incuestionable es que los trabajos administrativos se automatizarán. Un ejemplo clave será la automatización del efectivo, con tecnologías que liberen de la gestión del mismo a los empleados para que puedan dedicarse a actividades más productivas de cara a los clientes.
A.G.C.: ¿Cambiará mucho la lista de operadores actuales?
L.T.: Creo que a una década vista, lejos de lo que se argumenta, la mayoría de los grandes operadores seguirán arriba, salvo excepciones. No obstante, cuatro empresas les sobrepasarán o igualarán (en términos de captación de número de clientes). En concteto, Amazon, Alibaba, Jd.com y Piduoduo (terriblemente desconocida en occidente).
Por otro lado, conceptos como showrooming, webrooming pasarán a denominar algo que sucedió, mientras que fourrooming es lo que viene. Hace más de 15 años, los analistas hablaban del showrooming como una nueva tendencia, por la que los consumidores miraban, tocaban y se probaban un producto en las tiendas físicas y luego terminaban comprándolo en internet, generalmente a mejor precio. Media década después, se inventaron otro término: webrooming, por el que la gente investigaba en internet, pero terminaba comprando en las tiendas físicas. Más tarde, hace unos años, nos hablaron de omnicanalidad. Hoy, no nos lo han dicho, pero vamos a un escenario de cinco tiendas en el mundo, Alibaba (y sus diferentes subtiendas), Amazon, jd. Com, ebay y el resto. Esto no significa que en la tienda número cinco, llamada resto, cada vez haya menos establecimientos, sino que habrá muchísimos y seguirán siendo donde más compren los consumidores, pero donde más tiempo pasarán observando será en cuatro tiendas, para decidir después dónde comprarán.
A.G.C.: ¿Cómo debe adaptarse la logística al creciente comercio online?
L.T.: Evidentemente lo que va a ser capital es la gestión de la última milla. Estamos viendo patentes relativas al “Modelo de envío anticipatorio”, el cual utiliza big data para predecir los productos que es probable que compre un usuario, cuándo puede comprarlos y dónde puede necesitar los productos. Los artículos se envían a un centro de distribución o almacén local para que estén listos para el envío una vez que los solicite. Amazon utiliza el análisis predictivo para aumentar las ventas de sus productos y los márgenes de ganancias, al tiempo que reduce el tiempo de entrega y los gastos generales. El objetivo es que dichos algoritmos consigan una precisión tan correcta (sobre todo en consumidores con un historial de consumo medio largo), que se anticipen con mucho tiempo de antelación a su demanda, a tal punto que puedan acercar ese stock lo máximo posible al domicilio del cliente.
Alimarket Gran Consumo: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los distribuidores minoristas tradicionales?
Laureano Turienzo: Siempre ha habido cambios en la historia del retail. Es falso que los impactos tecnológicos más importantes se estén dando ahora: La producción masiva de refrigeradores modernos comenzó después de la II Guerra Mundial. La llegada de las neveras a los hogares de todo el mundo es el mayor impacto tecnológico de la historia del retail. Hoy nos hablan de que estamos en un boom de la entrega de alimentos a domicilio, pero la realidad es que estamos regresando, en pequeña escala, a algo que sucedió en el pasado. En la década de los cincuenta, casi la mitad de la leche, la mantequilla y los huevos se entregaban en los domicilios a diario, ya que muchos hogares no tenían refrigeración.
También, podemos decir que los otros dos impactos tecnológicos más importantes en la historia del retail sucedieron hace más de un siglo: la llegada a las tiendas del aire acondicionado y las escaleras mecánicas. Asimismo, en las décadas que van de los años veinte a los cuarenta el peso, por ejemplo, de la venta por correo en Estados Unidos era similar al que tiene hoy el ecommerce en el retail. Con esto quiero decir que el retail siempre se ha desarrollado en un territorio de cambios y disrupciones, aunque nunca han sucedido a tanta velocidad. Es evidente que la tecnología está cambiando nuestra sociedad y que hay nuevas empresas que están literalmente monopolizando la atención de los consumidores. Así, Alibaba será la quinta economía del mundo en 2036, servirá productos a 2.000 M de consumidores y creará 100 M de empleos. Este año es posible que ya supere la franja innimaginable del trillón de dólares de facturación en GMV (gross marketing value). Ahora Alibaba, Walmart y Amazon ya no son retailers, sino ecosistemas.
A.G.C.: ¿Cómo serán las tiendas del futuro?
L.T.: Cada época tiene su tienda del futuro. La nuestra parece que es Amazon Go. Usted irá a su tienda de barrio por pequeña que sea, pasará un torno, se identificará con su teléfono móvil, entrará, agarrará el producto que quiera, y saldrá. Esto evidentemente no sucederá en el corto plazo masivamente y, en el futuro, habrá cientos de tipos diferentes de tiendas. Por una razón obvia pero desdeñada actualmente por muchos analistas: somos miles de millones de personas, diferentes y con gustos dispares. Lo que sí que sabemos es que la mayoría de las tiendas irán hacia algo que nos están diciendo que será “experiencial”, lo cual no sería capaz de definir. Quizá lo que hay que decir es que cada vez habrá menos tiendas donde se entregue algo por un precio, tendrán que suceder cosas laterales que tengan que ver con una buena atención al cliente, tecnología al servicio del cliente, no tardar en pagar y que los empleados estén más capacitados y conozcan más los productos y servicios que están vendiendo. Para ello, lo que sí que es incuestionable es que los trabajos administrativos se automatizarán. Un ejemplo clave será la automatización del efectivo, con tecnologías que liberen de la gestión del mismo a los empleados para que puedan dedicarse a actividades más productivas de cara a los clientes.
A.G.C.: ¿Cambiará mucho la lista de operadores actuales?
L.T.: Creo que a una década vista, lejos de lo que se argumenta, la mayoría de los grandes operadores seguirán arriba, salvo excepciones. No obstante, cuatro empresas les sobrepasarán o igualarán (en términos de captación de número de clientes). En concteto, Amazon, Alibaba, Jd.com y Piduoduo (terriblemente desconocida en occidente).
Por otro lado, conceptos como showrooming, webrooming pasarán a denominar algo que sucedió, mientras que fourrooming es lo que viene. Hace más de 15 años, los analistas hablaban del showrooming como una nueva tendencia, por la que los consumidores miraban, tocaban y se probaban un producto en las tiendas físicas y luego terminaban comprándolo en internet, generalmente a mejor precio. Media década después, se inventaron otro término: webrooming, por el que la gente investigaba en internet, pero terminaba comprando en las tiendas físicas. Más tarde, hace unos años, nos hablaron de omnicanalidad. Hoy, no nos lo han dicho, pero vamos a un escenario de cinco tiendas en el mundo, Alibaba (y sus diferentes subtiendas), Amazon, jd. Com, ebay y el resto. Esto no significa que en la tienda número cinco, llamada resto, cada vez haya menos establecimientos, sino que habrá muchísimos y seguirán siendo donde más compren los consumidores, pero donde más tiempo pasarán observando será en cuatro tiendas, para decidir después dónde comprarán.
A.G.C.: ¿Cómo debe adaptarse la logística al creciente comercio online?
L.T.: Evidentemente lo que va a ser capital es la gestión de la última milla. Estamos viendo patentes relativas al “Modelo de envío anticipatorio”, el cual utiliza big data para predecir los productos que es probable que compre un usuario, cuándo puede comprarlos y dónde puede necesitar los productos. Los artículos se envían a un centro de distribución o almacén local para que estén listos para el envío una vez que los solicite. Amazon utiliza el análisis predictivo para aumentar las ventas de sus productos y los márgenes de ganancias, al tiempo que reduce el tiempo de entrega y los gastos generales. El objetivo es que dichos algoritmos consigan una precisión tan correcta (sobre todo en consumidores con un historial de consumo medio largo), que se anticipen con mucho tiempo de antelación a su demanda, a tal punto que puedan acercar ese stock lo máximo posible al domicilio del cliente.
domingo, junio 02, 2019
viernes, abril 26, 2019
martes, febrero 26, 2019
El “Nuevo Retail” de Alibaba, como fórmula de éxito para el comercio tradicional
El “Nuevo Retail” de Alibaba, como fórmula de éxito para el comercio tradicional
El concepto “New Retail” o “Nuevo Retail” término y filosofía acuñados por Alibaba en China, podría servir de ejemplo a los comercios minoristas españoles para evolucionar y satisfacer las necesidades del comprador del siglo XXI. Un consumidor “que ama su móvil, quiere experiencias completas y en varios canales que difuminan los límites entre lo ‘real’ y lo ‘virtual’.”
Así lo considera Alba Ruiz, responsable de desarrollo de negocio de Alibaba para España y Portugal y así lo expone en esta tribuna exclusiva para D/A Retail
(Por Alba Ruiz )
Hablar del declive del comercio físico no es algo nuevo y resulta fácil pensar que el futuro del comercio minorista depende solo del auge del comercio electrónico. Sin embargo, lo cierto es que no se trata de una cuestión de estar online u offline, sino más bien de cómo se puede combinar lo mejor posible el mundo de las tiendas físicas consolidado con el del comercio electrónico y las tecnologías que facilitan las compras de una forma sencilla, personalizada y divertida. Esto es lo que Alibaba denomina “Nuevo Retail”.
La prueba más impresionante hasta la fecha del poder real de este “Nuevo Retail” es el “11.11 Global Shopping Festival” que nació como El Día del Soltero y que, tras diez años, se ha convertido en el mayor evento de compras del mundo por un margen muy notable. Así, el año pasado el festival batió un récord en facturación con 30.800 millones de dólares, un 27% más que en 2017, y contó con la participación de 180.000 marcas, constituyendo además todo un fenómeno social.
Este evento ha involucrado a más de 20 unidades de negocio del ecosistema de Alibaba Group, entre las que figuran los 100 supermercados Freshippo (antes llamado Hema) donde el concepto de “Nuevo Retail” es una realidad o las cafeterías Starbucks en China.
Este tipo de eventos de comercio globales constituyen una gran oportunidad para las empresas, en el caso del 11.11, más del 40% de los consumidores chinos compraron productos de marcas internacionales como Apple, Dyson, Estée Lauder, L’Oréal, Nestlé, Gap, Nike o Adidas. Pero no solo las grandes marcas pueden aprovechar este tipo de eventos online, sino también las pymes. Es el caso de empresas españolas como Martiderm, Sesderma, Singuladerm, Isdin, Mueloliva, Camper u Osborne.
Tiendas inteligentes
El “Nuevo Retail” es la estrategia de Alibaba para redefinir el comercio mediante la relación más eficiente posible entre los mundos online y offline. Sus aspectos clave son dos. El primero consiste en colaborar con los comerciantes offline para ayudarles en la transformación digital de sus negocios con el fin de que puedan ofrecer una experiencia de compra más personalizada a sus clientes. Por su parte, el segundo pilar se basa en la aprender de los consumidores chinos que ven la compra como una actividad lúdica y social.
Las tiendas inteligentes ayudan a las marcas a emplear tecnología para aportar experiencias de compra más personalizadas e interactivas. Por ejemplo, en determinadas tiendas si no quedan existencias de un producto, los compradores pueden conocer una gama más amplia en ‘estanterías electrónicas en la nube’. Estas estanterías reconocen automáticamente la elección de un artículo y aportan información sobre éste en una pantalla adyacente. A continuación, los clientes pueden adquirir ahí el producto a través de su smartphone, sin tener que cargar con ninguna bolsa mientras siguen de compras por el centro comercial.
Probadores virtuales, espejos mágicos, hoteles inteligentes…
Una de las mayores ventajas de lo digital frente a lo offline ha venido siendo la capacidad de profundizar en los cúmulos de datos que genera el comercio electrónico para adaptar las ofertas y sugerencias de los nuevos productos.
Para los minoristas que no están en la Red ésta es una de las mejores oportunidades, además de un ámbito de amplia innovación tecnológica de interés. Dos ejemplos de tecnología online llevada a las tiendas físicas son el probador virtual y el espejo “mágico”. El espejo “mágico” emplea tecnología de realidad aumentada para ayudar a los usuarios a probar en la pantalla toda una gama de combinaciones de barras de labios y maquillaje para ojos y que encuentren los que más les gusten. Éste es un modo muy avanzado de probar antes de comprar y L´Oreal lo ha puesto en marcha en distintas ubicaciones de China.
Por su parte, el probador virtual hace exactamente lo que su nombre indica al poner una foto del cliente en una pantalla grande en el punto de venta y permitir que éste se ‘pruebe’ distintas prendas – e incluso peinados a juego – en un momento. Todo ello sin la molestia de tener que cambiarse media docena de veces. Se trata de atractivas e innovadoras tecnologías que permiten sacar el máximo partido a la experiencia dentro de la tienda y ayudan a los compradores.
La digitalización de los supermercados Freshippo
Entre las iniciativas ya consolidadas de Alibaba en China destacan la de los supermercados Freshippoque ha digitalizado toda la tienda ofreciendo a los consumidores una experiencia 3-en-1 de comercio minorista que abarca todos los modos y deseos del comprador urbano moderno, incluyendo una entrega online basada en tecnología, compras en tienda sin ninguna complicación y el consumo dentro del establecimiento comercial. Los consumidores no solo pueden hacer pedidos digitalmente, sino también escanear cada uno de los productos en la tienda para obtener información sobre éstos. Por su parte, Alibaba puede aprovechar la información del consumidor, incluidos los hábitos de compra y el historial, así como las visitas a la tienda, para ofrecer una experiencia más personal a cada consumidor.
Otro ámbito en el que destaca la innovación y se funden el mundo online con el offline es el de la hostelería, con hoteles inteligentes que permiten reservar online y hacer el check in y out en el establecimiento sin necesidad de ayuda humana. También incorporan tecnologías como las de los asistentes virtuales que gracias a la inteligencia artificial y el reconocimiento de voz permiten que un robot nos traiga, por ejemplo, la comida a la habitación.Todo esto y mucho más es lo que integra el Fly Zoo Hotel de Alibaba en Hangzhou.
Compras móviles y divertidas
Al igual que los consumidores chinos, los españoles adoramos nuestros teléfonos móviles y queremos usarlos cada vez más para gestionar casi todos los aspectos de nuestra vida, incluidas, por supuesto, las compras.
Y, además, de comprar en movimiento, la experiencia debe ser divertida. Por eso, gamificación se ha convertido en una palabra de moda también en el comercio. Proporcionar juegos a los consumidores les acerca mucho a la marca. Competir con los amigos por ganar cupones, por ejemplo, aprovecha las tendencias en los medios sociales y hace que comprar sea una experiencia compartida. Fue el caso del juego ‘Catch the Tmall Cat’ de Alibaba, que va un paso más allá gracias a la tecnología de realidad aumentada. Así, los usuarios persiguen a la mascota de Tmall, un gato, dentro de tiendas, restaurantes y cafés con el fin de atraparlo y ganar cupones para gastar en estos sitios.
Son ejemplos reales del “Nuevo Retail” en China y que deberían servir de ejemplo a los comercios minoristas españoles para evolucionar y satisfacer las necesidades del comprador del siglo XXI que ama su móvil, quiere experiencias completas y en varios canales que difuminan los límites entre lo ‘real’ y lo ‘virtual’. En definitiva, el 11.11 de Alibaba muestra un modelo de negocio de retail que está en transformación en China, pero este llamado Nuevo Retail puede ser realidad en un futuro cercano también en el comercio minorista a nivel mundial.
Alba Ruiz, responsable de desarrollo de negocio de Alibaba para España y Portugal
sábado, febrero 16, 2019
viernes, febrero 08, 2019
Historia de Alibaba: el increíble crecimiento del gigante del eCommerce mundial rompe todos los récords
Historia de Alibaba: el increíble crecimiento del gigante del eCommerce mundial rompe todos los récords
SUSANA GALEANO6 FEBRERO, 2019
A estas alturas, para nadie es un secreto que Alibaba ya no solo posee un control inmenso de las ventas online en China: es el grupo de eCommerce más grande del mundo. La historia de Alibaba ha llevado a este gigante a traspasar fronteras y en la actualidad es el rey del eCommerce.
Los inicios de la historia de Alibaba: la idea de Jack Ma
Jack Ma, fundador de Alibaba, era un profesor de inglés que en 1999 junto con 17 amigos y un socio capitalista decidió llevar a cabo su idea de crear una plataforma enfocada al sector B2B, en el que quería unir a empresas chinas con empresas en el extranjero, creando un marketplace ágil y sobre todo seguro.
Puedes conocer mucho más de la historia de Jack Ma en el siguiente vídeo:
Desde luego esa seguridad fue lo que atrajo a una gran cantidad de empresas que estaban interesadas en el comercio con China, pero se encontraban preocupadas por las irregularidades que generalmente se presentaban en el ámbito empresarial en el país asiático.
Alibaba se consolida y crea nuevas empresas
Poco a poco Alibaba se fue consolidando como uno de los grandes jugadores del eCommerce, y no solo con su plataforma principal, sino que Ma comenzó a crear un conjunto de servicios que son capaces de adaptarse a todo tipo de necesidades.
Entre ellas se encuentra Ant Financial, conocida por su servicio de pago online Alipay, el equivalente chino de PayPal, que se ha convertido en la empresa fintech con más éxito a nivel mundial, además de convertirse en una de las startups más valiosa del mundo, con una valoración cercana a los 9.000 millones de dólares (7.800 millones de euros aproximadamente).
Ant Financial, dueña de Alipay, a punto de convertirse en la startup más valiosa del mundo: más de 100.000 MM$
Hasta ahora, Alibaba ha logrado consolidar un gran número subsidiarias, incluyendo portales de ventas B2B, retail y entre consumidores como Taobao (su versión de eBay), además de comparadores de precios y servicios de almacenamiento en la nube… entre otros muchos más. En concreto, las marcas de Alibaba se agrupan en estas nueve empresas:
Taobao.com Es un marketplace que tiene similitudes con eBay. Definido por Alibaba como “Social Commerce”, es el líder chino en eCommerce vía móvil.
Tmall El mayor eCommerce B2C de China, en el que marcas de todo el mundo, como las de Inditex, cuentan con tienda propia.
Aliexpress Un marketplace global que cuenta con presencia en España, pensado para que las marcas chinas hagan llegar sus productos a clientes de todo el mundo.
Alibaba.com Un marketplace B2B que actúa en 180 países de todo el mundo
1688.com Marketplace chino especializado en productos para el hogar y decoración
Alimama Plataforma de marketing digital que ofrece servicios a los vendedores que utilizan los marketplaces del grupo Alibaba Cloud Uno de los mayores proveedores de servicios IaaS (Internet as a service) del mundo, que ofrece servicios cloud a compañías de todo el planeta
Ant Financial Nació en 2014, a pesar de que agrupa el negocio generado por Alipay (el medio de pago online del grupo) que fue lanzado en 2004
Cainiao El operador logístico del grupo, que ofrece soporte a las actividades de Alibaba en China
La salida a bolsa de Alibaba desborda las previsiones de Wall Street
Pero la increíble historia de Alibaba no termina ahí. Tras su debut en bolsa en 2014 en la que logró batir todos los récords al lograr recaudar un total de 25.000 millones de dólares (cerca de 22.000 millones de euros), el gigante del eCommerce chino logró consolidar su fama mundial.
El gran imperio de Alibaba no quedó ahí, ya que sus planes de expansión internacional poco a poco se han ido consolidando, incluyendo la progresión de suestrategia omnicanal, que le ha llevado a crear un nuevo concepto de supermercado (Hema Supermarket) con el que quiere apoderarse (también) del retail físico en China.
Así funciona Hema Supermarket, el símbolo de la apuesta de Alibaba por el omnichannel
Un ejemplo de esta apuesta por el offline es la creación de su primer pop up store en España de la mano de El Corte Inglés aprovechando la celebración el pasado 11 de noviembre del Día de los Solteros, un día de rebajas increíbles que Alibaba creó en 2009 y que ha logrado posicionarse como el mayor día de compras online en el mundo.
Para que te hagas una idea de cómo ha evolucionado celebración, en 2014, Alibaba consiguió unas ventas de 9.340 millones de dólares (algo más de 8.250 MM€) durante ese día. En 2017, esa cifra ascendió hasta los 25.000 MM$. En 2018, en solo 24 horas, Alibaba consiguió facturar más de 30.000 MM$ (algo más de 26.000 millones de euros). Aproximadamente lo que factura todo el eCommerce español en un año.
El número de clientes de Alibaba no deja de crecer
La exitosa historia de Alibaba no para de maravillarnos: ninguna empresa en la historia ha tenido tantos clientes como ella. La exorbitante escala que ha adquirido el rey del eCommerce es tal que, de acuerdo a sus últimos resultados, solo en China acaba de alcanzar los 636 millones de consumidores activos anuales, un 23,5% más que el año anterior.
Para hacernos una idea más clara del poder de este gigante, su número de clientes en China es el doble que la población actual de Estados Unidos. El número de usuarios móviles activos mensuales también es increíble: pasaron de 666 millones durante el primer trimestre de 2018 a 669 en el tercero.
Durante su tercer trimestre de 2018, Alibaba logró (una vez más) un incremento en su facturación del 41%, hasta alcanzar los 15.224 millones de euros, mientras sus beneficios, también a la alza, tuvieron un incremento del 37%, hasta los 4.290 millones de euros.
Si bien, la historia de Alibaba se ha enfocado al eCommerce, del que su negocio depende casi por completo ya que representa el 87%, los servicios de cloud se han convertido en una de sus grandes apuestas ya que registraron un crecimiento del 84%.
Comienza una nueva era en la historia de Alibaba: el adiós de Jack Ma
De esta forma, el crecimiento de Alibaba ha sido un constante “Ábrete Sésamo” de riqueza que no ha parado de llevar ingresos y éxitos a su fundador, que en septiembre de 2018 anunció su adiós a la empresa tras dos décadas de dedicarse en cuerpo y alma a convertirla en un gran imperio.
Ma dejará la presidencia de forma efectiva el próximo mes de septiembre de 2019, momento en el que el CEO actual, Daniel Zhang asumirá su rol.
“No es el final de una era, sino el comienzo de otra” aseguró el magnate del eCommerce chino, y seguramente seguiremos conociendo más sobre la grandiosa historia de Alibaba.
miércoles, enero 30, 2019
EL MAYOR ECOSISTEMA DEL RETAIL MUNDIAL
EL MAYOR ECOSISTEMA DEL RETAIL MUNDIAL
Por Laureano Turienzo
Un dato del que no se habla en los foros especializados del retail: ninguna empresa en la historia de la humanidad tuvo tantos clientes jamás, Alibaba acaba de alcanzar los 636 millones de consumidores activos anuales. Es como si usted multiplicará por dos todos los habitantes actuales de Estados Unidos (desde 1 día de edad a centenarios) y el numero resultante serían los consumidores activos de Alibaba.
Alibaba hoy publica sus datos financieros en los primeros nueve meses de su año fiscal (abril. diciembre). Obtuvo un beneficio neto de casi 9.000 millones de dólares ( 9.47% más que en el mismo periodo del otro año). Están subiendo las ventas a un ritmo de un 41% y un 84% . Y recuerden que todos los datos que les van a dar en todos los periódicos y revistas especializadas van a ser en revenues, cuando desde mi punto de vista deberían darlos en GMV (Gross Marketing Value). Y en términos de GMV las ventas de Alibaba en estos 9 meses habrán superado los 600 mil millones dólares.
• Los consumidores activos anuales de Alibaba en China alcanzaron los 636 millones, un aumento neto de 35 Millones del período de 12 meses finalizado el 30 de septiembre de 2018.
- Un error que revela el profundo desconocimiento de la estrategia de Alibaba en muchos foros del Retail es que se indica que Alibaba es una pura “plataforma pure player” sin operaciones logísticas como podría tener Amazon. Para entender cómo gana dinero Alibaba sería conveniente estudiar por ejemplo la cuenta de resultados de Alibaba del último trimestre:
- Por supuesto, llamar pure player a Alibaba o marketplace online es, sencillamente, una muestra de desconocimiento total de Alibaba, la cual es posiblemente el mayor ecosistema del Retail mundial que existe hoy en día, donde la Marketplace es una parte del todo.
- Alibaba mantiene el compromiso de que importará bienes por valor de 200 mil millones $ en bienes de proveedores extranjeros para los consumidores chinos en los próximos 5 años, para ello tendrá que invertir significativamente en sus capacidades de cadena de suministro, en el extranjero, hbilitación de proveedores, plataforma de importación, logstica transfronteriza….etc.
- Alibaba apuesta por las tiendas físicas. Como ya he comentado en algunos artículos, hay un desconocimiento total sobre Alibaba por parte de muchas revistas especializadas y foros del retail, que siguen refiriéndose a esta empresa como “pure player” (otro gran error conceptual sobre la estrategia de Alibaba). Alibaba a día de hoy es el Retail del mundo que más tiendas físicas gestiona directa o indirectamente: más de 205 mil tiendas . Y siguen hablando de los supermercados Hema de Alibaba, cuando ya no se llaman así. Se llaman Freshippo, como ya he explicado en varios artículos. A día 31 de diciembre de 2018 tenían abiertos 109 supermercados Freshippo, que operaban por sí mismas en China, ubicadas principalmente en el nivel 1 y nivel 2 ciudades. En un año han abierto más de 80 supermercados. Quizá los más avanzados del mundo. Durante el trimestre, Freshippo continuó logrando un sólido crecimiento de ventas en la misma tienda….. Sería conveniente que en los foros del Retail dejasen de hablar de Hemma. Se llama Freshippo.
Opera en 16 ciudades, incluidas Shanghai, Beijing, Ningbo, Shenzhen, Hangzhou y Guiyang.Y en 2019 el ritmo de aperturas será muy superior. Mis estimaciones es que a finales de 2022 puede superar los mil supermercados, aunque algunas fuentes indican que en 2023 podría tener ya 2.000 , convirtiéndose en una de las cadenas de supermercados más grandes de Asia y del mundo.
Y, lo que es muy importante, Alibaba venderá la tecnología que está implando a muchos retailers en los próximos tres años, por lo que asistiremos a una “freshippotización” de muchos supermercados de otros retailers. De hecho, por lo que sabemos, al menos 30 retailers chinos ya han adoptado la tecnología desarrollada por Freshippo. Por ejemplo, RT-Mart, el líder de supermercados en China está implementando la tecnología Freshippo en sus cientos de puntos de venta. Freshippo ofrece una experiencia minorista que se integra perfectamente en línea y fuera de línea las compras poniendo la experiencia del consumidor en el centro:
• Experiencia en la tienda: la experiencia en la tienda está diseñada en torno a las razones por las que las personas Quiero ir a la tienda de comestibles y hacer que la experiencia sea atractiva
- Alimentos frescos: la selección manual de mariscos y otros alimentos frescos es importante para los consumidores chinos y esto está en el corazón de la experiencia. La comida fresca es marcada con el día de la semana que llegó a la tienda.
- Trazabilidad del producto: los consumidores pueden escanear cada producto en busca de trazabilidad, información, ingredientes y sugerencias de preparación. Llegan a ver en sus móviles, en la ficha técnica del producto, la granja, y el nombre de los granjeros que criaron el producto.
- Comidas en la tienda: los consumidores pueden elegir la comida viva o fresca y que se lo preparen para comer en el restaurante. En los restaurantes con concepto de robot de Freshippo, las reservas de mesas y los pedidos se realizan a través de la aplicación y sirven robots que hacen las veces de camareros.
- Check out conveniente: los compradores escanean los productos y usan la aplicación o el reconocimiento facial para pagar y salir sin tener que esperar colas
- Entrega en línea de 30 minutos: las tiendas de Freshippo son tanto supermercados como como centros de cumplimiento de entrega. Estos supermercados están concebidos para que sean tiendas de barrio, destinadas a cubrir un radio de 3 kilómetros.
- El personal de Freshippo ha cambiado el rol del empleado de un supermercado, ahora tiene muchas funciones de cumplimiento de pedidos online: selecciona el producto de la tienda, lo escanea, lo empaca en una bolsa de compras reutilizable y lo introduce en una cinta trasportadora que está situada en el techo del supermercado. El producto empacado es transportado hasta el centro de entrega ubicado dentro de la tienda.
Datos interesantes de Freshippo
- El primer supermercado Freshippo fue abierto en Shangai en enero de 2016
- Hoy ya tienen una base de clientes de 10 millones (diciembre 2018)
- El 60% de sus clientes tienen entre 40 y 59 años.
- Las ventas promedio por día son 116.500 dólares (en supermercados que tienen más de un año y medio de vida).
- Su margen neto ahora está en muchas de sus tiendas en torno al 4%
- En su surtido ofrece productos frescos provenientes de más de 100 países. Más del 40% de su surtido viene de fuera de China
- Alta penetración en línea: en promedio, los pedidos en línea representan más del 60% del total de las ventas de tienda para tiendas en operación por 18 meses o más.
Muy importante también cómo va a desarrollar en los próximos años su estrategia “A100”, pero eso es parte de otro artículo.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas
viernes, enero 18, 2019
El Corte Inglés desafía a Amazon con una potente alianza con el gigante chino Alibaba
Fuente: El Pais
El Corte Inglés desafía a Amazon con una potente alianza con el gigante chino Alibaba
La empresa española y el gigante asiático firman un preacuerdo para intercambiar tecnologías, espacios de venta y estrategias en ambos países
Madrid
La visita a España del presidente chino Xi Jinping y una delegación de empresarios asiáticos ha dejado un huella importante en el comercio español: el Corte Inglés se alía a lo grande con el gigante Alibaba. Es un acuerdo potente con el que ambos pueden plantar cara en España a su rival más feroz en los últimos años, el gigante del comercio electrónico Amazon. A grandes rasgos, significa que El Corte Inglés podrá acceder a tecnología web y de análisis de datos de Alibaba y además podrá vender sus productos a millones de clientes en China a través de la plataforma. A cambio, Alibaba podrá usar los centros de El Corte Inglés como puntos de recogida de paquetes para sus clientes y las dos intercambiarán el uso de infraestructuras y canales logísticos.
El Corte Inglés considera que este acuerdo con Alibaba es uno de sus grandes hitos porque la "carta de intenciones" que ya han firmado les permitirá dar un paso de gigante en sus dos obsesiones de los últimos años: acceder al mercado chino y posicionarse en la batalla del comercio online. Alibaba, por su parte, también consigue mucho: usar los centros de El Corte Inglés como puntos de recogida y tener acceso a la potencia logística de esta empresa le ayuda a recortar distancias con Amazon en España sin tener infraestructuras propias.
El Corte Inglés tiene en España más de 90 centros, buena parte de ellos en las mejores zonas comerciales de las ciudades, además de almacenes y centros logísticos. El año pasado facturó casi 16.000 millones y ganó más de 200 millones de euros. Alibaba es un titán de Internet fundado por el ahora millonario Jack Ma en 1999. Es una especie de bazar inmenso de Internet con presencia en todo: desde sistemas de pago a centros comerciales virtuales. En 2017 facturó casi 33.000 millones de euros y ganó más de 8.408 millones. En España opera con envíos a través de su web AliExpress.
Las empresas ya se conocen. Esta alianza llega después de varios acuerdos previos. Para empezar, El Corte Inglés ya firmó el pasado mes de marzo un acuerdo con Alipay, el sistema de pago asociado al grupo Alibaba, para hacer más fáciles las compras a los turistas chinos que visitan España. Además, a principios de noviembre AliExpress abrió un espacio temporal en el centro comercial de El Corte Inglés de Sanchinarro (Madrid) para celebrar el 11 del 11, un evento de compras muy popular en China al estilo del black friday, durante el que los solteros se dan caprichos y compran regalos.
Un acuerdo que cubre varios frentes
¿Qué consigue El Corte Inglés? Lleva tiempo en la carrera de la transformación digital, para no quedarse atrás ante la feroz pelea con los nuevos jugadores digitales, en especial Amazon. El grupo lleva varios años desarrollando sus propias estrategias (compras online, entregas rápidas, ofertas especiales para Internet...). Ahora, con la alianza con Alibaba, de un plumazo entra en el mercado digital chino y además tendrá acceso a la tecnología de Alibaba.
"El Corte Inglés tendrá la oportunidad de acceder a un paquete integral de soluciones tecnológicas proporcionado por Alibaba Cloud, el área de cloud computing de Alibaba Group, que incluye el análisis de big data para la toma de decisiones empresariales en tiempo real, y herramientas de inteligencia artificial que ofrecen la personalización de la oferta para una mejor atención al cliente", explica en un comunicado.
Además, estará presente en AliExpress y en Tmall, una especie de centro comercial chino virtual propiedad de Alibaba, donde ya están empresas como Zara o Mango y que le da acceso a cientos de millones de potenciales clientes. "El objetivo final sería permitir a los consumidores de Alibaba acceder a una gama más amplia de grandes marcas españolas e internacionales que se venden en las tiendas de El Corte Inglés", dice la empresa.
¿Y a cambio que se lleva Alibaba? Amplía su presencia en España de la mano de El Corte Inglés. "AliExpress podrá desarrollar corners y otros espacios físicos en los centros comerciales de El Corte Inglés que permitan recrear nuevas y atractivas experiencias de compra así como dar a conocer al mercado español los últimos productos lanzados en la plataforma", señala la empresa española. Además, podrá utilizar sus centros físicos como puntos de recogida para compras online a través de AliExpress. Esto es clave para Alibaba, porque al contrario que Amazon, no dispone en España de grandes centros logísticos propios.
Crecimiento para ambos
Para Víctor del Pozo, consejero delegado de El Corte Inglés, aseguró según un comunicado oficial este acuerdo les va a permitir "aunar el mundo físico y el online". "El Corte Inglés posee grandes almacenes en las mejores ubicaciones de las principales ciudades españolas y portuguesas, y cuenta con la confianza de los consumidores españoles e internacionales. Esto, unido a la tecnología de Alibaba, nos permitirá ofrecer una propuesta de valor imbatible".
Por su parte, Rodrigo Cipriani Foresio, director de Alibaba Group para España, Italia, Portugal y Grecia, ha señalado: "Estamos encantados de haber firmado esta carta de intenciones con un grupo de distribución líder en el mercado internacional como El Corte Inglés, que involucra a cuatro de nuestras unidades de negocio. Esperamos unir fuerzas con ellos para ofrecer a los consumidores en China y en todo el mundo los mejores productos y experiencias".
lunes, enero 14, 2019
Amazon, las sombras de un modelo que amenaza con inundarlo todo
Fuente: ABC Economia
La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street
María José Pérez-Barco@MariaJose_1610Seguir
MADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h
Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.
Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).
Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».
Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa
Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.
Impuesto digital
Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.
Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.
Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios
«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.
A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».
Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.
Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»
Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».
Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos
Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.
En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra
Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».
De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.
La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street
María José Pérez-Barco@MariaJose_1610Seguir
MADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h
Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.
Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).
Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».
Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa
Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.
Impuesto digital
Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.
Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.
Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios
«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.
A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».
Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.
Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»
Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».
Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos
Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.
En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra
Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».
De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.
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