Estas fotos de época muestran la historia del supermercado

Estas fotos de época muestran la historia del supermercado 

Fuente: Pinterest

Alyssa Girdwain , hace 2 años 0 4 min de lectura 0

Dos mujeres tienda de comestibles alrededor de 1970. | Armstrong Roberts / Retrofile / Getty Images
Demos un paseo por el pasillo de la historia.

En promedio, los estadounidenses van al supermercado 1,6 veces a la semana , y cada viaje duraaproximadamente 43 minutos . Eso es mucho tiempo que podrías usar para hacer, bueno, literalmente cualquier otra cosa.

Quizás es por eso que Blue Apron, Plated y Hello Fresh (y ahora, kits de comida de Amazon ) se han vuelto tan populares. Al enviar los ingredientes medidos directamente a su puerta, eliminan la necesidad de poner un pie en un supermercado. Siempre. Otra vez.

Pero la idea de que la compra de comestibles pronto podría convertirse en historia antigua es algo trágica. Como el escritor de alimentos Michael Ruhlman dice en su nuevo libro, "Comestibles: La compra y venta de alimentos en Estados Unidos", con demasiada frecuencia, las personas "no reflexionan ni reflexionan sobre las tiendas de comestibles" a pesar de que son "un barómetro de nuestro país". estado mental colectivo ".

Entonces, tomemos un segundo para reflexionar sobre la kitsch pero maravillosa evolución del supermercado estadounidense.
Finales del siglo XIX - principios del siglo XXskipperbob / Imgur

Antes de que los supermercados se convirtieran en una ventanilla única, la gente compraba en tiendas pequeñas y separadas para cada categoría de alimentos. Una calle estaría llena de "fruterías" (productos agrícolas), tiendas de productos lácteos, carnicerías, pescaderías y tiendas de comestibles que venden exclusivamente productos secos y empaquetados, como alimentos enlatados.
Década de 1910

La primera tienda de autoservicio de autoservicio, Piggly Wiggly. | Clarence saunders

1916 fue un año histórico para la industria de comestibles. En Memphis, Tennessee, un tendero llamado Clarence Saunders abrió la primera tienda de comestibles de "autoservicio". Lo creas o no, antes de Saunders, los clientes tenían que caminar hasta el mostrador con una lista para que el tendero la llenara. Qué pérdida de tiempo, ¿te imaginas las líneas?

El autoservicio les dio a los clientes el poder de elegir y elegir los productos que querían, lo que llevó a las compañías a experimentar con nuevas formas de atraer consumidores. La tienda de Saunder, a la que llamó Piggly Wiggly, también presentó canastas de compras, uniformes para empleados y colocó productos a propósito, por ejemplo, dulces (y otros artículos de impulso) en la caja. Muchas gracias, amigo!

1920s

Imgur

Pronto, surgieron más cadenas de tiendas, como Kroger y Safeway. Durante este período, las tiendas aún eran pequeñas y con frecuencia no vendían productos o carne.
1930s - 1940s

Cadenas como Ralphs y King Kullen provocaron el auge del supermercado, que incluía una selección más pequeña de carne, productos agrícolas y productos secos en una instalación de barebones cerca, por supuesto, de estacionamiento gratuito.

Un Kroger en Lexington, Kentucky, alrededor del año 1947. | michaelconfoy / Imgur

Durante la Gran Depresión, cuando las cosas eran súper sombrías en casi todas partes, algunos tenderos aficionados se volvieron creativos. "Muchos empresarios sobrevivientes en áreas urbanas abrieron pequeñas tiendas de abarrotes en sus propias casas o en fachadas abandonadas", dice a Boybes el profesor de sociología de la Universidad Estatal de Mississippi, Robert Boyd . "Al menos ellos y sus familiares podrían vivir del inventario no vendido". Desolado, ¿verdad?

En 1930, justo cuando la economía estaba empezando a crecer, un joven sureño llamado George Jenkins dejó su trabajo en Piggly Wiggly y abrió un nuevo supermercado llamado Publix en Winter Haven, Florida. Jenkins imaginó a Publix como un "palacio de la comida", brillando con nuevos vidrios y mármoles. Instaló aire acondicionado, iluminación fluorescente y suelos de terrazo. Publix creció y creció: hoy en día, hay más de 1,100 supermercados Publix en los Estados Unidos (principalmente en el Sur).

El año pasado, la cadena recaudó $ 34 mil millones en ingresos.

Un mercado de Publix en Florida alrededor de 1950. | Reddit

1950 y 1960Una tienda de comestibles en Evansville, Indiana. Circa 1960 | Reddit

Los años 50 y 60 fueron la edad de oro del supermercado, la invención americana por excelencia. Nuevas tiendas abiertas todos los días. Estas fueron también las décadas en que la publicidad alcanzó su apogeo, por lo que las cadenas compitieron entre sí para tener los logotipos, fuentes y diseños de edificios más emocionantes.

Piggly Wiggly circa 1959. | Reddit

Década de 1980Archivos del Condado de OrangeEl primer Whole Foods, alrededor de 1980. | Alimentos integrales

A principios de los años 70, la moda de alimentos enlatados de la era nuclear estaba terminando, y cada vez más estadounidenses comenzaron a desear alimentos que fueran naturales y orgánicos. Aparecieron pequeñas tiendas de alimentos saludables en todo el país, pero no había un supermercado que ofreciera una gran cantidad de alimentos naturales en un solo lugar.

Todo eso cambió en 1978, cuando un par de veinteañeros llamados John Mackey y Renee Lawson tomaron prestados $ 50,000 de amigos y familiares y abrieron una pequeña tienda de alimentos naturales en Austin, Texas. La pareja estaba tan rota que vivían en la tienda, que se llamaba SaferWay, y se duchaban con la manguera del lavavajillas .

Las cosas se recuperaron dos años más tarde, en 1980, cuando Mackey y Lawson fusionaron su tienda con otra tienda local, llamando al nuevo negocio Whole Foods Market.

Ese primer Whole Foods empleaba solo a 19 personas. Hoy se ha expandido internacionalmente, hay Whole Foods en Canadá y el Reino Unido. Como prueba de su éxito, observe los números: a principios de este verano, Amazon acordó pagar más de $ 13 mil millones para el negocio.
Hoy

Un bar en Whole Foods en Savannah, Georgia, con cerveza local de barril. | Alimentos integrales

La década de 2000 vio el aumento de los kits de comida, las compras en línea de comestibles y los " abarrotes " (la palabra abarrotes es una combinación de "abarrotes" y "restaurante". Son esos lugares que venden comidas listas para comer. Think Pret -Un pesebre.)

Cualquiera puede adivinar cómo será el futuro de la tienda de comestibles, o si aún existirá.

Entonces, Target hizo lo imposible

Entonces, Target hizo lo imposible

Los expertos dijeron que Target estaba cometiendo un gran error. Chico, estaban equivocados.

Por Justin Bariso Autor, EQ Applied @ JustinJBariso



En 2017, todos se reían de Target.


Las ventas continuaron bajando. Las tiendas estaban en mal estado. Y los líderes de las empresas estaban luchando por adaptarse al comportamiento cambiante de los consumidores, muchos de los cuales compraban cada vez más con minoristas en línea como Amazon.

Como los minoristas compañeros Macy's, JC Penney y Gap cerraron colectivamente cientos de tiendas debido a luchas similares, los analistas dijeron que Target debería hacer lo mismo.

Pero los ejecutivos de Target, liderados por el CEO Brian Cornell, tenían una idea diferente. Dijeron que la clave para revitalizar a Target era ir a la ofensiva.

Entonces, en marzo de 2017, Target hizo un gran anuncio: planeaba invertir más de $ 7 mil millones en una estrategia de respuesta que incluiría:

remodelar tiendas existentes (y abrir tiendas más pequeñas en áreas urbanas); presentando nuevas marcas privadas; y, mejorando su experiencia de compra digital.

Wall Street pensó que el plan era un desastre. El día del anuncio, Target sufrió su mayor caída de acciones en casi una década.

Pero avance rápido hasta hoy, y Target está prosperando. Los resultados del primer trimestre para 2019 superaron las expectativas de los analistas. Las líneas de etiqueta privada de la tienda están explotando. Y a medida que las ventas en tiendas comparables continúan aumentando, el precio de las acciones se cotiza a un máximo histórico.

¿Cómo lo hizo Target?

Una mirada cercana a la brillante estrategia de respuesta de la compañía revela algunas lecciones importantes para empresas de cualquier tamaño.

Aquí hay algunos puntos destacados:

Piensa a largo plazo.

Cuando Target anunció su plan de recuperación, Cornell esperaba una reacción violenta. Sabía que los inversores odiarían la idea de tartamudear las ganancias en el futuro previsible.

Pero se aferró a su plan. "Estamos invirtiendo en nuestro negocio con una visión a largo plazo de años y décadas, no meses y trimestres", dijo Cornell en ese momento.

Cornell sabía que este reinicio era necesario porque muchas tiendas Target habían caído en mal estado a lo largo de los años. Y mientras la empresa estaba haciendo esfuerzos en el comercio electrónico, simplemente no tenía la infraestructura para entregar.

Contrasta eso con hoy. Target ha remodelado cientos de tiendas y ha construido un centenar de "mini-tiendas" en áreas urbanas como Nueva York y en los campus universitarios (con planes de abrir docenas más de estas cada año en el futuro inmediato). La compañía también invirtió fuertemente en sus operaciones de comercio electrónico con gran beneficio. (Mas de esto en un minuto.)

Al centrarse en la salud a largo plazo de la compañía en lugar del desempeño financiero a corto plazo, Cornell sacó una página del libro de jugadas de Jeff Bezos, y claramente funcionó.

Aprovecha tus fortalezas.

La infraestructura de comercio electrónico de Target necesitaba una renovación completa. Pero, ¿podría la compañía realmente competir con Amazon y Walmart, que estaban años por delante de la curva?

Podría hacerlo haciendo las cosas un poco diferente.

Los ejecutivos de Target sabían que tan popular como el comercio electrónico se ha convertido, la mayoría de las compras minoristas todavía se realizan en tiendas físicas, especialmente cuando se trata de ropa.

Entonces Target eligió enfocarse en un modelo que maximizara sus fortalezas. Conocida como "envío a tienda", la plataforma de comercio electrónico de Target convierte las tiendas físicas en mini almacenes para clientes en línea. Eso hace posible que los clientes ordenen un producto en línea y luego lo recojan en una tienda el mismo día.

El envío a la tienda reduce los costos de envío y manejo de Target, y aprovecha el espacio ya existente en las tiendas físicas. Y si un cliente decide hacer algunas compras mientras ya está en Target, el beneficio es doble.

Llena un espacio

Los consumidores alguna vez se habían referido cariñosamente a Target como "Tarzhay", una oda a productos y estilo que eran asequibles pero un paso por encima de los ofrecidos por competidores como Walmart. Sin embargo, con el tiempo, Target había creado demasiadas etiquetas que eran claras fallas.

"Tarzhay" había perdido su prestigio.

Pero nadie había dado un paso adelante para llenar ese vacío de ropa elegante y exclusiva a precios más bajos. Entonces, en un esfuerzo por reconstruir su reputación, Target duplicó sus marcas exclusivas. La compañía ha lanzado 20 líneas de marca propia en los últimos tres años, incluidas marcas de muebles modernos, ropa para niños, productos electrónicos y artículos para el hogar.

La inversión valió la pena: seis de las marcas privadas de Target realizan ventas anuales por más de mil millones de dólares. Estas etiquetas, junto con otras marcas vendidas exclusivamente en Target, contribuyen con casi un tercio de los ingresos generales de la compañía (y un porcentaje aún mayor de ganancias).

Además, Target ha trabajado duro para llenar los vacíos que dejaron los competidores sin éxito. Por ejemplo, cuando tiendas como Toys "R" Us y la Autoridad Deportiva se declararon en bancarrota, Target vio esto como una oportunidad: la participación en el mercado suplicaba ser engullida.

Sí, Target definitivamente ha recuperado su ritmo. Lo hizo al oponerse a los consejos de los analistas y, en cambio, volver a lo básico:

Pensando a largo plazo. Aprovechando las fortalezas. Relleno de huecos.

Supongo que Target tuvo la última risa después de todo.

Con la nueva política de Mercadona se cruzan dos "mundos"​, antes estancos: interproveedores, y fabricantes de otras marcas de distribuidor

La “revolución” de Mercadona en la marca de distribución

Publicada el 4 de noviembre de 2019

Jean-Marie Benaroya
Senior Advisor, Strategy & Business Consulting, Consumer Goods & Retail
4 artículos
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La nueva política de marca propia de Mercadona, sustituyendo la figura de los interproveedores por una base mucho más amplia de fabricantes “totalers”, constituye una auténtica revolución. El ecosistema industrial que había implantado la cadena valenciana, con un modelo de relación prácticamente vertical, pasa a competir dentro de un mercado mucho más abierto. 

Nuevo rumbo

En enero de 2019, la noticia saltaba a la prensa: Mercadona hacía pública su decisión de culminar la transformación del suministro de marca propia, y de apostar por una amplia base de 1.400 suministradores, a los que pasaba a denominar totalers.

Esta decisión oficializaba el final del sistema de trabajo que había imperado desde su creación, allá por el año 1998: la apuesta por un grupo reducido de fabricantes, a quienes delegaba de forma exclusiva el desarrollo de categorías enteras o, al menos, de partes significativas de las mismas.

Estas compañías, denominadas interproveedores, trabajaban bajo un acuerdo de colaboración a largo plazo, con una política comercial de libros abiertos, en la que ambas partes fijaban anualmente objetivos de mejora de la productividad para repercutirlos en los precios al consumidor. Mercadona adquiría un profundo conocimiento de las operaciones del suministrador, y estaba capacitada para influenciar de forma decisiva en sus planes de I+D, así como en sus inversiones industriales y logísticas. Era tal el nivel de compenetración entre las partes que, en caso de finalizar la colaboración, se fijaba un plazo de tres años para llevar a cabo el “desenganche”.

Este modelo empresarial fue objeto de estudio por parte de las grandes escuelas de negocio. Gracias a su implantación, el distribuidor llegó a conformar el cluster alimentario más importante de España: en su memoria de 2017 hablaba de 249 fábricas con más de 50.000 trabajadores, y de una inversión conjunta de más de 700 millones de euros.

Existen pocos ejemplos tan avanzados de integración vertical en el retail europeo. Tal vez la francesa Intermarché y la suiza Migros puedan ser comparables, al disponer de potentes estructuras de producción dentro de su entramado empresarial. La primera dispone de Agromousquetaires, un emporio con 62 plantas y 11.000 colaboradores que facturan conjuntamente 4.000 millones de euros, siendo el cuatro operador agroalimentario francés. No obstante, a diferencia de ellos, Mercadona nunca ha tenido la vocación de ser propietaria de sus proveedores, salvo en ocasiones puntuales en las que ha aportado financiación para acelerar su desarrollo, o para apoyarlas en momentos de dificultad económica. 

Un cambio que viene de lejos

La figura del interproveedor, tal como la conocíamos, ha llegado a su fin. Para remontar a la génesis de este cambio de rumbo, nos remontamos algunos años atrás, cuando Mercadona tomó la decisión de cambiar en profundidad su política de frescos. Su intento de gestionarlos de la misma manera que la alimentación seca, con todo el género empaquetado, había resultado ser un fracaso. La razón: un proceso excesivamente centralizado e industrial, tratándose de productos que requieren cercanía al punto de venta para asegurar tiempos de servicio muy cortos. Juan Roig suele ser muy gráfico a la hora de admitir los errores del pasado, y en el Congreso de AECOC de 2013, reconocía que “nuestras chirimoyas eran tan duras que rebotaban en el suelo, como si fueran balones” (la ponencia completa está colgada en Youtube: os adjunto el extracto de 90 segundos).

El éxito del proyecto vino a refrendar aquella apuesta, por lo que era cuestión de tiempo que esta filosofía terminara trasladándose al resto del surtido. Esto es lo que ocurrió a partir del año 2014-2015, con la incorporación de los “especialistas”: fabricantes centrados en productos concretos, que aportaban atributos de calidad e innovación diferenciales. Tanto es así, que Mercadona los denominaba “tornillos de oro” en su jerga interna. Las consecuencias organizativas de este cambio de rumbo fueron muy profundas: mientras que en 2007 la dirección comercial contaba con 50 personas, en el año 2017 esta cifra se había multiplicado por veinte, con unos 900 colaboradores trabajando en los diferentes departamentos de prescripción y compras.

Los resultados de la nueva política son muy visibles, hoy en día, en determinadas secciones. Podemos citar el nuevo surtido de cervezas: donde anteriormente teníamos siete proveedores y la marca Steinburg era la gran dominadora, hemos pasado a contar con 40 compañías, de los cuales 19 son artesanales, para un total de 70 referencias.

Otro lineal que se ha transformado es el de aceites: a primeros de 2019 ya estaban presentes 13 suministradores -11 de oliva-, contrastando radicalmente con la situación de 2015, cuando todo el aprovisionamiento recaía en Sovena.

La entrada de los especialistas se ha producido de manera paulatina, con una nómina que alcanzaba los 1.300 a primeros de 2019. Mientras que su misión inicial era la de complementar la oferta de los interproveedores, la oficialización del modelo totaler ha venido a culminar un proceso que venía de lejos, equiparando a todos los fabricantes de marca propia. 

Condenados a reinventarse

La transformación que hemos descrito tiene un gran impacto en las empresas que, anteriormente, ostentaban la condición de “dueños” del suministro de las marcas Hacendado (alimentación), Bosque Verde (droguería), Deliplus (perfumería e higiene) o Compy (comida para animales). Todas ellas han tenido que pasar por una reevaluación de sus productos, y a pesar de que muchas han sido capaces de proteger su posición en las gamas existentes, la mayoría han tenido que presenciar cómo se incorporaban otros jugadores para cubrir nuevas necesidades.

Las implicaciones son trascendentales para el conjunto de la industria de marcas de distribuidor, al haberse roto el aislamiento en el que se encontraban los interproveedores: sin que estuviera sustentado por cláusulas contractuales, estos fabricantes operaban en régimen de práctica exclusividad para su cliente principal.

Por lo tanto, la irrupción de los especialistas en el mapa de aprovisionamiento de Mercadona constituye una patada formidable al tablero de juego, al devolver a sus suministradores preferentes la potestad de buscar nuevas fuentes de negocio en el mercado nacional de retail. La realidad es que se ha creado una porosidad entre dos mundos que parecían estancos: 120 industrias con altos estándares de calidad, una excelente disciplina de costes, y una gran flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de los consumidores, han irrumpido en el “mercado libre” de marca de distribuidor. 

Rebatir las cartas en el mercado nacional

La guerra entre los integrantes de la “galaxia Mercadona” y los suministradores del resto de enseñas, no ha hecho más que empezar. Algunos ex interproveedores han tenido que superar la prevención inicial de los compradores de otras cadenas, que siempre les habían catalogado con un “ADN” distinto, por el hecho de estar tan compenetrados con un competidor tan dominante. Pero este tipo de consideraciones, con un cierto cariz emocional, suelen ceder paso rápidamente a la racionalidad. De la misma manera que hemos visto como 1.300 fabricantes accedían a los lineales del retailer valenciano con la condición de especialistas, vamos a asistir a un goteo de incorporaciones en el otro sentido, a medida que se vayan renovando los contratos de suministro de marca propia.

Aunque estas negociaciones se están llevando a cabo con discreción, algunos casos ya se han hecho públicos: por ejemplo, la portuguesa Sovena -tras perder posiciones, como hemos visto antes, en el lineal de aceites de Mercadona- ha incorporado a Carrefour en su nómina de clientes.

En definitiva, esta situación provoca una serie de riesgos y de oportunidades que todos los industriales con intereses en MDD, sean del bando que sean, deben visualizar correctamente a la hora de definir sus estrategias de crecimiento. 

Adentrarse en el mundo marquista

Además de entrar a competir en su mercado “natural”, algunos proveedores históricos de Mercadona están sopesando la posibilidad de entrar en el mundo de las marcas nacionales.

Se trata de un modelo de negocio radicalmente distinto, en el que existen muy pocos precedentes. De hecho, hasta la fecha, Casa Tarradellas era prácticamente el único fabricante que había sido capaz de combinar ambas líneas de productos, manejando tanto Hacendado como su marca homónima.

Los interproveedores que decidan dar este paso hacia el mundo marquista tendrán que acometer una agenda de cambio muy extensa:
Definiendo las necesidades y las tendencias de consumo que pretendan cubrir; un proceso en el que no estarán tan guiados como antes por la labor de investigación que les facilitaba su cliente a través de sus laboratorios de innovación.
Elaborando el libro de atributos que resalten la personalidad y la diferenciación de su nueva marca, e invirtiendo en una plataforma de comunicación multi-canal que les permita transmitir al consumidor su propuesta de valor.
Activando el punto de venta con acciones y exposiciones atractivas, junto con un plan promocional imprescindible en la mayoría de las cadenas.
Diseñando una política de precios que les posicione adecuadamente frente a las marcas líderes y a las de las enseñas, y asegurando una correcta retribución de sus esfuerzos en innovación, en el consumidor y en el punto de venta.

Haciendo un repaso a estos requisitos, no parece descabellado aventurar que solamente un grupo selecto de empresas van a ser capaces de dar un paso tan importante. Aquellas que realmente lo intenten pondrán énfasis en captar talento para disponer de las capacidades adecuadas, por lo que auguramos un interesante baile de perfiles dentro del sector, especialmente en las áreas de comercial y marketing.

También podemos prever que algunas empresas se queden en una posición mucho más táctica, de reducida inversión. Introducirán marcas de bajo precio, que posiblemente no hagan otra cosa que enturbiar su negocio principal. 

Potenciar los canales alternativos

Pero más allá del impacto que vaya a tener la nueva política de suministro de Mercadona en el retail nacional, los interproveedores están explorando otras oportunidades, y la primera de ellas es la diversificación hacia nuevos mercados.

Esta línea de trabajo no es nueva, en la medida que estos fabricantes ya disponían de cierta autonomía a la hora de buscar nuevos ingresos, siempre que no competieran directamente con su cliente principal. Hablamos principalmente de los canales de industria/B2B, internacional, así como hostelería; a continuación compartimos algunos ejemplos, basados -al igual que los que veremos en el siguiente párrafo- en informaciones publicadas:
SPB (Suavizantes y Plásticos Bituminosos) es uno de los grandes proveedores en limpieza del hogar -gama que complementa con cuidado de la ropa y cuidado personal-, y dirige 90% de su producción a su principal cuenta. En el año 2013, la familia propietaria decidió potenciar su filial Cleanity, especializada en limpieza e higiene industrial, que pasó a operar con plena autonomía frente a la matriz.

Prosol (Productos Solubles) está especializada en la producción de café y cereales solubles, así como de cápsulas compatibles. Nacida con la vocación de servir a Mercadona, con quien trabaja desde 2001, en los últimos años ha interiorizado plenamente la necesidad de emprender la aventura internacional, y ha conseguido contratos en Portugal, Francia, Alemania, Suecia, Dinamarca, Magreb y países del Este. Gracias a estos esfuerzos, está reduciendo la dependencia de su cliente principal, que en 2018 pesaba un 55% de sus ventas.
Congalsa es una compañía líder en aperitivos y tapas congeladas con base de pescado, que produce la marca Hacendado. Un negocio que complementa con un catálogo dedicado al canal de foodservice, que opera bajo con la marca Ibercook y representa, a cierre de 2018, el 31% de sus ventas.

No cabe duda de que estos proyectos de diversificación se van a potenciar en el corto plazo. Por ejemplo, la hostelería tiene un amplio potencial y presenta perspectivas de crecimiento interesantes. En este sentido, es probable que los interproveedores ataquen las cuentas de la restauración organizada antes que lanzarse al canal independiente, que requiere capacidades muy específicas en el route to market. Esta nueva competencia generará tensiones con los departamentos de foodservice de los grandes fabricantes marquistas, especialmente para aquellos productos de “cocina”, en los que la comunicación al consumidor no es una palanca decisiva. 

Aliarse para ganar tamaño internacional

La mayoría de los suministradores habituales de la cadena valenciana están plenamente capacitados a nivel industrial para responder a las peticiones de oferta más exigentes, y van a ampliar la oferta competitiva a disposición de los retailers internacionales.

No obstante, estos movimientos podrían no ser suficientes para afrontar con garantías los retos que presenta el mercado de MDD, que está viviendo una ola de consolidación a nivel europeo. La creciente sofisticación y segmentación de los gustos del consumidor, junto con los requerimientos de seguridad alimentaria -cada vez más exigentes- van a exigir por parte de los operadores importantes recursos en investigación y desarrollo. Y las economías de escala van a ser cada vez más necesarias, tratándose de artículos cuyo precio seguirá siendo un factor fundamental para las enseñas que los incorporen.

Las compañías que han pasado por la “escuela Mercadona” pueden tener un papel de primer orden en el movimiento de concentración que ya se ha iniciado. Se trata de una tendencia de la que están muy pendientes los fondos de inversión, que ambicionan liderar procesos de build up a escala europea. Veamos algunos casos:

Bynsa Mascotas, nacida a raíz de un MBI (management buy in) en el año 2007, es el fabricante de referencia en alimentos secos y snacks para perros y gatos. En julio de 2018 ha pasado a pertenecer al belga United Petfood, y entre ambos conforman un conglomerado de primer nivel para MDD en Europa, en una categoría de alto crecimiento.

GAC (Grupo Alimentario Citrus), proveedor preferente de ensaladas y frescos de cuarta gama, está creciendo a base de adquisiciones: tras hacerse con dos plantas del grupo Agrial -dueño de Florette- en Suiza e Italia, ha adquirido la empresa alemana Thürlander, especialista como ella en soluciones listas para consumir. Con ello, refuerza su capacidad para servir a las grandes cuentas con los ajustados plazos que requieren los productos de corta vida. GAC ha triplicado sus ingresos internacionales, que han pasado a representar el 27% de sus ventas en 2018.
También en 2018, la empresa familiar Ibersnacks acordaba unir sus fuerzas con Europe Snacks y Kolak para abanderar el sector de marcas de distribuidor y para terceros de snacks y patatas fritas en Francia, Reino Unido y España. Un proyecto liderado por el fondo Apax Partners, accionista de Europe Snacks desde el año 2013.

Terminamos este repaso con Siro, que anunciaba a finales de 2018 su integración con Cerealto, compañía con accionariado compartido, que había sido precisamente escindida años atrás para liderar el desarrollo internacional. El nuevo grupo tiene la intención de traspasar sus líneas de bollería y pan para concentrar sus recursos en galletas, cereales y pasta. Ambiciona convertirse en un jugador clave del mercado de marca privada y de B2B, trabajando con una treintena de clientes internacionales. 

Conclusiones

El “cambio de reglas” que Mercadona ha activado para diversificar su surtido propio, sitúa de golpe a 120 operadores españoles bajo el foco de los proyectores. A nivel nacional, se ha desencadenado una intensa actividad comercial, gracias a la apertura que se ha producido entre dos ecosistemas que prácticamente vivían en régimen de aislamiento: los fabricantes de las marcas del primer retailer nacional, frente al “resto del mundo”.

Pero este proceso tiene también consecuencias más allá de nuestras fronteras, en la medida que los antiguos interproveedores tienen argumentos de sobra para tener un papel protagonista en el movimiento de concentración que está viviendo el mercado de marca de distribuidor, a escala europea. En los próximos meses viviremos nuevas operaciones corporativas que confirmarán la “revolución” en la que se encuentra inmerso este sector, tan importante para la actividad industrial de nuestro país.

Jean-Marie Benaroya
Senior Advisor, Experto en Gran Consumo y Distribución
jean.marie.benaroya@gmail.com

El Mercaurante se consolida: la mitad de los consumidores ya lo ha probado

El Mercaurante se consolida: la mitad de los consumidores ya lo ha probado


Es un tren que todos los retailers deberán coger, advierten desde Aecoc.

Mercaurante: el futuro del supermercado pasa por la restauración

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España ya no cocina en casa: se impone la comodidad

Tienda Spar en Dublin o cómo trascender el concepto de supermercado

Mercadona ya ofrece su sección 'Listo para comer' en 90 súper

El 47% de los consumidores ya ha utilizado los mercaurantes de forma ocasional y el 80% prevé mantener o aumentar sus visitas en el futuro, según datos de Aecoc Shopperview.

Además, el 56% de los encuestados declara consumir productos listos para comer, mientras que el 59% califica su día a día como "muy ajetreado" y agradece cualquier servicio que reduzca el tiempo destinado al consumo. Como ya os contábamos hace unos meses, los retailers de gran consumo son cada vez más conscientes de la importancia de esta tendencia y los mercaurantes -palabra que surge con la contracción de los términos mercado y restaurante- surgen tras un cambio de paradigma en el que las cadenas de supermercados ofrecen un producto alimenticio final listo para consumir.

Pablo de la Rica, gerente de retail 'knowledge' de Aecoc, es tajante: "El supermercado del futuro es un mercaurante. Es una transformación que, sin ninguna duda, los hace más atractivos para sus clientes y es un motor de potencial crecimiento, por lo que no se trata de una opción: es un tren que todos los etailers deberán coger".

En este sentido, el éxito de los mercaurantes no ha pasado desapercibido para cadenas como Mercadona, Carrefour, Lidl, Dia y Alcampo, entre otras, que ya han instaurado la integración de servicios de restauración en sus establecimientos, desde la implantación de espacios especializados en el punto de venta hasta las cocinas para ofrecer platos elaborados y los espacios -cada vez mayores- para consumir estos platos.

COLOMBIA - IFC le prestará US$93 millones a tiendas Ara del grupo Jerónimo Martins

IFC le prestará US$93 millones a tiendas Ara del grupo Jerónimo Martins

Por Valora Analitik
-2019-10-30
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La Corporación Financiera Internacional (IFC, por su sigla en inglés), miembro del Grupo Banco Mundial, aprobó un préstamo de 93 millones de dólares en pesos colombianos a la cadena colombiana de tiendas de descuento Ara Tiendas.

Dijo que el financiamiento ayudará a Ara Tiendas a expandirse en Colombia, lo cual creará empleos, impulsará las cadenas de suministro locales y ofrecerá a los consumidores un lugar económico para comprar alimentos de calidad.

Ara Tiendas, también conocida como Ara, forma parte del grupo portugués de tiendas de alimentación Jerónimo Martins SGPS, S.A., y cuenta actualmente con 578 establecimientos en Colombia.

El financiamiento de IFC apoyará a la empresa para abrir nuevos establecimientos y almacenes en la región de la costa del Caribe en Colombia, en la región cafetera, y en Bogotá y zonas occidentales del país. Esta expansión generará nuevas oportunidades de trabajo, especialmente para las comunidades y mujeres locales.

Dado que Ara obtiene sus productos de marca blanca principalmente de proveedores locales, la mayoría de los cuales son Pymes, la financiación servirá también para impulsar la actividad del sector privado a nivel local.

Ara pretende aumentar su oferta de productos, lo que supone una fuerte inversión en programas de formación que ayudarán a los proveedores locales para que logren altos estándares de calidad.

“El financiamiento también muestra los esfuerzos de IFC para apoyar el desarrollo económico de Colombia, donde ha invertido y movilizado más de 9 mil millones de dólares desde 1956”, dijo.

La estrategia de IFC para Colombia se centra en gran medida en brindar apoyo a los actores clave del sector privado que pueden apoyar el desarrollo del país mediante la creación de nuevos empleos y la promoción de las Pymes.

Y LAS MARCAS SE REBELARON CONTRA LOS RETAILERS….

12OCT2019

Y LAS MARCAS SE REBELARON CONTRA LOS RETAILERS….


Hasta ahora, mayoritariamente, el retailer era el portero de puerta que dejaba entrar o no a las marcas. Era el dueño del local, donde una marca era expuesta, y donde era expulsada, o parcialmente ninguneada, si el dueño decidía que debía ser así. Las marcas en verdad eran visitantes de un lugar que nunca les perteneció. En ese local, lo que sucedía de puertas para dentro, alguien tenía toda la información: el dueño. A cambio, el trabajo del dueño del local era atraer gente. Y la atraía. Pero, ¿qué sucede si empieza a dejar de atraer gente? ¿Qué sucede si de pronto otros abren otro local, más moderno, más digital, que atrae más a la gente? Si la obligación del portero es atraer gente, está incumpliendo su obligación. Por tanto, es prescindible, o sustituible.

¿Y qué pasaría si las marcas pensarán que estar en un lugar donde no entra gente, y donde no están siendo bien gestionada su imagen, no es bueno, y al ver otras nuevas alternativas abandonaran aquel local?

¿Y qué sucede si las marcas se unieran y abrieran un local físico entre varias, aunque no tuvieran nada que ver, aunque fueran competidores y fueran ellas las que eligieran al portero de la puerta, y así establecerían relaciones directas con los consumidores? ¿Qué pasaría si surgieran empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla hubiera nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock fuera propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrasen por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estuvieran obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes,? ¿Qué pasaría si alguien, más amable, más empático y más colaborativo, fuera más allá y ofreciera a los retailers un servicio total de cadena de suministro, donde el cien por cien del control de información la tuvieran la marca, y ellos solo se dedicarán a cumplir objetivos de satisfacción al cliente tanto en online como en físico?

Ojo retailers, las empresas especializadas en satisfacción algún día llegarán. Quizá sea el momento de reformular los roles tradicionales donde uno era el portero del local y el otro era simplemente un invitado temporal, ir hacia un modelo mucho más colaborativo.

Extracto Conferencia Bucaramanga. Retail Colombia. 2019

Autor: Laureano Turienzo

Todo está cambiando a una velocidad de crucero. Las tiendas ya no son lo que eran. Los consumidores tampoco. Somos tan distintos- El escenario es tan distinto...

11 RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS CENTROS COMERCIALES NO SON EXITOSOS

Fuente: Mall y Retail


11 RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS CENTROS COMERCIALES NO SON EXITOSOS

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

Durante mi ejercicio profesional como gerente de centro comercial, siempre me pregunte que hace la diferencia entre un centro comercial exitoso y otro que no lo es. Durante los últimos 15 años he estudiado e investigado sobre esta problemática, encontrando varias hipótesis sobre el particular, unas atadas a la conceptualización inicial del centro comercial y otras a la operación misma de los malls.

RAZON No. 1 No implementar las investigaciones de mercado

Los estudios preliminares de mercado, tienen como propósito validar anticipadamente el potencial que tendrá el nuevo centro comercial, de acuerdo a su zona de influencia, su competencia, la valoración del mercado y el potencial de desarrollo de la zona. Sin embargo los centros comerciales que arrancaron con una baja ocupación “caprichosamente”, fueron construidos en zonas de alta competencia donde había más de un centro comercial que irremediablemente competían por el poder adquisitivo del consumidor. Esos estudios de mercado contratados, debieron concluir que la mayoría de las zonas de influencia tan solo había cabida para un solo mall.


RAZON No. 2 Dejarse llevar por los egos del promotor

Muchos promotores de centros comerciales, en especial de propiedad horizontal, consideran que el éxito pasado asegura el éxito futuro y muchos proyectos son concebidos por “corazonadas” y el prestigio pretérito del desarrollador, olvidando que cada nuevo proyecto debe estar sustentado por razones objetivas que aseguren el éxito y minimicen el riesgo.

RAZON No. 3 No entender los ciclos económicos

La planeación, estructuración y ejecución de un centro comercial es un proceso de larga duración de por lo menos cuatro a cinco años. Los ciclos económicos tienen oscilaciones recurrentes en las que una fase de expansión, va seguida de otra de contracción. Bajo esa consideración los ciclos económicos en especial los de contracción están siendo más largos y complejos por las interrelaciones económicas- políticas del mundo actual. Muchos proyectos fueron concebidos en fase de prosperidad, sin embargo cuando se sale a venta o alquiler las condiciones cambiaron, generando tasas de ocupación en la apertura muy bajas.

RAZON No.4 Los comerciantes se han vuelto más selectivos en sus procesos de expansión

Los comerciantes son ahora más cautelosos en la expansión de las tiendas físicas, derivado de un entorno de incertidumbre sobre la estabilidad económica del país y las reales consecuencias del e-commerce. Su plan de expansión establece, un análisis de las tiendas que no son eficientes para cerrarlas y un exhaustivo análisis para las tiendas nuevas.

RAZON No. 5 Aferrarse al concepto que el consumidor no ha cambiado

El comportamiento del consumidor está cambiando y los canales de venta se están ampliando. Estamos en un momento histórico. Han surgido nuevos conceptos y nuevas maneras de comprar de manera diferente, como el e-commerce, click and collect, e-tailers. La transformación digital es la prioridad para los Malls, por cuanto el consumidor está inmerso en los dispositivos móviles. Los centros comerciales tienen que ser parte de esos espacios, de manera que nos permita atraer a las personas con nuevos motivos de visitas a las instalaciones.

RAZON No. 6 Contribuir al agotamiento del modelo

Según encuestas de percepción, algunos clientes están sintiendo aburridos los centros comerciales, por encontrar las mismas marcas, con eventos y temporadas calcadas sin atractivos especiales y están ansiosos de encontrar nuevos espacios de entretenimiento y experiencias. Se requiere una revisión minuciosa de los factores de mayor importancia y menor satisfacción para los usuarios del centro comercial, a fin de enfocar acciones de mejora más alineadas con el mercado; como lo son: la búsqueda de atracciones especiales, la búsqueda de tecnologías wifi que favorezca la comodidad para el usuario, espacios más funcionales y una arquitectura más atrayente, servicios de guardería y entretenimiento para los niños, una mayor alineación con las redes sociales y una mayor coherencia en el tenant mix, entre otros.

RAZON No. 7 No identificar el nuevo rol: De la conveniencia a la experiencia

Los centros comerciales, fueron concebidos históricamente como un lugar donde el cliente iba a satisfacer una necesidad de compra, de un producto o servicio, basado en dos factores: precio y proximidad. Es ahí, donde el mundo online está atacando. Sin embargo, los malls tienen que evolucionar hacia el valor, la experiencia y la personalización. El crecimiento imparable del ocio y la gastronomía, son respuestas a esta nueva propuesta que fortalecen lo que internet no puede ofrecer, ejemplos tales como centros culturales donde la familia pueda desarrollar y aprender destrezas musicales, artística, manualidades, centros gastronómicos entre otros.

RAZON No. 8 No advertir la nueva forma de relacionamiento con los comerciantes

Lo que hace unos años se limitaba a un modelo relacional Propietario /Arrendador en el cual el primero establecía el valor del canon, se ha transformado a un modelo colaborativo, en el cual ambas partes establecen en conjunto el modelo que garantice un ingreso justo para el primero, y un gasto razonable para el segundo.

En concordancia con lo anterior, se están gestando nuevas formas de relacionamiento entre uno y otro. Los desarrolladores deben mover las fronteras de los negocios que permitan aprovechar las áreas vacantes, para generarle valor al centro comercial en términos de mezcla comercial y de generación de ingresos.

Las nuevas formas de relacionamiento involucran formas asociativas entre comerciantes y los malls como el Join Venture, para desarrollar actividades que sean interesantes para las partes, donde se comparta el riesgo y cada uno aporta su experiencia para maximizar los resultados.

RAZON No. 9 No buscar nuevos usos

Históricamente, se decía que los centros comerciales tenían unas categorías muy específicas. En la medida en que los malls buscan ampliar su atractivo como centro de entretenimiento y no sólo un sitio para hacer compras, deben promover nuevos conceptos que afiancen ese posicionamiento.

Se debe procurar atraer nuevos servicios holísticos al consumidor (ej. centros de estética, centros educativos, concesionarios, centros médicos, forman parte de esta estrategia). Es necesario ofrecer una mayor infraestructura de integración comunitaria tales como CADE´s, notarias, sedes de secretarias distritales que presten servicios al público, potencializando la experiencia del visitante, incrementando los tiempos de permanencia y creando reincidencia en la visita constante en beneficio del mall.

RAZON No. 10 No apoyar a comerciantes potenciales

El apoyo a emprendedores emergentes locales debe ser parte de la estrategia de sostenibilidad del mall, en dos sentidos. El primero como parte de su principio de responsabilidad social, para apoyar a comunidades emergentes que tienen modelo de negocio que pueden requerir la tienda física. Como segundo aspecto, estos emprenderismos se pueden convertir en empresas que en el mediano y largo plaza puedan ser los inquilinos permanentes del centro comercial.

RAZON No. 11 Defender el Status Quo

Disrupción es la palabra de moda en la industria de centros comerciales. En el ámbito empresarial, el término “disruptors”, indica que se rompen paradigmas, que se innova, que se cambia el status quo, que se es más competitivo de manera sostenible. Algunos dirigentes de la industria, siguen aferrados al pasado defendiendo el Status quo.

Se requieren nuevos liderazgos, que interpreten esos cambios y proyecten la organización a reconfigurar su modelo de negocio, con una visión sistémica, en donde la innovación, la transformación tecnológica, la sostenibilidad y las nuevas formas de relacionamiento sean el nuevo ADN de los centros comerciales.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

Miniso le da un impulso a su expansión en México con las nuevas Miniso Factory

Miniso le da un impulso a su expansión en México con las nuevas Miniso Factory

No son outlets, aclara la cadena japonesa, sino tiendas con descuentos permanentes en mercancía de primera línea.
MÉXICO 12-09-2019
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Fuente: ILACAD WORLD RETAIL

La cadena japonesa de tiendas de accesorios, Miniso, abrió en julio su primera tienda bajo el emblema Miniso Factory, un concepto que ofrece importantes descuentos permanentes en productos de primera línea, y anunció que en los próximos tres meses realizará cuatro aperturas más.

Según la cadena asiática, este nuevo concepto de Miniso Factory no es un formato outlet, ya que ofrece mercancía de primera línea y diversas propuestas de sus productos de licencia, pero lo hace con descuentos permanentes de 30%, 40% y hasta 50% en diversas categorías.

En un comunicado, el director de Marketing de Miniso México y Latinoamérica, César Medina, informó que se encuentran trabajando en la expansión del concepto Miniso Factory y expresó que “llegar a todos nuestros objetivos no ha sido cuestión de suerte, más bien, ha sido el resultado de tener al cliente siempre como prioridad, bajo la filosofía de consumo inteligente, la cual consiste en ofrecer productos de calidad, variedad, diseño y precios justos”.

De acuerdo con la compañía, en los próximos tres meses realizarán cuatro aperturas de este concepto en Ciudad de México, Querétaro, Cancún y Estado de México. Además, lanzarán un nuevo formato, House Creators, un proyecto cuyo objetivo es impulsar la creación de contenidos y apoyar al talento emergente de pequeños y medianos influencers brindándoles espacio y talleres para fomentar la creación de contenidos de valor y una nueva manera de comunicar.

Miniso abrió su tienda número 150 en el país -el plan contempla cerrar el 2019 con 200 unidades-, con lo que llegó a 24 estados de la República. "Conquistar nuevos estados para llegar a más mexicanos sigue siendo uno de los principales retos para la marca”, señaló Medina.

Es por esto que, durante los primeros meses de este año, San Luis Potosí, Playa del Carmen, Campeche, Chihuahua, Tabasco, Sonora, Sinaloa, Baja California, Tlaxcala y Coahuila, fueron los nuevos territorios en los que la marca abrió tiendas. Entre los anuncios, la cadena dijo que en sus planes está la apertura simultánea de seis nuevos mercados: Chile, Panamá, Perú, Colombia, Argentina y Brasil.

COLOMBIA - Grupo Éxito bajará su deuda con la venta de la participación que tiene en GPA a Casino

Fuente: La Republica.co

COMERCIO
Grupo Éxito bajará su deuda con la venta de la participación que tiene en GPA a Casino

viernes, 13 de septiembre de 2019

GUARDAR

Una vez termine la negociación, Éxito recibiría $4 billones, aproximadamente

Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

Durante la Asamblea General de Accionistas de Grupo Éxito, que se llevó a cabo ayer, 82% de los titulares y representantes de acciones autorizaron a la junta directiva para decidir sobre la venta al Grupo Casino de las acciones que tiene la firma en GPA (Grupo Pão de Açúcar de Brasil). Tras conocerse esta decisión se da vía libre a GPA para iniciar a su vez el proceso de solicitud de autorización de la oferta pública de adquisición (OPA) a la Superfinanciera, para adquirir hasta 100% de las acciones de Éxito; dentro de las movidas que está haciendo Casino en la región para ser más eficientes.

Una vez termine la negociación sobre las acciones de GPA, Éxito recibiría $4 billones, aproximadamente (este monto puede variar de acuerdo a la TRM) y estos recursos le permitirán a la firma pagar su deuda y en consecuencia fortalecer su inversión en Colombia.

LOS CONTRASTES


ANDRÉS MORENOANALISTA BURSÁTIL

“Si la acción continuara en la bolsa local se pensaría que Grupo Éxito sí va a fortalecer su operación, pero, lo que se ha dicho siempre es que la OPA va a ser por 100%”.



CARLOS MARIO GIRALDO MORENOPRESIDENTE DEL GRUPO ÉXITO

“Con la decisión se mantienen las oportunidades de sinergias entre los diferentes países como fuente de valor para el negocio y los accionistas”.

Sobre la movida, le permitirá al Grupo fortalecer su capacidad de inversión en el plan estratégico de negocios en Colombia, tanto del retail, como del sector inmobiliario, el comercio electrónico y la última milla. Así mismo, la compañía dejaría de incurrir en gastos financieros, explicó Carlos Mario Giraldo, presidente de Grupo Éxito, durante la Asamblea.

Según Giraldo, estos recursos les permitirán continuar apostándole a los formatos innovadores, la atención de última milla y el desarrollo de nuevos centros comerciales bajo la marca Viva. “El crecimiento del retail se enfoca en búsqueda de valor, omnicanalidad y diversificación y es por ello que las prioridades en Colombia serían acelerar o duplicar el proceso de crecimiento de Éxito wow, Carulla FreshMarket así como la expansión del cash & carry”, añadió Giraldo.

Sobre la movida, Andrés Moreno, analista bursátil, explicó que “normalmente siempre que las empresas hacen una transacción ponen una razón positiva, pero realmente, la operación sigue igual. Se cree que Casino lo que realmente está haciendo es reorganizando su estructura y subsidiarias para dejarlas en Brasil y también poder adquirir dinero para poder pagar algunas deudas de la matriz”.

Ahora sobre la falta de movimiento de la acción del Grupo en la jornada en la BVC, que no reaccionó al anuncio, Moreno explicó que esto se dio porque ya se conoce que “lo que van a hacer la mayoría es vender, ya que la acción se deslistaría”.

La acción de Grupo Éxito hacia las 3:00 p.m. se cotizó en $17,580, 0,114% menos que el día anterior.

Números que respaldan la oferta de Casino
Por cada acción de GPA, Éxito recibirá 113 reales, lo que representa una prima de 29,7% frente al valor del mercado de la primera oferta. Además, el plan incluye una cláusula de igualación del precio, según la cual si dentro de los 15 meses siguientes al cierre de la transacción Casino llegase a vender o a enajenar directa o indirectamente a un tercero las acciones de GPA adquiridas a Éxito a un valor superior al acordado, Grupo Éxito recibiría 80% de la diferencia neta de impuestos (ver gráfico). “La transacción fue analizada, en el marco de los estándares de gobierno corporativo por el Comité de Auditoría y Riesgos de la Junta Directiva de Éxito, quienes calificaron la oferta como justa”, recordó la firma.

Madrid abre supermercados sin ánimo de lucro: tres horas de trabajo al mes para abaratar la cesta de la compra

Fuente: El diario.es

Madrid abre supermercados sin ánimo de lucro: tres horas de trabajo al mes para abaratar la cesta de la compra

Mejores ciudades

Tres supermercados cooperativos prevén abrir sus puertas en Lavapiés, Tetuán y Getafe en 2020
Los socios trabajarán tres horas al mes en el local y podrán llenar la cesta de la compra a precios más baratos, según los impulsores de los proyectos
"La cuestión de la ecología no tiene por qué ser una cuestión de lujo", dice uno de los 

cooperativistasConstanza Lambertucci
29/08/2019 - 22:34h
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Lourdes López y Emilio Lázaro, dos socios de la tienda ecológica Biolíbere, en Getafe, acomodan el local.CL


En la última planta del mercado de San Fernando, en el centro de Madrid, hay bolsas de yeso, andamios, cristales aún sin colocar y mucha luz natural. Son unos 700 metros cuadrados en obras: iba a ser un restaurante que finalmente no se construyó. Pablo García Bachiller, arquitecto, recorre el espacio y apunta hacia un lado y hacia otro para mostrar que el local se convertirá en un supermercado cooperativo, uno de los tres que se inaugurarán en Lavapiés, Tetuán y Getafe el año que viene: "Estos serán nuestros almacenes de mercancías; en la plaza central estarán las estanterías y los refrigeradores; y por ahí, la entrada". El incentivo, explica García Bachiller, es simple: "Vecina, vecino, ¿os queréis organizar para consumir mejor?".

El impulso llegó hace ya tres años con la proyección de un documental organizada por el proyecto MARES, del Ayuntamiento de Madrid. Food Coop, del director Tom Boothe, muestra la experiencia de Park Slope Food Coop, un supermercado cooperativo que funciona en el distrito de Brooklyn, en Nueva York (EE UU), desde 1973 con más de 16.000 miembros (y otros en lista de espera). El realizador del filme importó la idea a Europa en 2016 y abrió La Louve, en París. Desde entonces, han surgido iniciativas en diferentes ciudades europeas.

El modelo es aparentemente sencillo: varias personas se agrupan y aportan dinero al capital social; se convierten de ese modo en copropietarios de un supermercado que no tiene ánimo de lucro y, al mismo tiempo, en consumidores que compran a precios más baratos productos que, en su mayoría, son elegidos con criterios de sostenibilidad; a cambio, los cooperativistas realizan tareas en el local tres horas al mes, que se complementan con el trabajo de un grupo de personas contratadas. Los tres proyectos madrileños -Supercoop, en Lavapiés; La Osa, en Tetuán, y Biolíbere, en Getafe- comparten un objetivo común, que es "democratizar" el acceso al consumo sano y sostenible.

"Comprar de una manera u otra tiene consecuencias", afirma Emilio Lázaro, miembro del economato que impulsa Biolíbere, actualmente una tienda ecológica sin ánimo de lucro que abrió hace cinco años Getafe y que se prepara para dar el salto a supermercado cooperativo. Lo dice una semana después de que los científicos del Panel Internacional para el Cambio Climático de la ONU llamaran a cambiar la dieta mundial para atajar la crisis climática. "Si se cambian los hábitos de compra, la gente no tiene por qué gastarse más dinero para consumir productos ecológicos, que han sido generados en las mejores condiciones laborales posibles y con la mínima huella de carbono", defiende Lourdes López, una de las impulsoras del proyecto de Getafe.

En las estanterías de cada supermercado estarán los productos que demande cada comunidad. Biolíbere, por ejemplo, apuntará a que todos sus productos sean de cercanía y sostenibles porque así lo han decidido los socios, que son sobre todo del sur de Madrid. En Supercoop, en cambio, no pondrán líneas rojas a ningún producto.

"No vetaremos el aceite de palma porque es parte de la cultura gastronómica de una población muy importante del barrio de Lavapiés, que es la africana; tampoco vetaremos Coca Cola", dice García Bachiller. "Queremos tener productos ecológicos todo lo que sea posible", indica, "pero también queremos que alguien que tiene 200 pavos para que coma toda su familia encuentre un espacio".

"La cuestión de la ecología no tiene por qué ser una cuestión de lujo", zanja el arquitecto y defiende que "la puesta en valor del trabajo de los socios" y "la ausencia de ánimo de lucro" les permitirá reducir los costes y ofrecer precios más baratos que en las cadenas convencionales. En el caso de Supercoop, incluso las obras del local se harán de forma cooperativa y prevén ahorrar así unos 400.000 euros.



Pablo García Bachiller, en el local donde abrirá Supercoop, en el mercado de San Fernando (Lavapiés). CL

"En otros países, ese modelo de negocio les permitió [a los miembros del supermercado] ofrecer variedad y calidad suficientes para no ser marginales", dice Carmen Valor, profesora de la Universidad de Comillas experta en consumo. "Eso es posible en Madrid; no tendrán un millón de socios porque sería imposible la gestión participada, pero podrían funcionar con 15.000 personas", señala.

Valor cree que hay un "terreno fértil" para que se desarrollen estas iniciativas. España está entre los diez países donde más se consume productos ecológicos, según un informe del Instituto de Investigación de Agricultura Orgánica (FiBL, por sus siglas en inglés) de este año. El mercado creció entre 2016 y 2017 un 16%, según el mismo estudio.

La profesora ve riesgos, sobre todo, en los sistemas de gobernanza: "La gestión del trabajo voluntario es compleja". La experiencia en Brooklyn, por ejemplo, no estuvo exenta de estas dificultades. El periódico The New York Times publicó que algunos miembros enviaban a las niñeras a realizar su turno en la cooperativa; también hubo revuelo por la estrategia de inversión del fondo de pensión de los trabajadores del supermercado. "Que sea compleja no significa que sea imposible, porque los otros lo han solventado", aclara la académica.

García Bachiller pasó una semana cortando queso en La Louve, en París, para conocer de cerca el modelo y los productos y acopiar experiencia. El proyecto le "fascinó". "Por lo precios, totalmente", dice. En las estanterías, encontró productos de una "calidad excepcional y más baratos que en Madrid". Pero notó que los precios no eran la principal motivación de los voluntarios sino "el tejido social que se generaba". "La gente va a hacer su turno de tres horas martes a las seis de la mañana con sonrisas, con actitud de trabajo compartido. Hay mucho valor en eso porque la ciudad cada vez nos deja menos espacio para relacionarnos fuera del consumo", opina.

"En EE UU, hay gente que ha encontrado trabajo gracias a su turno. Eso lo puedes conseguir en LinkedIn o también en una cooperativa como esta", defiende Pablo Ranz, socio de La Osa. Hacer conocer el modelo, según él, es quizás una de las dificultades que tienen ahora. "Esto es nuevo", señala detrás del mostrador de la tienda ecológica en Malasaña donde trabaja actualmente. "Hay gente que no está concienciada, y a quien lo está le choca que se hable de supermercados", asegura, y continúa: "No es que queramos industrializar el modelo, queremos dar acceso a muchísimas más personas".

En esa tienda, a menor escala, están probando el modelo que implementarán en un local de 800 metros cuadrados en Tetuán cuando abran La Osa. Algunos miembros ya colaboran en tareas de limpieza, reposición y armado de pedidos, entre otras labores. Ahora son unas 330 personas que han aportado 100 euros al capital social; necesitan llegar al menos a 700 para obtener financiación y empezar las obras.

Entre los socios hay vecinos de Lavapiés, Tetuán, Barrio del Pilar, Malasaña, Vicálvaro, Villaverde, Ciudad Lineal, Hortalezas y hasta de la sierra, cuenta Ranz. "Cuando vamos a comprar a un supermercado buscamos cercanía, pero es que esto no se trata solamente de comprar", explica Ranz. "Es relacionarse y crear una comunidad de gente concienciada, preocupada, que realmente cambie el modelo de consumo que tenemos".

Este es el robot que recorre un supermercado del Grupo Éxito | Negocios | Portafolio

Este es el robot que recorre un supermercado del Grupo Éxito | Negocios | Portafolio: Se trata de un dispositivo que fortalece la operación para mejorar la experiencia de sus clientes. | Negocios | Portafolio.co

StoreTours: Hermès, Amsterdam

StoreTours: Hermès, Amsterdam
AUTOR/FUENTEdezeen28 junio, 2019




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Una casa con fachada de cristal diseñada por MVRDV ahora sirve como una tienda para la marca de moda de lujo Hèrmes, con interiores de tonos cálidos de la agencia de diseño francesa RDAI.



La firma de arquitectura holandesa MVRDV completó la fachada parcialmente transparente de la casa adosada en 2016, utilizando cientos de ladrillos de vidrio especialmente diseñados y un pegamento transparente de alta resistencia. Llamado Crystal Houses, el edificio está ubicado entre un desfile de tiendas de la popular calle comercial de Amsterdam Pieter Cornelisz Hooftstraat. Hace tres años, fue sede de una boutique Chanel de una sola planta, pero su nuevo inquilino, la lujosa marca de moda francesa Hermès, ahora ocupará dos plantas.



La revisión de los interiores de la tienda por la agencia RDAI con sede en París ha visto la eliminación de un muro en blanco desde detrás de la mitad superior de la fachada. Esto significa que los transeúntes en la calle ahora pueden ver con mayor claridad los elementos de vidrio que se fusionan sutilmente con el ladrillo de terracota de la casa, que pretende dar la ilusión de un muro en disolución. MVRDV dice que la fachada es «finalmente tan abierta como originalmente fue diseñada».



«Con el piso superior abierto, ahora se siente aún más claramente la transparencia de la fachada», dijo el fundador de la empresa, Winy Maas, a Dezeen. «Antes, los ladrillos de vidrio permitían una conexión visual entre la calle y la planta baja de la tienda, por lo que se podían ver personas que se movían al otro lado de la pared de ladrillo. Ahora, esa conexión también incluye el primer piso, y la fachada es el doble de dinámico «.



En el interior de la tienda, los pisos de mosaico presentan un patrón geométrico inspirado en un motivo que se ve en la sucursal de Hermès en la Rue du Fauborg Saint-Honoré en París. Los accesorios para hombres y mujeres se presentan en pedestales de madera macizos, mientras que las bufandas de seda de la marca cuelgan de marcos cuadriculados de altura completa.



Hacia la parte posterior del espacio hay un área alfombrada donde se exhiben algunas prendas de vestir listas para usar junto con los zapatos. Una escalera de madera oscura curva con una barandilla de cuero rojo-conduce a la primera planta, que está dedicada a artículos para el hogar y bienes valiosos como relojes y joyas. Los cálidos tonos marrón y caramelo que se han aplicado en toda la tienda también deben ser un guiño a la paleta de colores del paisaje arquitectónico de Ámsterdam.



RDAI se encarga del diseño de los espacios comerciales de Hermès en todo el mundo. En 2010, construyó una tienda para la marca dentro de una piscina de la década de 1930, donde se exhibieron colecciones en pabellones de madera de nueve metros de altura. Hermès también trabajó anteriormente con Apple para producir una línea de correas de cuero de alta gama para Apple Watch y Studio Toogood para crear una instalación de color rojo sangre para su buque insignia de Londres.

La fotografía es de Daria Scagliola y Stijn Brakkee.

Colombia: Colsubsidio abrirá un supermercado en mall Paseo del Prado

Colombia: Colsubsidio abrirá un supermercado en mall Paseo del Prado

FUENTEEl DIario5 agosto, 2019


colsubsidio

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Con una extensión de 1100 metros cuadrados será construido el supermercado de la cadena Colsubsidio, el cual será instalado en el centro comercial Paseo del Prado que se está desarrollando en el sector de Galicia y que incluye en la construcción un hotel de la cadena Hilton, así como también 2500 viviendas, torre empresarial, centro de convenciones y el centro comercial de gran formato.

La noticia la dio a conocer Juliana Rivera, gerente del proyecto, quien indicó que es esta obra es un respaldo que se veía venir al proyecto Ciudadela Asturias, la zona de mayor expansión proyectada para Pereira.

“Este nuevo supermercado llega a confirmar el gran potencial de nuestro centro comercial Paseo del Prado y contará con un formato práctico, operativo y eficiente”, indicó Rivera.

La superficie estará instalado en el segundo piso del centro comercial, tendrá además un área de bodegaje y dos muelles para tracto-camiones para recibo de mercancía. Su presencia en la región significa la generación de 200 empleos indirectos y 50 empleos directos.

La mejor oferta

“Los habitantes de esta zona de desarrollo de Pereira tendrán todo en un mismo lugar, más de 14 mil productos entre víveres y perecederos, por ejemplo, una oferta de carnes de la mejor calidad empacadas al vacío con precios verdaderamente diferenciadores. Será la mejor oferta para todos los estratos socio económicos”, indicó Matilde Suárez León, gerente regional de la cadena de supermercados.

En el sector de Cerritos en Pereira se están desarrollando 23 Planes Parciales y ello implica que el mercado natural del proyectos tendrá un crecimiento lineal, ya que para el año 2021 esa zona contará con 125000 habitantes, en el año 2023 serán 147.000 habitantes y para el año 2026 el sector tendrá una población cercana a los 170.000 habitantes de los estratos socioeconómicos 3, 4, 5 y 6. Sólo en la Ciudadela Asturias habrá 2500 apartamentos, es decir 7500 nuevos habitantes, proyectó Andrés Martínez Gómez, presidente de Colombia Malls, citando estudios sobre el desarrollo de planes parciales de la zona.

La confirmación de la presencia de Colsubsidio en el centro comercial Paseo del Prado consolida el proyecto y permite generar confianza a los demás inversionistas que están llegando a hacer parte del más importante desarrollo de infraestructura para el progresoeconómico y social de Pereira.

El negocio del apocalipsis.

Colombia: Medellín tendrá los nuevos formatos de Grupo Éxito

Colombia: Medellín tendrá los nuevos formatos de Grupo Éxito
FUENTEComunicado prensa19 julio, 2019





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Éxito wow Colina, Éxito wow Unicentro y Carulla FreshMarket Oviedo 24 horas abrieron sus puertas este jueves 18 de julio

Éxito wow, el hipermercado del futuro crece en Bogotá

Dos renovados almacenes de la marca Éxito abrieron en Bogotá bajo el formato wow: Éxito Colina y Unicentro. El primero llegó con un diferencial en la zona infantil y cuenta con juegos para los niños dentro del almacén; el segundo es un almacén 24 horas y su foco está en la charcutería y la zona de licores. Ambos cuentan con una apuesta gastronómica superior.

El formato wow, que desde el 2018 lanzó la marca Éxito bajo la apuesta del hipermercado del futuro, busca brindarles a los clientes espacios diferenciales y una experiencia de compra conectada con el mundo digital, ágil y cómoda.

Los almacenes que ya funcionan bajo este concepto crecen sus ventas a doble dígito.

Con esta apertura la marca alcanza cinco almacenes con este formato y cerrará el 2019 con nueve en total.

Medellín tiene su segundo Carulla FreshMarket

Carulla FreshMarket es el concepto rico, saludable y sostenible de la marca premium del Grupo Éxito.

Carulla FreshMarket Oviedo tiene espacios renovados, más amplios, y nuevas zonas para el disfrute de los clientes. El supermercado pasa de 1.890 m² a 2.300 m² y llega con más experiencias, más ominicanalidad y más sostenibilidad.

El renovado punto de venta funcionará, como lo venía haciendo, 24 horas y es el primer almacén de la marca en Medellín, y el segundo en Colombia, en implementar la metodología de autopago o self checkout que promueve la agilidad en este proceso.

Carulla FreshMarket Oviedo es el único almacén en el país con oferta de carne orgánica certificada.

Una gran terraza para trabajar, tomar café o conversar, y experiencias en vivo que ponen en escena el proceso de elaboración de la cerveza artesanal, el quesito y queso mozarela, serán algunos de sus nuevos atractivos.

Grupo Éxito expande tiendas con $52.000 millones

Fuente: El Colombiano

Grupo Éxito expande tiendas con $52.000 millones

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  Las tiendas se enfocan en la experiencia de clientes, con innovaciones que eliminan fricciones en la compra. FOTO Jaime pérez

POR NATALIA CUBILLOS MURCIA | PUBLICADO EL 12 DE JULIO DE 2019

Con una inversión de al menos 52.000 millones de pesos Grupo Éxito expande sus formatos Carulla Freshmarket y Éxito Wow en el país y en Antioquia. En un mes la compañía realizará siete aperturas. Así se completarán 16 locales con ofertas “diferenciales”, 7 de Éxito y 9 de Carulla; aunque el último cerrará con 11 tiendas en 2019.

“Estamos en un plan de renovación de las marcas Éxito y Carulla, al concepto Wow y Fresh”, agregó Jacky Yanovich, vicepresidente de ventas y operaciones del Grupo Éxito.

¿De dónde surge la idea de reconvertir más espacios? Es porque “los puntos de venta que ya funcionan bajo estos formatos son los almacenes que más crecen de ambas marcas”, agregó la compañía.

De hecho, en el primer trimestre del año los formatos Wow representaron 6,3% de las ventas de Éxito en Colombia; y en el mismo periodo el crecimiento del nuevo formato de Carulla representó 13,4%; de acuerdo con las cifras reportadas por la compañía ante la Superintendencia Financiera de Colombia.

Lo anterior, no es gratuito si se tiene en cuenta que cuando fue lanzado Wow, el director Cámara de Proveedores y Canales de Distribución de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), Luis Fernando Aguirre, reconoció la capacidad de este formato de “generar conexión emocional con el cliente y aumentar su fidelización”.

“Nuestra expansión con foco en la innovación, la experiencia del cliente, la omnicanalidad y el servicio superior, continuará fortaleciéndose”, afirmó Yanovich.

El cronograma va así: el 18 de julio se realizará la inaguración de los renovados Éxito de la Colina y Unicentro; El Poblado se abrirá el primero de agosto y el 29 en Viva Barranquilla. En Carulla Freshmarket se renovará en Oviedo en Medellín, el 18 de julio; y en agosto se realizará a apertura en Pance (Cali) el 8 y Country en Bogotá, el 15.

Algunas innovaciones

Para seguir innovando dentro del formato, una de las sorpresas que trae El Poblado son Food Trucks, operados directamente por Éxito, que estarán ubicados sobre la calle 10, según informó Yanovich; aunque esto no entorpecerá la movilidad del acceso.

En la capital del país el Wow Colina tendrá “un diferencial en la zona infantil y juegos para los niños dentro del almacén”, mientras el de Unicentro, siendo 24 horas tendrá más valor por “la charcutería y la zona de licores”, según confirmó la empresa .

La apuesta sigue estando de la mano de la tecnología, con espacios de coworking, para carga de celular y fortaleciendo el comercio electrónico y los domicilios que crecieron 38% a marzo y ya representan el 3,9% de las ventas.