La belleza (y rentabilidad) de lo simple

 La belleza (y rentabilidad) de lo simple

Javier J Navarro 13 de septiembre de 2010

El minimalismo es rentable, si no que se lo pregunten a muchas empresas que simplificando las cosas obtienen bastantes más beneficios que otras que ofrecen demasiado. Empecemos con Apple, el fabricante de teléfonos. Apple vende a fecha de edición de este artículo dos modelos de teléfono, el iPhone 3GS y el iPhone 4. Comparémoslo con Nokia, que tiene una gama de teléfonos bastante grande, o con Blackberry que tiene ocho modelos. Si además añadimos que el iPhone 3GS se vendía antes del iPhone 4 podemos decir que sólo han desarrollado un teléfono.
Es cierto que Nokia vende más teléfonos que Apple, pero creo que es fácil adivinar que la empresa californiana tiene más margen por teléfono que la finesa, básicamente porque vende modelos de gama más alta.

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Sigamos comparando, las dos redes sociales en las que El Blog Salmón está presente: Twitter y Facebook. Facebook es mucho más completo, creo que no hay prácticamente nada que se realice con Twitter que no se pueda realizar con Facebook. Hay muchos más usuarios de Twitter que de Facebook, pero estoy seguro de que ha costado mucho menos dinero desarrollar Twitter y mantenerlo que hacer lo mismo con Facebook.
Otro ejemplo es Tap D’NY, agua embotellada que en vez de venir de un manantial Suizo sólo se vende en Nueva York y es tomada del grifo neoyorquino, eso sí, pasada por un purificador. El negocio es mucho más simple que traer agua a Nueva York desde algún manantial.
Entremos en el mercado español, hace tiempo BBVA simplificó las tarjetas, de modo que se quedaron en una forma mucho más sencilla de entender para el consumidor. Una de las ventajas que hay de la simplificación es para el consumidor, le permite entender mejor el producto. Aunque esto no sucede siempre, por ejemplo el operador móvil con tarifas más sencillas no es el más vendido ni de lejos. El minimalismo no es condición suficiente para obtener beneficios y conseguir ventas.
¿Cómo podemos simplificar nuestro negocio? Es algo que muchas empresas no se preguntan y deberían, lo simple puede ser muy rentable.

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London Tube Strike

 London Tube Strike




Ayer, 6 de septiembre, los trabajadores del metro de Londres protagonizaron una huelga de 24 horas con los consecuentes trastornos que este acto suele ocasionar. Pero esta vez, los viajeros pudieron anticiparse a los retrasos producidos en las distintas estaciones y líneas, gracias a un mapa que la BBC puso a su disposición. El London Tube Strike.
Lo interesante de este suceso es que la BBC usó a los viajeros como fuente de información crowsdsourcing o de subcontratación voluntaria para alimentar el mapa. De esta forma, eran los propios usuarios del metro, los que conjuntamente iban construyendo el mapa casi a tiempo real a través de sus móviles, mediante emails, tweets, retweets o directamente en la propia web.
Esta innovadora forma de usar los social media por parte de un organismo de radiodifusión, no sólo como fuente de información sino también como un medio de difusión donde aprovechar la inteligencia colectiva y el crowdsourcing, podría proporcionar un nuevo modelo para mejorar la cobertura de noticias en el futuro.

visita London Tube Strike.

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La importancia de la creatividad en el marketing

La importancia de la creatividad en el marketing

En muchos artículos hemos resaltado la importancia de pensar el marketing de forma sumamente analítica para no malgastar recursos y asegurar un correcto ROI (retorno de la inversión). Sin embargo, el marketing requiere también una inmensa dosis de creatividad.

Al mencionar la creatividad uno tiende a pensar en la publicidad o en la creación de mensajes. En esas áreas la creatividad es esencial hasta tal punto que los profesionales que se dedican a ellas se llaman a sí mismos “creativos”. Pero no son las únicas áreas del marketing donde la creatividad es necesaria.

Desarrollar un nuevo producto, encontrar un nuevo canal para llegar a nuestros clientes, hallar una forma de promocionar nuestra empresa, todas son actividades que requieren grandes dosis de creatividad.

Podemos señalar que la creatividad está presente en prácticamente todas las actividades del marketing. Sin creatividad una empresa no podría innovar, y sin innovación la empresa no podría mejorar ni evolucionar, quedando obsoleta y siendo sobrepasada por la competencia.


No obstante, la creatividad en el marketing es muy diferente de la creatividad en el arte.

En el arte, la creatividad es completamente libre, no tiene asociado un fin más allá de la misma generación de ideas o conceptos, pero en el marketing, la creatividad está al servicio de un objetivo mayor: lograr vender más.

Está claro que algunas actividades –como una promoción- tienen un impacto más inmediato en las ventas que otras –como la construcción de una marca- pero incluso estas actividades de más largo plazo deben tener como destino final el incremento de las ventas.

Puede sonar poco romántico pero esa es la realidad. Cualquier ejecutivo de marketing que olvide ese principio básico y se dedique a desarrollar una creatividad cuyo fin último no sean las ventas (por ejemplo, ganar premios o producir material simplemente “creativo”) está condenado a desperdiciar los recursos de su compañía y llevarla al fracaso.

En síntesis, la creatividad en el marketing debe tener una dirección, una guía, un eje que le diga qué cosas son aceptables y qué cosas no, pero dentro de ese contexto la creatividad es esencial para diferenciar a la empresa y encontrar formas de innovar constantemente.

Ahora bien, ¿cómo se puede optimizar la gestión de la creatividad?


Si se trata de una empresa pequeña será más fácil, ya que basta con que su fundador o el grupo reducido de personas que la lideran logreen un grado aceptable de creatividad en todas sus decisiones. Pero en una empresa algo más grande, donde las responsabilidades están divididas, el desafío es un poco mayor.

Para analizar cómo optimizar la creatividad en una empresa podemos analizar un caso emblemático: Pixar, el estudio de animación co-fundado por Steve Jobs en 1986 (tras comprar una división de efectos especiales de Lucas Film) y adquirido por Disney en 2006.


Aunque en primera instancia parezca que un estudio de animación no busca generar beneficios económicos, basta con escuchar hablar a sus directivos para entender que dependen de los resultados económicos como cualquier otra empresa. Lo que realmente diferencia a un estudio es la importancia de la creatividad en su trabajo: genera productos completamente nuevos con cada estreno.

Pixar es un gran ejemplo de cómo gestionar la creatividad; en los 1990s ya era conocida como un gran generador de innovación tecnológica y artística en el terreno de la animación, habiendo producido la primera película animada íntegramente por ordenador de la historia: Toy Story, cuyo estreno en 1995 fue un gran éxito recaudando más de 362 millones de dólares (la película más taquillera de ese año). Desde entonces, Pixar a estrenado 10 películas más, entre ellas grandes éxitos como “Bichos” (1996), “Monsters, Inc” (2001), “Buscando a Nemo” (2003), “Cars” (2006), “Ratatouille” (2007), “Wall-E” (2008) y Toy Story 3 (2010).

De hecho todas las películas de Pixar han sido “blockbusters”, es decir grandes éxitos comerciales que han superado con creces sus costes de producción.


En estos 15 años las 11 películas que Pixar ha producido llevan recaudados en total más de 6.480 millones de dólares, han ganado 24 Oscars y además han obtenido el respaldo unánime de la crítica (convirtiendo a Pixar probablemente en el estudio más aclamado de todos los tiempos). En sus oficinas cerca de San Francisco Pixar concentra a 1.200 empleados, número que se ha duplicado en los últimos 10 años.


Como prueba de su gran motor creativo vale la pena resaltar que, a diferencia de la mayoría de los demás estudios, Pixar nunca ha comprado en forma externa un guión o ideas para películas, ya que todas sus historias, mundos y personajes han sido creados dentro del propio estudio.


Otro ejemplo es la decisión de hacer secuelas, que en otros estudios es una manera de ganar dinero sin mucho riesgo pero que en Pixar solo son realizadas cuando la creatividad lo justifica: "las secuelas aparecen para nosotros como una especie de regalo o devolución que les hacemos a quienes quieren ver de nuevo a sus personajes favoritos. Pero sólo las encaramos cuando aparecen ideas nuevas y genuinas. De lo contrario, no tienen sentido. Rechazamos la idea de apostar a lo seguro y ganar dinero rápido", explica Lee Unkrich, director de la recientemente estrenada Toy Story 3 y continúa “en 15 años, Pixar sólo hizo secuelas de este film, pero confía en repetir la fórmula con las futuras segundas partes, ya confirmadas para 2011 y 2012, de Cars y Monsters, Inc."


Finalmente, como dice John Lasseter, el Director General Creativo de Pixar: "Aquí, todo es original. Nadie lo ha hecho antes. Hemos inventado un mundo nuevo". Como muestra, a continuación está el 1er corto animado que produjo Pixar en 1986, llamado Luxo Jr. (fue nominado al Oscar a mejor corto animado en 1987).



(si no puede ver el vídeo, haga click aquí)


¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?

La mayoría de la gente piensa que la creatividad es un acto misterioso llevado a cabo por un individuo cuyo producto final es una sola idea. Sin embargo, en un estudio de películas, así como en muchas actividades dentro de la empresa, la creatividad involucra a un gran número de personas de diferentes departamentos, todos trabajando juntos de forma efectiva para solucionar problemas.

Una película tiene literalmente decenas de miles de ideas, desde la definición de cada diálogo a la actuación de cada línea, desde el diseño de los personajes y escenografías hasta los colores, las luces y la edición. En Pixar, el Director de una película no tiene (ni puede tener) todas las ideas, sino que cada una de las 200 o 250 personas del equipo de producción hacen sugerencias, la creatividad está presente a todos los niveles en cada integrante técnico o artístico de la organización.

Los líderes de cada proyecto simplemente navegan ese mar de ideas para encontrar aquellas que encajan con la historia y que conforman un todo coherente, lo cual no es una actividad sencilla. Es como una excavación arqueológica, cavando sin saber qué se busca o siquiera si se va a encontrar algo.


Tal como explica Ed Catmull, Presidente de Pixar: “Estamos en un negocio cuyos consumidores quieren ver algo completamente nuevo cada vez que van al cine. Eso significa que nos tenemos que arriesgar. Una de nuestras películas recientes, Wall-E, es una historia de amor de un robot ubicado en un mundo post-apocalíptico lleno de basura. En otra, Ratatouille, es una rata francesa que aspira a ser chef. ¡Hablando de ideas inesperadas!”.

Es así que la creatividad no es un acto individual, sino uno colectivo, cuyo producto no es una idea aislada sino una miríada de ideas que componen -en conjunto- un concepto final.

LA CREATIVIDAD Y LAS PERSONAS

La condición necesaria para tener grandes ideas reside en tener gente talentosa.

Ed Catmull continúa explicando: “La gente talentosa es más importante que las buenas ideas. Hace unos años el CEO de un importante estudio de Hollywood me decía que su principal problema no era encontrar buena gente, sino buenas ideas. No puedo estar más en desacuerdo. Si le das una buena idea a un equipo mediocre, la van a arruinar, en cambio si le das una idea mediocre a un gran equipo, encontrarán la manera de arreglarla o la abandonarán y en su lugar crearán algo que funcione”.

El problema es que encontrar gente talentosa no es fácil. Además, de igual importancia, es lograr que la gente talentosa trabaje efectivamente de forma integrada. Eso requiere confianza y respeto, algo que no se puede lograr por mandato, sino que tiene que ser ganado con el tiempo. Para lograrlo, un verdadero líder debe construir un clima que alimente la confianza y las relaciones de respeto para liberar la creatividad de todos los integrantes del equipo. Si se gestiona correctamente, el resultado es una comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales unas con otras y con su trabajo colectivo, donde cada uno siente que es parte de algo extraordinario, y su pasión y logros transforman a la comunidad en un imán que atrae a más gente talentosa desde las universidades o desde otros trabajos.


Pixar, a diferencia de otros estudios que también encaran superproducciones animadas contratando generalmente a profesionales “freelance” por un tiempo determinado, mantiene un equipo fijo de directores, guionistas, animadores y técnicos "que se mueven en conjunto de un proyecto a otro" según explica Lee Unkrich, Director de Toy Story 3, cuya realización demandó cuatro años de trabajo sostenido.

La comunidad y la relación entre las personas talentosas importan tanto como el talento individual.

Esas palabras parecen resonar en el agradecimiento del Director Andrew Stanton, cuando agradeciendo por haber recibido el Oscar por la película Wall-E en el 2009 rindió tributo a los co-fundadores de Pixar Ed Catmull, John Lasseter y Steve Jobs por “haber creado el único paraíso de libertad creativa en el cine donde un film como Wall-E se podría haber hecho”.


Muchos ejecutivos, aunque no actúen según estos principios, al menos están de acuerdo en que el talento es clave en las organizaciones, pero pocos saben cómo construir esa comunidad que apoya a cada persona y hace que todos se apoyen entre sí para lograr que el todo sea más que la suma de las partes.

Pixar ha encontrado la manera de hacerlo, y se puede resumir en 5 principios básicos.

1) LIDERAZGO DE LA GENTE CREATIVA

En Pixar la creatividad proviene de los equipos que trabajan en las películas, no de un comité ejecutivo o de un departamento de desarrollo. La filosofía en Pixar es ‘consigues gente creativa y talentosa, apuestas fuerte por ellos, les das mucho apoyo y libertad de acción y les provees un entorno en el cual pueden conseguir “feedback” honesto de todo el mundo’.

El departamento de desarrollo de Pixar no se encarga de conseguir ideas para nuevas películas (como en la mayoría de los estudios de Hollywood), la tarea de ese departamento es ensamblar pequeños equipos de incubación que ayuden a los directores a refinar sus propios conceptos. Cada equipo consiste de un director, un escritor, algunos artistas y algunos desarrolladores de “storyboards”. El objetivo del departamento de desarrollo es encontrar individuos que trabajen conjuntamente de forma efectiva. Durante la etapa inicial y embrionaria de una película no se puede juzgar a los equipos por el material que producen, pero sí se puede evaluar si las dinámicas sociales del equipo son saludables y si están progresando al solucionar problemas.


En cada proyecto hay realmente dos líderes, el director y el productor, quienes forman una fuerte sociedad. Ellos no solo buscan hacer una gran película sino que también operan bajo limitantes de tiempo, presupuesto y gente (los grandes artistas entienden el valor de los límites). Durante la producción, el estudio deja las decisiones operativas en mano de esos 2 líderes, sin hacer “micro-management” ni tratar de influenciar sus decisiones. Incluso si hay problemas, el estudio hace todo lo posible para proveer ayuda sin resquebrajar la autoridad del director y del productor. Una forma de hacer esto es ofrecer la posibilidad de que un director pida la ayuda de “el consejo de cerebros“ (ver siguiente punto) y si eso no es suficiente, el estudio refuerza el equipo –por ej, con un escritor adicional o un co-director- para proveer las habilidades requeridas.

2) UNA CULTURA DE PARES

Otro de los elementos clave en Pixar, y que lo distingue de muchos otros estudios, es la forma en que la gente en todos los niveles se apoya mutuamente. Cada persona está totalmente comprometida a ayudar a los demás a lograr el mejor trabajo posible. Realmente existe la cultura de “uno para todos y todos para uno”. Esto se entiende mejor a través de dos ejemplos: “el consejo de cerebros” y el proceso de revisión diario.


El “consejo de cerebros” es un grupo compuesto por el Director General Creativo y los 8 directores del estudio. Cuando un director o productor siente que necesita ayuda convoca al consejo (y a todo aquel que piensen que puede ser valioso) y le muestra la versión actual de la película (como “trabajo en proceso”). A continuación se discute durante 2 horas sobre la película, en un agitado y acalorado debate donde nadie se calla nada. A pesar de que nadie se calla o intenta ser diplomático el proceso funciona por el respeto y mutua confianza de todos los presentes. Todos saben que es mejor identificar un problema de parte de un compañero cuando todavía hay tiempo para solucionarlo que de parte de la audiencia cuando la película ya se ha estrenado.

Pero la verdadera clave del éxito de este proceso ocurre después de la reunión. El director que la convocó es libre de hacer lo que quiera, no tiene obligación de seguir ninguna indicación, no hay notas o “minutas” que lo obliguen a hacer lo discutido, el “consejo de cerebros” no tienen autoridad alguna. Esta dinámica es crucial porque libera a los miembros del equipo para que opinen libremente (sabiendo que no comprometerán al director) y también libera al director para buscar ayuda y considerar los consejos. Si no se da esta condición el proceso fracasa, como le ocurrió al propio Pixar cuando intentó trasladar este proceso al área técnica. Al principio no funcionaba hasta que se dieron cuenta de que el problema era que le habían dado cierta autoridad al consejo; en cuanto lo eliminaron y dijeron “estos son solamente pares dándose consejos unos a otros” la dinámica cambió y la efectividad de esta reuniones se incrementó notablemente.


Otro proceso que ilustra la cultura de pares en Pixar son las reuniones de revisión diarias. Con este proceso se expande la cultura de “feedback” honesto más allá de los directores y productores. Básicamente se trata de una reunión diaria en que el equipo entero de animación es expuesto al trabajo realizado hasta la fecha, aunque esté incompleto, para dar sus comentarios, identificar fallas y proponer alternativas o mejoras. The Economist dice en un artículo que Pixar se inspiró para desarrollar este proceso en Toyota y su producción “lean”: así como la automotriz construyó un sistema para obtener “feedback” constante de sus trabajadores en la línea de producción para prevenir fallas, Pixar hace lo mismo pero para producir personajes animados.

Los beneficios de estas reuniones son varios. Primero, una vez que la gente se sobrepone a la vergüenza de mostrar un trabajo incompleto, se vuelve más creativa. Segundo, el director o el líder creativo puede comunicar cosas importantes a todo el equipo de forma simultánea. Tercero, la gente aprende y se inspira del trabajo de los demás. Finalmente, se evitan sorpresas al final: el deseo predominante de la gente de asegurarse que su trabajo es “bueno” antes de mostrárselo a otros incrementa la probabilidad de que la versión final no sea lo que el director esperaba; estas reuniones diarias evitan esos esfuerzos desperdiciados.


3) LIBERANDO LA COMUNICACIÓN

Aunque Pixar es una meritocracia donde los directores y productores lideran el desarrollo de las películas, el estudio reconoce que la jerarquía de decisiones y la estructura de comunicación son dos cosas diferentes.

Los miembros de cualquier departamento pueden ponerse en contacto con cualquiera en otro departamento para resolver problemas sin tener que ir a través de los “canales adecuados”. También significa que los líderes necesitan aprender que ellos no tienen que ser necesariamente los primeros en saber lo que ocurre en sus proyectos y que está bien ir a las reuniones y tener “sorpresas”. El impulso a querer controlar cada proceso es entendible en un mundo tan complejo, pero la mayoría de los problemas no se pueden prever, con lo cual la manera más eficiente de resolverlos es confiar en la gente y dejar que contacten o trabajen directamente con otras personas sin tener que pedir permiso cada vez que lo hacen.

4) LA CREATIVIDAD Y EL APRENDIZAJE

Pixar constantemente trata de reforzar la mentalidad de que todos sus empleados están aprendiendo. Para hacerlo tiene una serie de cursos englobados dentro de la Universidad Pixar los cuales tienen la responsabilidad de entrenar a la gente a medida que van progresando en sus carreras. Pero esos cursos también ofrecen la oportunidad de entrenar a la gente en disciplinas cruzadas, para que todos aprendan más allá de su trabajo y aprecien lo que hacen los demás. Algunos de estos cursos (redacción de guiones, dibujo y escultura) están directamente relacionados con el trabajo, mientras que otros (pilates y yoga) no tienen ninguna relación. Estos cursos refuerzan el mensaje de que todos están aprendiendo y que es divertido aprender juntos.


Otra oportunidad para aprender de otros departamentos es el edificio de Pixar, una antigua fábrica de latas, cuyo diseño actual fue liderado por Steve Jobs. La mayoría de los edificios están diseñados para lograr algún propósito funcional (por ej, reducir la necesidad de calefacción) pero el edificio de Pixar está estructurado para maximizar los “encuentros inesperados”. En el centro hay un gran atrio en el cual convergen los pasillos que se comunican con los distintos sectores y oficinas, y en ese gran atrio central se encuentra la cafetería, las salas de reuniones, los baños y los “mailboxes”. Como resultado, cada individuo tiene una razón para pasar por allí durante el día, y resulta difícil describir cuán valiosos son los encuentros que allí se producen.

5) ENTENDER EL ÉXITO ASÍ COMO EL FRACASO

Para asegurar la continuidad de la creatividad, es necesaria la introspección, una forma de analizar las acciones pasadas y aprender de ellas. Pixar es consciente de que, para asegurar el éxito futuro, es necesario luchar contra una gran amenaza: la complacencia que lleva a no descubrir problemas cuando la compañía es exitosa.

Una forma en que Pixar lleva a cabo ese proceso de introspección es a través de los “post mortems”. Básicamente se trata de un análisis de cada proyecto que se ha finalizado para ver qué salió bien, que salió mal, y qué se ha aprendido del proceso.

En general, aunque se aprende mucho de los “post-mortems”, a la gente no le gusta hacerlos. Los líderes tienden a aprovechar la ocasión para dar felicitaciones a los miembros de sus equipos y la gente en general prefiere hablar de lo que ha salido bien en lugar de lo que ha salido mal. Pixar tiene algunos mecanismos para evitar que eso ocurra, por ejemplo, variando el formato de las reuniones. Por definición, los “post-mortems” se utilizan para generar aprendizajes, pero si siempre se repite el mismo formato de reunión los aprendizajes tienden a ser los mismos, lo cual no es muy productivo. Cambiando el formato, se mejora la variedad de lecciones. Otra forma es pedir a cada equipo que mencione las 5 cosas que haría de nuevo y las 5 cosas que no repetiría; al equilibrar el número de aspectos positivos y negativos se mantiene un ambiente más equitativo, provocando una discusión más equilibrada.


En estos “post-mortems” también es imprescindible usar mucha información objetiva (datos reales). Tal como explica Ed Catmull: “Como somos una organización creativa, la gente tiende a asumir de que la mayoría de lo que hacemos no se puede medir o analizar. Eso es una equivocación. La mayoría de nuestros procesos involucran actividades y entregables que pueden ser cuantificados. En Pixar llevamos la cuenta de la velocidad con las que completamos las actividades, con cuanta frecuencia algo tiene que ser re-trabajado, si una pieza ha sido finalizada o no antes de ser entregada a otro departamento, etc. Esta información sirve para mostrar la situación en una forma neutral, lo cual puede estimular la discusión y desafiar los supuestos que emergen de las impresiones subjetivas”.

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Pixar continúa siendo una fábrica de creatividad después de 15 años de éxito y ha sobrevivido a la adquisición por parte de Disney sin perder su espíritu creativo y libre. En los próximos años tendrá que enfrentar el reto del cambio de liderazgo, ya que Ed Catmull, co-fundador y actual presidente, tiene 65 años, mientras que el otro co-fundador, John Lasseter, tiene 53 años, lo cual los convierte en ancianos para los estándares de Hollywood (además, Ed Catmull duplica su trabajo como Director de los estudios de animación Disney y John Lasseter como Director General Creativo de Disney). Sin embargo, Pixar es una máquina creativa que no depende tanto del carisma de dos personas, sino, más bien, de unos principios organizativos básicos .


Se podría resumir que el secreto de Pixar para mantener su fábrica de creatividad es poner a la gente por delante de los proyectos y después emplear mucho esfuerzo para hacer que la gente trabaje junta.

Gestionar la creatividad incluye varios malabarismos: dar a la gente libertad para generar nuevas ideas pero asegurarse de que operan dentro de una estructura coherente, crear una cultura corporativa poderosa pero asegurándose de que no sea sofocante, pocas organizaciones son capaces de gestionar exitosamente estos factores en el largo plazo.

Está claro que un estudio de animación tiene sus propias dinámicas. La organización donde Ud. trabaja probablemente no se encargue de producir grandes películas ni emplee a escritores o directores de películas.

Pero aún así los principios que emergen al analizar el éxito creativo de Pixar puedan ser aplicables a cualquier organización. La creatividad entendida como un proceso colectivo, el talento trabajando de forma colaborativa en un clima de mutua confianza y respeto, las comunicaciones abiertas, la importancia del aprendizaje y la introspección organizativa, todas son actividades que han permitido que Pixar se convierta en el estudio de animación más exitoso y más creativo de Hollywood, y también son principios que pueden ayudar a su organización a ser más creativa.

El marketing necesita de la creatividad, cuanto más creativa sea su organización, mejor marketing hará, y por ende, mejores resultados económicos logrará.

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Fuentes: La Nacion, 26 de Junio de 2010; HBR blog, 23 Febrero 2009; HBR, How Pixar fosters collective creativity, Septiembre 2008; The Economist, 17 de Junio de 2010; Big Hollywood, Andrew Breitbart, 22 de Junio de 2010


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Renzo Rosso, el creador del `imperio` Diesel

Renzo Rosso, el creador del `imperio` Diesel

Publicado: 24.07.2010

Cortesía

Bogotá.  Pronto a cumplir 55 años de edad, Renzo Rosso es un hombre Diesel de pies a cabeza. No sólo por siempre lucir las prendas de su firma o de sus marcas asociadas.

Es su actitud frente a la vida, no pierde la sonrisa y siempre da la sensación de que sus logros han sido producto de su trabajo, un camino de espinas y rosas, pero con la alegría de estar haciendo lo que más ama.

Lo que comenzó como un pequeño laboratorio artesanal, hoy en día es una de las principales multinacionales de la moda casual, de los jeans, del underwear y beachwear, además de zapatos, bolsos, gafas, relojes, fragancias, ropa infantil, joyería y hasta ropa para el hogar.

Incluso, llegó a unir fuerzas con Fiat, una de las principales marcas de automóviles, para crear una edición limitada de 500 autos personalizados, los cuales ahora son verdaderas piezas de colección.

Pero Renzo Rosso ha sabido crear una multinacional que se encuentra en 80 países con más de diez mil puntos de venta, incluso con un hotel boutique en Miami, con su labor social.

Hace ocho años creó "Only the brave", un grupo que reúne a prestigiosas firmas del mundo de la moda para trabajar en causas sociales.



¿Cómo no perder el contacto con los jóvenes?
Soy un usuario de las redes sociales de internet. Allí me puedo encontrar con jóvenes desde los 18 años y entendernos a la perfección.

Hace muchos años entendí que la edad no son los pasos de los años, es una cuestión de actitud frente a la vida.

¿Qué buscan los jóvenes en la moda?
Los jóvenes cambian de manera vertiginosa. Me doy cuenta con mis hijas, que no pasan de los 12 años, lo que les gusta hoy, ya no lo desean mañana. Eso no está mal, sólo están investigando para encontrar su estilo, con identidad.

¿En qué momento de la vida se inclinó por el diseño?
Fui de los más regulares estudiantes de la escuela. Cuando llegó la hora de elegir qué estudiar, me incliné por el diseño, por la fama que los profesionales de esta área de no hacer nada. Fue una revelación la que se me presentó frente a mí.

Me encontré en una labor de tanta creatividad e imaginación, que podía concentrarme en ello durante el día entero y no aburrirme. Creo que esa es la clave: encontrar lo que te gusta hacer, para hacerlo con la cabeza, el alma y el corazón.

¿Por qué el nombre Diesel?
Diesel reúne todo lo que quería de mi marca propia. De fácil recordación, que tuviera su propia energía y que fuera lo más representativo de un gusto por la ropa casual, exaltada a su máxima potencia.

¿Cuál es la clave del éxito?
Hay que tomar riesgos y rodearse de personas talentosas y creativas que tenga en común el rechazo a la industria típica de la moda. No hay día que no sienta alegría y ganas de llegar a la oficina, reunirme con mis compañeros, crear y, cuando las cosas no salen bien, retarlos para que nos superemos a nosotros mismos. Llevo más de 30 años en ello y aún no me he cansado.

Diesel y la responsabilidad social
"Cada día los dineros de los gobiernos para las causas sociales es menor. Sentimos que podíamos trabajar por la gente, dejar un legado y estamos dando nuestro aporte buscando un mundo mejor", dijo Rosso al referirse a la resposanbilidad de la sociedad en temas sociales.

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"Colombiamoda 2010, equilibrio entre negocios, pasarela y conocimiento" (Medellin)

"Colombiamoda 2010, equilibrio entre negocios, pasarela y conocimiento"

ENTREVISTAEl director ejecutivo de Inexmoda, Carlos E. Botero, habló para Semana.com sobre las innovaciones de la vigésima primera versión de Colombiamoda, que comenzará el 26 de julio en Medellín.

Jueves 15 Julio 2010

Colombiamoda 2010, una de las ferias de moda más reconocidas en América Latina, traerá este año nuevas dinámicas de exposición y de negocios. Para ello creó alianzas estratégicas con la revista Vogue, el Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje), Fenalco, (Federación Nacional de Comerciantes) y la Alcaldía de Medellín.

El certamen se realizará a partir del 26 de julio en la Plaza Mayor de Medellín, que se posiciona como el lugar de moda de esa ciudad. Durante los tres días, diseñadores, empresarios, universitarios, periodistas, compradores internacionales y ciudadanos, vivirán esta fiesta de la moda.

Carlos E. Botero, director ejecutivo de Inexmoda hace dos años, habló con Semana.com y explicó por qué la vigésima primera versión del certamen promete, como en años anteriores, beneficiar al sector textil y de confecciones.

Semana.com: ¿Colombiamoda 2010 tendrá una transformación creativa?
Carlos Eduardo Botero: "Transformación creativa es el eje temático de esta versión, que le apuesta a la innovación. Queremos un equilibrio entre negocios, pasarela y conocimiento, y por eso tendremos una muestra comercial, un pabellón del conocimiento y las pasarelas de moda. También estarán las zonas de diversión, donde se ubicará un bar de la Fábrica de Licores de Antioquia".

Semana.com: ¿Por qué Colombiamoda 2010 será polifacética?

C.E.B.: "En su edición 21, la feria continuará mostrando los distintos universos de la moda: en el Pabellón Amarillo, las colecciones Jeanswear; en el Pabellón Blanco, el talento joven, creador y universitario junto con los Diseñadores by Vogue; en el Pabellón Rojo se ubicará el Foro Hogar Inexmoda; y en el Pabellón Azul estará la oferta de vestuario infantil, marroquinería, calzado, joyería y bisutería".

Semana.com: ¿Las pasarelas impusieron un reto a los diseñadores jóvenes del país?
C.E.B: "Sí. En las pasarelas quisimos ver la retrospectiva de 100 años de moda y a cada talento joven, que no vivió esas historias, le dimos una década para que se inspirara".

Semana.com: ¿La alianza con Fenalco promoverá el apoyo a los compradores nacionales?
C.E.B: "Asistirán 76 jóvenes creadores y diseñadores nacionales. Se convocaron compradores de diferentes regiones del país gracias a la alianza con FENALCO y la realización del Encuentro Nacional Empresarial, que se hace con el apoyo de la Cámara de Comercio y la Alcaldía de Medellín. Vamos a traer grandes cadenas como Falabella y Almacenes Éxito. Hay 350 citas confirmadas para este evento".

Semana.com: ¿Cuáles beneficios trae el convenio estratégico con la revista Vogue?

C.E.B: "La alianza con Vogue le da prestigio a la Feria en sus 20 años de tradición. La publicación de moda permitió tener los 17 diseñadores más importantes de Colombia en la muestra comercial. Los creadores mostrarán sus productos a compradores especializados invitados por Inexmoda. El 20 por ciento de los diseñadores estarán en las 23 pasarelas de moda , el resto pertenecerá a la muestra comercial. También contaremos con showrooms para reuniones y presentaciones personalizadas, provenientes de Milán, París y Nueva York. Una de las visitas más esperadas es la de Eva Hughes, editora de la revista Vogue Latinoamérica".

Semana.com: ¿Por qué Colombiamoda llegará a la mayoría de los municipios del país?

C.E.B: "Es el resultado de la alianza de Inexmoda con el Sena. Durante los tres días de la Feria se presentarán gratuitamente 18 conferencias de expositores nacionales e internacionales en el Pabellón del Conocimiento, ubicado en el Teatro Metropolitano. Los actos académicos se van a trasmitir por los sistemas de video de las seccionales del Sena distribuidas por todo el país, además vendrán aprendices".

Semana.com: ¿A qué se debe que Inexmoda haya aumentado su interés en el mercado nacional?

C.E.B: "Hay mucho para conquistar en Colombia y a raíz de un dólar tan bajo las importaciones del producto terminado en confecciones han crecido por tres. El mercado interno representa aproximadamente 9 billones de pesos. Hace dos años estábamos en zona de confort con Venezuela, exportábamos lo que queríamos, cuando queríamos, al precio que queríamos, y era el mercado de grandes rentabilidades, pero las caídas en la exportación del año pasado estuvieron alrededor del 70 por ciento y por esa razón estamos enfocados en Colombia".

Semana.com: ¿Las opciones de negocio aumentan para 2010?

C.E.B: "Para potenciar las marcas colombianas en los mercados internacionales Proexport trae más de 700 compradores provenientes de 30 países, entre los que están Canadá, un mercado que no ha sido explotado, México, Chile, Ecuador, Perú y Centro América. Por primera vez, visitarán la feria países como Alemania, Portugal y Rusia. En total, vendrán 1.400 compradores internacionales".
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La moda de las 'Cobra'

 La moda de las 'Cobra'

Por: Pastor Virviescas Gómez / Especial para El Espectador

Una nueva modalidad de transporte en Bucaramanga para sortear el caos vehicular y los altos precios del combustible.

Las 'Cobra' funcionan con sólo 2.000 pesos de gasolina corriente, combustible con el que pueden recorrer 40 kilómetros.

Diana Alejandra, de ocho años de edad, le prometió a su papá portarse bien durante todo el año y que a cambio le diera una bicicleta en Navidad.
La propuesta le quedó sonando a Juan Carlos Gutiérrez, quien  decidió complacer a su niña obsequiándole “una bicicleta diferente, rara, bonita y que nadie más la tuviera”.
Así fue como surgió una “Cobra”, que a primera vista parece una motocicleta Harley Davidson, de esas que usan en las películas unos señores fornidos y vestidos de cuero, al estilo del actor Lorenzo Lamas.
Al ‘destapar’ el regalo, su hija —que no sabía montar en cicla— no se cambiaba por nadie. Pero la dicha le duró poco, porque un par de semanas después su papá se quedó mirando el velocípedo y tuvo la idea de ponerle un motor. Al instante estaba haciendo los planos de la bicimoto que hoy despierta la atención de quienes la ven rodar a 40 kilómetros por hora por las empinadas calles de Bucaramanga.
Sin embargo Gutiérrez, quien se considera un ingeniero mecánico empírico gracias a las enseñanzas de su padre, a sus lecturas y a la información disponible en la internet, no se conformó con el primer ejemplar y hoy día vende sus aparatos en Santander e incluso le han surgido compradores en Bogotá.
Su precio es un millón 600 mil pesos, que le garantizan al usuario un ahorro en combustible, la versatilidad en los desplazamientos y la ventaja de evitarse el ‘pico y placa’ por cuanto —dice Gutiérrez— por ser bicicleta y tener un motor no mayor de 50 centímetros cúbicos, no requiere licencia de conducción, ni matrícula, sólo el casco protector.
Al principio sus vecinos lo veían como un chiflado más, pero su amigo Juan Carlos Gómez Ramírez, dueño de la empresa FMP —fabricante de impresoras flexográficas y selladoras—, vio en la ‘Cobra’ la oportunidad para capotear la crisis económica internacional y la competencia de los productos chinos.
Ya estaban importando y ensamblando cuatrimotos y carros de golf, que luego empezaron a producir ellos mismos, pero la ‘flauta les sonó’ con la bicimoto, de la que han vendido hasta el momento 20 unidades.
Hoy Juan Carlos Gutiérrez, aparte de diseñador, es el soldador, el pintor, el mecánico y quien pone a punto las ‘Cobra’, pero sueña con que el mercado se interese por su aparato a tal punto que se vea en la necesidad de contratar empleados, montar una cadena de producción de un aparato por día en Cobra Bycicles By Motokart e incluso exportar a otros países de la región andina.
“En la vida uno debe hacer lo que verdaderamente esté bien hecho, sin miedo a lo que le digan”, afirma Gutiérrez, al tiempo que recomienda a los jóvenes universitarios que si escogieron una carrera no basta con que les guste o que obtengan las más altas calificaciones, sino que ésta debe ser un apoyo para su proyecto de vida, al que deben entregarse con pasión.
Gutiérrez aspira a que la ‘Cobra’ sea el transporte del futuro, por el precio de una bicicleta tradicional no muy lujosa. “La tanqueada son apenas 2.000 pesos de gasolina corriente y con ese combustible puede recorrer 40 kilómetros”, explica.
El marco está hecho en acero, el tanque exterior y los guardafangos son de plástico, tiene frenos de disco y un motor chino tipo Mitsubishi, automático, de aluminio, de dos tiempos y autorrefrigerado, que apenas pesa tres kilogramos.
La garantía para los compradores es de seis meses, pero también les da el gusto de pasear pedaleando, impulsados por el motor o en una combinación de fuerzas, e ir al estudio al mando de una ‘Cobra’ concebida por este santandereano acostumbrado a nadar contra la corriente generando proyectos futuristas.
Para ello cuenta con el aliento de su socio Juan Carlos Gómez y de su padre, Reynaldo Gutiérrez, quien le aporta la experiencia de más de 40 años de trabajo en la empresa alemana Volkswagen, que le han valido para incursionar también en el diseño y construcción de prototipos.

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Hernán Vanegas | Los visitantes a la feria Antioquia Compite, en el Orquideorama del Jardín Botánico, pueden hacer recorridos gastronómicos por las riquezas de las nueve subregiones y visitas guiadas a los 61 stands. Hoy la oferta estará abierta de 10:00 a.m. a 8:00 p.m., con entrada gratuita.

Sueños antioqueños que nacen y se vuelven empresa

SON 61 EMPRESARIOS que hasta hoy exhiben sus esperanzas en el Orquideorama del Jardín Botánico. Hay de todo, para que usted disfrute y apoye el emprendimiento de las nueve subregiones. Atrévase a gozársela.

Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 4 de julio de 2010

Son siete capas de puro sabor. Cinco de dulce y y dos de ponqué remojado con ron y vino cien por ciento natural.

El sabor empieza con la primera probadita. Se desvanece suave, entre el paladar y la lengua hasta llegar a las papilas gustativas que se rinden ante su pureza. El manjar, que muchos ya lograron identificar y que seguramente ya le hizo agua la boca, está hasta hoy a su disposición en el Orquideorama del Jardín Botánico de Medellín.

Es el tradicional postre de Jericó y lo trajo a la feria Antioquia Compite, José Bernardo Alzate, un jericoano de 49 años que hace parte de los 61 empresarios de las nueve subregiones de Antioquia que creyeron en un sueño, lo incubaron, le dieron vida y hoy lo exhiben con orgullo.

Chocolates que se deshacen de sabor en la boca, velas aromatizadas que hacen temblar las narices, tejidos a mano que se crean en las riberas del río Chigorodó y hasta cuadros tallados en el calor sofocante de Caucasia, hacen parte de la muestra.

En total, 2.100 microempresarios de las subregiones participaron en el proyecto de fortalecimiento empresarial Antioquia Compite, liderado por la Gobernación y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

El proyecto surgió en marzo de 2009 con el objetivo de impulsar la competitividad y modernización del tejido empresarial, a través del fortalecimiento de los vínculos productivos y comerciales de las unidades productivas y empresas en las nueve subregiones.

Sus sueños y esperanzas están puestas en Antioquia Compite, que termina esta noche. Aquí, nueve ejemplos para que vaya a conocerlos. Es una invitación a la riqueza y creatividad envuelta en el sabor y la sorpresa. La entrada es gratuita.

» Contexto

Ilusiones de los microempresarios que se convirtieron en negocio desde las subregiones

Creaciones Sayns, el diseño colorido del Norte
Las hermanas Beatriz y Cristina Osorio convirtieron sus frías jornadas de trabajo en Donmatías, en una empresa que hace dos años está en el mercado para dar de qué hablar en la subregión del Norte antioqueño. La bautizaron como Creaciones Sayns y no podía ser otra su función: hacer diseños coloridos y novedosos de billeteras, bolsos, cosmetiqueras, correas y llaveros, entre otros productos.
"Es una empresa que surgió viendo la competencia que hay en Donmatías con la maquila", cuenta Beatriz, quien antes de jugársela por una empresa propia, trabajaba junto con su hermana en uno de los cientos de talleres de confección que pululan en su municipio.
Gracias al Sena, lograron asesorías para su negocio. Una practicante de esa institución y varias madres cabezas de hogar hacen parte de su empresa. Ya lograron romper fronteras y mostrar sus productos en Chile.  "Soñamos con exportar", dice con entusiasmo Beatriz.

Naturaventura, la adrenalina pura en Occidente
Un ingeniero de sistemas de 23 años hace que los turistas que llegan a la colonial Santa Fe de Antioquia, sientan la adrenalina pura en las furiosas aguas del Río Cauca, o en los calientes aires de las montañas que circundan a la capital por excelencia de la subregión del Occidente antioqueño.
Se trata de Manuel Isaza Isaza, quien junto a dos amigos más, crearon hace dos años Naturaventura, una apuesta por el turismo de acción. "La idea es que la gente se sienta cómoda y disfrute con lo natural", dice Isaza.
Su sede está a ocho cuadras del parque principal de Santa Fe de Antioquia. La ribera norte del Cauca y las montañas que circundan al municipio, son su apuesta de negocio. "Atraer a las personas es algo difícil, especialmente a los extranjeros por la fama que tenemos. Pero la idea es que se enamoren de este país con lo que les ofrecemos y las riquezas que existen", concluye el joven empresario.

Tejiendo Ilusiones, en El Paraíso de Urabá
En el paraíso se tejen ilusiones. Ana Isabel Cruz pasa las tardes calurosas en el barrio El Paraíso de Chigorodó, en el Urabá, entre la crianza de sus cuatro hijas y la elaboración de molas, bolsos y billeteras de su propio negocio. No le pudo sentenciar mejor nombre: Tejiendo Ilusiones. Y llegó a Medellín para mostrar en la Feria Antioquia Compite eso, la ilusión de hacer empresa. "Empezamos hace seis años y tenemos unas poquitas cosas, pero ahí vamos", dice esta mujer que saca la caña flecha (ramas) de los árboles que circundan el río Chigorodó, para hacer sus creaciones. En el pequeño taller la acompañan sus hijas, Claudia de 27 años, Julieth de 22, Invira de 20 y Jenny de 17, que también elaboran el producto final. Dos hermanas vecinas Carmen y Beatriz Avilés, le colaboran en el sueño de hacer empresa. "La ilusión es que alguna empresa o persona nos apoye para salir adelante y diseñar más productos", agrega Ana Isabel.

Pizzería de José vende el postre del Suroeste
La tradición viene desde su abuela Gabriela Garcés, quien a sus 98 años de vida aún es capaz de hacer el manjar. Su nieto, José Bernardo Alzate Garcés, con 49 años, mantiene la receta y la vende como pan caliente en la Pizzería de José, el negocio que montó en Jericó, en el Suroeste. ¿Cuál es la receta?, lo dice sin misterios: "Es un producto de siete capas, cinco de dulce y dos de ponqué todos remojados con ron y vino. La roja es de papaya madura con piña y coco, luego sigue el ponqué, las brevas caladas en panela, luego el arequipe, otra de ponqué, otra de papaya verde calada en panela y por último una de cáscara de toronja con piña y coco", explica José, quien vende muy bien el postre en Jericó y tiene la esperanza de comercializarlo en una cadena de supermercados. Ahora, su hijo Cristóbal, de 7 años, quien ya ayuda a elaborar el manjar es quien continuará el legado. "Va a ser el que venda el postre a muchos países", afirma José.

Mina-Didáctica, apuesta segura en el Nordeste
No es un negocio como tal. Pero como si lo fuera. Gustavo Adolfo Sarabia Arango, Alexander Vásquez, Víctor Meneses y Jorge Guzmán, mineros de toda la vida en Segovia, corazón del Nordeste, decidieron estudiar y hacerse rescatistas. Pero no se quedaron allí y ahora crearon la Mina-Didáctica, un espacio de capacitación para los mineros del Nordeste y hasta de educación para turistas y visitantes a la región. Tuvieron el apoyo de Minería Norte y la Frontino Gold Mines.
"En reunión de compañeros, decidimos hacer esto: mostrarle a la gente cuáles son los riesgos de una mina y cómo prevenir accidentes", dice Gustavo, uno de los integrantes.
Para ello, tienen una carpa especial que simula la mina, material de explotación y herramientas de salvamento para las capacitaciones que ellos mismos dictan. Su idea es llevar el plan a otras regiones del país donde las minas son el único sustento.

La Magia de las Velas se tomó el Oriente
El aroma hace mover la nariz. Sus figuras de lunas y soles llaman la atención. Desde hace 14 años Luz Estela Ángel, le apostó todo a la Magia de las Velas. Así nombró el negocio que nació en Rionegro, en el Oriente antioqueño y que hoy es uno de los más reconocidos de esta región.
Su conocimiento en elaboración de cerámicas y candelabros, hicieron que Luz Estela se la jugara por el diseño de velas. "En ese entonces no se encontraban velas bonitas, solamente las normales, no eran decorativas", recuerda la mujer.
De allí, esta empresaria buscó darle un valor agregado y creó un diseño de velas flotantes que encantó a sus clientes. "Y probamos entonces con las de aromas que son muy difíciles porque hay que saber estabilizar el olor con la parafina, y hacer muchos ensayos", explica Luz Estela. Actualmente, vende en un almacén de Rionegro y tiene el sueño de expandirse a Medellín y al resto del país.

Colbúfala, alternativa en el Magdalena Medio
La leche de búfala ahora es el negocio. Así lo vieron hace cuatro años Isabel Cristina Montoya Gómez y su esposo Samir Hurtado, quienes crearon Colbúfala, una productora de este exótico pero apetecido producto que pulula en las cientos de fincas bufaleras de esta región y que la pareja convierte en quesos mozzarelas, quesadillas rellenas de cereza, arequipe y cuajadas, entre otros.
"Ya la gente busca más productos con la leche de búfala. Es exquisito", asegura Isabel Cristina quien trabajó durante muchos años en una empresa de derivados de lácteos que quebró. Allí se volvió experta en la administración, mientras su esposo se dedica a la producción. Sus productos se venden no solo en Puerto Berrío también en Almacenes Éxito y en el supermercado El Baratillo de Envigado. "El sueño es que más gente se enamore de estos productos y de la leche de búfala, que es una buena alternativa", agrega Isabel Cristina.

Tallado Artístico, los cuadros del Bajo Cauca
"Al principio empecé a vender mucho porque esas mujeres de estratos altos veían los cuadros tallados en las novelas mexicanas y me compraban". Ariel Gil Navarro, de 42 años, arrancó su negocio al que nombró como Tallado Artístico, en las calles de Caucasia, en el Bajo Cauca.
Hoy, dos años después, ya es reconocido como uno de los mejores de este complicado arte donde Ariel expone la idiosincracia de esa región en cuadros que evocan duras peleas en galleras, emocionantes corralejas y las cabalgatas en algún atardecer.
Todas están talladas en un trabajo que le demora cerca de 15 días y donde combina su experiencia en el tallado de muebles, con su vena artística. En Caucasia tiene su taller donde ofrece los cuadros y ahora espera conseguir el apoyo para comercializarlos en la ciudad. "Ojalá lo encuentre porque es un arte que gusta y que muestra la belleza de Antioquia", apunta Ariel.

Chocolates G y M, sabor del Área Metropolitana
En cada temporada de Amor y Amistad o del Día de la Madre, varias madres cabeza de hogar en Girardota, al Norte del área metropolitana, agradecen el sueño de hacer empresa de Alba Mery Cataño Bedoya.
Su negocio, Chocolates Gustos y Más (G y M), les da empleo y de paso la oportunidad de hacer un producto que ya se vende no solo en los supermercados de Girardota, sino en algunos almacenes del centro de la ciudad, ubicados en el Pasaje Veracruz.
La pequeña empresa comenzó hace cuatro años gracias a que Alba Mery trabajaba en una compañía de alimentos de la zona.
"Empecé a consultar recetas por internet, asistí a talleres y así hice los productos", explica esta mujer que le apostó a diseños de figuras de chocolate y maní, y trufas rellenas de fresa, café, brandy, whisky y almendras. "Quiero ahora que mi producto salga a flote mucho más para tener más empleadas", asegura Alba Mery.

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¿De donde salio el lugar equivocado?

 TOMADO DEL BLOG

 Esta pagina es de un estudiante de publicidad que quiere conocer un poquito del trabajo que se hizo, se esta haciendo o se va a hacer en su país, y que también quiere dar a conocer eso a los demás humanos inmersos en el mundo de la publicidad. Así que todos los que entren aquí, bien puedan, siganse, acomodensen y disfrutensen lo que hay....

  

¿De donde salio el lugar equivocado?

 Bueno, quiero inaugurar el Blog con una campaña que a mi parecer ha tenido no solo una recordación increíble, sino también algo que muchas veces es complicado de mantener: uniformidad.

Ya se que muchos dirán: "!pues claro¡ si tiene uniformidad obvio va a tener recordación"; pero pues no, aquí es donde yo le respondería: Su dinero puede estar en el lugar equivocado; pues su recordación no solo ha sido dada por esa continuidad de concepto, sino que también se da gracias a que se apoya en otros elementos como lo son la sorpresa y el humor, una mezcla que bien usada da muy buenos resultados, como en este caso.

Sin embargo, a pesar de conocer muy bien la campaña como tal muy pocos sabemos como fue su inicio, de donde surgió -contándome entre esas personas-, así que me puse a guglear un poco y esto fue lo que encontré.

Para acortar un poco la historia los creativos fueron Julián Arango y Fernando Escobar, quienes por allá en el año de 1993 trabajaban en Leo Burnett. La estrategia sobre la cual se trabajo fue "Davivienda es el mejor lugar para tener su dinero", después de una larga noche de sacar algunas ideas que no le gustaban mucho Julián Arango decidió salir al bar de moda a tomarse unos drinks para relajarse un poco y pensar mejor, aunque estando alla se dio cuenta que no tomo la mejor decisión, al siguiente día contándole a Fernando Escobar su aventura nocturna surgió la gran idea, así lo cuenta el mismo Julian Arango: "En un momento de la noche dije ¿yo qué hago acá, la música a tope, no podía hablar con nadie, no me podía mover, no me podía tomar el trago que tenía, sudaba como un caballo y, lo peor, tenía que sonreír porque era el sitio play. Me mamé y me fui. Al otro día le conté a Fernando sobre el lugar en el que había estado la noche anterior y ahí nació el lugar equivocado".

Bueno, ya no aburro con mas historia, acá dejo algunos videos, el número uno es el primer comercial de "en el lugar equivocado", el segundo uno que esta en el top of mind de los colombianos, y el tercero muestra uno de los últimos comerciales de Davivienda, el cual trabaja sobre la ocasión del mundial -que a mi modo de ver es en el momento una de las campañas con mayor penetración-.

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El ideario del creador de Inditex

 El ideario del creador de Inditex

En la última entrada de este blog hablamos de Amancio Ortega como uno de los genios del retail, que con una filosofía muy clara presidida por la humildad, el trabajo duro y la búsqueda del sentido común comercial, ha colocado a Inditex a la cabeza de las empresas de moda del mundo. ¿Se imaginan que en estos momentos de crisis, el gobierno le pidiera consejo a él, y a otros empresarios de éxito, para guiarnos en la salida del pozo? Seguro que los mercados reaccionarían de una manera muy positiva y saldríamos antes.

Algunos lectores de este blog me han pedido que incluya el "ideario" de Amancio Ortega según fue publicado en Cinco Días en 2007 en un artículo firmado por Paz Álvarez y que en su momento no fue "autorizado" por Inditex, lo reproducimos a continuación, por su gran interés.

"El ideario del creador de Inditex

Amancio Ortega confiesa que dirigir Inditex, la empresa más bonita del mundo, es sencillo. Nunca mira los resultados y no cree en el optimismo. Este es el ideario del creador de Inditex.

Paz Álvarez - Madrid - Cinco Días 26/06/2007

EL LÍDER
"LO MÍO es dedicación plena".
"LO PEOR ES LA autocomplacencia".
"SOY UNA PERSONA ambiciosa en cuanto a que me gusta crecer".
"EN ESTA COMPAÑÍA nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo".
"LAS COSAS son fáciles. Rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo".
"LOS RESULTADOS no son importantes, nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses Pablo [Isla, el consejero delegado] los enseña. Lo que hacemos es innovar y no mirar los resultados".
"LA CULTURA PARTE de Arteixo. Llego sobre las 11 y nadie espera por mí".

LA COMPAÑÍA

"LA COMPAÑÍA nunca estuvo como ahora. Es la empresa más bonita del mundo".
"LO QUE LA EMPRESA necesitaba se lo dábamos todos los días. Mi prioridad permanentemente era la compañía".
"HAY QUE PONER diariamente la organización boca abajo".
"NO PODEMOS fallar".
"ESTA EMPRESA es menos complicada de lo que parece. Es muy fácil de dirigir".

EL DISEÑO

"EN DISEÑO , el mundo copia a Europa. Los diseñadores europeos son gente joven y hay mucha rotación".
"EN UN VIAJE a Japón vi lencería de color azul y roja. La intenté copiar. Un suizo me trajo los bordados y aún tengo todo el almacén lleno".
"EL PRODUCTO tiene que ser acertado".
"HAY QUE POTENCIAR la unidad entre el diseño y el área comercial. Vamos a pasar de 12.000 metros cuadrados de diseño a 24.000 metros. Nadie en el mundo dobla la superficie".
"NO DISEÑAS PARA 64 países, diseñas un vestido para 64 países. No es tan complejo".

EL MECANISMO

"EL CRECIMIENTO de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Y sin capacidad extra de activos no existe la flexibilidad".

LAS PERSONAS

"HAY QUE ESTAR cerca de las personas y tomar decisiones con ella".
"DAR AUTONOMÍA real a las personas es la clave".
"DAMOS AUTONOMÍA cien por cien a todo el mundo. Un control anual y punto, eso es lo que me gustaría que me hicieran a mí. Porejemplo, Eva, la directora de ZaraHome, después de la apertura de la tienda de París, enfrente de Massimo Dutti, me envió un email en el que me daba las gracias por la confianza".
"PARA LANZAR UNA CADENA, lo primero que necesito es a las personas. Y si quisiera crear una universidad os necesitaría a vosotros [se refiere a los profesores presentes en la entrevista]".

LA ESTRATEGIA

"IDEÁBAMOS TODOS los días. No teníamos ninguna idea preconcebida".
"LEVANTÁBAMOS primero un garaje y más tarde nos preguntábamos por qué no levantábamos dos plantas más".
"EL CRECIMIENTO es un mecanismo de supervivencia".
"SOY UN ACTIVO de la empresa. No nos pueden copiar a las personas [se refiere a los más de 69. 240 empleados que trabajan en el grupo]".

EL MANAGEMENT

"AFLORA YA la nueva dirección de Zara. Son apasionados con lo que están haciendo. La sucesión se ha despejado".
"LA COMPAÑÍA CONTINÚA. Hemos cambiado a una segunda generación y no nos hemos enterado [su hija Marta Ortega se está preparando para tomar las riendas de Inditex. En septiembre comienza a trabajar como dependienta]".
"UNA DE LAS principales contribuciones del centro corporativo a las cadenas es el presupuesto".

EL MERCADO

"LA ROPA ES UNIVERSAL y el cliente también es universal".
"H& M ES UNA COMPAÑÍA modélica, pero no podemos estar mirándonos siempre en la competencia".
"CHINA ESTÁ empezando y el mercado de los países de Europa del Este es extraordinario".
"EL MERCADO DE CHINA requiere una innovación continua".
"ANTES VENDÍAMOS a terceros. Eso nunca me gustó, ya que no podía transmitir un vestido bonito al cliente".
"TENÍA QUE DOMINAR al cliente. Venderle directamente".
"NADIE COMPRA por precio, lo primero que tiene que gustar es el vestido".
"NO HAY ÉXITO posible con la copia, tal como se ha visto en España. Nunca nadie consiguió copiar a nadie".
"CUANDO UNA PERSONA llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre le pregunto qué se vende, por qué y cómo".

EL EMPRESARIO

"LO MÍO ES VOCACIÓN empresarial. El empresario de antes no me gustaba. Yo quería ser un empresario diferente".
"QUERÍA CAMBIAR socialmente el mundo del empresario".
"DELEGABA lo que no me gustaba, los temas fiscales, de finanzas y de recursos humanos. Y me involucraba en lo que me gustaba, la distribución y el producto".
"MI UNIVERSIDAD es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años".
"SI NO HAY CRECIMIENTO, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene. Tengo 71 años y siento que no se puede dejar de crecer".
"HAY QUE inventarse de vez en cuando una suspensión de pagos".
"EL ÉXITO NUNCA está garantizado".
"AHORA LO ESTOY pasando bárbaro con las obras. Antes venía los sábados y domingos y hacía las colecciones. Ahora no diseño, desde hace dos años no estoy en las colecciones".
"EN ESPAÑA ha habido hombres especiales como Pascual [se refiere a Tomás Pascual, el fundador del grupo Pascual]".

LA TIENDA

"NADIE INVIERTE tanto en distribución como nosotros. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca".
"VENDEMOS cultura de moda".
"EL 5% de los japoneses es mi cliente. No puedo vender a cien millones de japoneses".
"EXISTE EL MISMO estilo de mujer en todos los Zara".
"DAMOS LA RESPONSABILIDAD de 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda".
"TODAS LAS CADENAS son parecidas, pero ninguna es exactamente igual, y todas tienen autonomía".
"CUATRO CADENAS ya están en Barcelona y la quinta también estará allí pronto".
"JAMÁS COMPRAR una cosa cara ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso".
"METO SIEMPRE competencia interna. Recuerdo que estaba paseando por Amberes y me costó decidirme. Eran 1.000 millones de pesetas de inversión".
"EN NUEVA YORK las personas que estaban en la tienda de H& M y las que estaban en la 34, en la tienda de Zara, eran distintas".
"SIEMPRE SELECCIONAS un estilo de mujer porque el mundo entero no sería posible".

Se puede encontrar este artículo de Cinco Días, en el enlace:

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/ideario-creador-Inditex/20070626cdscdsemp_12/cdsemp/
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