Nutresa acabará con 120 marcas de su portafolio

Nutresa acabará con 120 marcas de su portafolio









Juan Fernando Castañeda (Gerente de mercadeo de Galletas Noel)
NEGOCIOS | 6/23/2016 12:00:00 AM

Nutresa acabará con 120 marcas de su portafolio

Nutresa, el grupo de alimentos más grande del país, está organizando su portafolio de marcas. Para 2020, de 170 marcas que tiene hoy pasará a cerca de 50.

El año pasado el Grupo Nutresa, el conglomerado de alimentos más importante del país, obtuvo ventas históricas, al alcanzar $7,9 billones, 22% más que en 2014. Y el primer semestre de 2016 no fue diferente, con ventas por $2,1 billones.

Sin duda se trata no solo de uno de los grupos empresariales más importantes del país, con grandes unidades de negocio –café, chocolate, carnes, pastas, galletas, helados y más recientemente alimentos al consumidor, como Hamburguesas El Corral–, sino también de uno de los más internacionales, pues casi la mitad de sus ingresos ya vienen de sus operaciones en el exterior: exporta a más de 70 países y cuenta con 45 plantas en este hemisferio y en Malasia.

Esta expansión internacional ha sido apalancada por adquisiciones, como Tres Montes Luccetti, en Chile, Pozuelo en Centroamérica y Fehr Foods en Estados Unidos.

Sin embargo, esta expansión y su crecimiento ponen retos para su estructura, en especial en el desarrollo y gestión de marcas, que junto con el talento y la distribución son pilares en la estrategia de Nutresa.

La tradición de las marcas en Nutresa es muy fuerte. Varias generaciones del país han crecido al lado de Noel –que en 2016 cumple 100 años-, Jet, Doria, Zenú o Crem Helado.

Hoy, el portafolio de marcas de Nutresa tiene alrededor de 170 marcas, muchas de ellas líderes en sus categorías y mercados. “Han ido evolucionando en el tiempo, muchas de ellas vía adquisiciones de compañías con marcas líderes y relevantes en sus mercados, pero también con algunas marcas que no tienen ese mismo rol. Hoy tenemos esa mezcla de marcas que debemos entender cómo las vamos a administrar”, señaló Juan Fernando Castañeda, gerente de mercadeo de Galletas Noel, durante el foro ¿Cómo estar en el top of mind?, organizado por la revista Dinero.

Desde hace cuatro años, el grupo está trabajando en el modelo de gestión de marcas y a partir de su adopción se está haciendo un ejercicio de segmentación del consumidor y los drivers que los mueven. Así, las marcas se han mapeado sobre esa segmentación, encontrando que muchas tienen elementos en común y con oportunidades de consolidación. “Ese número de marcas va a migrar a uno menor con una visión 2020. Vamos a hacer un proceso de consolidación y fortalecimiento de marcas”, dice Castañeda.

Las estrategias no son solo nuevas apuestas, también implican renuncias. Según cálculos de Nutresa, del universo total de marcas que maneja en la actualidad podría llegar –en todas las geografías– a un número cercano a las 50 marcas. “Eso significa que en el camino vamos a dejar dos terceras partes de las marcas que hoy tenemos. Es un reto grande para la organización”, explica Castañeda.

El negocio de carnes hizo un ejercicio inicial y se quedó con tres marcas –Zenú, Ranchera y Pietran– y otra para flanquear: Rica.

Nutresa quiere demostrar que es posible hacer más con menos marcas, focalizándose en promesas relevantes para los segmentos. Un reto monumental.

El caso Tosh

Uno de los ejemplos de cómo se ha materializado este proceso es la marca Tosh. Su promesa de valor está relacionada con un estilo de vida en equilibrio y de vida saludable. Es una de las marcas más jóvenes del portafolio de Nutresa –18 años– pero una de las de mayor potencial de crecimiento en categorías y geografías, y que se podría considerar como una megamarca.

Aunque nació como una marca en la categoría de galletas, Tosh hoy está presente en otras cuatro categorías: cereales, barras de cereal, snacks y nueces, “cumpliendo su promesa de productos que van con ese estilo de vida saludable”, dice Castañeda, de Noel.Tosh ya está presente en 29 países. En Puerto Rico, una geografía muy competida, está en el primer lugar del subsegmento de galletas saludables en volumen y en el segundo puesto en valor.

La supervivencia de las marcas en los “terrenos de juego”

La supervivencia de las marcas en los “terrenos de juego”

Se dice que el nacimiento de las marcas propias o de establecimiento fue en 1869, de la mano del tendero inglés Sainsbury. Sainsbury no quería hacer productos baratos, sino mejores, y, de hecho, es proveedor de la familia real inglesa lo que no induce a pensar en productos de baja calidad.

En cuanto a la marca blanca, sin embargo, se habla de dos orígenes distintos, motivados en ambos casos por la industrialización y los períodos de crisis. Unos autores hablan de su nacimiento después de la II Guerra Mundial en Alemania, concepto posteriormente traspasado a Estados Unidos, y otros del tejano Samuel Augustus Maverick que en 1885 decidió no marcar con hierro sus reses (no name).

Fue Simago quien introdujo en España estos productos sin marca, la marca blanca, aunque con el tiempo se dio cuenta que tenía que diferenciarse del resto de operadores e introdujo la marca o logo de su establecimiento. Posteriormente, en 1975, Continente y Pryca iniciaron su introducción. El resto de la distribución organizada – las cadenas VeGé, Selex, Centra, Vivó, Spar,… - arrancaron en los años 80, con la familias típicas de productos de escaso valor añadido, como conservas, sal, aderezos y especias, galletas, mermeladas,…

En estos inicios de la marca propia o de distribuidor en España, acaso pudo haber diferencias sustanciales en la calidad de los productos respecto de los grandes fabricantes. Hoy en día, las diferencias se han acortado, o bien muchos clientes piensan que no existen en algunos productos (ver aquí la valoración que hacen los clientes en su elección de marcas, según los resultados de la encuesta del Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria).

En los primeros años del lanzamiento de las marcas de distribuidor, estos productos cumplían una misión muy importante para apuntalar la rentabilidad de sus negocios. Por un lado, potenciaban los valores de la marca del establecimiento o enseña que los diferenciaban de otros establecimientos. Por otro, ayudaban a mejorar el mix de margen objetivo de cada categoría, pero además ofreciendo productos a precios bajos o muy competitivos. Los márgenes brutos reales (totales) de los productos de marca de distribuidor eran muy superiores a los de las grandes marcas y a los de marcas de fabricante de segundo nivel que tenían cierta demanda. Esto no impedía que los precios de venta de estas marcas de distribuidor fueran muy inferiores a los de las grandes marcas de fabricantes. En mis años de tendero, de hecho, la forma de marcar los pvp era, para mis marcas, no en función de su coste o del nivel de precios de competidores, sino el 35% inferior al producto líder de la categoría. Y esta política de marcaje generaba márgenes muy superiores a los de las marcas de fabricantes.

Así que las marcas de distribuidor ayudaban a cada operador a diferenciarse con su enseña y los productos exclusivos asociados a ésta de otros operadores, a mejorar los márgenes de su negocio y su posicionamiento de precios bajos de cara al cliente, y a frenar el ímpetu y/o abuso de las marcas de fabricantes para repercutir sus ineficiencias en el consumidor final.

En mi mundo, sólo en mi mundo, las marcas de proveedor se dividían en:

Grandes marcas: Son las marcas de toda la vida. Las que consumía mi madre y mi abuela, mis hijos la siguen consumiendo y posiblemente mis nietos. Estas marcas han estandarizado sus modos de producción a nivel global, han aquilatado sus costes de producción y han conseguido un producto global homogéneo gracias a la tecnología, no habiendo diferencias de calidad en cualquier establecimiento donde se adquieran para su consumo. Estas marcas son capaces de repercutir las subidas de costes en los pvp’s de sus productos y siguen gozando del favor de sus clientes. 

También son una referencia de calidad y repercuten en la visión que el cliente percibe de mi tienda, pero su precio está en la mente de los consumidores y marcan parte del posicionamiento en precios de mi enseña en el mercado. Estos artículos se encuentran día sí y día no en todos los folletos promocionales, en los anuncios y vallas promocionales con precio, etc., de forma que todos llegan a converger en unos pvp’s comunes o precios de referencia mínimos, independientemente de los costes de compra que obtenga cada operador con el proveedor de turno, y todo porque gran parte del precio de coste lo es en función de la condiciones pactadas basadas en el “volumen de compra”.

Por otro lado, estas grandes marcas suelen ofrecer condiciones de financiación muy ajustadas y en algunos casos no llegan a cubrir el período medio de maduración (el tiempo que media desde la compra hasta el acto de cobro), suponiendo una carga financiera adicional para el distribuidor.

Así que maximizar la ecuación de rentabilidad global del producto se puede ver a veces complicado, sobre todo cuando el artículo con su rotación no alcanza los días de su plazo de pago:

Rentabilidad= Rotación x margen global x financiación cedida

Es en base a esta ecuación, la de rentabilidad, la que hará que los distribuidores vean con mejor o peor "ojo" a ciertos proveedores frente a los que se encuentran indefensos para negociar, por la gran presión que reciben de sus clientes para mantener esos productos en el lineal.

Hoy en día, los grandes fabricantes se quejan de que hay grandes operadores que les plantan cara, y lo digo así porque antes no ocurría, no estaban acostumbrados y era el ordeno y mando. Estos grandes operadores, los que tienen capacidad para plantar cara, son pocos en número, si acaso algunos de los diez primeros del ranking nacional, pero con un peso específico alto en la distribución alimentaria (73,2% de cuota conjunta), y hoy pueden hablarles a estos proveedores de tú a tú, de rentabilidad y de aportación a la rentabilidad de su negocio, y eso muchas veces no gusta.

Os recomiendo que comparéis el beneficio neto sobre ventas de Nestlé (11,5%), Procter (14%) o Coca-Cola (19,5%) con el que obtiene cualquier distribuidor (Wal-Mart 3,57%), las diferencias son enormes.

Segundas marcas: Eran productos que venían cayendo en desgracia desde su posición de gran marca, perdían el favor del cliente, muchas veces porque no habían evolucionado, quedaban obsoletos y ya se encontraban en su etapa de declive de su ciclo de vida. Estos productos fueron relevantes y estuvieron en la mente de los consumidores de antaño, y por ello mantienen parte de su atractivo para continuar en el lineal, pero su demanda va decreciendo paulatinamente y por tanto el distribuidor va perdiendo rentabilidad. De ahí, las exigencias de mejores condiciones, de mayores márgenes para seguir manteniendo el producto pues cada día cuesta más su gestión, se hace cada vez más alto su coste de oportunidad. Estos productos suelen estar muy presionados por las marcas de distribuidor y la infidelidad de los clientes se manifiesta a veces con cualquier acción que realicen éstas. Esta pérdida de posicionamiento, muchas veces viene determinada por la pérdida de posicionamiento en costes de producción del fabricante de esta marca, muchas veces inexplicable al tener mayor volumen que el productor aislado de una marca de distribuidor, y en otras por la falta de valor añadido frente a productos competidores.

Terceras marcas: No son nada. Ocuparon en un momento del ciclo un espacio, bien por necesidad de suministro del distribuidor, porque captaron su atención con una alta aportación de entrada, pero que no gozaron posteriormente del favor del cliente, o a éste le son indiferentes frente a las marcas del distribuidor. Normalmente son productos estándar, genéricos, de bajo valor añadido y sin un poder de atracción adecuado por parte del consumidor para mantener un sitio en el lineal. Estos productos, cuando dejan de aportar a la ecuación de rentabilidad, son expulsados del lineal. Son productos que tienen que pagar por estar.

Marcas de carácter local: Muchas veces adquieren tintes de grandes marcas para sus mercados de influencia, aunque pueden quedar encuadradas en cualquiera de las otras dos categorías anteriores. Estas marcas, al no ser demandadas en la totalidad de los mercados donde opera el distribuidor, muchas veces no alcanzan los mínimos exigibles de rentabilidad y pierden cada año posicionamiento en favor de las marcas del distribuidor. Es muy difícil para una marca local luchar contra las grandes marcas y contra las marcas de distribuidor.

Las políticas de precios ofertadas por los proveedores, donde la variable volumen es la clave para obtener el coste más bajo, marca las distintas rentabilidades que puede obtener cada operador en el mercado, pese a cumplir el mismo papel de suministrador o de intermediario entre la fabricación y el acto de compra (consumo). Aquí las grandes marcas, por su fuerza y relevancia, son las que más han ayudado con esta política a potenciar el nivel de concentración de los operadores y así poder optar a las mejores condiciones del mercado. Muchos operadores pequeños rechazan esta política, porque los deja indefensos y sin armas competitivas de lucha entre sus iguales (otros operadores), así que sus objetivos no pasan por ayudar a estas grandes marcas que los discriminan en sus condiciones de precios de costo.

Pero nuestros clientes que son sabios - algunos dicen que el Rey- han decidido comprar los productos estandarizados (las marcas de fabricantes) allá donde resulten más económicos y haya unas condiciones mínimas de servicio, los frescos donde les ofrezcan mayor seguridad y calidad sin olvidar los precios, y las marcas de distribuidor allá donde obtengan la mejor relación calidad-precio.

En base a lo expuesto, dejamos para otro día el cálculo del margen medio que obtendría un distribuidor tipo, teniendo en cuenta la participación y el margen objetivo que ofrece al distribuidor cada tipología de producto, incluyendo además los ultrafrescos