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jueves, agosto 30, 2018

Cadena japonesa Miniso arriba con promesa de diseño y bajos precios

Fuente: Portafolio

Cadena japonesa Miniso arriba con promesa de diseño y bajos precios

El jueves abrirá dos tiendas en Bogotá, donde espera llegar a 15 puntos al final del 2018. El año entrante quiere sumar 80 locales.





Con apenas cinco años de fundada, está red de tiendas se ha convertido en un fenómeno comercial.


POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 27 DE 2018 - 10:05 P.M.


Miniso, la cadena japonesa de productos de diseño, arriba a Colombia. Aterriza con la meta de completar 15 tiendas este año en Bogotá, dos de las cuales serán inauguradas el jueves próximo: una en el centro comercial Titán Plaza y otra en la Zona T, en el norte de esta capital.

En el 2019 la firma espera sumar 80 locales, lo que implicará aperturas en otras ciudades como Medellín, Barranquilla y Cali. La idea es llegar a 200 en el 2020, aunque puede superar esas inauguraciones, como lo ha hecho en otros países.


El modelo de negocio de Miniso incursiona en Colombia de la mano del franquiciatario máster que tiene la operación en México.

La inversión inicial en las aperturas a tres años es de US$18 millones, sin contar con el inventario.

La cadena de comercio tiene apenas cinco años en el mundo y cuenta con más de 5.000 tiendas en 79 países. Estima que abre un centenar de tiendas al mes.

“La política de expansión es sumamente agresiva. El próximo año espera terminar con 7.000 locales y en el 2020, con 10.000”, explica César Medina, director de marketing Regional de Miniso.

A su juicio, la marca es un fenómeno, en primer lugar, porque el productos es el protagonista de la tienda ‘minidepartamental’, con una propuesta life style, con 22 categorías que evolucionan constantemente, con más de 5.000 referencias.

Las categorías van desde tecnología, pasando por hogar, cocina, fitness, moda y salud y belleza.

Toda esa gama cuenta en Miniso con una fórmula y es, justo, cuidar el diseño, la calidad y el precio favorable, según dice el ejecutivo.

“Logramos el love brand con nuestra marca. Además. Miniso Internacional se enfoca en la cantidad de producto que se vende con precios competitivos”, añade.

México fue el primer país del continente en recibirlos, 2016, y a la fecha operan allí 58 locales. Luego se instalaron en Canadá, Estados Unidos, Perú, Argentina y Brasil.

“Para nosotros, Colombia es uno de los países de life style y fast fashion más importantes de Latinoamérica, con una cantidad de habitantes bastante interesante, con una necesidad y con y una experiencia de consumo importante”, dice Medina.

Tanto en el ejercicio de compra como en calidad, la mezcla de productos no se parece en nada a lo que ya se conoce en el mercado, empezando porque todo lo que se exhibe para comercializar tiene la marca Miniso. “Esto, enfocado a que es un diseño japonés, relacionado con la cultura y con el cuidado de que los productos tengan un buen uso, lo que no pelea con el buen precio. Nos cobijamos en el concepto de consumo inteligente. Miniso tiene un equipo internacional de diseñadores industriales que siempre está trayendo, además de tendencias, nuevas tecnologías que las transforma en productos”, añade el vocero.

Cosméticos veganos traídos de Alemania, vajillas y utensilios de cocina con un caucho especial que mantiene la comida caliente y lámparas que, por su diseño, han ganado premios internacionales, son algunas novedades para el cliente colombiano.

Miniso hace una feria y consulta a cada país las expectativas en materia de productos.

“Al final, podemos decir que es una boutique con concepto y con productos de tendencia”, concluye el directivo. Añade que allí se puede encontrar un sartén con la tecnología de punta, pero con una estética de tendencia.

“En Colombia se hizo un estudio sobre el mercado y quedé sorprendido porque los precios son bastante altos y no cuentan con el mix de productos que traemos”, anota Medina.

A su juicio, la marca exige una logística tan importante que cuenta con centros de distribución para obtener la agilidad en la llegada a los diferentes países, según las necesidades.

La oferta es de diseño japonés y la manufactura es internacional. El 70% proviene de China y el resto es de países como Vietnam, Australia y Alemania.

Parte de la estrategia de producto de la cadena tiene que ver con las licencias. La primera que traerá la operación en Colombia es Pink Panther. Esto significa que hasta los artículos que se comercialicen bajo licencias estará identificados con la marca propia.

Igualmente, en materia de fragancias, Miniso ha tenido detrás a la reconocida marca Carolina Herrera, y para sus parlantes, ha estado la afamada Bosé. Respecto al consumidor al que espera atraer la nueva cadena que llega al país, César Medina describe principalmente al millennial, entre los 18 y 38 años, principalmente mujeres.

“Sin embargo, la gama de productos que nosotros manejamos es tan vasta que puede llegar a todos los segmentos y estratos socioeconómicos , gracias al costo-beneficio”.

De hecho, el 40% de su oferta es a $8.900, pero en general los precios oscilan entre $5.900 y $190.000.

Medina reconoce que es un riesgo que el colombiano en su tarea de conocimiento de la cadena, cuestione la calidad en medio de precios tan bajos, pero advierte que es una tarea de mercadeo hacer que luego de que el ‘look’ de la tienda guste y se supere la barrera de uso, el cliente se convenza de que vale la pena regresar. “Miniso reta a la gente”, comenta.

En menos de tres meses (lo que lleva establecida en redes sociales), la operación colombiana tiene más 32.000 seguidores. Igualmente, se prepara con una inversión alta para ganar penetración de mercado con una agresiva campaña publicitaria.

La compañía no contempla todavía una oferta virtual.

A nivel internacional, ha tomado la decisión de fortalecerse primero en el campo logístico con el fin de crear centros de distribución, con el fin de garantizar la suficiente presencia de productos en sus tiendas. “Creemos que la experiencia en el piso de venta es sumamente fuerte, y nos ha funcionado”.

congom@portafolio.co

domingo, abril 09, 2017

Incrementos generales de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Incrementos generales de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios







¿Incrementos generales de precios?

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.
Por: Nicolás Restrepo Abad

La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?

En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.

La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.

lunes, agosto 24, 2015

COMO COMPETIR CON LAS TIENDAS CON PROPUESTAS EXCLUSIVAS DE BAJO PRECIO O DE DESCUENTO DURO

COMO COMPETIR CON LAS TIENDAS CON PROPUESTAS EXCLUSIVAS DE BAJO PRECIO O DE DESCUENTO DURO





Agosto 18 de 2015

Por: Ignacio Gómez Escobar – Investigador - Consultor en retail

Hoy en día, en el mercado Colombiano, una de las propuestas de Retail que más dolores de cabeza generan,  son las de aquellas tiendas que enfocan su estrategia en sólo precios bajos y es aún más sensible las de  aquellas que se encasillan en la franja de “Hard Discount” o sea en “Descuento duro”.

Las cadenas de descuento duro que están entrando de manera muy agresiva en el país como TIENDAS D1 y TIENDAS ARA y que  según se rumora vienen nuevos desarrollo  de este tipo, nos obligan a pensar y diseñar estrategias de respuesta, estrategias que sean válidas para este tipo de formatos y además que  sean útiles para responder competitivamente a todas aquellas que su propuesta de valor sea sólo PRECIOS BAJOS.

Las que encasillamos en “DESCUENTO DURO” se caracterizan por ser propuestas de surtido limitado y optimizado,  lo cual reduce sustancialmente los costos de operación, tanto en la tienda como en la cadena de suministro. Se caracterizan también por una revisión permanente del portafolio e ir eliminando todos los productos que no rotan por encima de un mínimo,  manteniendo solamente algunas excepciones de productos,  que podemos considerar estratégicos,  por alguna razón válida que aparece en su momento, como el de  ser muy nuevos en el portafolio, por ejemplo.

Si los costos de operación de una cadena tradicional están por el orden del 20 al 25% de las ventas, estas propuestas de “DESCUENTO DURO” tienen unos costos de operación por el orden del 10 al 15%, inclusive en algunos casos por debajo.

Otra de las fortalezas de estas propuestas de portafolio reducido y sólo orientada a bajos precios, es su alto porcentaje de marcas propias, en algunos casos hasta el 90% y su bajo porcentaje en marcas comerciales y marcas de alto valor agregado.

El propósito de este texto es el de presentar alternativas que han sido probadas como exitosas,  para competir con este tipo de formatos de “DESCUENTO DURO”  y en general en aquellos formatos que basan su propuesta de valor en PRECIOS BAJOS.

Las tiendas de “DESCUENTO DURO”, como vimos, tienen un modelo de negocio diferente y por su estructura de costos y logística pueden tener un esquema de precios con márgenes más bajos,  que los formatos tradicionales. Los modelos de negocios tradicionales y de “DESCUENTO DURO”  no son comparables, el precio bajo es un imán que logra que el comprador – consumidor  entre a la tienda y pruebe y casi siempre encuentra productos que compra y sigue comprando allí. Esta sustitución de ubicación- sitio  de compra de una parte de su “canasta”, deja al tradicional en una posición difícil,  porque una pérdida de volumen en sus ventas, así sea pequeña, se siente en el modelo y en los  productos de marcas también,  porque sus ventas disminuyen en las tiendas tradicionales.

El portafolio reducido de las cadenas de descuento está orientado principalmente a los productos de la canasta básica y de alta rotación en el hogar, que implica alta frecuencia de compra, volviendo más sensible la perdida de volumen en el modelo tradicional,  lo que ha obligado a crear mecanismos de defensa que le permitan sobrevivir en estos dos mundos. El portafolio tradicional con regularidad pasa de los cuatro a cinco mil sku´s (productos) o más,  con las implicaciones que esto tiene,  en costos y capital invertido en inventarios, cuando un formato de DESCUENTO DURO  esta por los 1000 o 1200 sku´s como máximo.

Entonces, una medida prácticamente obligada,  es la racionalización del portafolio, esto libera capital de trabajo, recobra espacios en el layout (góndolas, distribución en la tienda), optimando la exhibición de los productos que mejor rotan, bajando los niveles de inventario y perfeccionando su rotación.

El crecimiento tan acelerado de las tiendas de descuento duro, en porcentajes muy superiores al 100% anual, también afecta a la Industria y a las MARCAS, éstas disminuyen sus ventas a medida que las MARCAS PROPIAS de los formatos mencionados crecen. Esta Industria ha sido renuente a entrar en el juego de maquilar las marcas propias, también conocidas como de distribuidor y además las suyas, con unas pocas excepciones,  no se encuentran  en los anaqueles de estas tiendas de “DESCUENTO DURO”.

Y el problema se crece cuando se descubre que estos niveles de precios,  que se espera sean aprovechados por los estratos de menor capacidad de compra, sean también buscados afanosamente por los estratos altos. El hecho de que el  portafolio esté constituido por productos de la canasta básica,  ha facilitado este fenómeno. Inclusive las ventas de los formatos de “DESCUENTO DURO” mejoran a medida que se sube en la pirámide de la estratificación socio económica. Por eso se afirma en el marketing del retail actual,  que la estratificación ya no es,  social,  ni por ingresos, sino por canales.

Y los que han visitado este tipo de formatos se dan cuenta inmediatamente, que tienen una estructura muy liviana y de bajos costos, no sólo por el número de personas que atiende al público, sino  por la misma estructura de la tienda, completamente minimalista. Otro aspecto a favor y que pesa bastante en ese control de costos, es su logística optimizada al máximo. La idea es siempre el menor número de movimientos del producto entre el fabricante y el cliente final. Luego en otro texto detallaré más este punto.

Se negocia a costo neto, sin el conocido “pack” comercial, no hay devoluciones, sólo por calidad, no promociones, no mercaderistas, no separatas, no aniversarios, todos estos costos en los que no se incurre van a favor del  precio.

Además de todo lo mencionado, tenemos otro punto en contra y es la costumbre comercial de vivir en promociones, días especiales aniversarios, etc… que mantienen el comercio del retail en una permanente guerra de precios. Es muy difícil salir de ahí, es la verdad. La  estrategia de precios bajos, sin una ventaja de costos, es siempre temporal.

¿Y cómo ser competitivo entonces?

La solución no se encuentra sólo en la cadena o en el formato tradicional, siempre hay que involucrar a los proveedores, hay que buscar respuestas comunes.

Lo primero y elemental es optimizar el portafolio, los productos que no rotan,  generan un lastre en el inventario, una exigencia de capital de trabajo que no es fácil de monetizar. Hay que iniciar y encontrar mecanismos en conjunto con los fabricantes,  para resolver este asunto. Una liquidación de inventarios es por ejemplo una alternativa. Una liquidación de alto impacto, con descuentos muy generosos. Y como toda promoción exitosa,  corta, de no más de 10 días.

Encontrar la  fórmula para reducir los costos logísticos, todos sabemos que pesa demasiado. Bodegas centralizadas en algunos casos, entregas por el proveedor menos frecuentes o más frecuentes en otros, sólo manejar unidades de empaque, implementar hasta donde se pueda el Cross docking. Aquí hay soluciones.

Analizar con los proveedores asuntos relacionados con costos del paquete comercial que ellos ofrecen, eliminar lo que sea posible para bajar el costo del producto.

Reducir los márgenes,  acercándonos a los precios de estos competidores de bajo precio,  hasta donde sea posible. Las reducciones propuestas hasta ahora aportan a esto. Se compensará con volumen de ventas.

Desarrollando con los proveedores marcas propias con precios equivalentes: gramo a gramo o mililitro a mililitro a los de las tiendas de precio bajo. Esto es posible, con negociaciones a costo neto. Ya se ve en el mercado.

Existe una estrategia en la que este tipo de negocios de precios bajos no pueden responder fácilmente y es la venta a través del comercio electrónico. Bien sea,  con desarrollos propios o tercerizados. La posibilidad de expandir la venta fuera de la tienda de ladrillos,  marca una diferencia,  demorada en alcanzar. Especialmente cuando por lo regular esta estrategia del comercio electrónico multicanal u omnicanal no  la tienen implementada las tiendas de bajo precio. No se vislumbra cerca  en sus objetivos a corto plazo.

Son unas ideas que se pueden poner en práctica, debemos romper esa mentalidad de manada que tenemos los seres humanos, del temor al cambio.


En conclusión, hay respuestas. Si se quiere discutir más a fondo me pueden escribir a igomeze@gmail.com

domingo, mayo 05, 2013

Para sobrevivir a la guerra de precios es imprescindible tener una estrategia propia


Distribución alimentaria: el cambio permanente

Para sobrevivir a la guerra de precios es imprescindible tener una estrategia propia

1.100 palabra. Tiempo aproximado de lectura cuatro minutos.
Existe un acuerdo general sobre lo perjudiciales que son las guerras de precios, de las que casi nadie sale beneficiado (salvo quien compra mucho más barato). Sin embargo es algo que sigue ocurriendo, sobre todo en épocas difíciles como las que estamos pasando cuando alguna empresa siente la tentación de reactivar sus ventas bajando precios y provocando casi siempre una reacción en cadena; la guerra de precios está servida. Algo así parece estar ocurriendo en los últimos meses en la distribución alimentaria en España. Antes de entrar de lleno en la batalla las enseñas deben reflexionar mucho sobre si esta es la única manera de defender su cuota de mercado.

Un inicio de año movido

Los compradores conceden ahora mucha más importancia al precio (ver el tracking de Kantar sobre cómo los consumidores están comprando productos más baratos),  y la demanda se vuelve hipersensible a los movimientos de precio; un encarecimiento suele traer como consecuencia una caída de la demanda y viceversa.

Con la lógica de este escenario, algunas enseñas de supermercados ehipermercados han anunciado un ajuste general de precios. Por ejemplo:
Muchas empresas líderes en España están bajando sus precios de manera general, con mayor o menor proactividad, con mayor o menor contundencia. Pero ¿a quién beneficia esta batalla por el precio?

La clave es la imagen

Más importante que tener buenos precios es tener una buena imagen de precio. Las enseñas que ya contaban con esa buena imagen son las que mejor evolución tienen en su cuota de mercado. Es seguro que la evolución de la cuota de mercado depende de varios factores, pero sería difícil negar que con los tiempos que corren la imagen de precio es uno de los que más influyen.
Las enseñas que mejor imagen de precio tienen son las que hacen crecer su cuota de mercado
Parecería que es necesario convencer al menos a la mitad de los compradores de que los precios de la enseña son mejores que la media para poder ser competitivos. Una primera idea a tener bien presente es que según sea la imagen de precios de cada cual, mayores o menores serán las posibilidades de sacar beneficio en una batalla de precios.

Y la imagen de precios se consigue teniendo precios competitivos, aunque no solo. Aquellas enseñas que tenían una mejor posición de precio son las que han conquistado una mejor imagen. Aunque hay que señalar que quien tiene la mejor imagen de precio no es la enseña más barata, aunque sí seguramente quien de manera más eficiente ha gestionado los recursos para conseguir ser el líder en imagen.
La enseña con mejor imagen de precio no era la más barata
Corregir una mala imagen es muy costoso y lleva tiempo

Corregir una mala imagen, sobre todo si es en un atributo tan relevante como el precio, lleva mucho tiempo y  exige de mucho esfuerzo e inversión. Justo lo contrario es lo que han hecho muchos retailers durante estos años. De un total de 16 enseñas analizadas, 12 empeoran su posición relativa de precio durante los dos últimos años (las que quedan a la derecha de la diagonal en el gráfico de abajo). La consecuencia es que siete de ellas pierden cuota de mercado. Las cinco que ganan cuota de mercado partían de una buena posición de precio (menor al 105% frente al competidor más barato) cosa que no ocurría entre las que pierden cuota. De nuevo la posición de partida aparece como decisiva en la defensa de la cuota.
La mayoría de las enseñas empeoran su posición relativa de precios
Imposible permanecer indiferente

Ante una batalla de precios es imposible permanecer indiferente, y más en un sector y en un mercado como el de la distribución alimentaria en España. Es obligatorio decidir la estrategia a seguir, que no tienen porque pasar de manera forzosa por replicar la actuación del primero o del más fuerte. En el análisis hay que ponderar diferentes factores, algunos de los cuales son -como se a visto- de mucha importancia:
  1. La posición de precio relativo con la que se parte; si la distancia con el líder o con quien inicia la guerra es importante el esfuerzo a realizar puede ser insoportable.
  2. La imagen de precio de la marca; como se ha visto, este puede ser el factor más importante para obtener beneficios de una guerra de precios, ya que quienes tengan mejor imagen obtendrán más rendimiento de los recursos que dediquen a mantenerla.
  3. Los recursos financieros de los que se dispone; una guerra de precios puede exigir una gran inversión en margen comercial. Si no se dispone de recursos suficientes para soportar esta inversión mejor ni intentarlo.
  4. El grado de desarrollo de otro atributos relevantes de imagen de marca; quienes tengan una marca fuerte en otros atributos relevantes tendrán la oportunidad de oponerlos a quienes ataquen con precios más bajos. Como bien recuerda @joseparibau, el precio es solo un componente del valor percibido, que el comprador pone en relación con las ventajas que obtiene al pagarlo.
  5. El tipo de cliente y sus preferencias; aunque es innegable que cada vez son más los compradores que buscan los productos más baratos, Kantar estima que son el 25% del total de los españoles. El resto está valorando también otras ventajas.
  6. La identidad de marca pretendida; antes de entrar en una batalla de precios de manera frontal hay que tener en cuenta si esto daña la identidad de la marca. La táctica no puede ir nunca en contra de la estrategia.
La valoración de estos (y otros factores que también pueden ser importantes) debe culminar con la adopción de una estrategia a seguir ante la batalla de precios. Cada cual debe encontrar la suya, pero lo que no parece inteligente es enfrentarse al líder en campo abierto y usando sus propias armas. Es necesario usar las propias para neutralizar las amenazas. Tesco lo hizo en los noventa ante la guerra de precios desatada en UK por Asda. Usó su conocimiento de cliente para actuar de manera muy selectiva, bajando las tarifas solo a los productos más importantes para los clientes más sensibles al precio. De momento aquí, por lo que se ve, nadie apuesta por la diferenciación.

Y tú ¿qué opinas? ¿Crees que la guerra de precios es inevitable? ¿Crees que todas las marcas de supermercados y de hipermercados están obligadas a bajadas generales de precio?