La fuerza de las redes

Belcorp, con sus marcas L’Ebel, Esika y Cyzone, vendió el año pasado más de $770.000 millones y este año crecerá 15%. Su fuerza de ventas es de 150.000 consultoras en el país.

“El modelo de Avon es de venta plana en Colombia. En algunos países, como México y Brasil, también se incluye el multinivel. La compañía está interesada en desarrollar el modelo multinivel en América Latina”, David Lager, director de Avon en Colombia.

“La venta directa es uno de los canales más atractivos y crece de manera formidable. Cada vez son más las empresas, además de cosméticos y nutricionales, que quieren entrar en él”, Javier Patiño, gerente de Yanbal en Colombia.

Mauricio Restrepo es el gerente de Natura, la multinacional brasileña de cosméticos, que entró a competir en este canal. Productos naturales y marketing viral, sus estrategias de diferenciación.

“Mientras otras se diversifican en bisutería y ropa interior, nosotros estamos enfocados solo en cosméticos naturales”, Santiago Salazar, gerente de Oriflame Colombia.

Más de 800.000 personas en Colombia generan ingresos como vendedores en algún esquema de venta directa, un negocio que movió cerca de $2,5 billones el año pasado. Las empresas alistan estrategias para crecer en este canal y agitar la competencia.

"Durante 17 años fui periodista en el campo cultural. Al final, decidí jugarle a la independencia, pero me asfixié. Mis clientes me pagaban a tres meses, pero los servicios públicos no daban espera", dice Ángela María González. "Mi hermana trabaja con Herbalife y por eso me inicié con ellos". Hoy, por sus ventas mensuales y por la actividad comercial de la red que desarrolló, Ángela María está en uno de los niveles más altos en la estructura de este sistema multinivel y recibe ingresos mensuales por cerca de $8 millones. Su caso sintetiza el ideal que lleva a más de 800.000 personas en Colombia a ingresar como vendedores en algún sistema de venta directa. Aunque son pocos quienes logran un desempeño de este tipo, pues se estima que solamente el 7% de los agentes de venta directa en el país facturan por encima de $4 millones mensuales, esta gigantesca fuerza de ventas es el motor de un modelo de negocio que factura al menos $2,5 billones al año, según la Asociación de Venta Directa, Acovedi.

La venta directa es un sistema de distribución que pasa por encima de los canales tradicionales. Las empresas organizan grupos de vendedores independientes, quienes se encargan de promover los productos en sus propias redes sociales. El sistema tiene una amplia tradición en Estados Unidos. Avon, que es quizás la más antigua entre las grandes empresas del sector, nació en 1886. Sin embargo, el mayor impulso para el modelo llegó en los años 50, cuando nacieron empresas como Tupperware y Amway, que hoy siguen siendo líderes internacionales.

En Colombia, la venta directa ha entrado en una fase de auge extraordinario en los años recientes. De hecho, según mediciones de ACNielsen, la venta directa llega con sus productos al 63% de los hogares colombianos. Algunas empresas especializadas en este sistema, como Belcorp, duplicaron sus ventas en los últimos dos años. Por su parte, grandes empresas de productos de consumo han desarrollado o están iniciando sistemas de venta directa, con el ánimo de crear nuevos canales y reducir su dependencia frente a las cadenas de supermercados. El momento es propicio. Al mismo tiempo que la economía está en expansión, hay un número creciente de personas dispuestas a participar como vendedores en el sistema, en un país donde, según la Federación Nacional de Gestión Humana en su más reciente medición, el empleo directo ha caído en 7%. Desafortunadamente, el ambiente también se presta para el crecimiento de operaciones inescrupulosas, donde la forma de generar ingresos consiste en cobrar dinero a los nuevos vendedores que entran en el sistema, en esquemas de pirámide que juegan con la angustia que sienten las personas por generar ingresos para sus familias.
Negocio en grande

Los grandes jugadores en el negocio de venta directa son empresas de alta sofisticación, que han desarrollado un fuerte músculo financiero. En el ámbito internacional, la facturación de Avon es del orden de US$9.000 millones al año, mientras que Alticor, el grupo de empresas de venta directa al cual pertenece Amway, vendió US$6.300 millones en 2006. En América Latina se destaca el caso de Natura, de Brasil, una empresa de cosméticos que vende cerca de US$2.000 millones al año y abrió recientemente operaciones en nuestro país.

Las tres primeras empresas en facturación de este canal en Colombia son Belcorp, Avon y Yanbal, que en conjunto vendieron el año pasado cerca de $1,5 billones y representan más del 60% de las ventas a través de este canal. El líder es la multinacional peruana Belcorp, con sus marcas L'Ebel, Esika y Cyzone, con ventas por $770.000 millones, mientras que Avon facturó $550.000 millones y Yanbal, también peruana, vendió más de $220.000 millones. Sin embargo, hay jugadores menos conocidos, como Danny Venta Directa, una empresa bogotana que hace el 60% de su facturación en confecciones y vendió más de $80.000 millones en 2006, fundamentalmente en estratos 2 y 3.

En el mundo, las mayores empresas de venta directa se dedican a cosméticos y artículos para el hogar, si bien otros productos como los alimentos funcionales y los suplementos nutricionales han logrado ventas exitosas a través de este sistema. La primera condición para que un producto funcione bien en la venta directa es que tenga un consumo recurrente. De acuerdo con Santiago Salazar, presidente en Colombia de la empresa sueca Oriflame, que vende productos cosméticos, "no son comunes en este canal los productos donde las compras solo ocurren tras largos intervalos de tiempo. Los cosméticos y los nutricionales son buenos ejemplos de productos que se compran con frecuencia y generan una base de consumidores cautivos hacia el futuro, que además hablan bien de su experiencia y atraen nuevos clientes", afirma.

Es esencial, además, tener una oferta de productos diferenciada. Las marcas y las características de la oferta en un catálogo de venta directa deben ser diferentes a las que los consumidores pueden encontrar en canales tradicionales. No pueden ser ni muy baratos, ni genéricos. Finalmente, la innovación y el desarrollo de productos nuevos juegan un papel fundamental. "Hay que llevar novedades cada 21 días a los consumidores, los catálogos deben renovarse", dice Mauricio Restrepo, gerente de Natura. "El año pasado Natura lanzó 235 nuevos productos, 0,6 productos por día. El nivel de innovación es muy alto. Pero también hay que descontinuar productos gradualmente, de otra manera los catálogos se vuelven como las páginas amarillas", agrega Restrepo. Belcorp, por su parte, produce al año 750 productos nuevos para sus tres marcas: L'Ebel, Esika y Cyzone.

Existen varios modelos en la venta directa. La característica central es la forma como generan ingresos los vendedores, o consultores, como prefieren ser llamados. Estos ingresos pueden provenir de dos fuentes. Por una parte, los consultores ganan un margen en los productos que venden. Este es el modelo de venta plana, donde ellos ganan los descuentos —que van desde el 25% al 50%, según el volumen— que les dan las empresas en el proceso de compra y venta de los productos. Por otra, también ganan un porcentaje sobre las ventas que hacen nuevos consultores que han sido integrados por ellos en la red. La importancia de cada una de estas fuentes es decisiva en la definición de la estructura de la empresa. Más del 80% de las ventas se realizan en venta plana, el cual, en concepto de David Lage, director de Avon en Colombia, es el modelo líder en América Latina.

La operación de una empresa de venta directa está centrada en la administración de la red de consultores. Estos no tienen un vínculo de exclusividad con la empresa y suelen manejar catálogos de diferentes proveedores al mismo tiempo. "Es inevitable que los consultores tengan diferentes catálogos, en especial cuando están dedicados a buscar una utilidad inmediata. Buscan tener todos los catálogos en su mano para aprovechar las ofertas de las compañías, que cambian en cada campaña", dice Salazar, de Oriflame. Esto representa un problema para las compañías, pues si una consultora se pone en la mañana la camiseta de una empresa y en la tarde la de otra, a la larga termina perjudicando la credibilidad y el posicionamiento de ambas marcas.

Así, una empresa de venta directa está obligada a seducir a sus consultores permanentemente, para que ellos le den el mayor impulso a sus productos, por encima de los de la competencia. Esto se logra a través de las remuneraciones y los incentivos.

El sistema de remuneraciones a los consultores implica costos elevados. Un empresario del sector le describió a Dinero el sistema de la siguiente manera: "Las consultoras reciben los descuentos, que van del 25% al 50%, dependiendo del volumen que muevan. La empresa entrega un catálogo de unas 150 páginas, con un portafolio que fluctúa entre 300 y 700 productos, dependiendo de la compañía. Cada campaña tiene un catálogo y dura 21 días. A las consultoras se les factura un valor promedio de $ 400.000, sin intereses. Ellas salen con los productos, venden, y en 21 días pagan lo que se les facturó. Así, los descuentos les producen una rentabilidad entre 25% y 50% y además reciben las comisiones por las ventas de la red que les corresponden en el esquema multinivel, dependiendo de la empresa". Según Cristian Dates, director de Herbalife, esta empresa, que tiene 30.000 distribuidores en Colombia, paga 73 centavos en compensaciones por cada dólar que recibe. A su vez, en Yanbal, que para este año espera vender más de US$120 millones, la inversión en el canal llegará al 50%.

Por su parte, los incentivos son una parte importante del paquete. Por ejemplo, Yanbal en 2006 entregó a sus consultores y directores más eficientes 26 carros. "En los más de 20 años de operación, ha entregado 1.200 carros", dice Javier Patiño, gerente general de Yanbal en Colombia.

Sin embargo, para mantener satisfechos a los consultores no bastan los incentivos. Es indispensable tener un sistema de operación y logística capaz de despachar con puntualidad, para que ellos puedan entregar lo que sus clientes están demandando. "Cuando una consultora no recibe lo que pidió, no lo perdona, porque eso le puede representar el pago de los servicios públicos o de la pensión de su hijo", dice un empresario. Este no es un problema trivial. Los operadores grandes deben anticipar, con más de 400 referencias, qué van a pedir los 100.000 consultores. "Las empresas han diseñado mecanismos de inteligencia de mercados y software para atender este requerimiento. Natura tiene centralizadas en Brasil las demandas de los países donde opera. Ese equipo de investigación hace las estimaciones de los comportamientos de los mercados", dice Restrepo.

Por otra parte, es vital que los vendedores se sientan acompañados y guiados por la empresa. "Uno de los diferenciales de Natura al ingresar al mercado colombiano fue tener grupos de consultores más pequeños, donde el seguimiento sea personalizado y no tan masivo", agrega Restrepo.

Finalmente, el manejo de la cartera es un punto crítico. "Aunque algunas empresas se han quebrado por financiar consultores, la verdad es que son muy buenas pagas. La cartera en el país es en promedio del 2%", dice Restrepo, de Natura. Según Javier Patiño, en Yanbal la cartera mala no pasa del 1%.


Aumenta la competencia
Los excelentes resultados en ventas están motivando a los jugadores a elevar sus inversiones en Colombia. Las empresas multinacionales están poniendo su atención en el país y esto implica que el escenario de la competencia en los años que vienen será más complejo que en el pasado.

"En general, América Latina, ha sido un mercado abandonado por las compañías multinacionales especializadas en este canal, con la excepción del caso de Avon. En los años 80, por ejemplo, Amway consideró a Colombia como plataforma para ingresar a la región, pero el cierre de las importaciones retrasó el proceso y por ello la empresa se trasladó a Panamá. En la actualidad, la facturación de Amway en Latinoamérica representa apenas el 1% de la compañía en el mundo. Pero ahora ha vuelto a poner sus ojos en la región. El objetivo es en cinco años ampliar la participación y darle un enfoque estratégico a América Latina", explica Miguel Arismendi, presidente de Amway en Colombia.

Santiago Salazar, de Oriflame, ve una perspectiva similar. "Nuestro interés es lograr en la región los niveles de penetración que la venta directa tiene en Europa. El número de distribuidoras por habitantes es 100 veces más pequeño en Latinoamérica que en Europa", afirma.

Los jugadores tradicionales no se quedan quietos. Hace un par de años, Avon recompró la franquicia que había otorgado a la colombiana Prebel, por US$160 millones, lo que representa una de las apuestas más altas que la empresa haya hecho en su operación global. Resulta llamativo que el negocio no incluyó la planta, sino únicamente el manejo de la marca y la red de cerca de 200.000 consultores que tiene Avon en el país. Hoy, Prebel fabrica los productos bajo los estándares de la multinacional y los vende a Avon bajo un contrato de abastecimiento. Sin embargo, esa situación podría cambiar. "Nuestro negocio hasta hoy es comercial, pero no hemos descartado que en el futuro cercano podamos tener capacidad de producción directa", advierte David Lager, director de Avon en el país. Otras empresas están incrementando sus inversiones. Belcorp está haciendo una expansión de su moderna planta en Tocancipá, por valor de más de $16.000 millones, gran parte de ella enfocada al área de investigación y desarrollo. Yanbal anunció inversiones superiores a los US$10 millones para su expansión productiva y para un centro logístico. Por su parte, la multinacional Herbalife está considerando la posibilidad de montar una planta en Latinoamérica. "La idea es evaluar si Brasil, como nuestro tercer mercado en el mundo, es un centro de operaciones que permita cubrir la región, pues la operación logística se hace cada vez más compleja", dice Cristian Dates, de Herbalife.

Adicionalmente, empresas cuya actividad central no es la venta directa entran también a esta actividad. Un caso conocido es el de Leonisa, que tiene una larga experiencia en este sistema y es hoy una verdadera empresa multicanal, donde la venta directa representa cerca del 40% de los ingresos. Otro caso es el de Novaventa, la empresa de venta directa y canales alternativos de Nacional de Chocolates. Lleva siete años de operación y ya alcanzó punto de equilibrio. El año pasado vendió $68.000 millones. Sin embargo, la tarea ha sido compleja. "El objetivo es hacer un producto masificable, de altos márgenes y que no esté en otros canales, todo lo contrario a lo que hace la Nacional de Chocolates. Tuvo que montar una compañía distinta, con una estructura diferente a su modelo tradicional. Novaventa buscó productos complementarios e hizo alianzas con empresas de cosméticos para fortalecer su portafolio y mejorar los márgenes, armando paquetes con dulces, donde el empaque es muy importante, para regalos y para ocasiones especiales", afirma un analista del sector.

Desde el punto de vista de una empresa de consumo, la venta directa es una posibilidad tentadora como una manera de reducir la dependencia respecto a los canales tradicionales. "Uno de los motivadores para que hoy la venta directa de Leonisa represente cerca del 40% de sus ingresos fue la presión que sobre ella ejercieron las grandes superficies en el pasado", explica un analista. De hecho, como lo comentó a Dinero Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa, en la pasada edición de Colombiamoda, "la diversidad de mercados y de canales permite mantener balanceado el portafolio para garantizar que no haya una dependencia dramática de un país o de un canal".

Otra motivación es la búsqueda de mayores volúmenes. Varias empresas internacionales que aspiran a crecer en la región están considerando la venta directa como una posibilidad. "La mayoría de las compañías multinacionales tienen un gran foco en América Latina y Europa del Este, porque allí ocurrirá el crecimiento en volumen del futuro", dice Nelson Cabrera, presidente para la región andina de la multinacional BDF, la cual tiene marcas como Nivea y Eucerin. Esta firma tiene entre sus planes incorporar este modelo de comercialización. "Es una manera de acercarse al consumidor en forma personalizada y directa, pero tiene especificidades: mayor costo de penetración, mayor riesgo en el manejo de la cartera y una necesidad de infraestructura y de logística más compleja, muy distinta a la venta en retail. Aunque no se ha definido, hay dos opciones. Una es hacer una red propia para manejar sus productos, pero esto tiene un costo muy alto y sería una compañía alterna. La otra opción es hacer una alianza estratégica con una o varias compañías que tengan portafolios que no compitan, sino que sean complementarios. Esto permitiría tener un manejo más eficiente del costo, mayor penetración y menos riesgo financiero", explica Cabrera.

La posibilidad de tener una relación directa con el consumidor y una fuerza de venta gigante atrae a muchas empresas. Sin embargo, Patiño, de Yanbal, considera que para una empresa que está organizada a partir de canales tradicionales no es fácil entrar en este sistema. "El grave problema de las compañías de consumo masivo es que si quisieran entrar en este negocio, deberían asegurarse de que el precio al consumidor en el catálogo sea el más atractivo del mercado. Si el consumidor ve que en el supermercado lo encuentra más barato, no va a comprar. Esto es difícil, y más teniendo en cuenta las ofertas y promociones que realizan permanentemente. La trampa que tienen estas compañías es que son esclavos del canal", dice.

Para David Lager, en este negocio "si a uno le va mal, se quiebra, pero si le va bien también puede quebrarse. El corazón de este negocio es muy difícil de descubrir. Tiene una demanda de capital muy grande de servicio a los consultores, la logística y el relacionamiento". Algunas empresas de consumo que han estudiado el modelo decidieron no entrar por este camino. Nestlé es una de ellas. "Exploramos algunas iniciativas para desarrollar algún tipo de venta por catálogo, pero definimos que en el mediano plazo nuestro foco será el retail moderno y las tiendas, que son las formas convencionales como opera Nestlé en Colombia y en el mundo. El otro es un modelo distinto. Requeriría del montaje de una nueva estructura, con un compromiso de largo plazo", dice Camilo Durán, gerente de canales de Nestlé en Colombia.

Otras compañías de nuevos sectores también han experimentado con el modelo. Hace cuatro años, SAP decidió crear redes para la comercialización de software en los segmentos de pequeñas y medianas empresas. Hoy la compañía cuenta con una red de 40.000 asociados (Partner Edge) en todo el mundo y para 2010 proyecta incrementar la cifra a 100.000. Fernando Rubio, director de SAP para el área Andina, dice que Colombia es el quinto país más importante para las ventas de SAP después de México, Brasil, Argentina y Chile. Tiene 15 asociados a la red de canales mediante los cuales facturan cerca del 50% del total de las ventas de la compañía en el país. En este modelo, el asociado recibe el producto con un precio determinado para él y un tope máximo para la venta al público. Su ganancia está en el monto de este descuento. Para entrar a la red de SAP, los interesados deben hacer una inversión para montar la infraestructura y contratar como mínimo tres consultores y tres vendedores, además del valor del primer pedido.

Las empresas especializadas en venta directa también evolucionan para enfrentar los nuevos escenarios de la competencia. Algunas de ellas, como Belcorp y Avon, también quieren tener espacios de comercialización tradicional. Para Juan Carlos Saldarriaga, presidente de Belcorp, "la compañía en los últimos cinco años inició un proceso de evolución de su modelo de negocio, convirtiéndose en una oferta multimarca y multicanal, en la que ha desarrollado canales alternativos como tiendas, kioskos e internet, para acercarse a aquellos clientes que no son cercanos a la compra por catálogo y buscan otras experiencias de compra". Por su parte, Avon cuenta con tres tiendas, donde, según Lager, se busca dar un soporte a la venta directa. "Sirven como servicio, complemento de la oferta, imagen y nuevos clientes", agrega. Yanbal, en cambio, se mantiene en su modelo de venta directa. "Otros canales desmotivan al grupo de ventas porque los consumidores podrían irse al centro comercial", dice Patiño de Yanbal.

Una posibilidad es la realización de alianzas y cobranding con empresas del canal tradicional. Pero esto solo se podría contemplar en el caso de productos de diferentes categorías. "Avon es una marca de productos cosméticos que compite con Unilever y Procter & Gamble y no estamos interesados en entrar en una alianza con ellos. Esto es una guerra de marcas y las alianzas que hacemos son de complemento, nunca con un competidor.", enfatiza Lager. "Por el lado del cobranding sí hay un espacio. En Colombia no lo hemos hecho, pero en otros países sí, como en Brasil con Coca-Cola, o en Europa con instituciones financieras y con compañías de telefonía", agrega.

Las empresas de venta directa se han convertido en competidores formidables en las categorías en las que participan. Sus crecimientos recientes han atraído la atención y ahora se espera un recrudecimiento de la competencia. Para quienes compiten con ellas, es importante seguir de cerca a estos jugadores, pues su capacidad para movilizar nuevas generaciones de productos y llegar a altas penetraciones en los hogares los convierte en jugadores de peso en la batalla por los mercados de consumo en Colombia.

* En las nueve principales ciudades, la venta directa incrementó su penetración de compra trimestral en hogares, pasando de 49% a diciembre de 2005, a 63% a diciembre de 2006.

* La penetración más importante de categorías de venta directa se encuentra en productos de aseo personal tales como: champú, bálsamos, cosméticos, cremas faciales y cremas corporales. La venta directa representa el 50% de los gastos en cosméticos.

* La penetración trimestral de compras de otros tipos de productos tales como alimentos, bebidas o aseo para el hogar, oscila entre 7% y 9%.

* La venta directa tiene un mayor impacto en compras sobre las clases medias de la población. La venta directa es un canal importante, con crecimiento, pero aún sigue siendo bajo en relación a los canales tradicionales. Para un grupo de categorías de aseo personal —sumadas tales como champú, bálsamos, jabones etc.—, la venta directa alcanza a representar un 13% del gasto, mientras que el resto de canales donde se destacan los supermercados, las tiendas de barrio y las droguerías, tiene el 87% restante.

Fuente: ACNielsen.

En el mundo entero, la venta multinivel es vigilada de cerca por las autoridades, pues hay múltiples antecedentes de operaciones dudosas, donde los ingresos realmente no salen de la venta de productos, sino de las comisiones y tarifas que se cobran a los nuevos consultores para poder ingresar a la red y se convierte en una pirámide. "Hay empresas inescrupulosas que ofrecen sueños inalcanzables y se aprovechan de la situación marginal de la gente, que causan un gran perjuicio. Por eso se perciben preocupaciones y suspicacias con respecto a las palabras multinivel y red. Se le ofrece a la gente el sueño del millonario al instante y no hay nada más perverso para esta industria que decir eso", dice Santiago Salazar, de la sueca Oriflame en Colombia. Por su parte, Jairo Rubio, superintendente de Industria y Comercio, advierte que "en cualquier oferta de un producto o servicio, lo más importante es que la información sea adecuada y se ajuste a la realidad. No puede existir información engañosa. Esto incluye a la información directa o el voz a voz".

¿Cómo reconocer cuándo una operación multinivel es realmente una pirámide? Estas son algunas recomendaciones de la Federal Trade Commission, organismo encargado de la protección del consumidor en Estados Unidos: ?

• Evitar aquellos planes donde es evidente que los ingresos dependen de las comisiones que pagan los nuevos miembros.

• Evitar los planes en los cuales los organizadores exigen a los consultores mantener grandes volúmenes de inventarios.

• Evitar los planes que ofrecen productos milagrosos o ingresos gigantescos. Solicitar siempre a los organizadores que presenten evidencias sobre los atributos que los productos supuestamente tienen.

• Buscar verificación para los testimonios de personas que hablan de las grandes ventajas de los productos.

• Abstenerse de pagar cuotas de afiliación o firmar contratos en reuniones donde es evidente que se está ejerciendo presión para que el nuevo consultor firme rápidamente. Es importante insistir en la necesidad de tomar un tiempo para tomar la decisión.

• Cuando los planes parecen demasiado buenos para ser verdad, busque información y apoyo en las asociaciones de consumidores o en la Superindustria y Comercio.

Hace unos meses nació una iniciativa para crear una red de consumidores, de tal manera que se pueda sumar el poder individual de compra y le genere réditos por ese consumo, sin estar casados con una sola marca o una sola categoría. "Estamos armando una gran comunidad de consumo que no cambie sus hábitos, pero que para las empresas se convierta en una herramienta de fidelización, pero sin exclusión, pues los canales son los mismos e incluimos hasta las tiendas", dice Jorge Borda, gerente de mercadeo de Proxumo.

¿Cómo funciona? Se crea una comunidad de consumo donde por el volumen se obtienen descuentos, por ejemplo, con cadenas comerciales como Carrefour —que tienen acuerdo por grandes compras— y los traslada a la red. Con un soporte tecnológico y una oficina virtual, los miembros de la red conocen los beneficios que tienen, los descuentos que han alcanzado y la posibilidad de redimirlos.

En este momento, esta red cuenta con 10.000 personas y al finalizar el año la meta es tener 40.000. Para el año entrante, el objetivo es llegar a 350.000 consumidores y en cinco años a dos millones. En la actualidad, el 70% de las transacciones se hacen para obtener bonos de las grandes superficies y suplir necesidades básicas como el mercado. El 30% restante está en seguros —con Liberty— y en telecomunicaciones.

El paso siguiente es vincular la red al canal tradicional, de tal manera que crean un medio de pago propio y utilizan un instrumento de verificación real. "Las tiendas no tienen computadores, pero sí teléfonos. Si a una tienda afiliada a Proxumo, llega un miembro de la red, el tendero puede hacer una llamada telefónica que dura 40 segundos y el sistema descuenta, da el código de aprobación y se paga al tendero la transacción. Casi se acaba con el modelo de fiar en las tiendas", dice Borda.

Para Giovanni Hernández, gerente de Network de Proxumo, "Prahalad promueve las redes de consumo: bajo el modelo, el consumo se vuelve motivador porque le permite a los miembros de la red ganar mientras otros consumen y alcanzar una compensación mayor".

El modelo se presta para múltiples categorías. Además de Liberty, está MoviStar en un plan piloto, empresas de transporte intermunicipal como Flota La Macarena y permite vincular comercios locales como peluquerías, estaciones de gasolina, colegios, gimnasios y hasta cirujanos plásticos.

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16 de Agosto de 2007

Colombia, el mercado más dinámico de Falabella

Al cierre del primer semestre, los ingresos de la cadena Homecenter y Falabella Colombia, crecieron 60,6 por ciento.

Al cierre del primer semestre, los ingresos de la cadena Homecenter y Falabella Colombia, crecieron 60,6, frente almismo período del año pasado.

Solamente, en el segundo trimestre las ventas de la firma chilena en el país aumentaron 71,3 por ciento.

A junio de este año vendió 246 millones de dólares en tanto que el año pasado sumó 153 millones de dólares.

El mayor número de puntos de venta fue un factor que incidió también en los mayores ingresos.

Aun cuando, los montos de ventas son mayores, el crecimiento del negocio en Colombia fue mayor que el que se registró en mercados como el de Perú que aumentó sus ventas en 25,2 por ciento, mientras que en Argentina fue de 25,2 por ciento.

En Perú registró ventas por por 316 millones de dólares y en Argentina sumó 109 millones de dólares, según las cifras reportadas al cierre del primer semestre de este año. En Chile, por su parte, registra ventas cercanas a los 1.400 millones de dólares, por sus formatos de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados.

Colombia también incrementa su participación por número de locales y superficie de venta neta hasta junio pasado.

Mientras que a junio del 2006 sumaba 93.129 metros cuadrados, al cierre del primer semestre del 2007 alcanzó 142.572 metros cuadrados, lo que en otras palabras significa pasar de 9 a a 15 puntos de venta.

La aparición de cuatro tiendas Homecenter en los últimos doce meses - lo que implica un aumento de 43,6 por ciento en el área de ventas , así como la operación de las dos primeras tiendas Falabella, influyó en el crecimiento de locales.

La cadena espera la apertura de una tercera tienda en Medellín para finales de este año. En su balance, Falabella reconoce que Sodimac Colombia disminuyó su utilidad principalmente por una pérdida no operacional del segundo trimestre originada por corrección monetaria y diferencia de cambio.

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Marca chilena a Privilege planea apertura de tiendas en Colombia

Es una cadena de ropa formal para mujer que se comercializa en 14 puntos de venta. Llegará al país directamente o a través de franquicia.

Con la certeza de que Colombia representa una gran alternativa de mercado para sus productos, la compañía chilena Empresas Bercovich planea la llegada a este país.

Lo hará a través de Privilege, uno de los tres negocios que lidera esta empresa en Chile.

Privilege es una cadena de almacenes de ropa formal para mujer, que en Chile se comercializa en 14 puntos de venta directos de la empresa.

"Estamos alcanzando una madurez empresarial en nuestro país y por eso pensamos que es hora de pensar en dar el gran salto hacia otros países. En ese sentido, está latente la posibilidad de llegar a Colombia a mediados del 2008", dice Alex Bercovich, gerente general de la compañía.

Empresas Bercovich es un grupo en el que cohabitan tres compañías: Privilege, Uniformes Bercovich y la administradora de la tarjeta de crédito Cober. En conjunto la empresa factura cerca de 20 millones de dólares, al año.

"Históricamente hemos desarrollado marcas con mucho éxito en la moda chilena, para los estratos medio y alto. En la industria suministramos uniformes a varias instituciones. Por ejemplo, el personal de Lan Chile se viste con nuestra ropa", agrega Bercovich.

El directivo chileno señala que Colombia y Perú son en este momento los mercados más atractivos de la región latinoamericana. "Colombia tiene una muy buena imagen y ofrece solidez. El siguiente paso de este negocio es contactar a algunos empresarios que conocemos en Colombia para determinar si la mejor manera de llegar a ese país es a través de tiendas propias o por el modelo de franquicia. Perú es otro mercado que en los últimos años ha retomado su rumbo creciente y serán nuestros primeros destinos en el exterior".

Esta compañía de confecciones, cuya fundación data de 1918, por el bisabuelo de Alex Bercovich, es consciente de que le llegó la hora de iniciar la internacionalización. "La compañía tiene diseñado un plan que involucra duplicar su facturación hacia el 2010 y abrir nuevos mercados es un buen camino", concluye Bercovich.

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Prepara su entrada a Colombia el gigante Starbucks, especializado en venta del café como bebida

La apertura de locales en el país se hará a través del modelo de franquicias, y el encargado de desarrollar el negocio será el empresario barranquillero Samuel Azout.

Azout incursiona en esta actividad luego de dejar la presidencia de Carulla Vivero y de adelantar algunos estudios de especialización en Estados Unidos.

La venta del café como bebida funciona con éxito en las principales capitales del mundo. En febrero del 2007, Starbucks tenía ya 7.521 locales propios repartidos por todo el mundo. De estos, 6.010, en Estados Unidos y 1.511 en otros países. Además, la compañía tiene 5.647 empresas conjuntas y licencias, 3.391 de ellas en su país de origen y 2.256 en varios países.

Sin embargo, la expansión de esta empresa (que en 1971 abrió su primer local en el mundo) apenas está mirando hacia Suramérica.

Aunque por ahora no se conocen muchos detalles sobre la llegada al mercado colombiano -hoy liderado por las tiendas Juan Valdez y la tendencia de restaurantes y grandes cadenas de comida que estimulan el consumo de café- se sabe que la presencia de Starbucks hace parte de una estrategia para comercializar la franquicia en esta parte del continente.

Según señala el diario mexicano 'El Universal', la empresa Alsea, con sede en ese país, será la encargada de dicha expansión. En ese sentido, ya llegó a un acuerdo con Starbucks Coffee International para abrir franquicias.

Alsea es una cadena operadora de restaurantes en América Latina, y ahora su prioridad es posicionar la presencia de Starbucks en el mercado suramericano.

De acuerdo con 'El Universal', la razón principal de la empresa mexicana para llegar al sur del continente se debe a las expectativas de rápido crecimiento que ofrece esta región, motivo por el cual sus principales destinos, además de Colombia, son Argentina, Brasil y Chile. En estos dos últimos países ya hay puntos de venta, pero la idea es penetrar estos mercados de manera masiva. En Perú funciona un café Starbucks.

Para llevar a cabo esta expansión, la empresa Alsea adquirió el total de las acciones de Restaurantes Sudamericana, LC, propietaria de Fast Food Sudamericana, SA (Burger King Argentina), Fast Food Chile, SA (Burger King Chile) y RS Management, Inc.

Por ahora se analiza con cada uno de los franquiciadores las posibilidades en dichos países, incluido Colombia, así como el esquema de inversión correspondiente.

Hay que señalar que sería injusto ver a Starbucks como un competidor de las tiendas colombianas Juan Valdez, porque las cifras de una y otra compañía no permiten ninguna comparación.

La estadounidense es una marca consolidada hace 25 años, con presencia en 45 países del mundo, con un total de 13.168 locales comerciales. Mientras que los café Juan Valdez incursionaron en el mercado nacional en el 2002 y apenas están abriendo sus fronteras comerciales en otros países. En Colombia existen 71 locales propios de Procafecol S.A., y el producto se comercializa además en 179 restaurantes del país y 125 oficinas.

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Carrefour Vs. Exito: ¿Quién ganará?

POR: NICOLÁS RESTREPO ABAD*

Desde el pasado mes de marzo, los consumidores colombianos han sido testigos de una guerra sin cuartel entre las dos cadenas minoristas más importantes del país: Carrefour y Exito. Todo empezó con la agresiva publicidad comparativa que emprendió la primera, como parte de su nueva campaña “Garantía del precio más bajo”. Al margen de los pleitos legales que se han originado como parte de la reacción defensiva del Éxito, es interesante analizar dicha situación a los ojos de los conceptos de la estrategia de precios: ¿Cuáles son las verdaderas intenciones de Carrefour? ¿Cómo afecta esta movida el mapa competitivo de las grandes superficies en el país? ¿Quién lleva las de ganar?

Desde la llegada de Carrefour a Colombia en 1998, la pelea por posicionarse en la mente de los consumidores como el hipermercado más barato se había dado por medio del arma tradicional: las promociones periódicas de precios. Cada cadena ha tenido tradicionalmente su propio cronograma de promociones temáticas (aniversario, días de precios especiales, día de la madre, etc) y adicionalmente se ha preocupado por responder a las promociones del competidor.

Esto ha significado que casi durante todo el año, ambas cadenas tengan al aire algún tipo de promoción, donde se ofrecen descuentos en algunas de sus líneas de productos. Dichas promociones, aumentan la sensibilidad al precio de los clientes, y destruyen valor en el mercado, pues la mayoría de los consumidores posponen sus compras a los días de promoción, elevan sus inventarios de productos no perecederos, generando la posterior caída en las ventas de los días sin descuentos especiales.

De hecho, de acuerdo a un estudio realizado por McKinsey para el Coca-Cola Retailing Research Council de Latinoamérica, las promociones de precios de los hipermercados explican tan sólo el 8% de la percepción de economía que se forman los clientes sobre un almacén determinado. El restante 92% está dado por los precios de los productos básicos (categorías destino), la variedad de precios, el ambiente de la tienda, y la comunicación.

Y todo parece indicar que Carrefour se dio cuenta de esta situación. A principios del 2007 decidió enfocarse en el esquema de “precios bajos siempre” para generar la percepción de ser el más barato, en lugar de continuar con la práctica de promociones de precios periódicas. Este giro en su estrategia de precios ha incluido actividades tales como la comparación directa de precios con el Exito en sus puntos de venta, y comparación virtual de precios con varios competidores en su sitio de internet quieneselmasbarato.com. Pero quizás lo más representativo de su nueva estrategia es su compromiso de precios bajos donde, por medio de una línea de servicio al cliente llamada “teléfono rojo”, se compromete a devolver el dinero de la diferencia si un cliente encuentra el mismo producto más barato en otro almacén.

Ante este nuevo tablero de juego, ¿qué puede hacer el Exito? Su reacción inicial fue responder con la misma moneda, imitando la comparación de tirillas gigantes en la entrada de sus almacenes. Sin embargo, decidió abortar esta práctica para demandar a Carrefour por comunicación engañosa. Creó incluso un sitio web llamado quienterespeta.com, como respuesta al equivalente de su competidor, explicando las razones por las cuales decidió no seguir respondiendo a la agresión de precios comparativos. Pero ¿qué hay detrás de estas respuestas por parte del Exito?

Por lo general, en ninguna categoría hay cabida para que dos actores compitan con la misma estrategia de liderazgo en costos de forma rentable. Cuando esto ocurre, se llega a lo que se conoce como “convergencia competitiva”, situación en la que dos o más competidores pelean por consolidarse en los mismos segmentos de mercado, adoptando la misma estrategia para competir. Y en los casos donde ha ocurrido, se ha llegado a una guerra de precios donde la empresa sobreviviente es la que tenía la mejor ventaja competitiva en costos. Carrefour fue el primero en hacer pública su promesa de ofrecer los precios más bajos siempre. Esto significa que, sin importar la agresividad con la que responda el Exito, su competidor hará hasta lo imposible para no decepcionar a sus clientes incumpliendo su compromiso de ofrecer los precios más bajos.

Si el Exito hubiera continuado con su respuesta de ojo-por-ojo, probablemente la guerra de precios hubiera sido frontal, larga y costosa para ambas compañías. Y quien sabe cual de las dos cadenas francesas hubiera ganado la batalla, por contar con la mayor ventaja en costos. Aparentemente, el Exito ha decidido evitar esta situación de convergencia competitiva, y ha enfocado su comunicación en su filosofía de excelente atención al cliente y permanente disposición al servicio.

Aún es prematuro predecir el desenlace de esta guerra de las grandes superficies en Colombia. Aunque por ahora parece haber bajado un poco el nivel de las aguas, sólo el Éxito sabe cual será su estrategia en el futuro cercano. Lo cierto es que en caso de que la guerra por posicionarse como el más barato se recrudeciera, los únicos beneficiados serían los consumidores. Carrefour le está apostando a ser reconocido como el más barato siempre. Y hará lo que sea por defender esa posición.

El Exito debe decidir si se acomoda, renunciando a los clientes más sensibles al precio, o si retoma su estrategia de diferenciación por servicio superior, y se consolida en los compradores de valor y relación.

En este momento la decisión está en las manos del segundo. Si decide entrar a la guerra de precios, habrá sólo un ganador (el cliente) y un subcampeón (el que sobreviva a la guerra). Pero si el Exito decidiera acomodarse al consolidarse en otros segmentos, ambas cadenas podrían ganar. Amanecerá y veremos.

*Consultor de PREXUS Consultoría
nrestrepo@prexusconsult.com

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La fiebre de apertura de hipermercados no baja

Las grandes cadenas siguen pensando que hay zonas sin conquistar. Cúcuta, Cartagena, Pereira, Villavicencio, Sincelejo son algunas de ellas.

Mientras que las grandes cadenas de Comercio, Exito y Carrefour avanzan en su conquista por el mercado colombiano, con el respaldo del capital francés, las demás cadenas de comercio tienen en marcha estrategias que les garantice sostenerse en la competencia.

En esas estrategias de crecimiento están compañías como Olímpica, Makro, Alkosto, Cafam, Homecenter y Falabella.

La cadena Olímpica que se considera la que más 'da la pelea' frente a las dos grandes marcas del sector, acaba de cristalizar un importante negocio.

Empezó agosto con la operación de 11 locales que le compró a Almacenes Exito, quien tuvo que vender para cumplir una condición que le fijó la Superintendencia de Industria y Comercio para que pudiera hacerse al control de Carulla Vivero.

En una transacción cuyo monto no fue revelado por las compañías involucradas, Olímpica estrena puntos de venta en Hacienda Santa Bárbara, en el antiguo Ley del 7 de agosto, en Iserra 100 y en Cedritos, en lo que tiene que ver con Bogotá.

Igualmente, empezó a operar en Medellín los antiguos locales de Carulla Cedritos, Carulla San Lucas, Carulla Villanueva, Merquefácil Colombia y Merquefácil Carabobo.

Adicionalmente, Olímpica se fortaleció en Cartagena al 'cambiar el aviso' y poner su identidad corporativa en los almacenes antes identificados como Carulla Buenos Aires, Merquefácil Blas de Lezo y Merquefácil Centro.

Olímpica, con sus superalmacenes SAO, supermercados y droguerías, contaba hasta marzo con 182 locales en operación. Con esta reciente transacción ya se acerca a los 200 puntos de venta en el país.

Esta cadena barranquillera ha tomado como bandera su origen colombiano, y está tras un socio estratégico desde hace varios meses para competir de 'tu a tu' con las dos cadenas con capital francés que están en un agresivo plan de crecimiento.

Olímpica registró entre enero y junio de este año ventas por 986.749 millones de pesos, en tanto que en igual período del año pasado vendió 844.794 millones.

El paso más fuerte de expansión lo ha dado Almacenes Exito que, además de sumar con la compra de los almacenes Carulla, Vivero, Merquefácil y Surtimax, ha enfatizado en el crecimiento de su marca Exito.

Al cierre del primer semestre, la empresa registraba una cobertura de 266 puntos de venta en 45 ciudades del país representados en 68 hipermercados, 140 supermercados y 58 almacenes de otros formatos.

Las ventas de Exito en el primer semestre sumaron 2,1 billones de pesos, mientras que en el mismo período del año pasado sumaron 1,91 billones.

La conversión de Almacenes Vivero en Exito, como ocurrió con dos locales en Bogotá, seguirá siendo prioridad para Exito.

La inversión en este cambio que ocurrió recientemente fue de 5.000 millones de pesos.

Próximamente, se oficializará la conversión en Bucaramanga y Cúcuta, con inversiones cercanas a los 5.000 millones de pesos.

Por ahora, no está claro para la compañía si los actuales Vivero de la Costa y Villavicencio se alcanzarán a transformar antes de que termine el 2007.

Para Exito, la conversión ha sido una estrategia interesante, ya que con baja inversión se ha podido extender la marca más poderosa e incrementar los ingresos operacionales. La semana entrante, la primera cadena de comercio tiene previsto abrir en el Centro Comercial San Francisco, en Sincelejo.

• CARREFOUR CUMPLIRA LA META DE AGREGAR UNA DECENA DE LOCALES

La firma Carrefour dice que en materia de crecimiento todo está listo para que en el segundo semestre se inauguren seis hipermercados. De esta manera, tras una inversión de 100.000 millones cerrará el presente año con 41 hipermercados.

Durante el primer semestre completó 35 locales en el país, con las inauguraciones en Barranquilla, Cúcuta, Zipaquirá y Fontibón. Para lo que resta del año esta empresa anuncia seis aperturas en varias partes del país. Estrenará hipermercado en Popayán y en el nuevo centro comercial Caribe Plaza que está en construcción en Cartagena. Igualmente, la empresa tiene dos nuevos locales en Antioquia: uno en Bello y otro en el centro comercial Premium Plaza, en Medellín. En Bogotá, abrirá dos tiendas. Una, en la zona de San Cayetano y otra en el centro comercial Bulevar Niza. Carrefour vendió en Colombia 1,27 billones de pesos, 26,5 por ciento más que en el primer semestre del 2006.

Ampliar las áreas de venta, afán de las redes de comercio

En contraste, cadenas de menor tamaño hacen esfuerzos para incrementar su operación. Ese es el caso de la caja de compensación Cafam que acaba de abrir un supermercado en Armenia con un área de ventas de 368 metros cuadrados.

De esta manera, Cafam alcanza los 80 puntos en Bogotá, en municipios aledaños en Cundinamarca y en Pereira, Medellín, Cartagena, y ahora en Armenia. Evalúa el ingreso a otros ciudades.

Por su parte, Makro estrenará en Villavicencio, a comienzos de diciembre para completar una decena de almacenes.

Esta cadena que enfatiza sus ventas hacia canales institucionales como hoteles, restaurantes y casinos, también tiene programadas dos aperturas el año entrante, probablemente en Cúcuta y Bucaramanga.

En el caso, también de la mayorista Alkosto, la prioridad es crecer fuera de Bogotá. Mañana abrirá su primera hiperbodega en Pereira, con el fin de atender las necesidades del mercado del Eje Cafetero.

Este local tiene 6.000 metros cuadrados de superficie de venta y se convierte en el noveno que abre en el país.

Por los lados del comercio especializado como el de la moda y la decoración y construcción, las ampliaciones en puntos de venta están movidos.

Falabella se prepara para abrir la primera en Medellín en el centro comercial San Diego de Medellín. En el primer semestre del año abrió su segunda tienda en Plaza Imperial, en la zona de Suba, en Bogotá, con una inversión de 15 millones de dólares.

Por su parte, la recién llegada Zara que opera en Unicentro de Bogotá y en El Tesoro de Medellín, alista en noviembre la apertura en el centro comercial Santafé de la capital.

Las estrategias de expansión también se evidencian en los grandes almacenes de la construcción y la decoración.

Esto, coincide con lo que viene para este segmento, ya que Cencosud y Casino se aliaron para traer una cadena especializada llamada Easy.

En primer lugar, la cadena Homecenter abrió en la zona bogotana de Suba y en Ibagué.

Por su parte, Home Sentry inauguró su tercer almacén en el norte de Bogotá y tiene programado un cuarto en la zona comercial de saldos de colección o outlets, en las Américas, en Bogotá.

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Olímpica empezó a operar 11 locales que adquirió a Almacenes Éxito

DIARIO EL TIEMPO - COLOMBIA

Los puntos de venta son los de Hacienda Santa Bárbara, Ley 7 de agosto, Iserra 100 y Cedritos, en Bogotá, y Carulla Cedritos, San Lucas y Villanueva y Merquefácil Colombia y Carabobo, en Medellín.

La transacción, cuyo monto no fue revelado por las compañías involucradas, fue hecha en cumplimiento de una condición que le fijó la Superintendencia de Industria y Comercio a ésta empresa para que pudiera hacerse a Carulla Vivero.

Adicionalmente, Olímpica se fortaleció en Cartagena al 'cambiar el aviso' con su identidad de los almacenes antes identificados como Carulla Buenos Aires, Merquefácil Blas de Lezo y Merquefácil Centro.

Olímpica con sus superalmacenes SAO, supermercados y droguerías contaba hasta marzo con 182 locales en operación, y con esta transacción ya se acerca a los 200 puntos de venta. Esta cadena que ha tomado como bandera su origen colombiano, está tras un socio estratégico desde hace varios meses y está dispuesta a competir de 'tú a tú' con las dos cadenas con capital francés que están en un plan agresivo de crecimiento.

Olímpica registró entre enero y junio de este año ventas por 986.749 millones de pesos, en tanto que en igual período del año pasado vendió 844.794 millones.

El paso más fuerte de expansión ha sobresalido en Almacenes Éxito que para lo que queda de este semestre se propone cambiar los Vivero de Cúcuta y Bucaramanga a Éxito.

Por su parte, Carrefour anuncia para el segundo semestre seis nuevos locales que se suman a los cuatro inaugurados este año.

Estrenará uno en Popayán y otro en Cartagena. Igualmente, dos locales en Antioquia: uno en Bello y otro en el centro comercial Premium Plaza, en Medellín.

En Bogotá, abrirá dos tiendas. Una en la zona de San Cayetano y otra en el centro comercial Bulevar Niza.

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El nuevo desembarco Chileno

Cine, salud, construcción, comercio y biocomubustibles son varios de los sectores que están en la lupa de algunas empresas chilenas. La inversión proveniente de ese país creció 68,2% en el primer semestre de este año.

Las mayores cadenas de comercio chileno viven una verdadera carrera por apoderarse del mercado latinoamericano y Colombia se convirtió en una de las plazas más atractivas para su inversión.

Luego de la llegada de Falabella y la alianza que tuvo Riplay con Carulla, empresarios de la construcción, el cine, los biocombustibles y la salud han mostrado interés por abrir filiales de sus empresas en Colombia.

La estrategia de los chilenos para su conquista ha sido la asociación. Caso Falabella - Sodimac; Carulla - Riplay, o más recientemente Cencosud con el Grupo Casino (uno de los dueños de Almacenes Éxito). Los chilenos tienen claro que si entran solos en el mercado nacional la pelea es a muerte y al repartirse el mercado más de uno podría salir lastimado. Es por esta razón que todo gran inversionista que anuncia su llegada al país ya tiene algún socio en la mira.

La visión del vicepresidente técnico de Stanford Multinacional, Álvaro Camaro, es clara: "parte de ese interés chileno en Colombia se sustenta en que las tasas de inversión actual son superiores a 30% y el consumo crece en más de 5%. Esto genera confianza y hace sostenible la economía".

Otros analistas consideran que en países como Chile la variación de la productividad tiende a ser cada vez menor porque ya es mucho lo que se ha logrado, mientras que en otros como Argentina, Perú, Brasil, Uruguay y Colombia aún encuentran mercado por desarrollar.

Las cifras lo corroboran: entre enero y junio de este año, la inversión de Chile en Colombia creció un 68,2%, llegando a US$360 millones, de los cuales US$226 millones corresponden a inversión directa, US$21 millones a inversión en acciones y US$113 millones a papeles de renta fija. Según el reporte del Banco Central de Chile, Colombia ocupa el quinto lugar entre los países en América Latina con inversión chilena, después de Argentina con US$3.990 millones de dólares, Perú con US$1.204 millones, Brasil con US$1.272 millones y Uruguay con US$1.044 millones. No obstante, las cifras podrían ser mayores porque muchas empresas utilizan el apalancamiento financiero en los países de inversión.
Lo que viene...

Para los próximos tres años, la avanzada de los chilenos se mostrará mucho más agresiva. Parque Arauco informó hace dos meses que abrirá operaciones en Colombia, cuarto país de destino para este operador de centros comerciales, después de Chile, Perú y Argentina. En estos países, el grupo posee propiedades en 15 centros comerciales. (Ver recuadro perfiles).

El vicepresidente ejecutivo de Parque Arauco, Andrés Olivos, confirmó que "ya se creó la filial en Colombia, la cual tendrá como objeto la adquisición, desarrollo, administración y explotación por cuenta propia o en asociación con terceros, de centros comerciales e inversiones de carácter relacionado al comercio".

El foco de la estrategia corporativa de desarrollo de Parque Arauco está en crear una plataforma de operación regional en América Latina, potenciando el crecimiento de los activos existentes, desarrollando nuevos formatos y expandiéndose a nuevos mercados. Para esto, la empresa buscará alianzas con socios locales, cuyo perfil sea relevante en el negocio del retail.

Con este anuncio se abre una puerta para que tiendas menores se suban a esta segunda ola de inversiones chilenas en el país. "Estamos viendo la posibilidad de invertir en Colombia a través del contacto que tenemos con Parque Arauco", dijo al Mercurio de Chile el gerente general de Ferouch, Abraham Álamos.

Falabella también tiene previstas inversiones por US$ 30 millones para abrir dos tiendas más en Colombia antes de abril de 2008. La empresa aspira a abrir diez locales en todo el país hacia 2010 y, según los diarios chilenos, la idea de Falabella es profundizar su presencia en Colombia para lo cual evalúan la incursión de sus supermercados Tottus, que en Perú son líderes, luego de la alianza internacional que hizo Falabella con D&S para avanzar juntos en la conquista de los mercados (ver recuadro).

El otro gran paso sería el arribo de las tiendas por departamentos París, aprovechando el acuerdo de Cencosud con la francesa Casino para la introducción de la cadena de Homecenter Easy.

Luz Elena Villegas, gerente de mercadeo del centro comercial El Retiro, considera que "el interés de los chilenos en el país es buenísimo en la medida que no haya un canibalismo sin sentido". La visión de esta ejecutiva es que, si los expertos en el retail chileno vienen a fortalecer el comercio para mejorarlo, habrá oportunidades interesantes y seguramente el costo de arrendamiento de los locales tendrá una tendencia a la baja, pues actualmente es muy elevado. "De no ser así, veremos muchos locales desocupados en los centros comerciales, como ya está pasando tanto en los nuevos como en los que llevan más de 30 años", dice Villegas.
El cine también se proyecta

Pero la mirada no sólo está puesta en el comercio, el cine chileno también espera proyectarse en el país y muestra de ello es que Cinecolor está desarrollando una sede en Bogotá con la idea de poner en operación un laboratorio fílmico antes de que finalice 2008.

José Patricio Daire, dueño de la cadena, ha dicho que la inversión en este proyecto asciende a US$12 millones para replicar el modelo de prestación de servicio audiovisual integral que tiene en su país. La planta contará con un laboratorio cinematográfico para servicios de post producción y sistemas de audio y video digitales similares a los que funcionan en Santiago.

Elba Rodríguez McAllister, gerente General de Cineplex, considera que para Cinecolor el negocio puede ser muy bueno debido a que no existe este tipo de laboratorios en el país. Actualmente, se traen copias de México y Argentina, en su mayoría, y de España y Europa en una pequeña parte. Esto quiere decir que para los importadores de las copias también resulta positivo porque se reducen los costos.

Sin embargo, existe el riesgo de que Cinecolor logre, como ya lo hizo en Argentina, que la regulación prohíba la importación de copias ya que esto afectaría a los cineastas independientes y podría generar altos costos para la industria.

Más negocios

La otra plataforma de crecimiento en la óptica de los chilenos está en el negocio de los biocombustibles. La sociedad de inversiones Campos Chilenos, controlador de la agroindustrial Iansa, estudia desarrollar en Colombia un proyecto de etanol con posibles socios locales. Este proyecto significaría una inversión preliminar por US$60 millones, donde la mayor participación sería de los chilenos, según lo ha revelado la compañía a través de comunicados de prensa.

El sector salud, por su parte, también se ha constituido en una gran oportunidad. Banmédica llegó hace varios años al país y hoy hace presencia mediante su compañía Colmédica que ofrece los servicios de EPS y medicina prepagada. La visión de los chilenos, en este sector, es ampliar su campo de acción y aumentar su presencia tanto en cobertura como en servicios.

No todo pinta color de rosa

A simple vista, el nuevo desembarco chileno suena interesante porque crea la expectativa de nuevas oportunidades de empleo y más oferta para el consumidor final. "Los chilenos son líderes latinoamericanos en el mundo del retail. Tienen en sus universidades facultades de ingeniería comercial e invierten cuantiosos recursos en conocer en detalle a los consumidores de cada país", comenta Rafael España, analista económico de Fenalco.

Precisamente, esta preparación les ha permitido defender sus negocios de la competencia que ha ingresado a su país, al punto que grandes cadenas como Sears, J.C. Penny, Disco-Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de ese mercado tras varios años de generar pérdida. La cadena francesa, que tiene presencia en Colombia, lo hizo en 2004 cuando firmó un acuerdo para transferir sus siete almacenes chilenos al grupo Distribución y Servicios (D&S) de Chile.

Pero ¿cuál ha sido la fórmula para alejar la competencia extranjera? Se preguntan varios empresarios del comercio y otros sectores. La respuesta está en la observación e imitación de sus mejores prácticas, adicionando el toque local de conocimiento del mercado.

Este panorama muestra que lo que se espera en Colombia no es fácil. Hay que recordar también que los chilenos compiten con financiación. Según los análisis de Fenalco, en Chile el 67% de las tarjetas de crédito son emitidas por los comerciantes, mientras que en Colombia esa cifra apenas alcanza el 1%. El gremio del comercio prevé que con la expansión de los centros comerciales y la llegada de nuevos protagonistas, en alianza con empresas que ya tienen el conocimiento del mercado nacional, seguramente habrá mayor énfasis en la colocación de tarjetas de crédito por parte de los comerciantes y a futuro seguirá la fusión entre las empresas que quieran sobrevivir en el mercado. La gran preocupación de los analistas económicos radica en que en la medida que haya más inversionistas extranjeros en el país, gran parte de los capitales retornará a su lugar de origen y habrá menos empresas cotizando en la bolsa.

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La batalla de las galletas

QUE IMPORTANTE DOCUMENTO DE MERCADEO NOS ENTREGA LA REVISTA DINERO.

“La estrategia de Noel se enfoca en fortalecer la calidad de sus productos, de sus marcas, y en desarrollar la categoría a través de la innovación, la segmentación, la distribución, y en crecer internacionalmente”, explica Carlos Mario Giraldo, presidente de la compañía.

César Caicedo, presidente de Colombina. “Estábamos dejando de participar en una categoría que tiene casi el 50% de las galletas vendidas en el país y será el principal motor de crecimiento de la categoría”.

Carrefour, Éxito y Olímpica tienen en su portafolio de marcas propias productos de galletería, en especial de dulce. Éxito solamente tiene galletas dulces en sus marcas propias y está analizando la posibilidad de ingresar al segmento de galletas de sal, mientras que Olímpica en la actualidad está definiendo una estrategia para ingresar a él.

“El negocio de galletas es estratégico para nosotros. Vemos en Colombia una oportunidad de crecimiento y lo lograremos con base en la innovación y el valor agregado”, Mario Cháves, gerente de Kraft Foods Colombia.

Noel, el líder absoluto en el mercado de las galletas, enfrenta el desafío de Colombina, que aspira a convertirse en el segundo jugador en el segmento de galletas de sal, por encima de las multinacionales Nestlé y Kraft. La batalla marcará un hito en el mercadeo de productos de consumo masivo en el país.

El pasado 23 de julio, Colombina realizó en Medellín el lanzamiento de Crakeñas, su marca de galletas de sal. Dentro del flujo incesante de noticias económicas en un país como Colombia, el asunto podría parecer poco significativo. De hecho, apenas apareció registrado en las páginas económicas de algunos periódicos. En la industria de alimentos, sin embargo, la jugada de Colombina ha desatado una conmoción.

Noel es el líder indiscutible en el mercado de galletas saladas, con una marca sólidamente afianzada en la recordación de los consumidores, una participación superior al 70% de la categoría y un respaldo financiero y organizacional de primera línea, dada su vinculación al Grupo Empresarial Antioqueño. Al hacer de Medellín parte fundamental de su estrategia de lanzamiento, Colombina lanzó un mensaje inequívoco sobre su intención de disputarle los terrenos al líder. Para los conocedores del negocio, la pelea está de alquilar balcón.

Colombina viene con todo en esta apuesta. Aspira a lograr un 25% de participación de un mercado en el que hoy no juega, para ubicarse en el segundo lugar, detrás de Noel. Para lograrlo, invertirá este año $30.000 millones, la tercera parte de las inversiones totales de la compañía en 2007. "La entrada al negocio de galletas de sal era necesaria para la compañía, principalmente porque estábamos dejando de participar en una categoría que tiene casi el 50% de las galletas vendidas en el país y será el principal motor de crecimiento de la categoría. Aspiramos a participar de ese crecimiento y también a capturar algunos puntos de la competencia", dice César Caicedo, presidente de Colombina.

La competencia entre Noel y Colombina en el mercado de galletas no es nueva. A mediados de la década de los 90, Noel buscó destronar a Colombina del reinado que tenía en el segmento de galletas wafer de dulce. A finales de la década lo logró, pero unos años después, Colombina recuperó el liderazgo y no lo ha soltado. Ahora la pelea se traslada a las galletas de sal.

La decisión de Colombina no afecta únicamente a Noel, sino también a Nestlé y Kraft, dos de las mayores multinacionales de alimentos en el mundo, quienes son jugadores importantes en este mercado en Colombia y tendrán que reaccionar si no quieren quedarse como los "coleros" en esta historia.

Finalmente, lo que ocurra en este frente tendrá una importancia grande en la industria de alimentos. La entrada de Colombina implica la revitalización de una categoría en términos de lanzamientos de variedades de productos y propuestas publicitarias. Si Colombina logra sus objetivos, será un ejemplo claro respecto a la posibilidad de desestabilizar mercados a partir de propuestas novedosas y apuestas de inversión. El ejemplo podría ser imitado en otros segmentos.

Un negocio en expansión
La reacción de Noel ha sido la que le corresponde al líder cuando aparece una amenaza: ha emitido un parte de normalidad. "Era de esperar que Colombina hiciera el ingreso a este mercado. Es una propuesta muy positiva, que va a ayudar a dinamizarlo y a convertir el mercado de galletas en noticia, de cara al consumidor y a los clientes. Creo que va a crecer el tamaño de la torta y la repartición del mercado será de acuerdo con el dinamismo que tengan las distintas marcas", explica Carlos Mario Giraldo, presidente de Noel.

El escenario de crecimiento del mercado a partir de la llegada del nuevo jugador tiene una alta probabilidad de ocurrir. Sin embargo, incluso con un mercado creciente, una parte de la expansión de ventas de Colombina se hará a costa de las de otros competidores, incluyendo a Noel. Sin lugar a dudas, con la entrada de Colombina se acaba para Noel la posición de amplia tranquilidad que había logrado en el mercado de galletas.

Después de las carnes, las galletas son el negocio de mayor importancia en el sector de alimentos para el Grupo Empresarial Antioqueño. El mercado total de galletas en Colombia —incluyendo sal y dulce— asciende a cerca de $900.000 millones anuales. Noel es el jugador más importante, con cerca del 57% de participación, ventas que superan los $580.000 millones al año y un crecimiento de 7 puntos porcentuales en los últimos tres años. Por su parte, el negocio específico de galletas de sal mueve más de $400.000 millones anuales, de los cuales el 74% pertenecen a Noel (ver gráficos de participación de mercado). "En el último año corrido —mayo a mayo— el mercado de galletas creció 8,7% en valor, según ACNielsen. Noel creció por encima del promedio y llegó al 13,5%", explica Giraldo.

Hay espacio para una expansión del mercado. El consumo de galletas se acerca a las 120.000 toneladas al año en Colombia. "Esto significa un consumo de unos tres kilogramos de galletas por colombiano, mientras que en países como Estados Unidos, Brasil o Argentina, el consumo se ubica entre cinco y ocho kilogramos por persona. Sin embargo, frente a otros mercados, como Venezuela, Perú, Centroamérica o Ecuador, Colombia tiene un consumo un poco superior al promedio de esa región", agrega Giraldo, de Noel.

Las galletas de sal tienen un amplio potencial de crecimiento, pues en Colombia este producto tiene un amplio número de usos. Según representantes de algunas cadenas de supermercados, cerca del 94% de los mercados de las familias incluyen al menos un producto de galletas en alguna de sus presentaciones. Sin embargo, las galletas de sal en Colombia tienen un consumo que es diferente al del resto del mundo. De acuerdo con Giraldo, de Noel, "en otros mercados, las galletas dulces tienen el 80% de participación y las saladas tienen el 20%. En nuestro país las proporciones son cercanas a 50%-50%, lo que implica que las galletas son muy importantes, no solo como reemplazo del pan en el desayuno, sino también como snacks".

Esto abre posibilidades interesantes. La variedad de oportunidades de consumo permite plantear crecimientos en competencia con productos de otras categorías. Además, las galletas saladas se adaptan muy bien a las nuevas tendencias que privilegian el consumo de alimentos funcionales y nutritivos. Como lo describe un analista de una de las cadenas de comercio más importantes del país, "se está generando una tendencia de beneficio funcional, donde se resalta la importancia de lo saludable, las fibras, los cereales y el bajo conteo de calorías. Este tipo de productos ha empezado a tener crecimientos cercanos al 30%, cuando hace apenas dos años no estaban en el portafolio. La categoría ha empezado a despertar y las empresas han entendido que el mercado busca otras opciones. La categoría tiene que dejar de ser 'tacodependiente' ", afirma, refiriéndose al formato tradicional de venta de las galletas de sal, en paquetes o "tacos".

Lo anterior no significa que el crecimiento vaya a ser una tarea fácil. Otra particularidad de Colombia es que los precios de las galletas saladas son bajos en comparación con los mercados internacionales. Esto ha sido positivo en cierta medida para los productores, pues ha reducido la posibilidad de entrada de importaciones y también ha llevado a que este sea un segmento poco atractivo para las marcas propias de los supermercados. De hecho, Éxito solamente tiene galletas dulces en sus marcas propias, si bien en la actualidad está analizando la posibilidad de ingresar a este segmento, mientras que Olímpica solo ahora está definiendo una estrategia para ingresar al negocio de galletas de sal. Sin embargo, los precios bajos implican también dificultades a la hora de lanzar productos diferenciados, con propuestas de valor agregado que impliquen también precios más altos.

Los competidores
La posición de liderazgo absoluto que Noel logró en galletas se debe, sin duda, a que esta categoría es prioridad crítica para la empresa, que tiene allí su negocio central. Entre tanto, para sus competidores principales —Nestlé, Kraft y Colombina— las galletas son solamente de una unidad dentro de sus portafolios diversificados de productos.

Hace tiempo, Noel competía cabeza a cabeza con Comestibles La Rosa por el mercado de galletas. Sin embargo, La Rosa fue adquirida por Nestlé y pasó a ser una división más dentro del portafolio de negocios de la multinacional. Hoy, la distancia entre Noel y La Rosa es muy grande.

"La realidad es que Comestibles La Rosa, al ser una compañía dedicada al negocio de galletas, competía en igualdad de condiciones contra Noel en términos de estructura organizacional, presupuestos, sistema de distribución, etc. Luego de la adquisición por parte de Nestlé, La Rosa cambió completamente su modelo de negocio y pasó a ser una unidad de negocio dentro de una gran compañía multicategoría; a partir de ese momento el foco hacia el negocio de galletas cambia y los resultados se ven afectados. El reto para Nestlé de Colombia es revertir esta tendencia decreciente y, mediante planes agresivos de innovación, ofrecer productos alineados a insights de consumidor", explica un vocero de Nestlé.

De hecho, hay dudas en el ambiente respecto a lo que pueda pasar en el futuro con algunos negocios no estratégicos de Nestlé. Peter Bradeck, presidente ejecutivo de Nestlé en el mundo, señaló recientemente en una entrevista con el Wall Street Journal que la empresa ha crecido tanto que se ha vuelto lenta y difícil de manejar. Además, afirmó que su rentabilidad es la menor de las siete primeras empresas de alimentos del mundo, con el 13,5%, mientras que Pepsi tiene el 18,7%. Esto significa que habrá una depuración de marcas en su portafolio, especialmente de las que no son rentables. En Colombia, los voceros de la compañía afirman que estos movimientos "no van a perjudicar ninguna de nuestras marcas". Sin embargo, hay expectativa respecto al impacto que tendrán las decisiones que vendrán de la casa matriz de la firma suiza.

El otro competidor por el lado de las multinacionales es Kraft, que compró a principios del mes de julio el negocio de galletas de Danone, por US$7.200 millones. Con esta jugada, Kraft se consolida como el gigante de las galletas en el mundo, con una sólida presencia en las Américas, Europa y Asia. La adquisición le da acceso a mercados emergentes de gran potencial, como China, Rusia, Indonesia, Polonia y Malasia, que representan más del 25% del negocio de galletas en el mundo. En el mediano plazo, se espera que Kraft desarrolle una estrategia de ingreso de marcas nuevas de galletas al mercado de América Latina. Sin embargo, según Mario Cháves, gerente de Kraft Foods Colombia, "esta decisión no tendrá repercusiones en el mercado latinoamericano".

Dentro de este escenario, Colombina percibió una ventana de oportunidad y se lanzó a aprovecharla. Esta compañía tiene también un portafolio diversificado de productos, pero se mantiene en las primeras posiciones en todos los segmentos donde participa. Es líder en dulces, con más del 50% de participación, y también en atunes. En otras categorías tiene el segundo lugar, como en conservas, chocolates, helados —con la compra de Robin Hood— y galletas dulces. Ahora su meta es lograr el segundo lugar en el mercado de galletas de sal. Además, se espera con mayor fuerza a productores de países vecinos como Brasil y Perú, que ya han hecho presencia en el mercado, pero ante esta sacudida podrán profundizar sus estrategias y pescar en río revuelto.

Terreno difícil
Los requisitos para ser un jugador en el mercado de galletas son altos. Como afirma César Caicedo: "es un negocio de muchas dificultades para entrar, debido a las altas demandas de capital, investigación y distribución comercial". Estos puntos, que actúan como barreras a la entrada, conforman también los terrenos donde se definirá la competencia.

El desarrollo de una infraestructura para producir galletas, en especial de sal, implica altos costos y elevados compromisos de capital. La apuesta es muy alta. "Este no es un mercado de los que quieren, sino de los que pueden", dice un empresario. Una máquina moderna para la producción de galletas puede tener un costo superior a los US$5 millones. Además, se necesitan longitudes que superan los 200 metros, lo que implica el montaje de plantas de gran tamaño. Esto explica las grandes inversiones que Colombina ha tenido que realizar para entrar en el mercado.

El problema no se limita a hacer inversiones de capital, sino que es necesario desarrollar conocimiento. "No hay muchos fabricantes de esta tecnología en el mundo y el conocimiento está concentrado en ellos. Por ese motivo, los productores se ven obligados a desarrollar su propio know how", agrega el empresario.

Hay más requisitos para competir. Paralelo al montaje de la producción, es necesario poner en marcha un complejo andamiaje de certificaciones orientadas a mantener la confianza del consumidor. Estas certificaciones incluyen la Haccp (norma de control en los puntos críticos del proceso para garantizar la calidad y seguridad alimentaria) y otras relacionadas con salud ocupacional, seguridad en el trabajo, manejo ambiental y calidad, aparte de otras certificaciones que exigen los clientes internacionales.

El desarrollo de grandes escalas de producción exige también grandes fuerzas de ventas y distribución, para lograr usos elevados de la capacidad que permitan hacer rentable la operación. La distribución es una condición crítica de éxito. Noel y Colombina son muy fuertes en distribución y llegan a más de 200.000 puntos de venta en el país. Los sistemas de distribución requieren inversiones cuantiosas, no solamente en bodegas o camiones, sino también en sistemas de información que permitan una operación logística de primer orden.

La importancia de la sofisticación logística es tan grande, que la competencia ya no se da entre empresas, sino entre cadenas de valor. "Los grandes supermercados vienen desarrollando programas de colaboración en procesos, tiempos y transporte con las grandes empresas", afirma un analista del sector. "La participación en estos programas otorga ventajas sustanciales. Por ejemplo, el descargue de dos o tres tractomulas para una empresa cualquiera puede durar 16 horas, pero para los miembros de los programas de colaboración, el proceso puede tomar 45 minutos. No cualquier empresa puede entrar en estos programas. Se necesitan plataformas de sistemas donde las bases de datos estén alineadas para el intercambio permanente de información. Eso requiere grandes inversiones".

Noel es fuerte en estos procesos. La empresa marca estándares logísticos en el país y en el exterior, y ha acumulado una experiencia invaluable como proveedor de cadenas internacionales de alta exigencia, como WalMart, Publix y Soriana.

La hora del mercadeo
La función de mercadeo será protagónica en la nueva etapa del negocio. La eficacia de la estructura de mercadeo, desde investigación de mercados, desarrollo de conocimiento sobre el consumidor y manejo de marcas, hasta la distribución, determinará quienes serán los jugadores importantes en este negocio.

Esto implica un cambio acelerado en un sector que venía mostrando una situación de competencia moderada. Un síntoma de ello es el desempeño de la inversión publicitaria, que en los últimos años venía disminuyendo. Según datos de Ibope, la inversión publicitaria en galletas pasó de $25.400 millones en 2004 a $24.600 millones en 2005 y el año pasado bajó de nuevo, para llegar a $23.300 millones (los resultados del primer semestre de este año muestran un comportamiento estable).

Esto va a cambiar. En productos de consumo, un jugador que reta al líder está obligado a hacer un esfuerzo grande en publicidad y el líder está obligado a defenderse en el mismo terreno. Esto es lo que ocurrió, por ejemplo, cuando Fortident (producto de Quala), entró a competir con Colgate en el mercado de cremas dentales. La batalla publicitaria estará acompañada por el desarrollo de nuevas propuestas de productos. A esto se refería Carlos Mario Giraldo cuando hablaba de una nueva fase del negocio, donde el mercado de galletas se convertirá en fuente de noticias para los consumidores.

La presión por competir por la vía de la innovación, que se siente desde hace un tiempo en la categoría, va a incrementarse. Noel, por ejemplo, desarrolló la marca Tosh como líder en el segmento de saludables. Ha logrado generar, además, unas sinergias interesantes con Meals, otra compañía de Nacional de Chocolates, que tiene la marca Crem Helado. Ya está en el mercado una galleta Tosh con helado, desarrollada en una estrategia de cobranding, donde entran en juego las marcas de las dos compañías. Por su parte, Nestlé ha tenido innovaciones con la marca Passatempo, un producto dirigido al segmento de niños de 4 a 10 años, que estaba desatendido.

Las empresas del sector enfrentarán una época de decisiones delicadas. Por una parte, se hará más exigente el juego de la innovación y el desarrollo de productos nuevos, pues habrá una fuerte presión para hacer lanzamientos con mayor frecuencia. Las empresas tendrán que convivir con mayores márgenes de error, pues esa es una condición de la innovación, donde los mejores jugadores saben que deben aceptar errores relativamente pequeños a cambio de conseguir éxitos relativamente grandes.

Por otra parte, la innovación implica una nueva complejidad en la operación, que también tiene costos. "Uno juega en dos límites: dar noticias al mercado y los consumidores, pero con un portafolio eficiente. Por lo general se hacen al año cerca de cinco lanzamientos, con extensiones de línea, reposición de sabores y empaque. En los últimos años los portafolios de las compañías de la categoría se han ido concentrando en pocas marcas, pero muy poderosas. Yo diría que se han reducido las marcas en un 20% a 30% en los últimos años", explica un empresario. En suma, competir con innovación, pero mantener al mismo tiempo el control sobre el portafolio de productos, será el reto para los empresarios del sector.

La categoría de las galletas ha despertado. Colombina aspira a ganar espacio mientras Noel dedica una parte importante de su atención a sus inversiones en Centroamérica (con la adquisición de Pozuelo, en Costa Rica, Noel pasó a controlar el 33% del mercado en América Central) y Kraft define las nuevas estrategias para esta región. Sin embargo, Noel no será un hueso fácil de roer. Carlos Mario Giraldo afirma que la actividad en Centroamérica no tiene por qué implicar ningún descuido en Colombia. "Le apostamos a que la base colombiana se mantenga muy dinámica", dice.

Y aunque no revela en detalle su estrategia, queda abierta la posibilidad para que se empiecen a dar posibles combinaciones de portafolio de marcas y productos; es decir, que marcas y productos de Pozuelo lleguen al mercado colombiano y que desde Colombia se envíen con mayor presencia productos de Noel. Los resultados de esta batalla dejarán, sin duda, una huella importante en la historia de los mercados de consumo masivo en nuestro país.

Para responder a las nuevas propuestas del mercado de galletas, Noel le apuesta a tres variables fundamentales: innovación, segmentación y distribución.

El año pasado fue histórico para el negocio de galletas del Grupo Empresarial Antioqueño: las ventas superaron los $580.000 millones, con un crecimiento del 19,5% en valor, el 14% en volumen, y alcanzó la mayor participación histórica del mercado galletero con el 57%.

En el negocio internacional, el GEA hizo una de las adquisiciones más importantes de los últimos años al comprar Pozuelo, la empresa líder del mercado galletero en Centroamérica, por un valor superior a US$116 millones. Las ventas en el exterior llegaron a US$58 millones, sin contar las de Pozuelo, que entre agosto y diciembre fueron de casi $70.000 millones. De esta manera, atiende uno de sus mercados estratégicos, pero también abre plataformas alternativas para llegar a otros países, como Estados Unidos.

"La estrategia de Noel se enfoca en fortalecer la calidad de sus productos, de sus marcas, y en desarrollar la categoría a través de la innovación, la segmentación, la distribución, y en crecer internacionalmente", explica Carlos Mario Giraldo, presidente de la compañía. Según él, el trabajo está en darle a cada segmento de producto la atención adecuada de acuerdo con el tipo de consumidor al que se aproxima y manejar marcas fuertes como Saltín, Ducales, Festival y Tosh.

La innovación no solo está en el desarrollo de producto, sino en el desarrollo de temporadas, como la Navidad. "Es una ocasión donde el producto se vuelve concepto de regalo, celebración y ambientación del punto de venta. Nuestra toma de supermercados es un concepto exportable que se ha llevado a países como Venezuela, Ecuador, México, Centroamérica y en algunas cadenas internacionales de Estados Unidos, Australia, Europa y Asia", agrega Giraldo.

En materia de distribución, Noel, en Colombia, llega a más de 200.000 puntos. Por su parte, en Centroamérica, con la adquisición de Pozuelo, la cifra puede llegar a 100.000 puntos de venta sumados a los que trae la empresa recientemente adquirida y los de Cordialsa, la cadena de distribución del Grupo Empresarial Antioqueño en esa región.

Aunque ya participa en el negocio de galletas de dulce y es líder en el segmento de las wafer, la empresa caleña quiere ser la segunda del mercado en las galletas de sal.

Colombina, con su marca Crakeñas, hace una apuesta de $30.000 millones para ingresar al mercado de galletas de sal que factura al año más de $400.000 millones. "Estábamos dejando de participar en una categoría que produce casi el 50% de las galletas vendidas en el país", dice César Caicedo, presidente de la compañía.

Hoy, el negocio de galletas de Colombina representa el 15% de sus ventas totales y exporta sus galletas a 15 países, donde sobresalen los de la región andina. Además, produce galletas de chocolate para la multinacional Hershey's.

En esta empresa, además del negocio galletero, participan marcas como La Constancia, en salsas y conservas; Van Camps, en atunes, y está en segmentos como helados —tras la compra de Robin Hood— y, por supuesto, en dulcería y chocolatería.

Una de las estrategias consiste en aprovechar su portafolio de productos para hacer cruce de categorías. Por eso, los consumidores no deberán extrañarse si en el supermercado una impulsadora les ofrece una degustación de Crakeñas con mermelada La Constancia o con un aderezo de atún Van Camps.

Esta compañía se ha convertido en el gigante de las galletas en el mundo.

A partir de mediados de este año, Kraft Nabisco se convirtió en el primer jugador mundial en el mercado de galletas, al adquirir el negocio que tenía Danone en esta categoría, por US$7.200 millones. Con esta jugada, Kraft consolida su presencia y le da acceso a mercados emergentes de gran potencial, como China, Rusia, Indonesia, Polonia y Malasia, que representan más del 25% del negocio de galletas en el mundo. Sin embargo, en la operación no se incluyeron los joint venture que tenía Danone en países como la India y Argentina (en este último en alianza con Arcor). Las empresas locales tendrán la prioridad para la compra de esos negocios.

Aunque se esperaba que Kraft, luego de esta movida, desarrollara una estrategia de ingreso de marcas nuevas de galletas al mercado de América Latina, el gerente de la multinacional en Colombia, Mario Cháves, dijo que la decisión no tendrá repercusiones en la región. En Colombia, la empresa avanza en un proceso de reestructuración interna para concentrarse en el desarrollo e implementación de la estrategia de negocio y tercerizar muchas de sus operaciones. De hecho, la distribución de sus productos —entre ellos galletas Club Social, Belvita y Oreo— la opera hoy Casa Luker. "El negocio de galletas es estratégico para nosotros. Vemos en Colombia una oportunidad de crecimiento y lo lograremos con base en la innovación y el valor agregado", dice Cháves.

Para la multinacional, este será su foco estratégico en el negocio de galletas.

En el mundo, Nestlé es la mayor compañía de alimentos, con ventas que superan los US$78.600 millones. Tiene experiencia en los negocios de galletas, chocolates y confites, “pero nuestro foco siempre ha sido el negocio de chocolate. Para Nestlé, la categoría de galletas es un negocio estratégico en Latinoamérica, donde contamos con una gran fortaleza en mercados como Brasil, Chile, Venezuela y Ecuador”, dice un vocero de la compañía.

Esta multinacional quiere enfocar el negocio de galletas hacia la nutrición, como uno de los pilares de la visión global de la empresa. “Para ello vendrán innovaciones en segmentos de alto potencial que mejorarán la posición de la compañía en un mercado altamente competitivo”, agrega el vocero.
Desde la fábrica de Comestibles La Rosa que tiene Nestlé en Dosquebradas, Risaralda, atiende la operación de galletas y chocolates en Colombia y exporta las marcas Passatempo, Nesfit, Dore y Saltinas.



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En busca de estrella

Son pocos quienes ponen en duda que Colombia ha ganado algún terreno como destino turístico en los últimos años. Las historias sobre el país aparecidas en la prensa internacional, que tradicionalmente habían sido negativas debido a la presencia de la violencia y al narcotráfico, ahora incluyen el reportaje de uno que otro periodista avezado que cuenta sus experiencias en diversos puntos de la geografía nacional. El descubrimiento de Bogotá como una capital cosmopolita, el elogio a Cartagena y sus murallas, el inolvidable paisaje de la zona cafetera o la belleza de las playas del Parque Tairona, han sido fuente de inspiración de textos aparecidos en medios de Europa y Estados Unidos. Además de ello, los millones de colombianos que viven en otras latitudes y actúan como embajadores de la patria que los vio nacer, han servido para despertar el interés en una nación que tiene una realidad compleja y que al mismo tiempo es víctima de innumerables prejuicios.

Ese interés es el que se expresa en las cifras. De acuerdo con las estadísticas del DAS, el número de viajeros extranjeros que ingresaron al país en el primer semestre llegó a 561.624, un 17,6 por ciento más que en igual período del año anterior y 32,2 por ciento por encima de la cifra del 2005. De ese total casi una cuarta parte provino de los Estados Unidos, seguido de Venezuela (13,4 por ciento), Ecuador (9,7 por ciento) y España (5,6 por ciento). En el mismo lapso llegaron a Colombia 11.443 franceses, 10.726 italianos y 8.656 alemanes, cifra llamativa porque son las nacionalidades que más viajan en el Viejo Continente. Por ciudades, algo más de la mitad citó a Bogotá como su destino, seguida de Cartagena (11,1 por ciento), Medellín (8,6 por ciento) y Cali (8,5 por ciento).

Tales datos, combinados con los viajes que hacen los colombianos, explican por qué Cartagena tiene, según Cotelco, el mayor índice de ocupación hotelera con 71 por ciento en el primer trimestre de 2007, seguida por Bogotá con 69,9 por ciento. En contraste en el Valle del Cauca ese índice fue de 41,8 por ciento y en la Zona Cafetera de 40,2 por ciento. Por ese motivo los proyectos hoteleros más ambiciosos en desarrollo, tanto en número como nuevas habitaciones, están en ambas capitales, debido a obvias razones de demanda.

Dicho lo anterior y sin desconocer el camino recorrido, es evidente que serán necesarios muchos años de tasas de crecimiento como las ya anotadas, para que Colombia empiece a destacarse, tanto a nivel regional como mundial. Según cifras de la Organización Internacional de Turismo, en el 2006 el número de turistas en el mundo llegó a 842 millones de personas que gastaron 735.000 millones de dólares. A nivel individual, Francia fue el destino más apetecido con 79,1 millones de visitantes, seguida por España (58,5 millones), Estados Unidos (51,1 millones), China (49,6 millones) e Italia (41,1 millones). En la escala regional el primer puesto le correspondió a México (21,4 millones), con un distante segundo lugar de Brasil (5 millones), Argentina (4,2 millones) y República Dominicana (4,0 millones). Países como Costa Rica o Perú que atraen a un buen número de visitantes internacionales, no están dentro de los 50 primeros.

Esa cadena de cifras demuestra que el desafío es inmenso. A su favor Colombia tiene una belleza natural indiscutible, razón por la cual quienes llegan por primera vez al país con pocas expectativas, salen de él con decenas de buenos recuerdos y cuentan por doquier sus gratas sorpresas. Pero más allá de esa realidad, existe también la de circunstancias estructurales todavía difíciles que comprenden desde temas de seguridad, hasta la falta de una infraestructura vial adecuada, así como la presencia de una oferta hotelera todavía limitada que a veces no puede competir en precios o servicio con otras zonas del mundo. En resumen, el país ha mejorado pero es necesario mucho más para que sea un destino de cinco estrellas.

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Alkosto Pereira prepara inauguración

El nuevo almacén Alkosto de Pereira abrirá sus puertas el 1 de agosto. Está ubicado al lado de Homecenter en la Avenida Las Américas.

El próximo primero de agosto, con una extensión de 6.000 metros cuadrados de superficie de venta y construida con nuevos conceptos de ecoarquitectura, abrirá sus puertas al público del eje cafetero, la nueva hiperbodega de Alkosto.
El noveno punto de esta cadena de hiperbodegas, está ubicado en el Centro Comercial San Juan, en un punto estratégico de rápido acceso para los habitantes de las ciudades del eje cafetero y ofrecerá, además de todas las comodidades para hacer compras, toda la seguridad ante riesgos de sismos o incendios.
El subgerente de Alkosto, Luis Fernando Gallo, explicó que el proyecto de Alkosto Eje Cafetero nació hace 10 meses y su construcción tomó más de seis meses. El proyecto está construido con estándares mundiales de construcción y seguridad.
Por ejemplo, se ha dotado con el Sistema Sprinker, estándar mundial de protección contra incendios. El almacén de Pereira está dotado con este sistema y es pionero en Colombia”, detalló Gallo.
Otro de los aspectos en los que la construcción hizo énfasis fue en las medidas de sismoresistencia, teniendo en cuenta que la región tiene alta actividad sísmica.
“Hay una cosa importante respecto a la ubicación y es que está en una nueva zona que se ha venido desarrollando en Pereira, con nuevas vías de acceso grandes e importantes, que movilizan fácilmente a lo habitantes de la región. Por ello, consideramos que Alkosto viene a cubrir las necesidades de una nueva zona residencial emergente”, aseguró el subgerente de Alkosto.
En lo que se refiere al medio ambiente, Alkosto lidera a nivel nacional un avanzado programa de uso de tecnologías limpias en todos sus procesos. Por ello, realizó inversiones en su propia planta de tratamiento del agua que permite la reutilización de aguas lluvias para su uso en jardines y sanitarios.
Además, el ahorro en el consumo de energía también es responsable con los seres humanos y la capa de ozono, puesto que el sistema de aire acondicionado es por refrigeración evaporativa, que elimina el uso de refrigerantes, lo cual evita que los habitantes del mismo espacio compartan virus y bacterias.
En cuanto al manejo de residuos, se implementaron trampas de grasa, además de un sistema de altos estándares de calidad para reducir a cero el impacto sobre el medio ambiente.
Para ampliar más los detalles de este nuevo centro comercial, el 30 de julio estará en Pereira el gerente nacional de Alkosto y el martes a las 10:00 del a mañana, habrá una presentación oficial para los medios de comunicación de la ciudad.
Con la apertura de este nuevo almacén, se generarán en la ciudad 200 empleos directos y otros tanto indirectos.
Se calcula que la inversión es de 25 mil millones de pesos. La construcción se realiza al lado de Home Center, sobre la Avenida Las Américas, en el centro comercial San Juan.

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