Por César Pérez Carballada
Hace
unos pocos siglos la vida era simple. Uno conseguía sus alimentos
simplemente afilando un anzuelo o una flecha y rogando tener suerte. Hoy
el problema es distinto. Uno entra a un supermercado y hay miles y
miles de opciones. Lo difícil no es conseguir una presa, sino elegir el
producto adecuado.
Cada año se lanzan globalmente más de 250.000 productos, de los cuales fracasan el 85-95%, es decir
casi todos (1).
Un supermercado promedio ofrece 40.000 productos (SKUs) pero una
familia típica satisface de 80 a 85% de sus necesidades con solo 150
productos que compra una y otra vez, con lo cual hay una gran
probabilidad que los otros 39.850 productos en la tienda sean ignorados
(2).
En España hay 800.000 marcas registradas
(3)
que se disputan un mercado formado por personas que, cuando tienen
titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras (la persona
promedio solo utiliza 8.000 palabras)
(4).
Es así que vivimos en una
sociedad sobrecomunicada
donde hay tal abundancia de productos y marcas que la gran mayoría pasa
al olvido sin que siquiera nos enteremos que alguna vez existieron.
Para
sobrevivir en medio de tal proliferación de productos es necesario ser
diferente. Como decía Roberto Goizueta, ex-Consejero Delegado de
Coca-Cola: “si las tres claves en bienes raíces son ubicación,
ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumo son
diferenciación, diferenciación, diferenciación”
(5).
Hoy en día la competencia es tan fuerte en todas las categorías, que
eso es cierto no solo en productos de gran consumo sino en cualquier
industria, sector o profesión.
Michael Porter
(6),
uno de los pioneros en temas de estrategia, dice que solo existen dos
fuentes de ventaja competitiva: ofrecer un producto similar a un menor
coste o un producto diferente a un precio superior. La primera opción
lleva a una
estrategia de bajos costes mientras que la segunda lleva a una
estrategia de diferenciación.
Una
empresa sigue una estrategia de bajos costes cuando explota todas las
ventajas de coste posibles y ofrece productos estándar (“no-frills”) a
un menor precio mientras que una empresa sigue una estrategia de
diferenciación cuando ofrece “algo único que es valorado por los
consumidores, más allá del precio”.
Si bien ambas estrategias
pueden ser exitosas, una estrategia de bajos costes tiende a ser menos
sostenible en el tiempo que una estrategia de diferenciación. Los otrora
líderes en bajos costes en EE.UU. y Europa dejaron de serlo cuando
tuvieron que competir con empresas basadas en países que tienen menores
costes laborales. Siempre habrá una nueva China o una nueva India que
ofrezca menores costes o una nueva Rusia que ofrezca subsidios a ciertos
sectores contra los cuales sea imposible competir en base a precio.
Incluso dentro de un país, la ventaja de costes puede ser vulnerable a
cambios tecnológicos o innovaciones estratégicas. Es así que las
empresas que han sido consistentemente líderes en sus categorías durante
largos períodos de tiempo siguen una estrategia de diferenciación más
que de costes bajos.
Además, hoy en día las empresas exitosas que
siguen una estrategia de bajos costes también han construido un
posicionamiento fuerte y claro al respecto (Walmart, Rynair, IKEA) con
lo cual los bajos precios pasaron a ser una estrategia de
diferenciación.
Una diferenciación exitosa tiene lugar cuando una
empresa es capaz de ofrecer esa cualidad en el mercado obteniendo a
cambio un precio superior que excede el coste de proveer la
diferenciación. Para ello es necesario que los consumidores valoren
suficientemente la diferenciación como para pagar un “extra” por ella y
que ese precio superior sea suficiente para cubrir los costes extras.
Ahora
bien, ¿todos los productos se pueden diferenciar? ¿Qué ocurre con
aquellos productos genéricos que son iguales entre sí? Parece que está
muy bien la diferenciación para Apple pero, ¿qué ocurre si uno vende
acero, azúcar, gestión de contabilidad, proyectos de arquitectura o
abogados?
La respuesta la dio el genial Theodore Levitt hace unos años en un artículo clásico de la Harvard Business Review:
no existe el producto indiferenciable (7).
En aquel artículo, el entonces director de la cátedra de marketing en
Harvard, explicaba que “no existen los ‘commodities’, todos los
productos y servicios son diferenciables, aunque generalmente se piensa
que es más fácil diferenciar un producto de gran consumo que un producto
industrial, en realidad es lo opuesto”.
Cuando una empresa vende
un supuesto “commodity” (productos genéricos que son prácticamente
iguales) como metales, granos o ganado, en realidad está vendiendo toda
una gama de elementos: su eficiencia en las transacciones, su nivel de
respuesta ante consultas, la claridad y la velocidad de sus
confirmaciones, etc. Si bien el producto genérico es casi idéntico,
el producto ofrecido es diferenciado.
Un
producto es siempre una combinación de elementos, tangibles e
intangibles, que satisface una o varias necesidades de un consumidor. Un
automóvil no es simplemente una máquina para moverse que se diferencia
solo en diseño, tamaño, color, opciones, potencia o consumo de
combustible, un automóvil es también un complejo símbolo que denota
estatus, gusto, rango, logros y aspiraciones. Tanto los elementos
tangibles como los intangibles son factores potenciales de
diferenciación.
En productos tradicionalmente considerados
“commodities” ocurre algo similar. Cuando un fabricante de automóviles
compra acero o aluminio para sus coches, establece una serie de
especificaciones técnicas muy estrictas, pero esas especificaciones
exceden al producto en sí y abarcan una serie de elementos como
condiciones y flexibilidad en la entrega, condiciones de precio y pago,
velocidad de respuesta ante nuevos pedidos, etc. Para elegir un
proveedor de acero, el fabricante de coches utiliza un sistema de
graduación complejo que incluye todas las especificaciones establecidas e
incluye otros elementos, por ejemplo, el tipo y calidad de ayuda
recibida no solicitada, ideas para nuevos materiales, ideas para el
rediseño de partes e incluso procesos de compra. Todos factores que son
diferenciables.
CONCEPTO DE PRODUCTOUn
producto es un rango de posibilidades, muchas de ellas diferenciables.
Para entender e identificar factores de diferenciación se puede
visualizar un producto en 4 niveles
(7).
Primero está el
producto genérico,
el elemento primario y más básico que un consumidor está comprando.
Para un banco es la hipoteca que vende, para una inmobiliaria son las
propiedades en venta, para un productor de metal es el acero AISI 9260.
No todos los productos genéricos son idénticos, el acero AISI 9260 de un
fabricante puede ser levemente diferente al de otro fabricante según
los procesos de fabricación, y eso puede determinar que sea mejor para
un comprador en particular, pero en general estas diferencias no son
significativas.
En segundo lugar está el
producto esperado
conformado por aquellas características que el consumidor exige. Este
nivel representa las condiciones mínimas de compra e incluye al producto
genérico. En el ejemplo del fabricante de acero, los elementos del
producto esperado pueden incluir las condiciones de entrega (en qué
plantas, qué día y a qué hora para minimizar stocks) o flexibilidad de
los términos (ajuste a cantidades variables, velocidad de respuesta ante
cambios). En un hotel el producto esperado incluye una cama limpia,
jabón y toalla, teléfono, armario para la ropa y un relativo grado de
tranquilidad. El producto esperado ya ofrece algunos atributos que
pueden utilizarse para su diferenciación.
Sin embargo la
diferenciación no se limita a los elementos que pide un cliente, sus
expectativas pueden ser ampliadas por factores que el cliente no ha
considerado. Así tenemos en tercer lugar el
producto aumentado,
constituido por aquellos elementos que no son exigidos por los
consumidores, pero que son valorados tras ser ofrecidos. Un producto
aumentado es un ordenador que incorpora un módulo de diagnóstico que
automáticamente identifica el origen de un fallo dentro del equipo o un
programa de entrenamiento ofrecido por un fabricante de productos de
belleza para los vendedores del distribuidor. En un hotel puede ser un
sistema de audio hi-fi, un sistema de salidas (check-out) rápido, flores
frescas o un servicio de mensajería personalizado.
No todos los
consumidores de todos los productos bajo todas las circunstancias
valorarán de igual manera un producto aumentado, puede ser incluso que
prefieran un precio más bajo antes que un producto aumentado, por esa
razón antes de desarrollar un atributo aumentado es necesario entender
muy bien qué elementos valora realmente un consumidor. Gestionado de la
manera correcta, este producto aumentado es la mayor fuente de
diferenciación.
Finalmente está el
producto potencial,
constituido por todos aquellos atributos que podrían ser ofrecidos a
los consumidores. En el caso del acero puede ser un nuevo método o
tecnología para fijar acero en acero o acero en plástico, nuevas ideas
para lubricantes o incluso datos de una investigación de mercado
mostrando la tendencia de los compradores de acero. El único límite para
generar alternativas potenciales es la imaginación. Entre estas
alternativas se debe elegir como factor de diferenciación, para
incorporarlas al producto aumentado, solo aquellas que son realmente
valoradas por los consumidores y así permiten cobrar un precio que
exceda su coste.
Las
condiciones económicas, la situación de cada cliente, las condiciones
competitivas y otros factores determinan qué atributos forman parte del
producto “esperado” y cuáles del producto “aumentado”, algo “esperado”
por un consumidor puede ser “aumentado” para otro, lo que es “esperado”
en un país desarrollado puede ser “aumentado” en un país en vías de
desarrollo, y además con el tiempo los elementos del producto
“aumentado” típicamente pasan a ser parte del producto “ esperado” con
lo cual las empresas deben constantemente estar incorporando elementos
del producto “potencial” al “aumentado” para así mantener la
diferenciación de sus productos.
Lo que
está claro es que no existen los “commodities”, todo producto puede ser
diferenciado, solo es cuestión de encontrar qué elementos nuevos un
consumidor puede llegar a valorar.
IDENTIFICACIÓN DE UN ATRIBUTO
Ahora
bien, si todo producto se puede diferenciar, ¿cómo se puede identificar
esos atributos del producto “potencial” que el consumidor valora lo
suficiente como para que valga la pena incorporarlo al producto
“aumentado”?
Existen muchos modelos para llevar a cabo este
análisis y selección, desde técnicas de investigación de mercado hasta
metodologías de innovación y muchos institutos especializados pueden
aportar su experiencia en este desarrollo, aportando la frescura de no
estar en el día a día del negocio.
Sin embargo hay un modelo que
es bueno conocer y que ayudará cualquiera sea el método elegido. Se
trata de un modelo desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos
profesores de INSEAD, que tiene como objetivo desarrollar elementos que
permitan diferenciar un producto o servicio de manera tal que la
empresa compita en un espacio vacío, lo que ellos llaman un “océano
azul” libre de competidores (8).
El
modelo comienza identificando los atributos sobre los cuales compite la
industria hoy en día, identificando los atributos del producto
“esperado” utilizados actualmente por la competencia para diferenciarse.
Para
ilustrarlo veamos el caso de una industria que no ha cambiado en
décadas: el circo. Tradicionalmente el líder global ha sido Ringling
Bros. y Barnum & Bailey, quien fija las reglas de la competencia, de
hecho todos los circos locales no son más que versiones simplificadas y
reducidas de este gran coloso. Sin embargo en 1984 un grupo de artistas
callejeros fundaron un circo que revolucionaría el sector y en menos de
20 años lograron facturar la misma cantidad que a Ringling le había
tomado un siglo, logrando que su show fuera visto por casi 40 millones
de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. Se trata de Cirque du
Soleil.
En una categoría madura, con ingresos en declive, Cirque
du Soleil identificó los 7 atributos que establecía la competencia entre
los circos: shows de animales, intérpretes o artistas estrella, shows
múltiples en 3 pistas, diversión y humor, riesgo y peligro, la venta de
bebidas y comida y la carpa. El gran líder Ringling se diferenciaba en
esos atributos de los circos locales pudiendo cobrar a cambio un precio
mayor.
Esos
7 factores se daban por sentado en la industria tradicional del circo y
todos trataban de diferenciarse tratando de contratar a las grandes
estrellas, los más exóticos animales y los números de mayor riesgo.
El
siguiente paso del modelo consiste en responder 4 preguntas que apuntan
a buscar nuevos elementos de diferenciación, así como reducir o
eliminar elementos que solo contribuyen a incrementar los costes.
Teniendo en cuenta los atributos actuales que se utilizan para competir:
- ¿Cuáles de los factores que la industria da por sentados se pueden eliminar?
- ¿Qué factores pueden ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser incrementados muy por encima de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser creados que la industria no ofrece?
Regresando
al ejemplo de Circo du Soleil, al preguntarse qué elementos ofrecen y
dan por sentado los competidores (los circos tradicionales) para
eliminarlos, encontraron que había varias oportunidades. Desde hace
tiempo hay un creciente malestar entre las personas por el uso de
animales en los circos y las organizaciones de defensa de los animales
han hecho múltiples acusaciones, además los shows de los animales son
uno de los componentes más caros del circo, no solo por el coste de los
animales, sino también por su entrenamiento, cuidado médico,
alojamiento, seguros y transporte. Así, uno de los elementos que más
costes tiene y que ocasiona mayores prejuicios a la imagen del circo no
es altamente valorado por todos sus consumidores como era hace años.
Los
intérpretes o artistas estrella son otro elemento importante en la
estructura de costes de un circo, pero en la mente del púbico estas
“estrellas” son triviales al lado de las verdaderos astros del cine y la
TV. Lo mismo con los shows múltiples en 3 pistas, que provocaba cierta
angustia entre el público al tratar de pasar rápidamente de un escenario
a otro, agregando mayores costes por la mayor cantidad de intérpretes
necesaria, y lo mismo sucede con las concesiones en los pasillos para
vender comida y bebida, cuyo precios desorbitados alejaban a los
consumidores. De esta manera, Cirque du Soleil decidió eliminar cuatro
atributos tradicionales que ya no eran tan atractivos ni relevantes para
los consumidores pero que generaban gran parte de los costes.
A
continuación se preguntaron qué elementos se podían reducir o
incrementar en los 3 elementos tradicionales que quedaban: la carpa, los
payasos y los acróbatas. Cirque du Soleil mantuvo los payasos pero
transformando su humor de las payasadas básicas en un estilo más
sofisticado. Incrementó el glamour de la carpa, manteniendo la estética
que simbolizaba la magia del circo, pero con un diseño de mejor acabado y
mayor nivel de confort, abandonando el serrín y las sillas duras. Los
acróbatas se mantuvieron pero su rol fue reducido y se le confirió un
tono más elegante con la adición de un toque artístico e intelectual.
Para
decidir qué elementos nuevos incorporar, Cirque du Soleil se inspiró en
algunos elementos del teatro: una historia con música y danza
artística, riqueza intelectual y múltiples producciones. De esta manera,
a diferencia del circo tradicional, cada creación de Cirque du Soleil
tiene un tema, una historia que se asemeja a una obra de teatro. Aunque
el tema es (intencionalmente) impreciso, provee armonía y un toque
intelectual. Inspirándose en los musicales de Broadway, cada show de
Cirque du Soleil tiene su propia música original, la cual sirve de guía
para la actuación, las luces, los efectos visuales y los tiempos del
show, además tiene varias producciones en lugar de presentar siempre el
mismo show, con lo cual le da razones a la gente para ir a ver sus obras
más frecuentemente, incrementando la demanda.
Como
resultado Cirque du Soleil creó algo que no era un circo tradicional ni
tampoco una producción teatral tradicional, diferenciándose de los
circos de manera tal que incluso logró atraer a un tipo de público
(adultos y público corporativo) diferente al público tradicional del
circo (niños). No en vano una de sus primeras producciones se llamó
“reinventamos el circo”. En lugar de competir agregando más diversión y
números más arriesgados para diferenciarse en los atributos
tradicionales de los circos, creó un producto “aumentado” conservando la
diversión y el riesgo del circo, pero agregándole la sofistificación
intelectual y la riqueza artística del teatro, permitiendo cobrar
precios muy superiores a los de los circos tradicionales.
El
ejemplo de Cirque du Soleil muestra cómo se puede lograr una gran
diferenciación, sin tener que necesariamente incrementar los costes, en
un negocio tradicional que parece tener pocas opciones de innovación.
También sirve para ilustrar que una diferenciación exitosa se logra no
solo agregando atributos sino, muchas veces, quitando atributos que ya
no son tan relevantes para los consumidores.
Se podría alegar que
Cirque du Soleil ha logrado diferenciarse tanto que ya no es un circo.
La respuesta es: ¡correcto! Cirque du Soleil es un híbrido entre un
circo y un teatro, logrando mayor éxito del que habría obtenido nunca
como un simple circo. Sin embargo este modelo para identificar fuentes
de diferenciación se puede aplicar también a casos menos radicales. Por
ejemplo, Southwest Airlines, la mayor aerolínea de vuelos domésticos en
EE.UU., fue pionera en reducir ciertos atributos mientras incrementaba
sustancialmente otros para así lograr una diferenciación exitosa,
concentrándose en tres atributos claves: servicio amigable, velocidad y
frecuencia (fue pionera en ofrecer vuelos frecuentes punto a punto en
una industria que operaba en base al sistema “hub-and spoke”), mientras
que eliminaba otros atributos que no son tan relevantes, obteniendo así
una base de coste mucho menor que le permite ofrecer un menor precio que
la competencia.
Este
modelo se ajusta bastante bien al concepto de “producto aumentado” de
Theodore Levitt, y aunque explica en mayor detalle cómo identificar los
atributos incrementales no abunda en detalles sobre el proceso de cómo
seleccionar esos atributos.
SELECCIÓN DE UN ATRIBUTO
En
el proceso de selección y desarrollo de nuevos atributos para el
producto “aumentado” se debe considerar que los atributos elegidos deben
tener ciertas características.
Las principales características de cualquier atributo de diferenciación es que sea relevante para el consumidor y diferente de
las ofrecidas por la competencia. Muchas empresas eligen atributos que
no son relevantes, por ejemplo, el hotel Westin Stamford de Singapur se
anunciaba hace unos años como el más alto del mundo, cuando eso no le
interesa a la mayoría de los turistas e incluso a algunos les desagrada.
Otros fracasan porque son simples copias de la competencia.
Los atributos elegidos también deben ser comunicables (susceptibles de ser comunicados y entendidos por los consumidores), creíbles (si no tienen credibilidad perderán todo valor) y rentables (permitirán cobrar un precio que justifique su coste). Idealmente también serán exclusivos (solo la empresa puede tenerlos) y sostenibles en el tiempo (no perderán validez en el corto plazo).
De todas esas características, hay dos que resultan esenciales e indispensables: el atributo debe ser relevante para el consumidor y diferente de
los ofrecidos por la competencia. Para evaluar y seleccionar atributos
según esas dos características esenciales –relevancia y diferencial- se
debe analizar la demanda y la oferta.
Analizar la demanda comienza
entendiendo por qué un consumidor compra un producto o servicio. Casi
todos los productos y servicios satisfacen diversas necesidades de los
consumidores, por consiguiente entender las necesidades de los
consumidores requiere analizar múltiples atributos. La investigación de
mercado ha desarrollado numerosas técnicas para analizar las
preferencias de los consumidores en relación a múltiples atributos
–incluyendo mapas perceptuales y análisis conjoint- aunque ese entendimiento muchas veces comienza con una simple pregunta.
Hace
unos años, un gran estratega llamado Kenichi Ohmae explicaba: “una
empresa japonesa de electrodomésticos quería desarrollar una nueva
cafetera de filtro y se preguntaban si debían construirla como la
versión que vendía General Electric o si debería tener las
funcionalidades del modelo de Philips, como respuesta les dije que
tenían que responder una pregunta diferente: ¿por qué la gente bebe
café? ¿qué buscan cuando lo hacen? La respuesta de los consumidores fue
‘buen sabor’, entonces les pregunté a los ingenieros de la compañía qué
factores de una cafetera afectaban el sabor del café. Ninguno sabía la
respuesta. Después de mucho investigar descubrimos todos los factores
que afectaban el sabor, de los cuales el más importante era la calidad
del agua, seguida de la distribución de los granos de café y el tiempo
que pasaba entre que estos se molían y el agua entraba en contacto con
ellos. Así diseñaron una cafetera que incluía una función para quitar el
cloro del agua, un moledor de granos incorporado, etc. La clave está en
comenzar con las preguntas correctas, si tu única motivación es que
General Electric acaba de lanzar una nueva cafetera que muele los granos
en 10 segundos, probablemente diseñarás una cafetera que los muela en 7
segundos, y una investigación de mercado confirmará que los
consumidores piensan que 7 segundos es mejor que 10 segundos, pero esa
es la pregunta equivocada y terminarás donde empezaste, para lograr una
verdadera diferenciación debes tomar distancia y comenzar preguntando
cuáles son las necesidades inherentes de los consumidores” (9).
Una
vez que hemos analizado la demanda y hemos entendido las necesidades de
los consumidores así como las motivaciones profundas detrás de esas
necesidades, debemos analizar la oferta, es decir, qué ofrecen nuestros competidores y qué puede ofrecer nuestra empresa.
Las
fuentes de diferenciación son múltiples. Puede ser algún elemento
relacionado con el producto (desempeño, características, durabilidad,
confiabilidad, estilo, diseño, etc.), con el servicio (entrega,
instalación, capacitación, reparación, etc.), con el personal
(competencia, cortesía, confiabilidad, comunicación, etc.) o con
elementos emocionales corporizados en la marca (imagen, estatus,
prestigio, riesgo, etc.). Estos últimos son los más peligrosos, porque
es muy tentador elegir un atributo emocional aspiracional sin tener las
capacidades en la organización para luego trasladar ese atributo a la
mente de los consumidores, ya sea por la falta de presupuesto de
publicidad y comunicación o por la falta de recursos humanos que sepan
cómo hacerlo. Por esa razón debemos entender cuáles son las fortalezas
de nuestra empresa, qué podemos hacer de forma realista y qué ofrecen
nuestros competidores.
De la confluencia de la demanda (qué es relevante para los consumidores) y de la oferta (qué
podemos, de forma realista, hacer diferente a la competencia)
obtendremos el o los atributos para diferenciar nuestros productos.
Finalmente, debe implementarse la diferenciación logrando una coherencia interna y otra externa. La coherencia interna
exige que toda nuestra empresa esté alineada con los atributos
elegidos. Por ej, si decidimos que la cerveza que comercializaremos se
diferenciará por ser producida localmente y así resultará más natural al
no tener conservantes, entonces deberemos construir plantas
distribuidas por todo el país y deberemos renunciar a ciertas economías
de escala. La coherencia externa
se logra comunicando nuestros atributos diferenciales a los
consumidores para que estos perciban que nuestra marca realmente tiene
esos atributos. Esto se logra construyendo un posicionamiento fuerte en la mente de los consumidores que resulta en una marca relevante y diferenciada.
******
Hoy
en día existe tal sobreabundancia de productos y marcas que genera una
gran confusión entre los consumidores. Para destacar en esa maraña de
ofertas debemos lograr una clara diferenciación, algo que es posible en absolutamente todas las categorías de productos o servicios.
Para
desarrollar la diferenciación se pueden utilizar diversas metodologías,
incluyendo el análisis de qué atributos se pueden agregar, quitar,
incrementar o reducir en los productos actuales, siempre seleccionando
la diferenciación en base a lo que los consumidores demanden y nuestra
empresa esté en condiciones de proveer.
Finalmente debemos
recordar que una diferenciación solo es exitosa si es reconocida por los
consumidores, es decir, si hemos logrado construir un posicionamiento
exitoso para nuestra marca.
¿Y Ud. cómo diferenciará su marca o producto?
Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo
Fuentes:
(1) The most memorable product launches of 2010, Forbes, 12 de diciembre de 2010.
(2)
Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, second
edition, Jack Trout y Steve Rivkin, Wiley publishing, 2008
(3) Positioning o Branding: ¿Es ésa la cuestión?, Jack Trout, Daemon Quest, abril de 2006.
(4) Positioning: the Battle for your mind, 20th anniversary edition, Al Ries y Jack Trout, McGraw-Hill, 2001
(5) Robert Grant, Comtemporary strategy analysis. Concepts, techniques, applications. Blackwell publishing, 2003.
(6) Michael Porter, Competitive Advantage, New York Free Press, 1985.
(7) Theodore Levitt, Marketing success through differentiation – of anything, HBR, January-February 1980.
(8) W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
(9) Kenichi Ohmae, Getting back to strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1985.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@une.net.co
COLOMBIA - SURAMERICA
Colombia será el segundo mercado internacional de Jerónimo Martins
