Días de compras (En Argentina)

Las grandes cadenas de supermercados e hipermercados concentran cada vez más su clientela entre los niveles socioeconómicos medio y alto. En tanto, pierden nuevamente terreno en las ventas ante los formatos de cercanía, como los almacenes y los autoservicios. Y cada vez, se compra menos los domingos.
El domingo pierde atractivo como día de compra de la canasta básica. Históricamente, los hogares gastaban este día el 10 por ciento de su presupuesto, tendencia que se logró sostener en 2005 gracias a las fuertes promociones y descuentos que propusieron las grandes cadenas. Sin embargo, esos esfuerzos no alcanzaron para mantener el share del domingo como día de compras: perdió 2 puntos de participación en relación con el año último. En tanto, el sábado sigue siendo el día preferido para abastecer el hogar (concentra el 18,5 por ciento del gasto, 2 puntos más que en 2005), los domingos perdieron atractivo para las amas de casa y creció la preferencia por comprar los lunes, martes y miércoles: entre los tres días los hogares gastan el 44 por ciento de la canasta semanal. Cadenas Vs tradicionales En los últimos años los supermercados e hipermercados han tenido que readaptar su oferta ante la pérdida de clientes en manos de los almacenes y autoservicios. A fuerza de promociones y facilidades de pago que no pueden ofrecer los comercios del canal tradicional lograron equilibrar la balanza. Sin embargo, las grandes superficies han comenzado nuevamente a ceder terreno en favor de los formatos de cercanía. Durante el primer semestre de este año, los autoservicios y los almacenes sostuvieron la tendencia de crecimiento en el share de ventas de productos de Alimentación, Cosmética y Limpieza, según un informe de la consultora LatinPanel. De acuerdo al informe, realizado con información relevada semanalmente de un panel compuesto por 3 mil hogares, estos dos canales concentraron en lo que va de 2006 el 46,9 por ciento del total de las ventas de esas categorías. Su crecimiento se explica por el aumento de consumo de su propia clientela y el desvío de ventas desde los otros canales: dos tercios del volumen que les ganan los autoservicios a otros canales proviene de los hipermercados y supermercados. Estos formatos de grandes superficies perdieron atractivo en todo el país: no lograron recuperar la clientela perdida y sus clientes les fueron menos leales, es decir, destinaron menor porcentaje de su gasto en la canasta de estos canales. Asimismo, vieron reducida la frecuencia de compra de sus clientes. Mientras que en 2005 los hogares compraban en hipermercados cada 18 días, este año lo hicieron cada 20 días. En el caso de los supermercados, en 2005 las compras tenían una frecuencia de cada 7 días, y en 2006 se amplío a cada 8 días. Supermercados de nicho Las cadenas de hipermercados y supermercados incrementaron su concentración en la clientela con mayor poder adquisitivo. En el primer semestre de 2005 los segmentos de nivel socioeconómico alto y medio representaban el 42,7 por ciento de los compradores de hipermercados, mientras que en la primera mitad de este año esos consumidores compusieron al 47,6 por ciento de la clientela: 4,9 puntos más. Los supermercados tenían en el primer semestre de 2005 un 35,9 por ciento de sus compradores en el NSE alto y medio. Este año ese grupo representó el 38,6 por ciento en el mismo período, con una participación incrementada en 2,7 puntos. Tamaño de la muestra: 3 mil hogares Universo de análisis: Alimentación, Limpieza y Perfumería Alcance Geográfico Nacional 100 por ciento del universo de canales de comercialización


Hernán Fernándezhernan@infobrand.com.arPeriodistas

Gestionar la innovación centrada en el cliente

Ilustración: Edwin Cruz - 2006.

El caso del comercializador de equipajes y accesorios Tumi

Ian C. MacMillan y Larry Selden / Harvard Business Review

Un proceso disciplinado de I&D de clientes transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

sábado, 14 de octubre de 2006

Los enfoques de innovación de las empresas muchas veces no se traducen en un crecimiento de los ingresos rentable y sostenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que tiene el mercado.
Esta brecha de crecimiento se deriva del hecho de que las empresas están destinando el dinero a sus aislados laboratorios de investigación y desarrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qué es lo que quiere el cliente y usar esa comprensión para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I&D siguen estando privadas de innovación para el cliente y de crecimiento en su capitalización de mercado.
Hemos desarrollado un proceso para hacer que la innovación genere resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso innovación centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en ingles). La CCI no sólo se trata del crecimiento de los ingresos; se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez eleva la capitalización de mercado. En el corazón de la CCI está un riguroso proceso de investigación y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son y qué necesitan sus clientes.
En términos simples, la I&D de clientes propulsa el esfuerzo de innovación lejos de las oficinas centrales y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes están más cerca de los clientes. Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D de clientes obtienen tres beneficios estratégicos relacionados.
Primero, ganan un conocimiento que a menudo no es visible para sus competidores, permitiéndoles bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Segundo, los empleados más cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente involucrados con su rol central en la CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación laboral disminuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de aprender profundamente acerca de las necesidades de los clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovación que cierra la brecha de crecimiento.
Consolidar su ventaja de innovación
Las empresas no pueden innovar y crecer exitosamente a menos que inviertan sistemáticamente en I&D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender la cantidad de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes.
Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante comercializador global de equipajes y accesorios. Tumi ha puesto en práctica los elementos clave de la I&D de clientes desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda comprensión de sus clientes y por su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.
Establecer y desarrollar el núcleo
El primer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmentos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del comprador. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa.
A mediados de los años 80, Tumi inicialmente se orientó al viajero frecuente de negocios y se propuso entender en profundidad las necesidades de este segmento. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de productos importaban a este segmento, y cuáles no. La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta etapa, que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO Laurence Franklin. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi identificaran necesidades de los clientes y aportaran soluciones, sin importar cuán triviales.
Comenzaron explorando los requerimientos de equipaje del viajero frecuente, cómo evaluaba alternativas y cómo realizaba su selección y compra de un producto Tumi. Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesidades del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, así como la movilidad, resultaron ser mucho más importantes que la durabilidad, estilo o tamaño. Por consiguiente, Tumi buscó satisfacer a los clientes diseñando equipajes con cierres de cremallera fáciles de usar y otros aspectos que facilitaban al máximo el proceso de empacar y desempacar.
Extender
En esta siguiente fase, las empresas extienden el negocio más allá del segmento central de dos maneras: extendiendo las capacidades y extendiendo los segmentos.
En el primer caso, los clientes usan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de distintivas “cápsulas de vida”. Por ejemplo, las vidas de los viajeros no sólo son viajar del avión al hotel, al avión y a la casa; estas personas tienen cápsulas de vida laboral, cápsulas de vida familiar, cápsulas de vacaciones, y así sucesivamente. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan. Así, un viajero de negocios podría tener necesidades diferentes a medida que envejece o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es extender las capacidades de productos para responder a estas necesidades diferentes y cambiantes.
En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfocó en extender las capacidades de la empresa en nuevos productos para sus segmentos centrales. Muchos viajeros no sólo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban computadoras portátiles caras y fáciles de dañar. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un maletín liviano ampliable y un portafolio que ahora representa más del 25% del negocio de la empresa.
Para el segundo caso, las empresas pueden extender su base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes “periféricos”, cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. En 1999, Tumi extendió su segmento central de clientes hacia el segmento periférico de rápido crecimiento de las mujeres viajeras de negocios, que tenían diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y carteras. Este segmento representa ahora al menos 20% del negocio de Tumi.
Estirarse
Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar la búsqueda de oportunidades para estirarse, nuevamente en dos direcciones: estirando las capacidades y estirando los segmentos.
En el primer caso, y para satisfacer las necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades que deben ser desarrolladas, así como nuevos productos y mecanismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de viajeros internacionales llevaba un creciente arsenal de dispositivos de TI y telecomunicaciones. Los viajeros en este subsegmento necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubrió que podía responder a esas necesidades ofreciendo alternativas de conectividad.
En la segunda dirección, la empresa identifica segmentos completamente nuevos, no relacionados con su núcleo, donde pueda desplegar sus capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Percatándose de que podría apalancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de equipajes de uso diario, con un estilo más trasgresor y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora 8% de las ventas.
Mantener la defensiva
Durante todas estas fases, las empresas deben poner mucha atención a las amenazas disruptivas de los competidores. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar una necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La misión de la I&D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el planeta y asegurar que la empresa esté estratégica y operacionalmente preparada para anticiparse a cualquier acción de un competidor.
Sin embargo, una empresa puede no ser capaz todavía de satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución tecnológicamente viable, pero esa alternativa disruptiva podría estar emergiendo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para responder a las amenazas. Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que son significativamente más resistentes al uso que aquellos utilizados actualmente por Tumi.
Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes consecuencias para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también está consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores que la ofrecida tradicionalmente, y que estos cambian continuamente. Así, Tumi desarrolló su línea Signature de coloridos equipajes con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras. Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tecnologías para monitorear cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas bajo control. Por ejemplo, Tumi continúa manteniéndose al día en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart - CENCOSUD vendio...

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart por US$ 1000 millones, según fuentes cercanas. Con el pacto, el minorista más grande del mundo superará a su archirrival francesa Carrefour en cantidad de hipermercados en China. La empresa estadounidense adquirirá primero 31 tiendas y, en los próximos tres años, el resto de los 100 locales de Trust-Mart.

Cencosud, minorista chilena, vendió por unos US$ 135 millones su 22,55% en el operador de centros comerciales Mall Plaza a otros accionistas. Falabella, una de las mayores cadenas de tiendas por departamento de América latina, fue uno de los compradores.

Olímpica planea la compra de Mercadefam

El negocio podría concretarse en noviembre próximo. Carrefour y Carulla también habían mostrado interés por la cadena santandereana.
Hacia el primer semestre se daba por seguro que Carulla Vivero se iba a quedar con Mercados de Familia, Mercadefam S.A.. la principal cadena de comercio de Santander.
Sin embargo, el tema quedó en veremos en vista de que la tarea de Carulla se concentró en buscar un socio estratégico y ahora por el acuerdo en marcha con Almacenes Exito.
En medio de la situación, Mercadefam siguió escuchando ofertas y todo parece indicar que Olímpica va a ser finalmente la que va a comprar a esa empresa.
El presidente de la firma barranquillera, Antonio Char Chaljub, confirmó a la Superintendencia Financiera que adelanta conversaciones con el fin de determinar la viabilidad de una potencial transacción con esa red regional de supermercados.
El alto ejecutivo explicó al organismo de control que los contactos iniciales con los directivos de Mercadefam buscan analizar los aspectos sobre los cuales las partes podrían tener un interés mutuo en alguna transacción.
La cadena de comercio Mercadefam cuenta con tres grandes puntos de venta en Bucaramanga y el mismo número de droguerías habla de crecer a futuro en municipios importantes del oriente del país como Barrancabermeja.
Al cierre del año pasado, la empresa registró ventas por 150.399 millones de pesos.
Para la cadena una de sus fortalezas es la fidelidad de sus clientes. De hecho, destaca que ha podido sostenerse peso a la presencia de Almacenes Exito en esa parte del país.
Además de Olímpica y Carulla Vivero, Mercadefam ha confirmado que la francesa Carrefour también estuvo un interesado en sus puntos de venta.
Por su parte, el crecimiento de puntos de venta resulta una estrategia de importancia para Olímpica, justo ahora que está tras un socio estratégico fuerte que le garantice sostenibilidad a su red de supermercados y droguerías para responder a la fuerte competencia que caracteriza el sector.
Incluso, antes de que Carulla Vivero finiquitara su acuerdo con Almacenes Exito, la empresa barranquillera mencionó esa posibilidad - sin resultados - con la misma Carulla.
La compra de cadenas regionales ha sido una de las políticas que han seguido las grandes redes de supermercados para crecer rápidamente en distintas ciudades del país.

PARQUE CARIBE - NUEVO CENTRO COMERCIAL Y DE OUTLET EN BARRANQUILLA

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Los envases de grandes licores también forman leyendas y modos de consumo

EL TIEMPO

Bordelesa, borgoñona, alsaciana y californiana, tipos de botellas.

Pocas veces al pasar un trago alguien se toma en serio la historia de la botella que está consumiendo. Pero los amantes del coñac Luis XIII, de Remy Martin, sí tienen clara la historia de su botella.

Debe ser así. La botella sola (sin contenido) puede superar en valor el millón de pesos. Y llenita supera los cuatro millones. Por lo general, cuentan en el restaurante Matiz, de Bogotá, los clientes que piden la botella (que permanece encerrada en una caja especial con llave) la compran y la dejan ahí, para tomarse un trago de 300 mil pesos cada vez que vuelvan.

Y cuando esta se vacía por completo, se la llevan, porque es de colección (la tapa y el envase son únicos y tienen número de serie, no se puede poner a una botella la tapa de otra, porque no encajan).

Sin embargo, esta no es la única curiosidad que puede encontrarse en la barra de un bar, sommeliers y bartenders, pueden, de vez en cuando, dejar de oír los pesares de sus clientes para contar historias fantásticas de las botellas que sirven.

Por ejemplo, pueden explicar, como lo dice Rafael Arango (sommelier que dicta actualmente un diplomado sobre vinos en la Universidad Externado), que en el principio, cuando no había botellas, existían las ánforas de arcilla inventadas en Canaán. Estas fueron llevadas a Egipto, adoptadas después por griegos (con capacidad de 40 litros) y romanos (26 litros).

También es posible descubrir que a Pierre Perignon (el famoso Dom Perignon que le dio nombre a la champaña) se le atribuye la implementación del corcho en las botellas: porque un día vio que españoles y portugueses tapaban sus cantimploras con cortezas de alcornoque.

Luis XIII, de Remy Martin

El cristal de bacarat con el que está hecha, el oro de 24 kilates que rodea su cuello, el hecho de que el licor que lleva adentro es una mezcla de coñacs de 40, 50 o más décadas, hace de esta una botella exclusiva.
Es la réplica de una botella encontrada en un campo de batalla, hace siglos, que por su belleza fue adoptada por la casa productora. Cada pestaña lateral recuerda a dos maestros bodegueros que han elaborado el licor y han muerto.

En honor sus tradiciones

Hay botellas como esta que parecen evocar símbolos de sus lugares de origen. Esta grappa italiana, con su forma de campana puede recordar los primeros campanarios de las iglesias.
Otras, como el vodka francés Grey Gooze, llevan en la botella todo el paisaje completo de Los Alpes y las aves de la región.

Absolut medicinaAbsolut Vodka

El vodka Absolut se produce desde 1879. Sin embargo, el envase mundialmente conocido es de principios del siglo XX. Se inspiró en la historia misma del vodka en Suecia, que empezó vendiéndose como medicina para males varios.

De hecho, se habla de batallas en que los soldados llevaban cantimploras con ella, en botellas parecidas que también sirvieron de modelo.

Un whisky que tiene mucho 'Swing'Swing (Johny Walker)

Esta botella se balancea, pensando en el balanceo en alta mar, porque se diseñó, en 1932, para un whisky inspirado en los grandes viajes transatlánticos.

Un diseño de amorDisaronno

Este amaretto italiano Disaronno existe desde 1525 (con una fórmula que mezcla 17 esencias de hierbas y almendras).

El diseño de su botella se le atribuye a un artista de la escuela de Da Vinci, Bernardo Luini, que encontró la inspiración para elaborar la botella en una mujer que le dio de beber este licor asociado con el enamoramiento. Esta botella se ha convertido en un emblema de los licores italianos.

Las formas básicas del vino

Los hombros delatan a una botella bordelesa (de Burdeos). En ella básicamente se envasan cepas de vino como el merlot o el cabernet sauvignon. La borgoñona, sin hombros, suele usarse para el pinot noir o chardonnay. La alsaciana o tipo Rhin es más alargada, en ella se embotellan cepas como el riesling o el gewurztraminer.

Por otro lado, la californiana, creada a mediados del siglo pasado, viene sin cápsula sobre el corcho, en su lugar se usa un lacre.

Sin embargo, hay muchos otros tipos de botellas: la franconia, que parece una garrafa, o las botellas con canasta, que se idearon cuando el vidrio era más frágil, para protegerlo de rupturas.

Colombia va bien para Carrefour

Indonesia y Colombia, en su orden, son los principales países en el ritmo de crecimiento para la cadena francesa Carrefour.
Eso se deriva del balance que mostró la compañía desde París en el tercer trimestre del año.
Indonesia registra ventas por 496 millones de euros, con un crecimiento de 36,4 por ciento frente al acumulado a septiembre del 2005.
El segundo país con mayor crecimiento es Colombia que registró un aumento de ventas del 28,2 por ciento, al terminar el tercer trimestre del año con 559 millones de euros.De esta manera, las tiendas de Carrefour en el país se convierten en las más dinámicas en ventas en América Latina, región que registró ingresos por 5.087 millones de euros y un aumento de 20,8 por ciento en las ventas.
El tercer lugar en el crecimiento de ventas por país los registra, según el balance que presenta la compañía por países es China, con el 24 por ciento. Entre enero y septiembre, ese país presentó ventas por 1.849 millones de euros.
En Europa y, especialmente en Francia, se registró el crecimiento más reducido.