Ignacio Gómez Escobar

martes, mayo 15, 2007

Brand Marketers Report 2007 Informe sobre la gestión de Marcas

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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lunes, mayo 14, 2007

Socios, por ahora

El pasado primero de mayo, al filo de la medianoche chilena y unas 30 horas antes de que venciera el plazo para ir a una subasta por más de un quinto de las acciones de Almacenes Éxito, el vicepresidente de Desarrollo de Proyectos e Inversiones de Casino, Hakim Aouani, y otros directivos del grupo francés pudieron respirar tranquilos. Pocos minutos antes había terminado un pulso entre el conglomerado europeo y el grupo Cencosud que siete meses atrás había firmado un preacuerdo con integrantes de la familia Toro para comprar el 24,5% de la cadena colombiana y entrar al país. Así, los antiguos rivales anunciaron su intención de convertirse en socios, con lo cual quedó allanado el camino para que Casino adquiriera las acciones, como efectivamente ocurrió.

Pero el camino hacia la paz no fue fácil. A comienzos de enero los franceses dejaron en claro que ejercerían su derecho preferente, según un acuerdo de socios firmado cerca de un año atrás, lo que los ponía en el primer lugar por la carrera del codiciado paquete accionario. Esa determinación implicó ofrecer 13.052 pesos por acción, 552 más que Cencosud, pero sin tenerlo todo definido.

De hecho, a lo largo de abril subió de tono una guerra de rumores según la cual los chilenos planeaban participar en el martillo programado para el 3 de mayo. Si eso resultaba cierto habría puja y los europeos tendrían que pagar más por controlar la cadena colombiana, de la que tenían el 38,6% en enero, participación que habría de subir pocas semanas después hasta 39,6%, cuando Casino decidió adquirir parte de la emisión hecha por Éxito para financiar la compra de Carulla Vivero. Así mismo, el mensaje de París a Santiago fue que, si era necesario habría guerra, para lo cual los franceses llegaron a asegurar el apoyo del Citigroup.

Mientras iban y venían los runrunes, la acción de la cadena de supermercados subía en la Bolsa de Colombia hasta los 20.000 pesos y el Grupo Empresarial Antioqueño -el otro gran propietario de la sociedad-, reiteraba a través de David Bojanini, el presidente de Suraminv, que no era conveniente la presencia de dos socios estratégicos en Éxito, en una clara desaprobación al ingreso de Cencosud.

En medio de tales declaraciones, el presidente y dueño mayoritario de la firma chilena, Horst Paulmann, dijo en un foro ante periodistas que irían al martillo, declaraciones que rectificó horas después señalando que era su junta directiva la encargada de dar la última palabra.

Mejor juntos

En privado, sin embargo, la cosa era a otro precio. Un mes antes del negocio, relata Aouani, los chilenos se acercaron a los franceses para mostrarles sus alternativas para entrar a Colombia: a través del Éxito, comprando otra cadena o a través de la apertura de sus formatos Easy, que tienen el estilo del Homecenter y en donde invitaban a sus rivales galos a asociarse. Esta última idea fue la que finalmente acabó fructificando, para sorpresa de los observadores.

El acuerdo consiste en crear una sociedad, en la cual los australes tendrán el 70%, y que busca abrir varios locales operados por Cencosud, con una inversión estimada en 200 millones de dólares. Tanto Paulmann como Aouani se apresuran a aclarar que lo conseguido no hizo explícito que ambos grupos no vayan a competir en el futuro, con lo cual sigue abierta la posibilidad de que Cencosud abra supermercados en Colombia. Por lo pronto, lo cierto es que Casino participó solo en la puja y pagó 318 millones de dólares para elevar su participación al 61,54%.

Tras la negociación, Aouani reiteró que poco cambiará en el Éxito. Y dentro de lo poco está el aumento de un puesto en la junta directiva. Es política de los galos dejar que los criollos lleven el día a día del negocio y su presidente Gonzalo Restrepo seguirá manejando el timón de la empresa, aunque el ejecutivo advierte que seguirán los traspasos, las sinergias entre filiales y las compras en bloque para las importaciones. "Este año -dice Aouani- vamos a dedicarnos a consolidar la fusión con Carulla, pero también estaremos atentos a desarrollar las tiendas de descuento". Se trata del formato Q'precios, que viene desarrollando Éxito con mucho impacto.

El ejecutivo señala también que es perfectamente viable seguir exportando el formato de la empresa paisa al resto de países andinos, como es el caso en Venezuela en donde Casino participa como socio de Cativén. También está la posibilidad de llegar a Ecuador, Perú -donde Wong la mayor cadena de ese país está buscando aliado- así como a Bolivia.

Lo anterior también ratifica que la propia Casino, Carrefour, Wal-Mart y otros minoristas están moviendo sus fichas regionalmente. Tampoco se descarta que Cencosud y su filial D&S intenten entrar a Olímpica o a La 14 de Cali, que podrían estar en venta o, incluso, abrir sus propios supermercados.

¿Y qué pasa con los colombianos? "El Grupo Antioqueño ha manifestado que se queda, pero si decide vender, debemos comprar. Eso es parte del acuerdo de accionistas", asegura Aouani. No obstante, un analista señala que no deja de sorprender que el GEA se haya aferrado al Éxito, más cuando el comercio minorista no estaba dentro de su foco estratégico definido hace unos años. Y recuerda que en 1999 cuando el conglomerado vendió Cadenalco (Ley) para hacerse socio minoritario de Éxito, uno de sus objetivos fue no tener mayor responsabilidad en el bolsillo a la hora de responder a las arremetidas de Carrefour y las otras cadenas nacionales.

Pero pocos dudan que queda más tela por cortar. Si bien en el negocio minorista en Colombia, el tamaño favorece a Casino sobre Carrefour, es evidente que la disputa por el Éxito es sólo parte del ajedrez. El objetivo de todos es quitarle a las tiendas de barrio parte del 52% de la torta de ventas que hoy poseen, con el convencimiento de que, ya sea por adquisición o por otra vía, en el país todavía hay espacio para crecer.

domingo, mayo 13, 2007

Cambio de mano

El peso de los restaurantes de américa latina en mcdonald’s ES de apenas el 5%(Total ingresos por restaurantes US$31.667 millones.)

Comidas rápidas

La casa matriz de McDonald’s decidió vender su negocio en América Latina y concentrarse en mercados más rentables. En Colombia, esta marca ya empezó a hacer cambios profundos en la estrategia.

Hace cerca de un mes, McDonald's, la cadena de comidas rápidas más grande del mundo con ingresos en sus restaurantes, que superan los US$31.000 millones anuales, sacudió este mercado al anunciar la venta de sus activos en América Latina.

La casa matriz entregó el manejo de 1.600 restaurantes en la región a un consorcio encabezado por Woods Stanton y su firma RestCo Iberoamericana, y por las compañías Capital Internacional, Gavea Investimentos y DLJ South American Partners, siendo esta última el vehículo a través del cual Credit Suisse realiza algunas actividades en América Latina. El costo de la transacción fue de US$700 millones, una suma que le dio derecho al comprador a una licencia por 20 años, con una prórroga adicional de otros diez.

Al cierre de esta edición, Stanton y los directivos de la cadena en la región preparaban una rueda de prensa en Buenos Aires, Argentina, para contar detalles de la operación y su estrategia regional.

Esta negociación llegó en el momento en el que McDonald's Colombia estaba en el replanteamiento estratégico de su negocio para atenuar las pérdidas que venía arrastrando desde hace varios años. Por esta razón hay gran expectativa sobre las decisiones que puedan tomar los nuevos dueños. Sin embargo, Juan Carlos Paba, presidente de la compañía en el país, se siente confiado. Para él, la decisión de la multinacional es 'estupenda'. "En América Latina dejamos de ser un pedazo de un pastel para convertirnos en un pastel completo. Y así como cambia el peso relativo de América Latina, también cambia el peso relativo de Colombia", agrega.

No hay duda que competir por recursos frescos contra Estados Unidos o Europa, es muy difícil para América Latina. Por eso, el tener un dueño que esté concentrado en la región, puede ser beneficioso para las operaciones en ella.

En Colombia, las ventas de McDonald's registraron crecimientos del 19% el año pasado, frente a 2005, para llegar a más de $70.000 millones. Pero el crecimiento en ventas no se vió reflejado en las utilidades. En 2006, las pérdidas fueron de $2.600 millones, cifra similar a la registrada cada uno de los últimos tres años. Por eso, es muy probable que uno de los focos de atención de los nuevos dueños para mejorar las rentabilidades de su operación esté en Colombia, un país en el que, si bien sigue perdiendo dinero, lo hace a un ritmo mucho menor al que lo hacía en 2003, cuando perdió poco más de $10.000 millones. La pregunta que surge es si van a apoyar la transformación que se está dando en el modelo de negocios en el país, o le van a introducir modificaciones.

El entorno y los retos en Colombia

La principal pregunta que surge con la operación de McDonald´s es cómo va a hacer Stanton, el nuevo dueño de la franquicia en Latinoamérica, para hacer más rentable este negocio. Aunque al cierre de esta edición no se conocían cuáles eran las decisiones estratégicas, para Paba es claro que no se va a utilizar una fórmula única en toda América Latina. "Obedecerá a determinaciones de país por país y va a depender de los modelos de propiedad que haya en cada uno de ellos", explica.

En Colombia, McDonald's empezó en 2004 la transformación de su modelo de negocio, así como la adopción de nuevas estrategias para ampliar sus mercados y crecer, dentro de las que se destacan el enfoque en nuevos segmentos de la población y el fortalecimiento de su portafolio de productos.

La primera medida de su nueva estrategia fue abandonar el esquema de franquicias, a favor de una operación directa. "Vamos a seguir creciendo directamente", dice Paba. Es decir, cada nuevo restaurante será -en su totalidad o en la mayoría de la participación- propiedad de McDonald's Colombia. Con esto se espera centralizar el manejo del negocio y compartir riesgos con eventuales socios. Así funciona, por ejemplo, Arcos Dorados, la sociedad que opera el negocio en Medellín, donde el modelo es de joint venture y el riesgo es compartido.

Hoy ya tiene el control de seis de las siete franquicias que tenía en el país, en un proceso que inició hace unos tres años. Con Alinco -la que funcionaba en Cali- no logró un acuerdo y esto llevó a un litigio jurídico que hoy tiene a la capital del Valle del Cauca sin sus restaurantes y fuera de operación.

De hecho, Alinco demandó a la matriz en Colombia por prácticas restrictivas, ante la Superintendencia de Industria y Comercio. La franquicia quiso adelantar un proceso de expansión en tres centros comerciales de Cali, pero la multinacional no le autorizó esa movida sino hasta que pagara las regalías. La superintendencia solicitó a McDonald's documentos para la investigación que no fueron enviados y por no contestar esta petición fue multada con $120 millones, en febrero de este año. Ante esta decisión, hay un recurso interpuesto, mientras que la denuncia del franquiciante avanza en la práctica de pruebas.

miércoles, mayo 09, 2007

"La competencia siempre es buena, no tenemos ninguna intención de evitarla"

Domingo, 06 de Mayo de 2007
Enfoques, El Mercurio
Azucena González y Carla Selman

Hakim Aouani, vicepresidente de desarrollo de proyectos e inversiones del grupo Casino, el nuevo socio de Cencosud en Colombia dice que el plan considera abrir tiendas cerca de Éxito, que incrementarán las ventas de esta supermercadista.

Hakim Aouani parece un hombre reservado. Sus respuestas son escuetas, aunque en los temas de fondo permite de todas formas dejar en claro cuál es la posición de uno de los hombres más importantes en la administración de la francesa Casino, uno de los mayores supermercadistas del mundo, que esta semana llegó a un acuerdo con la chilena Cencosud para desarrollar en Colombia el negocio de los homecenters a través de Easy Colombia. Esto, como parte de un "plan B" que elaboró Cencosud para contrarrestar la oposición que tuvo la misma gala al ingreso de la chilena a Almacenes Éxito.

Aouani (41 años) es vicepresidente senior de desarrollo de proyectos e inversiones del grupo Casino, cargo desde el que vigila las inversiones que fuera de Francia tiene este gigante del comercio, que en 2006 registró ventas por 24.915 millones de euros. Aouani llegó a la gala en 1998 al departamento de fusiones y adquisiciones. Hoy es además director de otras firmas del grupo Casino, como la Companhia Brasileira de Distribuicao (Pan de Azúcar, Extra, Sendas y Compre Bien), Vindemia (en el océano Índico) y Cativen (Venezuela).

Tras haber rubricado el acuerdo con Cencosud, aceptó contestar estas preguntas, vía correo electrónico.

-¿Cómo se dieron los contactos con Horst Paulmann?

"Como parte de su acercamiento a Éxito, Cencosud contactó hace algunas semanas a Casino, con la propuesta de un proyecto de home centers. Eso fue el punto de partida de las conversaciones".

-¿Cómo reaccionaron sus socios en Éxito (Grupo Antioqueño y familia Mejías) con el acuerdo? Si Cencosud hubiera ingresado a Éxito, tal vez podrían haber desarrollado estos nuevos negocios al alero de la matriz...

"Es imposible responder a hipótesis. Nuestra relación con nuestros socios colombianos es excelente, basada en la confianza y en el trabajo conjunto de cerca de diez años. Por otro lado, este joint venture incluirá almacenes a proximidad de los Éxito, lo cual beneficiará también al Éxito, ya que aumentará el flujo de visitantes y, por ende, las ventas potenciales".

-¿En qué plazo se esperan las primeras aperturas de tiendas en Colombia?

"Estamos trabajando desde ya en un cronograma de trabajo para iniciar operaciones tan pronto como sea posible. Buscaremos los sitios más adecuados para ubicar los almacenes, incluyendo a proximidad de los Éxito."

-¿Para los planes fuera de Colombia, cuáles países son los más atractivos?

"Hay un potencial claro para desarrollar los home centers en otros países de América Latina, en particular en Brasil, pero nuestro foco de atención por el momento será llevar a buen término este joint venture."

-¿Están considerando incluir en la alianza otros negocios de Cencosud?

"Este es un primer paso. En el futuro no hay que descartar ninguna opción."

-¿Por qué no acordaron con Cencosud algún tipo de resguardo para que no ingrese en el rubro supermercados a Colombia o Brasil?

"La competencia siempre es buena. No tenemos ninguna intención de evitarla. Con Cencosud competimos ya en Argentina".

-¿Con la presencia de Falabella-Sodimac en Colombia, hay espacio para otro actor?

"Falabella es muy profesional y muy capaz, pero con seguridad hay espacio en este sector para nuevos jugadores y la competencia siempre es una buena noticia para los consumidores."

-¿Por qué la entrada de Cencosud como minoritario a Éxito fue considerada inconveniente?¿Qué hizo la diferencia ahora, para asociarse con ellos?

"Como señalé, Cencosud estaba buscando la forma más adecuada de entrar al mercado colombiano. El directorio de Cencosud consideró que el joint venture era la forma más conveniente de hacerlo".

-¿Vislumbran algún conflicto de interés entre la nueva sociedad Easy Colombia y Home Mart, ahora perteneciente a Éxito?

"Ninguno".

El mercado de homecenters en Colombia
El mercado colombiano ve con buenos ojos la llegada de Cencosud con sus tiendas Easy. El presidente de la Federación Nacional del Comercio (Fenalco), Guillermo Botero -el gremio que reúne al gran comercio de ese país-, planteó que dicho mercado aún permite la llegada de nuevos actores, ya que la industria del mejoramiento del hogar recién debe tener un tamaño como industria superior a los US$ 3 mil millones en venta. Ello en un país cuya tasa de crecimiento llega al 6,8%, las ventas del sector construcción se expanden al 20% y donde sólo hay un actor relevante, como es Sodimac.

"Ellos fueron la novedad en Colombia, cuando entraron", acota.

Además, indica Botero, hay ciudades grandes y pujantes donde no hay presencia de estos formatos. "Quedan muchos puntos de la geografía colombiana que todavía no están cubiertos. Todavía falta por conquistar mercado colombiano", dice Botero, nombrando a las ciudades de Cartagena o Cucuta, como ejemplos de esta carencia.

martes, mayo 08, 2007

Falabella planea expansión en cuatro ciudades del país - COLOMBIA -


	Fotos: Fernando Ariza / EL TIEMPO

Ricardo Hepp - GERENTE GENERAL DE FALABELLA EN COLOMBIA

"La decisión de invertir en Colombia es muy acertada y los resultados se ven y se corroboran día a día", dice Hepp. Habrá 'exportación' de talento a países vecinos.

La cadena chilena Falabella acaba de abrir su segunda tienda por departamentos en Bogotá y antes de que finalice el 2007, inaugurará su primera tienda en Medellín.

La llegada masiva que planea Falabella a Colombia en los próximos cinco años evidencia no solo la expansión de esta empresa en Suramérica; también la confianza que genera el país en los inversionistas extranjeros, asegura Ricardo Hepp, gerente de la operación de la cadena en el país.

Hepp sabe que está al frente de un reto complicado, pero cree en la aceptación que tiene su empresa en los clientes colombianos.

¿A qué se debe el éxito de Falabella Suramérica?

Esto es un trabajo de mucha gente, pero especialmente gracias a los proveedores, a los aliados estratégicos y a los accionistas, es que el proyecto de Falabella es exitoso y productivo. En el tema de Bogotá, definitivamente seguimos creyendo en sus habitantes, ya que en el primer almacén certificamos su respaldo y aceptación.

¿Esperaban esa respuesta en el primer local del centro comercial Santa Fe?

La primera tienda fue un desafío, y una apuesta por el país. Los resultados han sido satisfactorios, y aunque por ahora no queremos hacer balances apresurados, es claro que rápidamente los colombianos entendieron las ventajas de recibir un servicio completo como el que prestamos en nuestras tiendas por departamentos. Definitivamente la decisión de invertir en Colombia es muy acertada y los resultados se ven y se corroboran día a día.

¿Cuál es el mayor reto ahora que viene la expansión?

Sobre todo, acomodarnos y 'aclimatarnos' para conocer las necesidades y las preferencias de cada ciudad, para garantizar la satisfacción de los clientes con las mejores marcas y los mejores servicios, todo en un solo lugar y, además, con los mejores precios.

¿Cuál será la inversión de Falabella en Colombia en los próximos años?

La inversión es altísima, muy significativa. A los casi 16 millones de dólares que se le invirtieron a la tienda de Suba, hay que agregarles unos 120 millones más con las aperturas proyectadas para los próximos cinco años de 8 ocho tiendas más hasta completar 10 en el país. Inicialmente siguen la primera de Medellín, otra en Bogotá, luego Barranquilla y después Cali. El valor agregado es la generación de cerca de 5.000 empleos en todas nuestras tiendas. La idea es, a corto plazo, convertirnos en exportadores de talento colombiano.

¿Cómo es la estrategia social de la cadena?

Lo que pasa es que adonde llega Falabella, lo hace para quedarse. De ahí la decisión de apadrinar de por vida centros educativos en las áreas de influencia de nuestras sedes. Así le aportamos al futuro de Colombia a través de la educación. Son colegios con todos los elementos para que cientos de niños se formen con las mejores condiciones.

¿Cómo analiza temas como los escándalos de la 'parapolítica' o la revaluación que vive la moneda?

Todos los países tienen sus propios líos económicos y políticos. Ante la comunidad internacional, Colombia es un gran país donde se puede invertir. Nuestra llegada es un acto de fe, porque sabemos las posibilidades de crecimiento que nos ofrece este mercado.

El concepto generalizado de los inversionistas extranjeros es que éste país es un sitio ideal para el desarrollo de negocios por la confianza que genera. No tenemos dudas de las buenas relaciones de los gobiernos de Chile y Colombia y esta integración se debe a que este es un país seguro, que trabaja por la solución de sus conflictos, que además está bien gobernado, y que representa un escenario ideal para proyectos de crecimiento como el nuestro.

SU IMAGEN

Ricardo Hepp es un chileno graduado como ingeniero Comercial.

Llegó a Colombia en diciembre del 2005, para coordinar y dirigir la campaña de operación de Falabella en el país.

Actualmente es el encargado de manejar todo el proceso de expansión de esta cadena de comercio chilena. Antes de llegar a Colombia se desempeñaba como vicepresidente comercial de Falabella en Perú, donde gerenciaba además la inmobiliaria Zainos SAC y Logística y distribución SAC, filiales de Falabella en ese país.

SANTIAGO (Reuters) - El grupo minorista chileno Cencosud anunció la expansión de sus operaciones a Colombia a través de sus tiendas de artículos para

SANTIAGO (Reuters) - El grupo minorista chileno Cencosud anunció la expansión de sus operaciones a Colombia a través de sus tiendas de artículos para el mejoramiento del hogar Easy, tras descartar una esperada compra de un paquete de la mayor cadena de supermercados de ese país, Almacenes Exito.

La movida de Cencosud, en asociación con el principal accionista de Exito -la francesa Casino-, hizo subir sus acciones más de un 1 por ciento en la Bolsa de Comercio de Santiago, mientras en Colombia los papeles de Exito se desplomaron más de un 14 por ciento.

"El anuncio de Cencosud es positivo, pues le sacó una incertidumbre que tenía el mercado con respecto al papel y lo liberó. Eso es bueno para la acción," dijo Lorena Pizarro, jefa de estudios de la correduría Alfa.

Cencosud había evaluado participar en una subasta del 25 por ciento de Exito en un remate fijado para el 3 de mayo, pero esto implicaba una dura competencia con Casino, firma que planea ir a la subasta de la supermercadista colombiana.

"El directorio de Cencosud ha decidido, tras un acabado análisis, que no se reúnen las condiciones económicas y estratégicas necesarias que justifiquen participar en dicho martillo," dijo Cencosud en una nota envíada al mercado y fechada el 1 de mayo.

Con todo, Cencosud logró su anhelado objetivo de expandir sus negocios a un tercer país en América Latina, tras contar con una fuerte presencia en Chile y Argentina.

La minorista chilena tenía hace meses definido ingresar a Colombia "sí o sí," como dijo muchas veces el presidente de la firma, Horst Paulmann, y no dar tregua a su rival chileno Falabella, que también participa en el negocio de los artículos para la refacción del hogar en Colombia, a través de Sodimac.

La llave para entrar al creciente mercado colombiano fue un emprendimiento conjunto con Casino para el desarrollo de las tiendas Easy Colombia.

Cencosud "está logrando entrar a Colombia, después de una etapa de mucha discusión," dijo Roberto Guzmán, gerente de inversiones de la correduría chilena Euroamérica.

"Se ve bastante interesante que entre como socio a Colombia con un rival que no le permitió la entrada a los supermercados (Exito)," agregó.

ASOCIACION ESTRATEGICA

En Easy Colombia, Cencosud contará con una participación de un 70 por ciento y será el responsable de gestionar las operaciones, mientras que Casino tendrá un 30 por ciento de la propiedad del emprendimiento.

"Este joint venture completará su estructuración dentro de las próximas semanas, con el compromiso de invertir hasta 200 millones de dólares durante los primeros cinco años, de acuerdo a los lineamientos del plan acordado," dijo Cencosud en un comunicado de prensa.

Cencosud factura unos 1.000 millones de dólares al año en el negocio de artículos para la refacción del hogar, a través de sus unidades en Chile y Argentina.

La cadena tiene una fuerte presencia en el negocio de los supermercados, hipermercados, tiendas por departamentos y la banca de personas. Además, participa en el rubro de los centros comerciales y de entretenimiento.

"Cencosud estima que el acuerdo para el desarrollo de Easy Colombia constituye una alternativa de negocio estratégica especialmente atractiva para la compañía," dijo Cencosud.

La firma chilena destacó "la importante contribución que Casino efectuará por su conocimiento del mercado y relaciones en el entorno empresarial colombiano."

(Con contribución de Manuel Farías y Rodrigo Martínez en Santiago y Javier Mozzo en Bogotá)

lunes, mayo 07, 2007

Supermercados del futuro, todo será más fácil

Camilo Sixto Baquero Medina | Especial para PORTAFOLIO

Pantallas recordarán qué olvidó de la lista, góndolas evitarán que se agoten los productos y se podrá pagar sin sacar un artículo del carrito.

A pesar de que muchos creen que el comercio vía Internet se quedará con el negocio, los avances tecnológicos hablan, a corto plazo, de reinventar la experiencia de mercar y vender.

Es más, no se extrañe si en unos años su carrito le dice "se le olvidó el champú".

¿El responsable de esta evolución? Una nueva aplicación de una vieja tecnología: el código electrónico de producto, EPC por sus siglas en inglés.

Estos tags, - dispositivos conformados por un chip diminuto y una antena-, pegados a los empaques de los productos, automatizarán muchos procesos y les harán la vida más fácil a compradores, almacenes y empresarios.

¿CÓMO FUNCIONA?

La principal diferencia entre el código de barras y EPC es que mientras las barras identifican una clase de productos, el tag hace que cada producto sea único. Eso permite tener control total de sus cualidades y un monitoreo por parte de los almacenes.

EPC opera mediante el sistema de identificación remota por ondas de radio, que era utilizado en la Segunda Guerra Mundial, para saber si un avión era enemigo o no.

Actualmente también es empleado para sistemas prepago en el cobro de peajes en Chile y California (E.U.)

En el caso de los supermercados, el tag que está en cada producto envía señales que son capturadas por antenas y dispositivos ubicados a lo largo de las góndolas y en los carritos.

Por ejemplo se podrán retirar productos vencidos días antes de que caduquen, o si un jabón está ubicado en medio del pan tajado, los encargados podrán reubicarlo. También se podrá evitar que se agoten ciertas referencias, ya que siempre se sabrá en tiempo real cuántos ejemplares quedan en la góndola.

A NIVEL MUNDIAL

Wal-Mart, el vendedor minorista más grande del mundo, no solo es pionero en la tecnología, sino también quien termina imponiéndola en el mercado. Sin embargo, solo ha utilizado EPC en la trastienda, con proveedores y almacenamiento.

La cadena estadounidense comenzó la implementación en 2005, con 100 proveedores y seis almacenes, y hoy en día, dos años después, tiene 600 abastecedores y 1.500 supermercados usando EPC.

Este pulpo gigante de las ventas ya anunció que exigirá a sus principales proveedores que productos individuales tengan tags.

Compañía de galletas Noel, que le ofrece sus productos a WalMart en E.U. y Centroamérica, ya realizó pilotos en el tema.

Pedro Blanco, Gerente de logística de la empresa, afirma que el pronunciamiento de la multinacional fue lo que los motivó a realizar ensayos de la tecnología y que la mayor ventaja es poder conocer la trazabilidad del producto. Inclusive, la experiencia fue llevada al escenario proveedor almacén, con la participación del Exito,

Luis Alberto Gil, su gerente corporativo de logística, dice que las pruebas en velocidad, control del inventario y control del agotado arrojaron más de 10 por ciento de mejoramiento, lo que los invita a continuar con la implementación.

PERO ¿CUÁNDO LO VEREMOS?
Rafael Flórez Barajas, director de GS1 en Colombia, empresa que se encargó de la certificación y aplicación del código de barras en el mundo y ahora lo hace con EPC, no se arriesga a decir una fecha en la que la tecnología se masifique, pero cree que será antes de lo pensado.

"Pasaron sólo 20 años entre la invención del código de barras (en 1973) y su implementación en el 80 por ciento de los productos colombianos. El EPC se estandarizó en 2003 y ya en 2005 se habían realizado los primeros pilotos en el país" cuenta Flórez.

Pero la tecnología aún necesita ajustes. Los productos líquidos o de envoltura metálica presentan problemas para la lectura de la información del tag.

Sin embargo, en tan solo dos años de experimentos, se logró la lectura en cajas de tetra pack -que contienen una capa de metal en su interior-, y en el caso de las cajas de gaseosa, se pasó del 60 al 90 por ciento de lecturas. Para empezar a funcionar comercialmente se requiere llegar al 100 de confiabilidad.

Según Flórez, WalMart decidirá a mediados de este año cuáles serán los primeros productos en utilizar EPC para el cliente. "Los de mayor probabilidad son los de alto valor, como los electrodomésticos, en los que el costo es del tag poco representativo".

Actualmente uno de estos tags cuesta entre los 12 y 13 centavos de dólar (unos 253 pesos) en Colombia.

Privacidad y empleo no están amenazados.

El director de GS1 Colombia recuerda que cuando surgió el código de barras, a principio de los 90, incluso la prensa decía "que había llegado el 666". También se rumoraba que el nuevo método iba a generar despidos masivos de cajeras y empacadores.

Flórez cree que no habrá despidos, "sino cambios sustanciales en las cosas que hacen y en la manera como lo hacen".

De otro lado, si bien es cierto que con EPC es más fácil acceder a la información de las actividades de un cliente, Flórez asegura que existe una política de privacidad que firman las empresas usuarias. Esta establece que "los consumidores pueden decir si quieren que se le desactive o no después de la compra, y se tendrán dispositivos para realizarlo".

El Código Electrónico de Producto (EPC por su sigla en inglés) es un dispositivo que opera mediante el sistema de identificación remota por ondas de radio, que era utilizado en la Segunda Guerra Mundial, para saber si un avión era enemigo o no.