David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo. Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.



Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un “futuro gurú” de Thinkers 50?



David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.



UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?



D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.



La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.



UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?



D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.



La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.



UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?



D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.



UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?



D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?



La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.



En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.



Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.



UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?



D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.



Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.



UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?



D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.



Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.



UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?



D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

Publicado el: 1/9/08

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Satisfacción en hoteles y comercio por buen balance de temporada de fin de año

Foto: Archivo/EL TIEMPO

En la mayoría de los centros comerciales se presentó una masiva asistencia durante la época navideña.

La ocupación de habitaciones ha estado entre el 90 y el 95 por ciento, mientras que Fenalco reconoce que en Navidad los colombianos no pararon de comprar y gastar.

Electrodomésticos, vestuario, juguetería, alimentos y bebidas fueron los productos con mayor demanda en los grandes supermercados, centros comerciales y en zonas céntricas de las principales capitales del país.

Guillermo Botero, presidente de Fenalco, indicó que "las ventas de música, juguetes, libros, artículos electrónicos y ropa se movieron muy bien", incluso con promedios superiores a los registrados en la misma temporada de un año atrás.

Un sondeo entre las grandes cadenas también evidencia el buen ritmo en las ventas. El presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo, explicó que el cierre y comienzo de año fueron "excelentes" y que una muestra es el poco inventario que queda en los diferentes centros de distribución, luego de la temporada.

Entretanto, la cadena Carrefour señaló que en sus locales la venta de electrodomésticos superó las expectativas y este buen comportamiento se debe a la respuesta de los clientes a la redención de los bonos de las campañas de devolución del IVA a quienes hicieran compras en secciones y montos determinados.

Alta ocupación hotelera

María Mercedes Pertuz, gerente de Cotelco en Santa Marta, señala que sus afiliados tuvieron un 95 por ciento de ocupación, aunque se presentó un crecimento de la hotelería informal (alquiler de apartamentos) que no permitió llenos completos en los sectores de El Rodadero y el centro de la ciudad, donde la ocupación solo llegó al 80 por ciento.

"A pesar de ese fenómeno, al que hay que ponerle control, se ve un aumento de la ocupación, gracias a los hoteles del corredor turístico, que se mantuvieron al ciento por ciento desde el 15 de diciembre hasta este fin de semana".

Mónica Mass, gerente de Cotelco Cartagena, cuenta que hasta el 31 de diciembre la ocupación bordeó el 95 por ciento, cifra que se disparó luego del primero de enero.

"Lo bueno es que nuestra temporada continúa con el Festival Internacional de Musica clásica y el Hay Festival", dice Mass, que también admite el avance de la hotelería informal en esa ciudad.

Un dato que también revela el movimiento turístico son los 180 mil vehículos que ingresaron en esta temporada de vacaciones a Cartagena. Cerca de 20 mil más de los que llegaron en el mismo periodo del año anterior.

En el Eje cafetero sí se presentó una disminución de dos puntos porcentuales con respecto al comportamiento del turismo frente al 2007. "A este destino le ha faltado promoción, y en los últimos dos años las cifras han caído", revela Maria Claudia Ocampo, gerente de Cotelco Quindío.

Por su parte, en Bogotá, la ocupación hotelera llegó al 55 por ciento, entre un 4 y 5 por ciento más que el año pasado.

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Cómo crear una empresa sostenible

Cómo crear una empresa sostenible

Los negocios que perduran son los que establecen relaciones justas, en las que todos los actores implicados salen ganando

BORJA VILASECA 06/01/2008

Lo que mueve a un emprendedor consciente a crear una empresa responsable y sostenible no es el dinero, sino algo mucho más valioso: "La conciencia de que su función profesional es crear riqueza y calidad de vida para las personas que la constituyen, generando el menor impacto medioambiental posible en el entorno en el que opera", según los impulsores del humanismo empresarial, que pretende alinear el legítimo afán de lucro con el bienestar de la sociedad.

La noticia en otros webs

Intrépida MU es la primera empresa española del sector de la moda que apuesta 100% por el algodón orgánico y el comercio justo

La consultora King-eClient se esfuerza para que las personas que trabajan en ella puedan ser felices y, por tanto, más productivas

"Este estilo de gestión surge como consecuencia de un profundo proceso de reflexión, en el que el emprendedor define los valores y principios de su empresa, así como el papel que quiere que su organización desempeñe en la sociedad", añaden estos especialistas.

Aunque hoy por hoy siguen siendo una minoría, "este tipo de compañías -que perduran con el paso del tiempo obteniendo a medio plazo notables resultados económicos-, son precisamente aquellas que creen y disfrutan con lo que hacen", afirma José Luis Blasco, director de servicios de Responsabilidad Social Corporativa de la firma internacional KPMG, que asesora a importantes empresas sobre cómo integrar la sostenibilidad en el corazón de su estrategia. "Estas organizaciones también se esfuerzan en establecer desde el inicio relaciones justas y equitativas con los diferentes actores implicados, de manera que todos salgan ganando".

Aunque en 2006 se crearon 147.721 compañías, un 7,2% más que en 2005, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), se estima que entre el 70% y el 90% de estas iniciativas no pasará del quinto año. Y es que si montar un negocio ya es un reto en sí mismo, mantenerlo con éxito es toda una hazaña. "Muchas de las empresas que quiebran reconocen no haber tenido en cuenta cultivar el equilibrio entre lo que se obtiene y lo que se da, es decir, entre los derechos y las obligaciones", lamenta Blasco. Y concluye: "No falla: las empresas, como las personas, recogen lo que siembran".

Guiarse por el sentido común

La gestión humanista y ética, que suele concebir a la organización desde una perspectiva holística -que parte de la premisa de que la empresa es un todo integrado, donde todas las partes implicadas son igualmente importantes-, es el leitmotiv de la responsabilidad social empresarial (RSE). En el fondo, se trata es de "guiarse por el sentido común, lo que a veces resulta complicado, debido, sobre todo, al estrés, el cansancio y la hipervelocidad, tan presentes en la mayoría de ambientes profesionales", apunta el profesor de Esade y de la Universidad Autónoma de Barcelona, Javier Aguilar, experto en creación de empresas.

A su juicio, "cuanto más se invierte en mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, mayor es el compromiso de estos y, en consecuencia, su motivación y productividad, lo que repercute muy positivamente en la cuenta final de resultados". Además, "la satisfacción de los trabajadores es lo que posibilita que la empresa pueda ofrecer un mejor trato a los clientes, estableciendo conexiones más cercanas y emocionales, que son la base de la auténtica fidelización". No en vano, "dado que en las empresas de servicios las personas son lo que generan el mayor valor añadido, los directivos deben crear una cultura que los cuide y los desarrolle todo lo posible".

Y lo cierto es que las palabras de este experto están avaladas por su propia experiencia empresarial. Como director general de la consultora King-eClient, especializada en potenciar el negocio de las empresas a través de internet, ha sido el promotor, junto con su consejero delegado, José Luis Infiesta, de construir una organización horizontal, en la que apuestan por la dirección por objetivos, la flexibilidad de horarios y un plan de carrera basado en la formación continua de sus profesionales, que en un plazo máximo de nueve años se convierten en accionistas.

"La función de cualquier directivo es crear una organización donde las personas puedan ser felices", afirma. "Para lograrlo es fundamental seleccionar a personas con una actitud positiva y proactiva, que conciban su vida personal y profesional como un continuo proceso de aprendizaje", opina Aguilar. Y su opinión está respaldada por sus 25 empleados, "los verdaderos artífices del éxito cosechado hasta ahora": desde su fundación, en 2001, el crecimiento de la facturación ha superado el 55%, hasta alcanzar en 2007 los 2,1 millones de euros, con clientes como La Caixa, Telefónica y Microsoft.

Si bien es complicado crear este tipo de entornos laborales, más difícil es establecer relaciones equitativas con los proveedores de países en vías de desarrollo, a los que cada vez más compañías españolas están acudiendo para recortar sus gastos de producción. Sin embargo, siempre hay pioneros que van mucho más allá de los canones establecidos, impulsando modelos de negocio que benefician realmente a las personas que contratan en estos mercados.

Éste es el caso de la marca de moda ética Intrépida MU, primera empresa española del sector de la moda que apuesta 100% por el algodón orgánico y el comercio justo. A través del sello internacional FLO, que certifica que todo el proceso se realiza bajo parámetros justos para los diferentes actores implicados, Intrépida MU contrató en 2007 los servicios de un proveedor en Perú, al que pagan por la materia prima el 40% más que el resto de sus competidores.

Su creador, Pepe Barguñó, explica que "aunque impulsar este proyecto ha sido muy complicado por la falta de ayudas y subvenciones institucionales", siente que están haciendo lo que hay que hacer: "Proporcionar a la sociedad productos que verdaderamente permitan consumir de forma responsable y sostenible".

Trámites legales

Crear una empresa requiere paciencia. Se estima que el proceso puede durar dos meses y cuesta un mínimo de 3.000 euros. "Lo primero es determinar si la compañía pertenecerá a un autónomo o será constituida como una sociedad, creada con otros socios y permitiendo la entrada de inversores externos", explica el abogado Carlos Gambero, profesor del área legal de EAE y socio del bufete Baró Armengol.

En el caso de crear una sociedad, que puede ser limitada (SL) -con un mínimo de 3.000 euros de capital social- o anónima -con un mínimo de 60.000 euros-, "se debe ir a un notario para firmar los estatutos de la empresa, en el que se establecen las reglas que regirán la relación entre los socios". Acto seguido, es necesario inscribirse en alguna oficina pública de registro mercantil (www.registradores.org), presentando dicha escritura.

A partir de aquí, el proceso es el mismo, tanto para el emprendedor autónomo como para quienes montan una sociedad. El siguiente paso es acudir a alguna oficina de la Agencia Tributaria para darse de alta en Hacienda (www.aeat.es), "donde se indican que obligaciones fiscales tiene qué cumplir, facilitando el número de identificación fiscal (NIF)".

Luego hay que dirigirse al ayuntamiento para sacar el impuesto de actividades económicas (IAE), que se abona anualmente. Sólo entonces puede realizarse la inscripción como empresa en la tesorería general de la Seguridad Social (www.seg-social.es), cuya identificación permite la contratación de trabajadores. En este punto, Gambero recomienda ir a alguna asociación sectorial para informarse sobre posibles nuevos requisitos a cumplir.

El falso emprendedor tiene motivos, pero no motivación

Emprender es un estilo de vida, no de trabajo. Así, ser emprendedor significa enfrentarse al mundo laboral desde la autonomía y la independencia, tomando decisiones libremente y asumiendo plenamente las consecuencias de los propios actos. Más que nada porque "ser empresario significa moverse en un mundo incierto, lleno de riesgos y oportunidades, de manera que los que trabajan para él crean que ese mundo es seguro", apunta el escritor Fernando Trías de Bes, fundador de la consultora Salvetti & Llombart, especializada en innovación e investigación de mercados.

Debido a este condicionante, "el emprendedor es la persona que quiere aprender a gestionar y aceptar la incertidumbre para seguir su propio camino en la vida", afirma Trías de Bes, autor de El libro negro del emprendedor (Empresa Activa), en el que analiza los factores que explican por qué tantas aventuras empresariales nunca llegan a consolidarse.

En su opinión, "el falso emprendedor es el que emprende con un motivo, pero sin motivación". Y es que muchos inician este tipo de aventuras profesionales por factores externos, como estar en paro, odiar al jefe o a la empresa en la que trabaja, no querer recibir órdenes, tener libertad de horario, demostrar algo a los demás, ganar más dinero, etcétera.

Sin embargo, "la motivación nace del interior del ser humano y tiene que ver con descubrir quién eres para saber qué te gusta", señala. "Sólo por medio de este autoconocimiento uno puede cumplir con su destino profesional, que suele quedar sepultado por el condicionamiento y las expectativas impuestas por los padres o por el entorno social y económico", lamenta.

"El verdadero emprendedor, por otra parte, es el que consigue profesionalizar su pasión. Y el mejor indicador para saber si eres correspondiente con la función que estás desempeñando es lo que sientes y experimentas en tu interior. Si eres feliz y estás alegre es que estás haciendo lo que debes en el lugar y momento oportunos", concluye este experto.

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“Nos hemos olvidado de la palabra crisis”

 
:: PABLO MONTALBETTI ANALIZA EL MOVIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN EL PERÚ Y NUESTRA CULTURA EMPRESARIAL



Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales.

Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.




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Con Inversión de US$2.500 Millones Falabella Duplicará su Tamaño

De dicho monto, US$1.600 millones serán destinados a tiendas por departamento y US$900 millones a centros comerciales.

Las aguas en el sector del retail nacional no quieren aquietarse. Ello, ya que a los recientes arribos de Cencosud a Brasil y Perú, y el de Ripley a México, Falabella ha preparado una batería de inversiones destinadas a desarrollar un ambicioso plan de expansión, tanto en Chile como en Argentina, Perú y Colombia, el cual fue informado a la SVS.
Es por lo mismo que el panzer que han desarrollado las familias Solari-Del Río vendrá cargado con un misil de US$2.500 millones, los que serán invertidos de manera parcelada hasta el año 2011 y no incluyen los planes con la futura fusión con D&S.
De dicha cifra, US$1.600 millones serán destinados al desarrollo de tiendas comerciales como del formato Sodimac y US$900 millones a centros comerciales. Ambos ítemes están pensados para su ejecución tanto en el país como en los otros mercados donde opera el grupo, como es el caso de Argentina, Perú (donde también opera a través del pacto Mall Plaza) y Colombia.
Sin embargo, la mayor envergadura de dichas inversiones se llevará a cabo durante los ejercicios de 2008 y 2009, con US$804 millones y US$845 millones, respectivamente.
Asimismo, en el periodo comprendido entre 2008 y 2011, o sea, los próximos cuatro años, Falabella espera que su área de venta se más que duplique, pasando desde los 1.006.000 m2 a unos 2.324.000 m2.
Es de esta manera que el grupo tiene estipulado abrir 147 nuevas tiendas por departamento hacia 2011, proceso mediante el cual la compañía pasará de 141 a 323 tiendas, de las que 100 de ellas corresponderán a Falabella, 178 a Sodimac y 45 a Tottus.
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Clientes, satisfechos con oferta de supermercados.

Enero 2 de 2008

De cada 100 veces que un consumidor se dirige a un supermercado por determinado producto, solo 5 veces no lo encuentra disponible.

¿Quién no ha ido a un supermercado y ha salido decepcionado porque no encontró lo que necesitaba?

Las cadenas saben que ese puede ser un factor de desánimo de sus consumidores y por esa razón han buscado superar esa falla que en muchas ocasiones tiene que ver con fallas en la operación logística de la tienda.

Parece que los estudios arrojan que cada vez son más frecuentes los casos de los consumidores que no encuentran lo que buscan en las góndolas.

Un estudio de la organización GS1 Colombia y Logyca sobre la medición anual de agotados, muestra que Colombia tiene el registro más bajo de su historia y que es el más bajo entre los niveles de varios países de América Latina.

En general, un producto se considera agotado cuando no se encuentra disponible a la vista del consumidor o se encuentra en malas condiciones para ser exhibido en la góndola. Se encontró que en las grandes cadenas del país el nivel de agotados es del 5,4 por ciento.

Esto significa que de cada 100 veces que un consumidor se dirige a un supermercado por determinado producto, solo 5 veces no lo encuentra disponible.

Es evidente la reducción de ese índice, ya que hace seis años era de 14 por ciento y en el 2006 llegó a 7,2 por ciento.

En otros países los niveles de agotados superan la situación colombiana, como en los casos de Costa Rica que es del 8,8 por ciento, o en Argentina de 8.0 por ciento. mientras que en El Salvador es de 6,3 por ciento y en Guatemala de 6 por ciento, explicó GS1 Colombia.

Rafael Flórez, director ejecutivo de GS1 Colombia y Logyca, considera que la disminución en el nivel de productos agotados en los supermercados muestra el esfuerzo de cadenas comerciales e industriales, con el trabajo de esa entidad para optimizar los procesos logísticos impactando puntos que son susceptibles de ser mejorados.

Para el experto, resultados como estos se obtienen cuando las cadenas de suministro o redes de valor, logran enfocar su trabajo para cumplir con las expectativas de los consumidores.

MOSTRAR ES LA CLAVE

Medir y controlar la disponibili- dad de los productos en los pun- tos de venta, es una labor siste- mática que influye en la satisfa- cción de los consumidores y la rentabilidad tanto de la empresa como la de sus socios de negocio. “Lograr una presencia perma- nente de los productos frente al consumidor genera un impacto definitivo en el momento de verdad: la decisión de la compra”, explicó Flórez. Las firmas estiman que el nivel de ventas perdidas por esta causa puede estar cercano a un billón de pesos año.

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Exportaciones de confecciones crecieron un 28 por ciento durante el año que termina

El balance es positivo a pesar de la caída de las ventas de textiles a Estados Unidos, calculado preliminarmente en un 30 por ciento, según el ministro de Comercio, Luis Guillermo Plata.

Buena parte de este crecimiento lo explican las ventas a Venezuela, que en los nueve primeros meses variaron 192 por ciento, al pasar de 146,5 millones de dólares el año pasado a 429,1 millones en el mismo período de este año.

En términos globales, las exportaciones de confecciones entre enero y septiembre de este año alcanzan los 909,6 millones de dólares, frente a 709,9 millones del mismo período del 2006.

El ministro Plata confió en que las exportaciones totales mantengan su crecimiento del 18 por ciento.

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