La hora de la verdad (Colombia)

TOMADO DE:

Textiles y Confecciones

Ante la crisis del sector textil y confección, las empresas tienen que definir y consolidar su estrategia de crecimiento para garantizar su futuro. Sin embargo, no todas sobrevivirán.

El diagnóstico está claro. La revaluación y la caída en la demanda interna tienen contra las cuerdas a las empresas del sector textil y de confección. Las ventas internas han caído en cerca del 6% y las exportaciones se sostienen gracias a Venezuela, pero la cartera por más de US$100 millones de los compradores del vecino país no les permite a los industriales colombianos tener capital de trabajo. Sus finanzas están asfixiadas.

Esta circunstancia está cobrando víctimas. Según la Superintendencia de Sociedades, en el primer semestre de este año cuatro empresas solicitaron la liquidación de sus compañías en el sector y otras, como Fatexcol y Texpinal en el Tolima, entraron al régimen de insolvencia, ley que reemplazó la 550.

¿Qué es lo que está pasando realmente con el sector? Que llegó la hora de la verdad y de las definiciones. Como quedó evidenciado en la pasada edición de Colombiamoda, en la que la participación internacional fue la más alta en los últimos años, ahora, mucho más que antes, el sector está enfrentado a la globalización y a jugar en un escenario de competencia internacional, no solo en los mercados de destino, sino en el mismo mercado local, donde cada vez más marcas internacionales están llegando. Por ejemplo, a Zara, Falabella y Topi Top, se suma ahora Givenchy, que con su línea de ropa empezará a franquiciar sus tiendas y, eventualmente, piensa en confeccionar en Colombia.

Esto obliga a las empresas a tener estrategias que les permitan sobrevivir en el escenario actual y ajustarse para crecer en el futuro o salir del cuadrilátero. Algunas ya se empezaron a mover y a cambiar su estructura de propiedad o su modelo de negocio. Kaltex se quedó con Coltejer, mientras que El Cid y Everfit cristalizaron una alianza (ver Dinero 306).

Pero avanzan otros procesos. Uno tiene que ver con la diversificación. CI Jeans es una de las productoras más grandes del país de paquete completo para marcas como Levi's o Gap. Las amenazas sobre ella son muy altas por la revaluación y porque sus compradores buscan producciones más baratas en el Asia. "Lo que buscamos es diversificar el riesgo y entrar en nuevos negocios", explica Andrés Berdugo, presidente de la compañía. Acaba de hacer una alianza estratégica con la multinacional vf (antes Vanity Fair) para confeccionar y comercializar la marca Wrangler en Colombia y Ecuador, una movida interesante para los dos: para la colombiana porque diversifica su riesgo y para vf porque ampliará mercados.

Para empresas como CI Jeans y CI Expofaro -otro gran productor y que ya había recorrido este camino al obtener la comercialización de Levi's en Colombia, Venezuela y Ecuador- hay algunas señales que les permiten recuperar pedidos que en el pasado reciente habían perdido. Los altos costos del transporte y la disponibilidad con nuevas líneas les han permitido mantener sus plantas funcionando, sin que los pedidos caigan dramáticamente. "Están llegando nuevamente grupos como Abercrombie y Gap. El reto ahora es que nos permitan fabricarles para sus marcas premium, porque hoy están interesados en que fabriquemos para sus marcas de bajo precio, como Hollister y Old Navy", dice Juan David Rodríguez, presidente de Expofaro.



Las marcas, el secreto

Por otro lado está el poder de las marcas, amarrado a la estrategia de valor agregado y comercialización. Leonisa es el ejemplo más evidente. Mientras su crecimiento en el país es de 4% ó 5%, en los mercados internacionales aspira a cerrar el año con un crecimiento superior al 20%. "Hemos tenido una expansión de tiendas propias en países como Venezuela -hoy tiene 12- que permiten mantener el margen en toda la cadena. Además, se están haciendo al año más de 40 lanzamientos de productos nuevos de valor agregado", explica Luis Alberto Gómez, gerente de retail de Leonisa.

La marca como estrategia también funciona para las grandes cadenas. Para Casino, el negocio textil del Éxito tiene un modelo interesante por la construcción de marcas propias. De hecho, la producción desde Colombia que realiza Didetexco para Éxito está incursionando en el exterior exportando prendas. Este año se estima que las ventas lleguen a unos US$10 millones. Pero lo más atractivo está en el desarrollo de sus marcas propias, como Arkitek, Bronzini y Coquí en los países de la región donde Casino tiene presencia. "Estamos haciendo pruebas piloto en Brasil. Estamos exportando el concepto completo de la marca, material publicitario, muebles y exhibición", explica Jean-Jacques Thiriez, vicepresidente textil y hogar de Almacenes Éxito.

Este mismo concepto de marca no es solo para las grandes. Las pequeñas y medianas compañías se mueven para ubicarse en segmentos de mayor valor agregado y están encontrando fórmulas que les permitan crecer. ËaLingerie, de ropa interior femenina, definió tres mercados específicos para su crecimiento (Estados Unidos, México y España) y en cada uno de ellos definió los socios capitalistas que le permitan desarrollar un modelo de tiendas en esos países. A su vez, avanza en su estrategia de crear un modelo de franquicias para su expansión.

Las esperanzas del sector están en el segundo semestre. "La historia demuestra que el segundo semestre es mejor, pero no un 10% sino un 40%. Septiembre, octubre y noviembre son los mejores meses", dice Camilo Montoya, gerente de Invista para la región andina. Este nuevo escenario le puede dar un nuevo aire al sector, pero los que no se muevan rápido no sobrevivirán.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Sueños de Grandeza (Colombia)

Muchos emprendimientos exitosos fracasan cuando intentan llegar a ser grandes empresas. Sin saberlo, estos proyectos van con rapidez a la quiebra. ¿Qué hacer cuando su compañía es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande?

Según datos de la Superintendencia de Sociedades, de las cerca de 21.000 empresas registradas en el país, 21% tiene ingresos entre $3.000 y $10.000 millones. Esta lista de cerca de 4.500 empresas, el corazón del emprendimiento en Colombia, comienza con la firma VSR S.A. que vendió en 2007 $3.000 millones y termina con Javar Ltda., que alcanzó los $9.999 millones. Un sueño hecho realidad para estos emprendedores-empresarios que al comienzo solo tenían una idea y la ilusión, pero a quienes ahora el destino les presenta una posibilidad mayor. Estos 4.500 soñadores, y sus equipos, comparten el hecho de haber ganado la batalla, arrancando en oficinas de apartamento, en garajes arrendados, sin créditos y sin respaldo. Pero ahora, vientos de grandeza tocan sus puertas.

En Colombia, tan solo el 6% de las empresas venden más de $40.000 millones. Ser considerados grandes contribuyentes, que los bancos lleguen sin ser buscados, y dejar de operar en "modo de supervivencia", ya no es más un sueño increíble sino una posibilidad en el camino. Este salto, de pequeñas a grandes, suelen darlo las llamadas empresas "gacela". Según el profesor de MIT, David Birch, quien acuñó el término, las empresas gacela son aquellas capaces de crecer 20% sus ingresos anualmente por cuatro años seguidos, lo que representa tan solo el 5% de las firmas en Estados Unidos. Sin embargo, en el clamor de su vuelo, la mayoría de estas gacelas pierden su empuje. Crecer rápidamente implica entrar a territorios desconocidos y enfrentar trampas insospechadas.

Para Doug Tatum, cofundador de la firma consultora Tatum LLC, líder en Estados Unidos en el apoyo a empresas que crecen de pequeñas a grandes , "solo el 5% de las compañías gacela tienen éxito. Llega un punto en que las ventas caen, la moral del equipo se evapora, las obligaciones con los bancos asfixian y los emprendedores sueñan cuando su empresa era más pequeña y la podían controlar". Pensando en ello, Doug Tatum escribió el exitoso libro No Man´s Land. What to do when your company is too big to be small but too small to be big. Tatum opina que a los emprendedores se les dificulta recibir críticas, pues "han estado tan comprometidos con su proyecto que asumen un fracaso empresarial como algo personal".

Es aquí, frente a las dificultades del crecimiento, cuando los gestores sienten como si su empresa fuera muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, como una "tierra de nadie", llena de frustración y angustia. Tras sobrepasar los 20 empleados, muchas compañías ven que las fórmulas del pasado dejan de tener efecto. En entrevista con Dinero, Tatum se pregunta: ¿Cuántos paros cardiacos se evitarían los emprendedores si tuvieran un mapa, una perspectiva desde lo alto y una guía para enfrentar estos obstáculos?

Tatum fue muy enfático al afirmar que no todas las compañías tienen por qué crecer aceleradamente. "Es ético, legal, moral -y en muchos casos el mejor negocio- permanecer pequeños y disfrutar los frutos de una compañía que opera alrededor de sus capacidades", dijo. Existen muchas empresas que, antes de llegar a la "tierra de nadie", deciden conscientemente permanecer pequeñas y rentables. La firma de distribución de químicos Mesa Hermanos y Cía (con ventas por $9.865 millones) lleva 48 años consolidando un mercado que atiende bien y conoce bien, aun cuando hay jugadores nuevos más grandes que ellos.

Pero también es respetable la decisión de quienes quieren crecer con más fuerza. Aunque las compañías gacela son pequeñas en proporción, apenas un 5%, cuenta con 2/3 partes de las innovaciones y la generación de empleo en Estados Unidos. Según Tatum, quienes tomen esta decisión enfrentarán cuatro desafíos básicos: el mercado, la gerencia, el modelo de negocio y la financiación. ¿Qué significan estas amenazas y cómo resolverlas? ?

Lejos de los clientes

Cuando las empresas son tan pequeñas que solo existen en la mente del emprendedor, algo maravilloso sucede. Es tal el deseo y las ganas de salir adelante de estos visionarios, que son capaces de renunciar a todo, entre otras cosas al tiempo en familia e incluso a pagarse un salario. Esta combinación de excelente servicio a costos económicos es en últimas la explicación del surgimiento de la mayoría de las empresas. "Sin embargo, llega un punto en que físicamente los emprendedores no pueden atender las necesidades de todos sus clientes", explica Tatum. Este desafío de mercado, según el autor, es "la prueba más dura del emprendimiento", y se caracteriza porque las empresas no logran ejecutar bien lo que el emprendedor supo hacer desde un comienzo. Aquí el fundador no solo debe aprender a delegar, sino que debe hacerlo bien.

Desde la tienda de la esquina, hasta una multinacional como P&G (ver carátula Dinero No.307), saber escuchar las necesidades de los clientes es la mayor fuente de crecimiento e innovación. Es común escuchar anécdotas tales como: "un cliente nos pidió que nos hiciéramos internacionales y allí arrancamos" o, "aquel cliente nos pidió incluir un producto en el portafolio y hoy es nuestra principal fuente de ingresos". Curiosamente, los emprendedores no se percatan de que, cumpliendo con la urgencia de un cliente, están creando negocios nuevos a futuro. "No es de extrañar que, cuando por el creciente tamaño de la empresa el fundador no alcanza a atender con el mismo esmero a sus clientes, las ventas se desplomen", opina Tatum. Hace parte del tacto del fundador decidir en qué comprometerse y con cuáles clientes. "Un buen compromiso puede dar el salto definitivo a la grandeza, pero comprometerse de manera equívoca puede llevar a la quiebra", asevera.

¿Qué hacer entonces? En esencia, Doug Tatum explica que las compañías deben aprender a ser buenas en lo que originalmente el emprendedor forjó su sueño. "Algún día, si logra pasar por la tierra de nadie, la empresa aprenderá a reinventarse sola", dice Tatum. Gráficamente, crear una empresa se parece a un hombre empujando una carreta en subida por una montaña: llegar a la cima, y que la carreta empiece a andar sola cuesta abajo, es de lo que trata este artículo. "Lograr que la empresa haga bien el trabajo de su fundador implica dos cosas: identificar qué es eso que hace tan bien y crear procesos, procesos, y procesos", explica Tatum. El principal desafío para pasar de pequeñas a grandes es replicar las capacidades del líder fundador en sistemas que abarquen toda la organización. ?

Despedir a un amigo

Aunque es difícil reconocerlo, muchas veces los talentos, la actitud y las capacidades del grupo gestor no son suficientes para enfrentar los retos de la "tierra de nadie". Como el negocio va cambiando, las metas son cada vez más ambiciosas, la empresa empieza a necesitar gente con conocimientos distintos. Estos son los desafíos de la gerencia. Al respecto, Tatum tiene una posición muy definida: "soy un férreo defensor de que el fundador lleve a la compañía personas en cargos de liderazgo, ojalá que hayan tenido la oportunidad de trabajar en empresas más grandes.

Ejecutivos que ya hayan vivido el proceso y puedan visualizar la empresa cuando ya esté organizada". En esto hay mucha tela que cortar, pues si bien un líder capaz puede ayudar a dar el salto, también si es muy arrogante puede dañar la cultura o crecer más rápido de lo posible, quebrando la empresa. Además, muchas empresas son muy exitosas con sus políticas de promocionar siempre desde adentro. Lo que sí es evidente en los planteamientos de Tatum, es que una compañía pequeña que quiera ser grande, ya sea con líderes de afuera o de adentro, debe romper con esa tendencia arraigada de necesitar la pauta del fundador para ser proactivos. Se requiere de gente que ayude a ejecutar; porque, contrario a una empresa grande, no hay los recursos suficientes para cometer muchos errores en el proceso.

Un caso más difícil, pero necesario, según Tatum, es cuando llega el momento de despedir por rendimiento a algunos de los integrantes del grupo gestor. "El proceso de fundar una empresa es tan arduo, que la gente empieza a verse como familia, como amigos", dice Tatum. Sin embargo, este autor explica que esta es la decisión correcta. La gente en una empresa se da cuenta cuando alguien en su círculo de confianza ya no está rindiendo, y despedirla es justo para el equipo en general. "Cuesta trabajo reconocer que no todos tienen la madera para llegar al siguiente nivel. Despedir a esa persona es bueno para la empresa y para ella misma", concluye Tatum.

Cuidar los centavos

Dos desafíos adicionales que deben enfrentar los emprendedores, para pasar sus empresas de pequeñas a grandes, son los modelos de negocios y la financiación. El reconocido autor sobre emprendimiento, Guy Kawasaki, suele definir un modelo de negocio como una manera de entender ¿quién tiene mi dinero en sus bolsillos? y ¿cómo hacer para que pase a los míos? Es decir, el modelo de negocio de su empresa es la forma en que genera dinero. "Aunque suene paradójico, muchos modelos de negocio son rentables cuando la empresa es pequeña, pero pierden dinero mientras atraviesan la tierra de nadie", explica Tatum. Peter Drucker decía que el emprendimiento es "el arte de visualizar el futuro". Y usted, como líder de su empresa, debe tratar de entender cómo va a funcionar el negocio a una escala mayor. A veces, para que el negocio sea nuevamente rentable, requiere de inversiones mucho mayores e implica vender parte de la empresa a un jugador grande.

El modelo de negocio también se ve afectado debido a que los emprendedores sienten la presión de contratar y poner los salarios al nivel de las empresas más grandes. "Esa vieja combinación de gran valor al mejor costo, desaparece", explica el autor. La austeridad y la reinversión de utilidades juegan un rol vital para las empresas que quieran dar la batalla en un espectro más amplio de su desarrollo. Finalmente, la financiación golpea muy duro a las empresas en la "tierra de nadie".

"A muchas personas les cuesta trabajo creer que una empresa puede quebrar, aun cuando por muchos años crece y es rentable", dice Tatum. Esta es la principal causa de la caída de las empresas gacela. Crecer rápidamente requiere tener cada vez más recursos para la operación y muchas veces las utilidades no son suficientes para responder el desafío, las empresas se sobre endeudan y en un mal momento quedan fuera del mercado. Pasar de pequeños a grandes es tal vez uno de los temas más apasionantes de la gerencia.

Aquí se ponen a prueba todas las capacidades del emprendedor, de su equipo. Pasar por la "tierra de nadie", cuando la empresa es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, no significa que la batalla ya esté ganada. Pero luego de esta dura etapa, cuando se haga parte del 6% de las empresas del país, es una demostración de confianza en donde todos saben que la empresa va a estar dando de qué hablar por muchos años.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Tiendas: vivitas y coleando (Colombia)

Tiendas: vivitas y coleando

El canal tradicional aún ofrece oportunidades de crecimiento para muchas categorías. Las empresas se siguen adaptando a este sector que representa el 52% de sus ventas, pero todavía hay mucho por aprender.

INICIO / NEGOCIOS
Según un estudio de MeikO y Fenalco, en Kennedy, Engativá, Suba, Bosa, San Cristóbal y Ciudad Bolívar se concentra el mayor número de tiendas de Bogotá.
Según un estudio de MeikO y Fenalco, en Kennedy, Engativá, Suba, Bosa, San Cristóbal y Ciudad Bolívar se concentra el mayor número de tiendas de Bogotá.
Hoy en día las tiendas ofrecen todo tipo de presentaciones personales de bajo costo que no existían en otras épocas, como por ejemplo, sobres de leche Klim.
Hoy en día las tiendas ofrecen todo tipo de presentaciones personales de bajo costo que no existían en otras épocas, como por ejemplo, sobres de leche Klim.
Felipe Osorio, presidente de Team. “El 58% de las ventas de consumo masivo de la organización se realiza a través de las tiendas. Apoyamos este canal con el desarrollo de presentaciones de bajo costo”.
Felipe Osorio, presidente de Team. “El 58% de las ventas de consumo masivo de la organización se realiza a través de las tiendas. Apoyamos este canal con el desarrollo de presentaciones de bajo costo”.
Juan Manuel Medina director comercial de MeikO. “Las tiendas de barrio y sus clientes se convirtieron en factores estratégicos para el desarrollo de los fabricantes de productos de consumo masivo”.
Juan Manuel Medina director comercial de MeikO. “Las tiendas de barrio y sus clientes se convirtieron en factores estratégicos para el desarrollo de los fabricantes de productos de consumo masivo”.
08/15/2008
NEGOCIOS/Comercio


El canal tradicional aún ofrece oportunidades de crecimiento para muchas categorías. Las empresas se siguen adaptando a este sector que representa el 52% de sus ventas, pero todavía hay mucho por aprender.

Los fabricantes de productos de consumo masivo mantienen un acuerdo 'tácito' para que las tiendas de barrio no desaparezcan como ha ocurrido en otros países. Saben que de esta manera se mantendrá el equilibrio que hoy reina con las grandes superficies. Por eso, las empresas han perfeccionado la atención de este canal tradicional, a través del cual promueven en promedio el 52% de sus ventas, con presentaciones personales más acordes con los clientes que las frecuentan, con promociones recurrentes para fidelizar a los tenderos y con la búsqueda de nuevas técnicas de investigación de mercados para conocer mejor su desempeño y caracterización.

Felipe Osorio, presidente de Team, cuenta que aproximadamente el 58% de las ventas de consumo masivo de la organización se realizan a través de las tiendas, canal al que llegan mediante una red de distribuidores aliados que cubren gran parte del territorio colombiano. "Apoyamos estos canales con programas específicos de mercadeo y de desarrollo de productos, como es el caso de las presentaciones de bajo desembolso como los aceites líquidos en 250 cc y 500 cc y margarinas de mesa y de cocina en 125 grs. Otro ejemplo son los lanzamientos de margarina La Buena en cubos de 10 grs. a un costo de $150 y del aceite de oliva Olivetto en presentación de 125 cc", dice el empresario.

Para Team, en este canal no se presenta competencia con productos de marcas propias, como sucede con los almacenes de cadena. Según Osorio, la compañía ha logrado construir con los consumidores de las tiendas un vínculo afectivo hacia sus marcas durante los últimos años.

Otra compañía que ha tomado en serio el canal tradicional es Tecnoquímicas, que cuenta con su propia red de distribución y fuerza de ventas. Dispone de seis regionales en Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira. Así, atiende al 90% de los 4.400 cacharreros y abarroteros mayoristas existentes, a través de los cuales llega a 160.000 tiendas. Para el mejor cubrimiento de este canal, complementa su estrategia con distribuidores seleccionados y mediante operaciones tienda a tienda en aquellas ciudades y sectores que estratégicamente lo requieran.

"Para atender estos clientes, Tecnoquímicas ha especializado sus fuerzas de ventas por canal y por grupo de productos y las apoya con avanzados sistemas de información. Con el fin de garantizar el resultado, monitoreamos la gestión a través de auditorías permanentes de distribución y espacios en los diferentes canales, por medio del área de investigación", explicó Emilio Sardi, vicepresidente de la compañía.

El conocimiento y manejo del canal tradicional también se convirtió en la principal fortaleza de los productores de chicles Tumix. Desde su llegada al país, los ecuatorianos crearon su propia comercializadora local, que bautizaron como Confites de Colombia (Confitecol). La propuesta desde un comienzo fue crear una empresa con el 99% de empleados colombianos. Bajo esta orientación se constituyó un 'ejército' de vendedores dedicados a la distribución horizontal tienda a tienda, en más de 18 ciudades del país, que visitan 55 establecimientos al día. A través del canal tradicional se vende el 70% de los chicles de pastilla.

De esta manera, Tumix logró concentrar más del 60% de sus ventas de manera directa. El otro 40% se promueve a través de las agencias mayoristas de distribución que existen en varias ciudades del país en sectores muy populares como San Victorino en Bogotá, 'El Hueco' en Medellín y Bazurto en Barranquilla. Solo así fue posible colonizar en solo dos años unas 75.000 tiendas que se visitan sagradamente cuatro veces al mes.

Tiendas al detalle

Como una necesidad de conocer más a fondo el desempeño de las tiendas y la manera como las empresas han tenido que irse adaptando a las nuevas condiciones del mercado, nació MeikO. Esta firma, con el apoyo de Fenalco, rastrea, perfila y caracteriza unos 17.000 establecimientos de este tipo, en donde registran periódicamente el desempeño de 45 categorías de productos de consumo masivo, que incluye la variable de presencia en el punto de venta. Este trabajo, que pronto se extenderá a otras ciudades como Barranquilla, Cali, Medellín y Bucaramanga, se ha convertido en una valiosa herramienta para una decena de compañías. Su más reciente estudio ratifica el hecho de que las tiendas en el país siguen vivitas y coleando.

Juan Manuel Medina, director comercial de MeikO, sostiene que las tiendas de barrio y sus clientes se convirtieron en factores estratégicos para el desarrollo de los fabricantes de productos de consumo masivo. "Los productores han entendido que el consumidor de los niveles socioeconómicos más populares demanda productos de bajo desembolso para hacer rendir más sus recursos y han tenido que adaptarse en función a esta tendencia. De ahí que las tiendas sean cada vez más competitivas y crezcan apoyadas por los fabricantes que han contribuido con su desarrollo".

Para Medina, contrario a lo que se piensa, el canal tradicional sí es rentable y no es tan difícil de administrar y controlar si se compara con canales de formatos más grandes. Explica que cada vez llegan a las tiendas más y más productos. Si bien en casi el 80% por ciento de las tiendas se venden gaseosas, cervezas y cigarrillos, poco a poco se han ido desarrollando nuevas categorías como helados, cereales en barra, modificadores de leche, carnes frías, condimentos, jugos no retornables, ponqués, pastas, pañales, cremas dentales, cepillos de dientes, recarga de celulares, analgésicos, protectores femeninos y preservativos, entre otros.

Rodrigo Restrepo, analista de mercados, explica que desde la crisis de finales de los 90 todo cambió. Esa situación hizo que muchas empresas miraran el canal tradicional con otros ojos. "Las empresas tuvieron que adaptar no solo sus estructuras de logística sino de fabricación y presentación de productos, incluso algunas sacaron nuevas marcas con presentaciones especiales para la canasta de consumo básico. En el país, el 60% de las familias viven con $600.000 mensuales, para los cuales la tienda es su gran aliada. Ellos entendieron que la base de la pirámide les brindaba la oportunidad de crecer, pues los estratos altos ya estaban saturados. En este sentido, hay grandes experiencias por parte de las empresas".

Aunque guardan cierto hermetismo en torno a las estrategias que han desarrollo para crecer en el canal tradicional, se sabe que empresas como Casa Luker, Grasco, 3M, Doria, Nestlé, Unilever, P&G, Quala, Alquería, Zenú, Parmalat y la Compañía Nacional de Chocolates, entre otras, se han convertido en grandes aliadas del sector tradicional. Analistas reconocen que empresas de gaseosas como Postobón y Coca-Cola, así como Bavaria, han sido a lo largo de muchísimos años sus más grandes impulsores. "Entre el 87% y el 99% de las tiendas venden cervezas y gaseosas, respectivamente. De hecho, el 90% de las tiendas que supervisamos tienen algún equipo de enfriamiento. Sin embargo, hay que destacar que también han venido creciendo categorías como refrescos en polvo, huevos, aceites, pastas, aseo personal y chicles", sostiene Juan Manuel Medina.

Mauricio Torres lleva 18 años trabajando como tendero en el sector de Chapinero y reconoce que, si bien la expansión de las grandes superficies los afectó en un comienzo, hechos como la cercanía, el trato personalizado, el crédito y el pago en efectivo a sus proveedores siguen siendo las principales fortalezas de las tiendas. "Estos negocios representan todo un desarrollo cultural en Colombia. Por eso no se van a acabar. A dos cuadras nos pusieron un Éxito, pero aún así hemos sobrevivido. Si bien las empresas se han adaptado más a los formatos y clientes de las tiendas en sus diferentes estratos, aún falta que mejoren las relaciones con los tenderos con más promociones. Que nos consientan más. Ellos saben que si los hipermercados ganan más terreno, así mismo será la abrochada que les van a pegar", sostuvo Torres.

Pero aún queda mucho por desarrollar en el canal tradicional. Así lo revela el más reciente estudio de MeikO, según el cual aún hay muchas oportunidades para productos como margarinas, carnes frías, antiácidos, acondicionadores, pañales para bebé, pan empacado, pilas, aguardientes, rones, cepillos dentales, cereales en barra, detergentes en polvo, helados, caldos concentrados, salsas de tomate, recarga de celulares (con tarjetas prepago y virtual) y protectores femeninos, entre otros. Por lo visto, la conquista de las tiendas aún continúa. De su supervivencia depende más del 50% de las ventas de los fabricantes de productos de consumo masivo y el equilibrio del poder de negociación de los proveedores con las grandes superficies.


Ignacio Gómez Escobar
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COLOMBIA Y PERÚ

Ingresos de Cencosud Llegarán a US$10.500 Millones en 2008

Perú Retail: Ingresos de Cencosud Llegarán a US$10.500 Millones en 2008

Ingresos de Cencosud Llegarán a US$10.500 Millones en 2008
LAURENCE GOLBORNE

TOMADO DE PERÚ RETAIL

—¿Cómo analiza los resultados de Cencosud?
—Los resultados registraron un incremento en las ventas de casi un 40% en términos reales, a nivel consolidado, producto de la integración de GBarbosa de Brasil y Supermercados Wong de Perú, más el crecimiento orgánico que hemos tenido en Argentina y Chile. En esta línea, nosotros estimamos que nuestros ingresos en 2008 se ubicarán por sobre los US$10.500 millones.
—La disminución en el consumo, ¿afectará los resultados de la empresa?
—No hay nada distinto a lo que hemos presupuestado. Nuestra estimación ha considerado un nivel de actividad un poco menor este año, por lo que hemos previsto esa situación y, hasta el minuto, las cosas se han dado de acuerdo a lo planificado.
—¿Cómo espera que funcionen los negocios en Perú y Brasil?
—Wong está andando muy bien, de hecho, es una compañía que estaba siendo operada de forma muy eficiente y nosotros hemos logrado mantener su nivel. En el caso de Brasil, las cosas están bien, sin embargo estamos haciendo los ajustes para tomar el pulso de una operación compleja y muy distante.
—De los países en los que tienen operaciones, ¿cuáles les significan un mayor aporte?
—En términos de ventas sigue siendo Chile, con un 50%, Argentina con un 30% y Perú y Brasil, con un 10% cada uno.
—¿Cómo ve la economía local?
—Soy en general optimista, sin embargo, pienso que va a tener un nivel de aceleración menor. Estimo que vamos a crecer este año más en torno al 4% y una cifra quizás similar el año 2009, que si bien no son unos números extraordinarios, no hay que entrar en el terreno del extremo pesimismo, porque no significa que estamos en una recesión. Creo efectivamente, que podemos crecer a tasas mayores, y para eso hay que tomar ciertas medidas.

www.estrategia.cl

Le copiaron la “factura, factura” a la Dian (cOLOMBIA)

TOMADO DE:

La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, Dian, de Colombia denunció ante la opinión pública, un verdadero plagio de dos comerciales que la entidad realizó hace dos años y que fueron lanzados prácticamente iguales por el SENIAT de Venezuela.
Ante el hecho, el Director de la Dian descarto que se vaya a abrir un proceso por plagio. Juzguen ustedes.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
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Empresa colombiana confeccionara sus colecciones en Peru - Formfit confeccionará en el Perú

Gmail - Empresa colombiana confeccionara sus colecciones en Peru - igomeze@gmail.com

INDUSTRIA:: MANO DE OBRA Y ALGODÓN LA ANIMARON A TOMAR DECISIÓN

Formfit confeccionará en el Perú

EMPRESA COLOMBIANA LLEGÓ A UN ACUERDO PARA FABRICAR EL 30% DE SU LÍNEA DE PIJAMAS EN LIMA

La robusta expansión del PBI, la estabilidad política y una mayor apertura comercial no son los únicos factores que están llevando a más empresas de textiles y confecciones a mirar al Perú como un destino atractivo para trasladar sus operaciones industriales.

La calidad de la mano de obra peruana y de los insumos, como el algodón, también están empezando a pesar en esta decisión.

Esta vez fue la colombiana Formfit, dueña de la marca Mara di Carli, la que cerró un acuerdo para que una firma peruana confeccione (en una primera etapa) el 30% de su línea de pijamas. "El negocio se cerró en julio y desde este mes empezaremos a recibir la línea en Colombia", afirmó la gerenta comercial de Formfit, María Fernanda Guerrero. La ejecutiva dijo que, si bien es cierto que la compañía peruana ha aportado algunos modelos propios, la mayoría de prendas se confecciona con modelos colombianos.

Sobre su línea de ropa interior, que también se comercializa en el Perú, dijo que sus ventas crecen a un ritmo anual de 30%.

El resultado operacional del Grupo Cencosud aumentó 39,7% en 6 meses - EmpresasNews

El resultado operacional del Grupo Cencosud aumentó 39,7% en 6 meses - EmpresasNews

TOMADO DE EMPRESAS NEWS.COM

El resultado operacional del Grupo Cencosud aumentó 39,7% en 6 meses

Cencosud S.A., empresa del sector comercio minorista y centros comerciales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú, obtuvo ingresos de explotación entre el 1 de enero y el 30 de junio de este año por US$ 4.924 millones sumando un crecimiento de 39,3%.
En Argentina, las ventas de Cencosud crecieron 22,7% alcanzando los US$ 1.596 millones. Este incremento se alcanzó gracias a un aumento en las ventas same store y a diversas aperturas concretadas en los últimos 12 meses, entre las cuales se destacan Jumbo Tucumán y Jumbo Tronador en la ciudad de Buenos Aires y nuevos locales Easy en La Rioja, General Roca, Buenos Aires y Moreno. Además, se incluyeron nuevos locales Disco y la apertura del Portal Tucumán, mall que cuenta con 35.000 m2 de sala de venta, estacionamiento para 1100 vehículos, patio de comidas, un supermercado Jumbo, y un Homecenter Easy.

En Chile, las ventas sumaron US$ 2.355 millones, un 5,5% superior a lo registrado para el mismo período del 2007. Este incremento se alcanzó gracias a un aumento en las ventas same store y a diversas aperturas concretadas en los últimos 12 meses, entre las cuales se encuentran las de Jumbo Curicó, cinco locales Easy ubicados en Curicó, Osorno, El Belloto, Talca y Maipú, nuevos supermercados Santa Isabel incluyendo dos aperturas en la comuna de Santiago y Las Condes, y nuevas tiendas Paris ubicadas en Rancagua, Ahumada, San Bernardo, Maipú e Iquique.

La participación de la operación en Chile sobre las ventas totales de Cencosud fue de 47,8%, mientras que la participación de la operación en Argentina fue de 32,4%, la de Brasil un 10,9% y la de Perú un 8,9% (sólo consolidó 5 meses).

El resultado operacional consolidado de la compañía alcanzó los US$ 277 millones durante el primer semestre de 2008, creciendo un 39,7%. Los Gastos de Administración y Ventas durante el primer semestre de 2008 fueron un 22,46% expresados como porcentaje de las ventas. En tanto, el margen operacional aumentó levemente alcanzando un 5,62% contra un 5,60% del año anterior.

El EBITDA consolidado creció un 32,2%, pasando a US$377 millones el primer semestre del año 2008. Destacan en este periodo los buenos resultados obtenidos en Chile por Cencosud Administradora de Tarjetas, que aumentó sus ventas en un 16,2% y de Homecenter Easy con un 14,0%. Con respecto a las nuevas operaciones internacionales, Brasil obtuvo ventas por US$ 537 millones durante el primer semestre del 2008, mientras que en Perú los ingresos alcanzaron los US$ 437 millones.

Cabe mencionar que la operación en Perú sólo consolidó 5 meses. La utilidad final del período asciende a US$ 131 millones, la cual aumentó un 19,3% respecto al 2007, al excluir el efecto de la utilidad extraordinaria producto de la venta en la participación accionaria de Cencosud en Mall Plaza y de la asociación con Casino en Colombia ocurridas durante el primer semestre de 2007. A junio de 2008, Cencosud S.A. mantuvo una clasificación de riesgo de su deuda y nivel de solvencia de AA.

Cencosud S.A. posee en el mercado latinoamericano un total de 66 hipermercados, 439 supermercados, 66 tiendas de mejoramiento del hogar y construcción, 22 centros comerciales, 29 multitiendas Paris y 9 Aventura Center, dando empleo directo a más de 100.000 personas.