Gestores de marca: cada vez más globales, cada vez más locales

Internet ha cambiado todo en el comercio; pero en el fondo todo sigue igual. Por ejemplo, Internet permite que las empresas lleguen de manera instantánea a los consumidores de diferentes países y enviar mensajes personalizados de acuerdo con sus características demográficas, hábitos de consumo y otras variables. Pero a pesar de Internet, estas empresas aún deben resolver la eterna cuestión de crear una marca distintiva y duradera.

Tal y como señalaban los participantes en el panel The Challenge of Going Global and Staying Local (El reto de hacerse global pero permanecer local) durante la Conferencia de Marketing de Wharton 2007, una marca como Coca-Cola o Budweiser pueden ser el mayor activo que posee una empresa, pero la marca puede perder rápidamente todo su poder si significa cosas diferentes en cada mercado.

Para mantener cierto equilibro, los expertos en marketing de Johnson & Johnson intentan identificar “el corazón y alma de cada una de nuestras marcas”, explicaba Linda Wallace, vicepresidenta de la empresa para cuidados sanitarios, la cual participaba en dicho panel. “Luego tenemos que expresarlo con palabras, imágenes y música … Permitimos bastante flexibilidad en su ejecución, ya que las preferencias y hábitos de los consumidores difieren entre mercados”.

A la hora de aplicar cierta flexibilidad, los expertos en marketing de Johnson & Johnson tienen en cuenta cómo la posición actual de un producto en un mercado particular podría afectar las ofertas futuras de la empresa. “Existe el riesgo de que, si posicionas un producto de un modo bastante diferente en diferentes mercados, todos los productos que le sigan” también tendrán que ser diferente, lo cual puede incrementar los costes y generar problemas operativos, explicaba Wallace.

Una de las cosas que Johnson & Johnson –con sede en New Brunswick, Nueva Jersey-, no hará nunca es sacrificar los altos precios de sus marcas conocidas, añadía Wallace. La empresa cree que sus tiritas “Band-Aid” superan a las de la competencia, y un precio más elevado es siempre un modo de señalizarlo. Pero incluso en este caso la empresa permite improvisar a medida que se van extendiendo por el mundo e implantando en economías menos desarrolladas. “Estamos dispuestos a aceptar menores márgenes de beneficios en un mercado en desarrollo, o bien suministrar menos cantidad de producto para que resulte más rentable”, señalaba Wallace.

Por ejemplo, Johnson & Johnson podría vender cajas con cuatro paquetes de tiritas en lugar de la caja de mayor tamaño que se comercializa en el mundo desarrollado. O también podría vender botes de champú para niños de menor tamaño en sustitución del tamaño tradicional.

“Eres lo que bebes”

Diageo, la empresa británica líder en comercialización y distribución de bebidas espirituosas y cerveza, también evita recurrir a la reducción de precios, incluso cuando se introduce en un nuevo mercado, explicaba Rob Warren, vicepresidente senior para la comercialización internacional de tequila. “No bajaríamos nuestros precios para conseguir mayores ventas … No vamos a vender Johnie Walker Black a un precio inferior”. Johnie Walker Black es el conocido whisky escocés de Diageo. La empresa también posee, entre otros, el vodka Smirnoff, el ron Captain Morgan, la ginebra Tanqueray y la cerveza negra Guinness.

En lugar de bajar los precios, Diageo hace sus deberes antes de introducirse en cualquier mercado, identificando qué consumidores estarán dispuestos a pagar por sus conocidos productos. “Muchas veces eres lo que bebes”, señalaba Warren. “La gente pagará más por las cosas buenas, y pagará más por la imagen que proyecta”. En consecuencia, los fabricantes de bebidas alcohólicas suelen etiquetar sus bebidas como “sofisticadas” –el caso de Diageo con Tanqueray-, o como “bebidas de moda” –tal y como ha hecho con el ron Captain Morgan en su reciente campaña de publicidad-. “Con las bebidas alcohólicas no podemos vender beneficios funcionales”, añadía Warren. “Lo que podemos vender es cierta imagen”.

En Estados Unidos incluso se intenta asociar una marca de cerveza con cierto sentimiento patriótico, una idea que recientemente acababa en disputa entre Anheuser-Busch y SABMiller. Anheuser-Busch, con sede en Saint Louis, hace años que comercializa su cerveza Budweiser como “el rey de las cervezas” y empezó a mofarse de la cerveza Miller, llamándola “reina de las bebidas carbonatadas”. Según diversos artículos de prensa, Miller contestó con una ironía propia, anunciando que en el fondo quería convertirse en “presidente de las cervezas”, no en “rey”, añadiendo: “¡Esto es América! Aquí no nos arrodillamos ante una panda de cursis aristócratas que toman pastelitos”. Anheuser-Busch le devolvía el golpe propagando a los cuatro vientos que Miller era en realidad de Sudáfrica, ya que SABMiller, cuya sede está en Londres, se creó a partir de la fusión de Miller Brewing –con sede en Estados Unidos- y la empresa sudafricana South African Breweries. La historia acabó en los tribunales, solicitando SABMiller un requerimiento judicial para bloquear los anuncios de “la reina de las bebidas carbonatadas”. Al final Miller se retiró del pleito.

La contienda establecida entre las bebidas alcohólicas apunta a otro reto que los expertos en marketing deben superar: cuál es el mejor modo de introducirse en un nuevo mercado. Una opción bastante común es adquirir una empresa local ya existente, tal y como hizo South African Breweries con Miller. Esta opción ofrece un montón de beneficios operativos, como empleados con conocimientos del mercado local, alcanzar inmediatamente determinada escala para la distribución y, obviamente, una marca local popular. Pero también podría ser una oportunidad aparente. “Debes preguntarte a ti mismo si la marca local se interpone en lo que quieras hacer como empresa global”, sostenía Warren. “Las marcas locales son un modo excelente de ganar experiencia en un mercado. Pero si continúas siendo un negocio con una marca local, entonces tal vez no era sea lo que necesites”.

Wallace, de Johnson & Johnson, estaba de acuerdo, y además señalaba que adquirir una marca local puede retrasar la introducción de las marcas de la empresa matriz, así como introducir duplicaciones y mayores costes. “Es complicado hacer la conversión, esto es, que una marca deje de ser local para empezar a ser global, pero también es difícil prestar apoyo a muchas marcas muy diversas”, explicaba Wallace. “Necesitas más tiempo para introducirte en un mercado con tu marca global que en comprar una marca local, pero al final conseguirás establecer tu marca global más rápidamente”.

Por ejemplo, en Australia la cadena de comida rápida Burger King opera con el nombre de Hungry Jack’s porque previamente una franquicia australiana había establecido ese mismo negocio con dicho nombre. De este modo, Burger King llevaba años funcionando en el país utilizando ambas denominaciones, pero en 2003 decidió cambiar a Hungry Jack’s el nombre de todos sus establecimientos.

Los nombres no son la única variable que se puede emplear para indicar el origen de un producto a medida que una empresa se expande por el mundo. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive –con sede en Nueva York-, etiqueta su pasta de dientes Colgate de diferente modo en diferentes partes del mundo, explicaba Sylvia Lin, directora asociada global de innovaciones en la higiene bucal. “A veces se puede ver la palabra Colgate en inglés, incluso en países de habla no inglesa; otras veces en el idioma local. Pero en todos los países nuestra pasta de dientes se comercializa en un envase rojo”. Los consumidores perciben los colores y formas antes que las palabras y los números. “El envase rojo tal vez sea más importante que las propias palabras”.

Como complemento a su pasta de dientes, Colgate también vende cepillos de dientes. En su intento por incrementar la venta de cepillos en China, la empresa ha elegido una táctica bastante inusual que refleja el reto de pensar global pero actuar localmente: competir con ella misma. “En China tenemos la mayor planta de cepillos de dientes del mundo”, decía Lin. “Fabricamos cepillos de dientes con la marca Colgate y los vendemos a un precio alto. Pero en esa misma fábrica tenemos otra línea de producción que copia esos cepillos y los vende a menor precio bajo una denominación diferente. Parece cosa de locos, pero en el mercado chino alguien te acabará copiando de todos modos. Así que tomamos esa decisión. ¿Por qué no lo hacemos nosotros mismos? La mayoría de la gente no sabe que somos los propietarios de las dos marcas”.

Las adaptaciones locales pueden adoptar múltiples formas, explicaba Susan Piotroski, socia de Accenture, la firma de consultoría de tecnologías de la información. Dichas formas surgen a partir del modo en que las empresas personalizan su oferta y del medio de comunicación que quieran utilizar para intentar llegar a los consumidores. “En algunas partes del mundo la calidad importa más que las modas”, señalaba. “En otros lugares sucede justamente lo contrario. En China la gente concede muchísima importancia al diseño de los dispositivos inalámbricos. Así, Motorola y Samsung comercializarán allí algunos de sus dispositivos más llamativos”.

En cuanto a ser capaz de llegar a los consumidores, las diferentes culturas, e incluso grupos dentro de la misma cultura, responden de diferente forma ante la publicidad y las campañas de marketing. “El marketing directo es muy importante en Norteamérica, pero no funciona en China”, decía Piotroski. “Sin embargo, en Shangai y Beijing se pueden ver muchos anuncios luminosos, que son algo que en Estados Unidos, a excepción de Times Square, no suelen ser habituales”.

El marketing directo -esto es, utilizar cartas, llamadas de teléfono y correos electrónicos, evitando los medios de comunicación tradicionales-, depende de la existencia de un sistema postal fiable y del uso generalizado del teléfono y el ordenador. No todos los países presentan dichas características. Al mismo tiempo, en Estados Unidos hay muchas comunidades que tienen leyes para limitar el uso de anuncios luminosos.

A la hora de promover internacionalmente una marca, las diferencias culturales pueden importar tanto como las diferencias legales o tecnológicas, señalaba Francesca Stobbe, gestora de la división de productos de consumo de Disney. Según Stobbe, Disney no va a comprometer su marca, pero sin embargo intenta introducir pequeñas modificaciones en sus juguetes y otros productos de acuerdo con sus conocimientos sobre las diferencias culturales. “En Estados Unidos el 80% de las madres conocen el sexo de su bebé antes del nacimiento, y Disney se ha adaptado a ello”, explicaba. “Pero no suele ser así en todos los países. En otras partes del mundo Disney tiene que ser más neutral ante el género”.

Blogs sobre maternidad

Obviamente Internet ofrece un montón de maneras para personalizar los mensajes e incluso los productos. El impacto de los nuevos medios de comunicación sobre el marketing fue el tema de otro de los paneles de la conferencia, titulado Ready to Sweep Out Traditional Media? (¿Preparado para la desaparición de los medios tradicionales?). En dicho panel participaba Elizabeth Poon, responsable del desarrollo regional de marca de Unilever, empresa con sede en los Países Bajos y propietaria de los cosméticos Dove. En su opinión, “la gente quiere interactuar con tu marca”, y Unilever utiliza Internet para fomentar este tipo de comunicación en doble sentido. “Para nuestra campaña de aceites cremosos Dove pusimos en marcha un concurso para que los consumidores nos enviasen anuncios creados por ellos mismos. Luego emitimos el ganador. También tenemos un blog sobre maternidad. Por la noche, después de que los niños se han dormido, las mujeres suelen navegar por la Red para relacionarse. Así que invitamos a las madres a compartir con nosotros sus historias y momentos maternales más divertidos”.

Erin Mattes, director de estrategia digital para OMD, una consultora de marketing, estaba de acuerdo en que Internet había generado una nueva fuente de nuevas oportunidades para los que se dedican al marketing. Pero asimismo advertía que, como herramienta de marketing, Internet aún estaba en pañales. Genera un gran número de variables, como cifras de clicks de ratón o número de visitantes, pero hasta el momento el significado de todas esas variables no es muy evidente.

La gente habla de cómo Internet genera compromiso, añadía Matts. “Pero el término compromiso es muy subjetivo. A Bank of America tal vez le interese que la gente abra cuentas corrientes. Eso es fácil de cuantificar. Lo difícil es cuantificar la percepción de marca. Pongamos como ejemplo las cifras de clicks de ratón. ¿Qué significan realmente? Vale, que los consumidores han actuado, pero ¿realmente les gusta la marca? Necesitamos algo más que meras cifras. Necesitamos comprender”.

Michael Lamb, director asociado con McKinsey, señalaba las excelencias del marketing basado en Internet para llegar a la gente que ya conoce los productos de la empresa o el sector. Pero no proporciona la misma capacidad para acceder al resto de consumidores que, por ejemplo, un anuncio que se emite en televisión durante la Super Bowl. Efectivamente la estrategia de Google de vender palabras de búsqueda ha sido “un enorme éxito”. No obstante, añadía Lamb, “sigue en pie la cuestión de si los medios digitales con aplicables a otros objetivos de marketing. ¿Pueden utilizarse para fomentar una marca?”.

Los videos online podrían ser una opción, ya que proporcionan a los expertos en marketing una herramienta digital con un alcance que podría rivalizar con la televisión tradicional. Pero a diferencia de las tradicionales emisiones televisivas, con los videos online estos expertos no disfrutan del control al que están acostumbrados, decía Shiva Rajarama, gestor de producto de YouTube, web pionera en el intercambio de videos online. “Los expertos en marcas están aprendiendo a pasar los mensajes a un formato de entretenimiento y están dando a los usuarios control sobre la distribución de dichos contenidos”, explicaba. Suponen que los clientes comprometidos con la marca verán los videos online, los encontrarán divertidos y los compartirán con amigos suyos que no son fieles a la marca.

En algunos casos las empresas hacen algo más que rodar videos y permitir que se exhiban y compartan en sitios web como YouTube. Transfieren la creación de contenidos a los propios consumidores, tal y como por ejemplo hizo Dove. Según explica Matts, de OMD, otra empresa que ha probado este enfoque es Frito-Lay, la cual puso en marcha una campaña llamada “Crash the Super Bowl”. Frito-Lay, que es una división de Pepsico, invitó a la gente a hacer anuncios de televisión para sus Doritos y a enviarlos a un concurso. Los dos mejores fueron emitidos durante la Super-Bowl de este año. “Para transferir todo ese poder a los consumidores se necesita tener mucha confianza en tu marca”, añadía Matts.

Según Eileen Mulloy, publicista asociada de CondeNet, división online de la empresa de publicidad Conde Nast, los videos cortos a los que los consumidores acceden en cualquier momento se adaptan a los nuevos hábitos de consumo en los medios de comunicación. “En la actualidad, en lugar de sentarse a leer el periódico durante una hora, la gente accede a mini noticias a lo largo de todo el día”, explicaba Mulloy. Una persona podría, por ejemplo, mirar los titulares de prensa online por la mañana, los resultados deportivos o las cotizaciones de la Bolsa durante el almuerzo y un video que le recomendó un amigo por la tarde.

Cada vez que alguien hace algo así online, los expertos en marketing podrían en teoría estar cuantificándolo. Esa posibilidad de cuantificación supone tanto la promesa de un marketing basado en los nuevos medios como tal vez una gran frustración. “La cuantificación podría haber ralentizado el crecimiento del marketing online”, añadía Lamb de McKinsey. “Crea la expectativa de que todo puede cuantificarse fácilmente, y ese no es un supuesto real. Así pues, se llega a la misma cuestión que siempre ha generado los quebraderos de cabeza en los medios tradicionales: ¿Cómo se cuantifica el compromiso con mi marca?”

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Marcas que hablan el nuevo idioma de los adolescentes

¿Cómo te diriges a un público que se muestra escéptico ante la publicidad tradicional, conoce bien los medios de comunicación y su capacidad de atención apenas dura segundos? ¿Y como haces que un producto muy estacional pase a ser un producto que se compre a lo largo de todo el año?

Ambas cuestiones fueron tratadas durante una reciente Conferencia de Marketing de Wharton, que incluía un panel sobre los adolescentes y las modas titulado What Teens Want: Capturing the Attention of the Trend-Driven and Lucrative Teen Dollar (Qué quieren los adolescentes: captando la atención del lucrativo segmento de los adolescentes basado en modas), y cuya conferencia inaugural corrió a cargo de Richard H. Lenny, presidente y consejero delegado de la empresa Hershy.

Independientemente de cuál sea el objetivo de la empresa -bien los 175.000 millones de dólares que gastan anualmente los 30 millones de adolescentes estadounidenses en moda o productos electrónicos, o los 65.000 millones de dólares que los consumidores estadounidenses gastan en tentempiés cada año-, el objetivo siempre es el mismo: “jugar para ganar”, subrayaban los participantes en la conferencia. “Es muy sencillo, es lo que todos hacemos”, afirmaba Lenny. “Aunque estés en marketing, en ventas, en operaciones o intentando llegar a la Corte Suprema, jugar para ganar es lo más importante”.

Un mercado indeciso

Pero con el mercado adolescente, señalaban los participantes en el panel “What Teens Want”, ese objetivo es particularmente difícil de conseguir. Después de todo, los adolescentes constituyen un segmento muy particular: indeciso, competitivo, siempre cambiante y en constante movimiento. Las empresas que quieren tener presencia en el mercado adolescente deben ser capaces de hablar su idioma, identificar las últimas tendencias y encontrar el mejor modo de dirigirse a ellos, con publicidad, por ejemplo, a través de las descargas de música o los mensajes instantáneos.

“Los adolescentes constituyen un segmento tremendamente importante porque son desproporcionadamente poderosos a la hora de crear tendencias o adoptar nuevas modas”, afirmaba Keith Niedermeier, profesor visitante de Marketing de Wharton y moderador del panel. “Asimismo, son un mercado atractivo debido al valor de su ciclo vital. Si captas a los adolescentes y éstos se mantienen fieles a la marca, habrás conseguido décadas de rendimientos positivos para el futuro. Es un mercado extraordinariamente lucrativo, pero definitivamente no es apto para aquellos que sufran del corazón. Dentro del mundo del marketing, nada tiene menos duración en las estanterías que el segmento de los adolescentes”.

El mercado adolescente es inestable y, además, cada vez más sofisticado y complicado, señalaban los panelistas, entre los que se encontraban Michael Marquis, director de productos para el cuidado de la piel Clean&Clear, de Johnson&Johnson; Stacey Paddock, director senior de productos en Frito Lay; Lisa Reiner, vice-presidenta y directora comercial de The Beanstalk Group, y responsable del desarrollo y gestión de la marca mary-kateandashley; y Melissa Lavigne del The Intelligence Group, una empresa de análisis, consultoría e investigación especializada en la Generación X (aquellos nacidos después del baby boom en los 60 y 70), la Generación Y (aquellos nacidos entre finales de los 70 y principios de los 90), y los Tweens (un término relativamente nuevo que se utiliza para describir a los preadolescentes).

Los participantes en el panel debatieron sobre las tendencias que afectan la capacidad de la empresa para captar el creciente mercado adolescente, incluyendo el escepticismo que los adolescentes manifiestan ante la publicidad tradicional, sus amplios conocimientos de los diferentes medios de comunicación y su escasa capacidad de atención. “Constituyen un objetivo en constante movimiento”, explicaba Niedermeier.

En opinión de Marquis, de J&J, entre los 12 y los 19 años los adolescentes “quieren que se les hable como adultos. Y, según su punto de vista, están sometidos a una presión mayor que los adultos. Les preocupa obtener buenas notas, pertenecer a un equipo de deportes, entrar en la universidad … Se consideran a sí mismos adultos, personas maduras. Si te pones en su lugar, entenderás por qué desean que se les hable como clientes sofisticados”.

En la publicidad para adolescentes, las empresas deben,“en primer lugar, comprender las claves de su negocio y, en segundo lugar, esforzarse en que sus mensajes sintonicen con la audiencia objetivo”, sugería Paddock de la empresa Frito Lay. Por ejemplo, con el fin de conseguir que la marca Doritos de Frito Lay fuese líder entre los adolescentes, Paddock se asoció con MTV Spring Break y MTV Video Music Awards, Yahoo Music y Universal Music, y más tarde firmó un acuerdo entre Doritos y walmart.com para ofrecer a los consumidores adolescentes descargas gratuitas de música con la compra de Doritos. “Tuvimos que meditar sobre las cosas que eran importantes para los adolescentes. La moda, el correo electrónico, los mensajes instantáneos, los videojuegos, las películas. Después de analizar todas esas plataformas, nos decidimos por la música. La música es lo que mejor encajaba con Doritos, y en 2005 ofrecimos cinco millones de descargas gratuitas en las bolsas de Doritos. La rentabilidad de la inversión fue enorme y tuvo un éxito increíble”.

Una vez se haya decidido el mensaje que se transmite a los adolescentes, es importante permanecer fiel al mismo, sostenía Reiner, de Beanstalk Group. Por ejemplo, con la marca mary-kateandashley y sus productos “hemos mantenido nuestra promesa de marca: tener aspiraciones, ser asequible y apropiado a cada edad. Esta misma estrategia de marketing la hemos utilizado en todo el mundo, y la población mundial de chicas preadolescentes ha demostrado que la misma promesa de marca puede trascender las barreras nacionales, algo que algunos no creían que fuera posible”.

En opinión de Lavigne de The Intelligence Group, muchas de las grandes tendencias suelen tener importante implicaciones en la publicidad de los adolescentes. En primer lugar, los adolescentes tienen múltiples personalidades y disfrutan expresando diferentes aspectos de su identidad: deportista, estudiante, miembro de un grupo de música. “En los 80 los adolescentes estaban fragmentados, eran muy específicos. Ahora en la Generación Y está bien visto que tu personalidad tenga diferentes aspectos, y es algo que identifica quién eres”.

En segundo lugar, hoy en día los adolescentes se definen por grupos. “La Generación X se basaba en el yo; en la Generación Y lo importante son los grupos o formar parte de un grupo de amigos”, sostenía Lavigne. Esta nueva dimensión ha sido fomentada en parte por la mayor disponibilidad de medios de comunicación entre los adolescentes, desde los mensajes instantáneos hasta los móviles o los mensajes de texto. “Hay muchos modos de estar en contacto”. Y en la actualidad, para los adolescentes lo importante son “las experiencias, la nueva moneda social”, decía. “Los productos pueden ser replicados o agotados, y los adolescentes tiene tantos que no son capaces de identificarse a través de lo que poseen. En el marketing para adolescentes es importante integrar experiencias –como viajes que hayan realizado a Sudamérica con sus familias- ya que las experiencias no pueden agotarse. Son reales”.

Los participantes en el panel reconocían la existencia de subconjuntos significativos dentro del mercado adolescente. Por ejemplo, Paddock consideraba que las adolescentes, los adolescentes globales y los chicos de 19 años constituyeron grupos objetivo específicos durante la campaña de Doritos. Paddock mostraba con un ejemplo las peculiaridades y peligros del mercado adolescente. Cuando un anuncio en el que unos adolescentes miraban debajo de las faldas de las chicas resultó ser ofensivo, fue retirado el primer día. “De verdad creímos que era el modo de llegar a los chicos de 19 años, pero el problema fue que nos centramos en el 4% de la población y ofendimos” al otro 96%, explicaba. La última campaña con la que los adolescentes consiguen descargas de música gratuitas ha demostrado ser mucho más efectiva”.

Marquis parecía estar de acuerdo con “la importancia de la segmentación dentro de los adolescentes. Por ejemplo, en lo que respecta a los cuidados de la piel hay un grupo de chicas con confianza en sí mismas que cuidan su piel muy bien. Pero después está este otro grupo de chicas extremadamente conscientes de su imagen preocupadas por cada granito que les sale. Y también está el grupo de chicas despreocupadas que simplemente utilizan agua y jabón. Debes averiguar los diferentes modos de pensar de los diferentes segmentos y adaptar el mensaje a los mismos”.

Al diseñar la publicidad dirigida a adolescentes es muy complicado identificar cuál es “la vanguardia”. El mayor reto en marketing es “comprender que de 100 cosas con las que experimenten los adolescentes, una o dos fracasarán sin remedio. Frecuentemente también se llama trend setter (creador de tendencia) al early adopter (pionero o usuario inicial), aunque en realidad no están preocupados en absoluto por crear tendencias. Están tan inmersos en los videos o la tecnología que simplemente saben cuáles son las cosas de moda que buscar. Y luego están los influencers (influenciadores); éstos tan sólo observan a los early adopters y les copian. Son vanguardistas, pero sólo están interesados en el futuro inmediato. En marketing, éstos son los que quieres captar, ya que serán los que difundirán con sus hechos y palabras los productos y tendencias”.

El mundo del chocolate

Cuando Lenny, de la empresa Hershey, habla de “jugar para ganar”, el terreno de juego en el que compite es el de los tentempiés, valorado en 65.000 millones de dólares y dónde año tras año el 38% de las ventas corresponde a los tentempiés dulces. Lenny sostiene que Hershey ha conseguido una constante “conexión emocional” con sus clientes que ha llevado a la empresa al número uno en ventas en la categoría de snacks dulces, con una cuota del 29%. “Somos una marca de referencia”, afirmaba mostrando al mismo tiempo fotografías de diversas barritas de chocolate de la marca Hershey (Chocolate Bars, Kisses y Peanut Butter Cups de la franquicia Reese entre otras). “Tenemos de 14 marcas de más de 100 millones de dólares”.

Cuando Lenny aterrizaba en Hershey en 2001, enseguida se dio cuenta de que al gigante del chocolate las cosas “simplemente le iban bien”: según sus valoraciones los números no salían. “La tasa de crecimiento compuesto y el crecimiento de las ventas eran del 4%, los beneficios eran del 2% y los beneficios por acción del 5% … Estaba sucediendo algo. Uno, cuando las ventas están creciendo más rápido que los beneficios la empresa no está mejorando su posición en los negocios. Y cuando los beneficios por acción crecen más rápido que los benéficos, el modelo empresarial no es sostenible en un futuro. Así, nuestras prioridades estratégicas estaban claras”.

En primer lugar, Lenny trabajó para rediseñar la estructura de costes de la empresa y captar el dinero necesario para reinvertir en el negocio y la marca. Se redujeron los costes operativos, las fábricas infrautilizadas fueron cerradas y se vendieron los negocios no rentables. Pero la oportunidad clave de crecimiento fue “acelerar la innovación. Tenemos algunas de las mejores marcas en dulces y repostería, algunas de las mejores marcas en el mercado de tentempiés fríos. Nuestro historial de éxitos y fracasos era algo aleatorio. Desde el punto de vista de los clientes no estábamos invirtiendo para ser innovadores con nuestros productos”.

En opinión de Lenny, las buenas noticias eran que Hershey estaba “operando desde una posición de fortaleza. Somos líderes del mercado. Somos una marca icono. Primero teníamos que captar más clientes”.

Por ejemplo, ilustremos el nuevo enfoque de marketing de la empresa con los productos Kisses y Peanut Butter Cups de Reese. ¿El objetivo? Impulsar las marcas. Muchos veían en el producto de Reese una mera barrita de mantequilla de cacahuete cubierta de chocolate, pero Lenny vio “una plataforma de miles de millones de dólares, una oportunidad significativa para mejorar su atractivo y satisfacer múltiples necesidades con la franquicia Reese. Teníamos una de las marcas más importantes en la categoría de dulces y repostería, claramente la mayor marca de Hershey, y sin embargo no estábamos capitalizando la oportunidad para ampliar el capital”.

Creamos los productos White Chocolate, Pieces, Bites y próximamente saldrán al mercado barritas de chocolate Reese con toffee y con caramelo. “Peanut Butter Cup de Reese es un buen producto en Estados Unidos; y si lo rellenamos con malvavisco o avellanas para Oriente Medio o Europa Occidental, en lugar de incrementar nuestra presencia en Estados Unidos, lo que estaremos haciendo es crear una plataforma global para Reese”.

Ahora pongamos por ejemplo la barrita Kisses, creada por Milton Hershey, el fundador de la empresa, hace más o menos un siglo. Desde entonces se ha convertido en una marca de 400 millones. “Las cifras podían considerarse bien un problema o una oportunidad, y nosotros creímos que eran una oportunidad”, señalaba Lenny al comentar que el 60% del negocio de las barritas Kisses es estacionario y basado sobre todo en las ocasiones especiales. ¿Por qué no hacer que Kisses se compre durante todo el año? Para conseguirlo, la empresa ha lanzado Kisses con chocolate negro, con sabor a menta, rellenos de mantequilla de cacahuete y con caramelo. Y recientemente lanzaba Kissables, paquetes individuales de Kisses disponibles en supermercados y tiendas. “Los pedidos están superando nuestras expectativas”, decía Lenny.

Lenny señalaba otros ejemplos para mostrar como ahora Hershey promociona sus actuales productos entre nuevos consumidores. Por ejemplo, la empresa:

• Ofrece galletas envasadas individualmente, barritas Hershey, productos con frutos secos y chocolate caliente Hershey en tiendas y supermercados, no sólo para crear fidelidad a la marca sino también para capitalizar el creciente mercado de las tiendas y generar nuevas oportunidades para los tentempiés.
• Se introduce en el mercado de los chicles y la menta para ofrecer algo refrescante con productos con Ice Breakers Liquid Ice.
• Su marca participa en productos dulces y de repostería como Jolly Ranchers, Kisses y Miniatures para el consumidor hispano en Estados Unidos a través de Thalia, la popular cantante y actriz mexicana.
• Crea productos exclusivos para comercios como Target o 7-Eleven que garantizan promociones exclusivas, adaptación de la publicidad y apoyo por parte de la tienda.

¿Los resultados? En palabras de Lenny, se ha observado un “incremento dramático” de las ventas durante los últimos 10-11 trimestres, con un crecimiento entre el 6,5% y el 8% en los tres primeros trimestres de 2005. “Son muy buenos resultados, debidos principalmente a la innovación y creación de nuevos productos”, decía. Los beneficios por acción de la empresa han pasado del 5% en 2000 a casi el 13,5% en los últimos cuatro años, y alcanzaba el 16% en los tres primeros trimestres de 2005.

Lenny también ofrecía unas cuantas lecciones –bajo la rúbrica de “Incrementando las probabilidades”-, “que podrían ser aplicables a cualquier carrera profesional en el ámbito empresarial”. En primer lugar aprende del pasado pero no vivas en él. “Fui el primer consejero delegado que venía de fuera en los 108 años de historia de la empresa. Fue una sorpresa para ambas partes”. En segundo lugar, comprende cuáles son las verdaderas fuentes de ventaja competitiva de tu empresa. En Hershey, Lenny señalaba como fuentes de ventaja competitiva las franquicias de marca, la experiencia en el ámbito de la repostería y dulces y una capacidad superior de venta. “Si me obligas a elegir una de las tres, señalaría las franquicias. Sabíamos que nuestras grandes marcas aún podían crecer más y aprovechamos la oportunidad”.

En tercer lugar, confía en el marketing basado en los consumidores y los clientes. En cuarto lugar, “mantén una parte del negocio en terreno conocido. Está bien que Hershey se introduzca en el mercado de las galletas de determinados segmentos, pero no tiene sentido que Hershey vaya demasiado lejos y no pueda aprovechar su fuente de ventaja competitiva. Como dice una vieja expresión Puedes llegar muy lejos permaneciendo cerca de casa. Creo que se puede aplicar a las marcas”.

En quinto lugar, cuando se trata de liderazgo y de personas, “margina el tercio del medio. Hay un tercio que está contigo, un tercio que está contra ti, y un tercio que está en el medio. El objetivo es marginar el tercio del medio. Posiblemente puedas conseguir que se pasen al tercio que está contigo, incorporarlos a la parte que comprende y apoya tu agenda, pero también podrían caer en el otro tercio”. Y por último, “date cuenta que tanto las marcas como los líderes dependen de la marcha del sector. Las marcas, al igual que los líderes, bien generan energía para los consumidores o bien la absorben”.

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El comercio ante las exigencias del consumidor adolescente

Julian Geiger, presidente y consejero delegado de Aéropostale, minorista con sede en Nueva York, afirmó en abril en una entrevista concedida al programa “Nightly Business Report”, de PBS, que las empresas minoristas orientadas al público adolescente, están “algo más protegidas” que otras de las tendencias que se observan en la economía. “Los padres primero suelen imponerse sacrificios a sí mismos, y después a los hijos”, aseguró Geiger.

Aunque el verano haya resultado excelente para Aéropostale, cuyos ingresos netos en el segundo trimestre registraron un aumento del 43% en relación al año anterior, otras tiendas orientadas al público adolescente, como The Gap y Abercrombie & Fitch, experimentaron pérdidas. Expertos de Wharton y de otras instituciones resaltan que el comercio minorista dirigido a la franja de adolescentes compite intensamente para llamar su atención en tiempos difíciles para la economía, incluso en un momento en el que las condiciones económicas están cambiando el panorama de vencedores y perdedores.

“En el pasado, las personas creían que las tiendas especializadas en el público adolescente soportaban mejor los retrocesos económicos que los minoristas que trabajaban con segmentos más amplios u orientados a un público más mayor”, dice Erin Armendinger, directora-gerente del Proyecto de Comercio Minorista Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Initiative), de Wharton. “Creo que la actual contracción de la economía ha mostrado que ese concepto es equivocado: el mercado adolescente no es inmune a la recesión”.

Según los datos obtenidos a principios de agosto por WSL Strategic Retail, empresa de consultoría de marketing de Manhattan, un 56% de los adolescentes están comprando menos, en general, como consecuencia del aumento de los precios de la gasolina y de los alimentos. Además, prácticamente un 50% de los adolescentes se ven obligados a comprar más cosas con su dinero, porque los padres se privan más a la hora de comprar. Destacando que los americanos dejaron de comprar incluso medicinas con receta, Shilpa Bharne Rosenberry, consultora señor de WSL, añade que “esta vez, no creo que sea posible afirmar que cualquier categoría o franja de edad es inmune a los efectos de la recesión”.

National Retail Federation, una asociación comercial de Washington D.C., predijo en julio que las ventas del periodo de vuelta al colegio permanecerían básicamente en el mismo nivel del año anterior, en el que una familia media gastaría 594 dólares frente a los 564 dólares del año anterior. El aumento de 30 dólares sería debido, en gran medida, al aumento de los gastos de las familias en aparatos electrónicos, como ordenadores personales y teléfonos móviles, según datos de la web de la Federation.

Pero los gastos de este año siguen la tendencia al alza en lo que se refiere a los gastos específicos de vuelta al colegio, según datos de la Federation obtenidos por BIGresearch, empresa de investigación de Worthington, Ohio. El volumen de gastos de 2002 a 2005 se situó en torno a los 450 dólares por familia. El aumento en relación a los años anteriores puede explicarse por el hecho de que ahora “los niños necesitan más cosas”, especialmente en el área de tecnología, observa Stephen Hoch, director del Proyecto de Comercio Baker. “Ser adolescente hoy en día acarrea un volumen mayor de gastos. El paquete completo incluye móvil y otros equipos digitales”, dice Hoch. Así como el móvil y otros aparatos electrónicos son célebres por elevar de forma imperceptible el gasto energético dentro de casa, encareciendo por tanto la cuenta de la luz, también pueden estar contribuyendo a aumentar el coste específico de ser adolescente.

Jeans de 90 ó 20 dólares

Sólo porque la economía haya forzado tanto a los adolescentes como a los adultos a ser más frugales, esto no significa que los jóvenes ya no se preocupen por la apariencia — algo que cualquier padre o madre de adolescente puede fácilmente comprobar. La trayectoria reciente de Abercrombie y de Aéropostale, de New Albany, Ohio, es una prueba del nuevo y delicado equilibrio entre precio y estilo.

Abercrombie, cuyos productos han sido objeto de la codicia de los adolescentes durante años, sufrió este año caídas en los beneficios del segundo trimestre y en el precio de sus acciones. Aunque las ventas en las tiendas que llevan el nombre de Abercrombie hayan subido ligeramente en el segundo trimestre, tres marcas secundarias de la empresa han sufrido caídas: Hollister, cuyo objetivo es el público adolescente; Ruehl, enfocada en la franja de los 20 y pocos años, y Abercrombie Kids, centrada en los padres de niños pequeños. “Abercrombie estaba muy de moda, pero ya no tanto”, dice Robert Passikoff, fundador y presidente de Brand Keys, empresa de consultoría de Manhattan.

El declive se explica en buena parte por los precios, dice Armendinger, de Wharton. “Abercrombie despreció la necesidad de bajar los precios, mientras que otras tiendas decían a sus clientes: ‘Entendemos que ustedes tienen que gastar menos’. La empresa optó, por lo tanto, por una estrategia arriesgada”.

Durante el mes de agosto y principios de septiembre, la web de Abercrombie no ofreció promoción alguna de vuelta al colegio; los precios de los jeans o pantalones vaqueros femeninos eran de cerca de 90 dólares. Cuando el consejero delegado de la empresa, Mike Jefferies, divulgó las cifras del segundo trimestre en una conferencia telefónica con inversores, en agosto, él sacó a relucir la posibilidad de aumentar los precios en lugar de reducirlos. “No competimos bajando precios o haciendo promociones sean cuáles sean las condiciones macroeconómicas, aunque pueda ser fácil y tentador estimular ventas a corto plazo por medio de precios y promociones”, dijo Jefferies durante el evento según información de Associated Press.

Por su parte, Aéropostale prosperó durante un verano que ha sido testigo de los precios elevados de la gasolina y otros malos indicadores económicos. Conocida en el pasado como posible nueva Abercrombie, y como un lugar barato de la moda adolescente, el minorista se empeñó de forma extraordinaria en los últimos tiempos en diferenciar su marca, innovando, inclusive, en la experiencia del cliente dentro de la tienda. “Aéropostale mejoró su relación de oferta del producto y su interacción con el público adolescente”, dice Armendinger. “No se trata sólo de vender barato: la ropa tiene que tener algo que haga que el cliente la desee”. Pero está claro que el precio puede ser un elemento atractivo también: durante la temporada de vuelta al colegio, la web de Aéropostale destacaba el descuento del 50% en jeans, habiendo rebajado los precios de todos los modelos de jeans para el público femenino hasta los 20 y 30 dólares.

Al percibir que algunos adolescentes no se han visto afectados por la situación de la economía y continuarán satisfaciendo su apetito de compras, Armendinger dice que para ser popular, el comercio orientado al joven necesita ofrecer algo único y al mismo tiempo deseable. “Si usted es diferente, ganará”, dice ella, y cita como ejemplo Urban Outfitters, minorista de Filadelfia que trabaja con varias marcas diferentes. A principios de agosto, la empresa informó que sus ganancias en el segundo trimestre aumentaron el 79%. “Urban Outfitters tiene poca competencia en el diseño de la tienda y de productos— y, naturalmente, va muy bien”.

Los padres deciden donde compran los hijos

A pesar de la fuerte competencia en el comercio de productos especializados, el grueso de las ventas de vuelta al colegio tiene lugar en las tiendas de precios bajos y en tiendas de departamentos. De acuerdo con datos de National Retail Federation, el pronóstico es que un 73% de los consumidores compren en tiendas de precios bajos, y un 57% también comprarán en tiendas de departamentos y solamente un 48% acudirán a las tiendas de ropa especializadas que no hacen descuentos.

Las tiendas de departamentos y de precios bajos, por lo tanto, buscan atraer al público adolescente por el estilo, y a los padres, a través de precios competitivos, dice Armendinger. “Aunque sus padres los lleven a comprar a J. C. Penney o Kohl’s, no por eso van a dejar de querer ropa a la moda’”.

Tanto J. C. Penney, de Plano, Tejas, como Kohl’s, de Menomonee Falls, Wisconsin, lanzaron proyectos online este verano poniendo el énfasis en famosos, en un osado intento de atraer y satisfacer la clientela adolescente. J. C. Penney, por ejemplo, tiene cuatro marcas dirigidas al público joven, entre ellas Fabulosity, una línea de vestuario de la modelo y presentadora Kimora Lee Simmons. Las marcas son promovidas a través de concursos online, promociones en móviles y anuncios de la televisión centrados en temas e imágenes de la famosa película de 1985 el “Club de los cinco” (The breakfast club), de John Hughes. Mientras tanto, Kohl’s ofrece seis líneas de vestuario asociadas a famosos como el cantante Lenny Kravitz, Avril Lavigne y la actriz Hayden Panettiere, todas con el eslogan “Inspirado por los artistas ... usado por ti”, mientras un concurso online en Facebook llama la atención sobre la tela vaquera de las seis líneas.

De acuerdo con Hoch, de Wharton, el vínculo con los famosos es un intento de ofrecer al consumidor joven ropa con la que él se pueda identificar. “Actualmente, los adolescentes, y hasta los preadolescentes, son mucho más conscientes de las diferentes modas y marcas porque el vestuario es más individualista, y hay necesidad de transmitir un mensaje de carácter social”. Aunque en el pasado las líneas de ropa diseñadas por famosos fueran más comunes en tiendas más sofisticadas, hoy están por todas partes, dice Hoch, y cita como ejemplo Steve & Barry’s, de Port Washington, Nueva York, que ofrecía ropa a precios extremadamente bajos de hasta 10 dólares con la firma de artistas como Sarah Jessica Parker, de Sex and the city, y de tenistas, como Venus Williams. Steve & Barry’s entró en bancarrota en julio de 2008.

“Lo mismo ocurre en el segmento de niños más jóvenes”, dice Hoch. “Es difícil vender un juguete actualmente si no está asociado a un personaje cualquiera. La versión pura y simple del producto no basta; es preciso que ofrezca alguna señal que diga quién es usted y lo que le gusta”.

El centro comercial digital

Aunque la National Retail Federation prevé que solamente cerca de un cuarto de los consumidores de productos de la temporada de vuelta al colegio hagan compras online, ese número representa un 3% más que en 2007. Passikof dice que el estudio hecho por Brand Keys durante el verano preveía un número mucho mayor de compras en la temporada de vuelta al colegio, con un 15% más de personas comprando online que el año pasado, en comparación con el incremento de sólo el 10% para las tiendas de precios bajos y una caída del 8% en el caso de las tiendas de productos especializados.

Es evidente que la visita física a las tiendas todavía es responsable de la mayor parte de las ventas, sin embargo los minoristas de productos para jóvenes hicieron también nuevas incursiones online este verano. Según un reportaje del Wall Street Journal de finales de agosto, sólo por citar un ejemplo, empresas como K. Swiss, Sears, J. C. Penney y Kohl’s están efectuando ventas a través de redes sociales online para adolescentes. “Es una forma de que los minoristas creen múltiples puntos de contacto con el consumidor”, dice Rosenberry, de WSL Strategic Retail. Aunque ir al centro comercial y hacer compras en persona continúe siendo un comportamiento popular entre los jóvenes, “los minoristas más perspicaces han percibido que tener presencia online no es sólo algo interesante: es imprescindible si se quiere hacer negocios con los jóvenes que crecieron conectados a Internet”.

En ese tipo de relación, Kohl’s hace publicidad online en la red social Stardoll.com, que gira en torno al lema “fama, moda y amigos”. Los miembros de Stardoll crean personajes virtuales al estilo de muñecas de papel llamados “MeDolls”, y compran modelos de marca y mobiliario para su personaje usando dinero virtual. De acuerdo con la web, Stardoll cuenta actualmente con más de 20 millones de miembros. Las compras tienen lugar en Starplaza, donde Kohl’s ofrece ropa de la línea creada por dos famosas: Candies, actualmente presentada por Panettiere, y Abbey, presentada por Lavigne.

“La belleza de las marcas de Kohl’s es su relación con famosos”, dice Matt Palmer, vicepresidente ejecutivo y director-general de Stardoll Entertainment, de Hollywood, California. Ambas estrellas tienen sus perfiles en MeDoll, y los miembros de la red pueden enviarles regalos o mensajes, además de vestirlas con la ropa que quieran. “Es una boda hecha en el cielo”, añade Palmer. “La marca tiene gran interactividad, y los usuarios pueden divertirse con la ropa de las famosas”.

El truco, obviamente, consiste en mostrar que juguetear online con ropa de muñecas de papel virtuales puede hacer que se compre ropa en el mundo real. En agosto, la revista CosmoGirl se asoció con la web NearbyNow.com, que permite a los lectores y visitantes de la web interaccionar con la ropa y accesorios que ven en la revista, bien pinchando en un botón para realizar una compra inmediata, o descubriendo dónde está el modelo a la venta en la zona próxima al usuario.

Quien visita la web de Stardoll, sin embargo, nota que el proceso de compraventa en el mundo real es discreto. De acuerdo con Palmer, Stardoll ve con cautela la introducción de compras directas. “Para nosotros, Stardoll es una herramienta de planificación de la moda”, dice él. “Los niños quieren conocerla primero. Allí pueden mezclarse y descubrir compañeros con las mismas afinidades, pueden mostrar la web a los padres y utilizarlo como guía de compras”.

De acuerdo con un caso de estudio de Hitwise, empresa de análisis online de Nueva York, Kohl’s fue la que más recibió visitas procedentes de Stardoll a mediados de agosto. A pesar de esos números, hay quienes ven con escepticismo su impacto final. “Es la tendencia del mes”, dice Passikoff acerca de Brandon Keys. “¿Pueden mostrar el retorno sobre la inversión hecha? Creo que no”.

Pero en un ambiente de incertidumbres económicas, dice Hoch, de Wharton, vale la pena que las empresas experimenten. “Está claro que la publicidad a través de los medios tradicionales ya no será como antes. Las tiendas de precios bajos y de departamentos, en particular, gastan sumas enormes en publicidad impresa y folletos. Si pudieran, gastarían ese dinero en otra cosa”.

Hoch añade: “Todos saben que los adolescentes necesitan estar conectados, bien para comprar lo que desean, o para ver lo que las tiendas están ofreciendo. La esperanza es que eso los lleve a las tiendas del mundo real”.

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Exaltan a egresados de Eafit por crear estrategias de mercadeo por celular (Colombia)

miércoles, 02 julio 2008 - Aportado por Universidad Eafit
Mediante la compañía Soluciones Móviles, un grupo de emprendedores le permite a sus clientes
desarrollar estrategias de mercadeo digital. Su gerente, Andrés Felipe Sierra, fue reconocido por la
revista Gerente, en su especial de 100 líderes de la sociedad, como uno de los grandes empresarios
del futuro. ompañía.
Esto, en vista de que cada vez son más los dispositivos que tienen los celulares y, por supuesto,
sus funcionalidades: revisar el correo electrónico, hacer videoconferencias, tomar fotos, escuchar
música, jugar, agendar actividades y, de manera más reciente, promocionar y mercadear
productos y servicios.
La idea de Andrés Felipe Sierra, un administrador de negocios egresado de la Universidad Eafit,
consiste en la posibilidad de enviar información a través de mensajes de texto a los clientes de una
determinada empresa o marca.
Sierra hizo primero la práctica en una compañía de telefonía celular y, teniendo en cuenta el
potencial del mercado, decidió crear la compañía.
Así nació, en 2003, Soluciones Móviles, una compañía que utiliza textos, imágenes y sonidos para
brindar información comercial por medio del teléfono celular. De esta manera, se invita a los clientes
a eventos, a ingresar a una página web, a visitar los puntos de venta y a participar en promociones
y concursos mediante mensajes personalizados.
La compañía, sin embargo, no solo se dedica al mercadeo a través de mensajes de texto; también
ayuda a desarrollar toda una estrategia, que incluye el manejo de bases de datos, la administración
de páginas web, el envío de correos masivos y el diseño de campañas en línea.
Como dice Andrés Felipe: "hay una cantidad de proveedores en el mercado, pero son muy poquitos
los que le dicen a un cliente: conmigo lo encuentra todo en un solo lugar".
Una de las ventajas de los servicios de Soluciones Móviles es que permiten medir el nivel de
efectividad e impacto de las campañas implementadas, debido a que la misma tecnología empleada
registra, por ejemplo, la cantidad de mensajes o correos electrónicos enviados y contabiliza el
número de personas que ingresan a una página y la fuente desde donde son remitidas.
Algunos de los clientes de Soluciones Móviles son Éxito, Chevignon, Americanino, Naf Naf, Dominos
Pizza, AXE, Leonisa, Intel Insite, Chevrolet, Asocentros, Empresas Públicas de Medellín y Pilsen,
entre otros.
El equipo de trabajo de la compañía está conformado por 19 jóvenes egresados de diferentes
universidades de Medellín.
Más información en el teléfono (4) 2351656 y en el correo electrónico afsierra@solumovil.com, de
Andrés Felipe Sierra, gerente general de la Compañía.

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'Para hacer empresa en Colombia se necesita construir país'

Dice la fundadora de Crepes & Waffles

Hace 25 años Beatriz Fernández y Eduardo Macías, su esposo, abrieron un pequeño negocio que hoy incursiona por el mundo.

"Chinita: tus waffles son horrorosos, me dijo una señora 'bogotanísima' el 28 de mayo de 1980, a los 15 días exactos de abrir Crepes & Waffles en la calle 85 con carrera 11.

Se entró a la cocina sin permiso, abría la nevera, revolvía las ollas, esculcaba en los anaqueles. Y de pronto se volteó y me calmó con unas flemáticas palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta'.

A los pocos minutos regresó, efectivamente, con la misteriosa mezcla preparada en un frasco hermético y su fórmula garrapateada en una hoja de papel: esa es la que todavía utilizamos hoy.

La señora nunca volvió a aparecer, no supe ni cómo se llamaba.

Yo simplemente decía: 'esa debe ser Dios'.

Entre tanto, Crepes & Waffles crecía y de la señora no se sabía nada.

Catorce años después, en el brunch –desayuno de nuestro restaurante del World Trade Center, se acerca una mujer y me dice: 'Hola chinita. ¿Te acuerdas de mí?'.

"No la reconocí. Percibía algo familiar, quizás su dicción de dama de la capital, cuando ella interrumpió mi batalla contra los recuerdos: 'Te acuerdas de la receta de los waffles?', dijo.

Lo único que hice fue agarrarla del brazo para que no se esfumara y allí, en medio de la barahúnda del mediodía, apenas atinaba a decirle 'Tú eres Dios', y lloraba.

Estuve en shock varios segundos: no podía parar de llorar de la impresión de ver aquella aparición feliz, que me decía desde el otro lado de mi turbación: ¿No mijita, yo soy Manuelita Durana de Gómez'.

"Entonces le respondía: Pues si no eres Dios, Él te mando porque tú no sabes en el momento en que llegaste.

Ella estaba con sus hijos y sus nietos y yo les ofrecía de todo lo que pedían: crepes, litros de helado, lo que quisieran... no tenía forma de agradecer lo que ella hizo por mí. Y esa generosidad es parte de esta historia y de este éxito.

No puedo decir que Dios no está presente en esta empresa desde el principio y por eso le digo a mi gente que hay que tener amor, a Dios en nuestro corazón: Él es fuerza, luz y vida".

Eso es lo que Beatriz Fernández recuerda de los inicios de Crepes & Waffles.

Lo que empezó como una idea de dos estudiantes de sexto semestre de administración de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, Cesa, y terminó en un imperio y también en un matrimonio.

Ella es el motor de C&W: un derroche de energía, un ser espiritual único que alimenta el alma de sus empleados cada día y que ha creado una empresa con corazón. Mientras Eduardo Macias, su esposo –más conocido como Lalo– es la estrategia, el cálculo, el análisis con visión empresarial, ella es el aliento y la vida.

Fue una aventura que empezó sin agüero: el viernes 13 de mayo arrancó su sueño, cuando abrieron un pequeño negocio de venta de crepes tradicionales de ternera, Stroganoff y pollo con champiñones. "Los waffles eran feos –recuerda hoy Beatriz, eran como comerse un libro, pesaban mucho". Pero luego de que aquel ángel tocó a su puerta para regalarle una receta exitosa, ella supo que su propia fórmula era inyectarle espiritualidad a la empresa; dejó volar su imaginación y su creatividad en las formas y la manera de servir. Y contrató a mujeres cabeza de familia para que, con todos los encantos femeninos, lograran una misión casi imposible: que los colombianos cambiaran el ajiaco, la bandeja paisa y el mondongo por la comida típica de la primavera francesa.

Sus conocimientos, sacados del corazón, bien podrían darle una buena lección a los protagonistas del reality de El Aprendiz.

Afirma, por ejemplo, que hacer empresa para los colombianos no implica simplemente ser frescos y productores. "Se necesita construir país –dice y eso es llenar a la gente de valores que le den sentido a la vida, llenarlos de un porqué y para qué".

Ella es consciente de que la calidad total de una empresa no se consigue si no hay calidad humana. Y para llegar a esa meta, todos los días, a las 11:45 de la mañana, su voz lidera un ritual organizacional que busca una Colombia en paz, a través de un altavoz se comunica con los empleados de la cadena y les lee un extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y el amor. Todas ellas están contenidas en su libro Mi Receta, que acaba de lanzar, y en el que reúne, entre líneas, todo el secreto de un éxito empresarial ciento por ciento colombiano.

Esa experiencia la ha convertido en 'gurú' de los negocios que deja de lado las carteras de Louis Vuitton o el caviar, para ser auténtica y disfrutar un sánduche de queso con café servido con amor y de un buen par de tenis que le mitiguen el cansancio de una extensa jornada laboral.

Es una mujer que irradia alegría, que se conmueve con todo, como buen Tauro de un dos de mayo.

Es una mujer llena de sensibilidad, y su risa contagia.

Al hablar parece que sus palabras fueran versos poéticos, pero no se calla nada, dice lo que le gusta y lo que no, tratando siempre de no confundir jamás generosidad con debilidad ni humildad con bajeza.

Como líder que es, transmite su conocimiento para que su gente entienda que amar alimenta amor y que las empresas se construyen con ideas y conciencia, y que las acaba la indiferencia.

Pero ni ella, que gobierna un imperio espiritual, ni su esposo, que lo hace con uno material, lograron graduarse por falta de tiempo. Apenas lo hicieron hace dos años, en el grado de Honoris Causa en el Cesa, al lado de sus hijos, y después de construir con su talento la familia de C&W, cambiar el concepto de empresa, crear un producto exportable y un estilo de vida. Para Beatriz Fernández, la fórmula tiene ocho palabras: Crepes & Waffles es arte traducido en alimento.

¿Cómo se les ocurrió Crepes & Waffles?
– Lalo y yo estábamos en sexto semestre de administración de empresas en el Cesa. Él me propuso que montáramos un negocio, y yo sufría de una adicción por los crepes desde que viví en Montreal e iba casi todos los días a la Creperie Bretonne. Sin saber y sin pensarlo, llegamos con un rumbo no trazado. Nunca planeamos, ni soñamos, ni nos imaginamos; no hicimos estudios de mercado, ni financiero, ni hicimos nada de lo que nos tocaba, además, como administradores de empresa. El comienzo fue:

¿Horas para dormir? escasas.

¿Horas para rumbear? algún día vendrán.

¿Horas para divertirnos? será en otra oportunidad.

Teníamos trabajo, pasión por lo que hacíamos y una responsabilidad enorme.

¿Para qué existe C&W?
– Yo veo a C&W como un don de Dios al servicio de todos.

Para servir de una manera distinta.

A nosotros nos tocó servir amor traducido en alimento.

Es la forma más deliciosa de llegarle a la gente, para que se deleite la sonrisa con el sabor que se le quiere dar al paladar.

¿Por qué los empleados de C&W son, en su mayoría, mujeres cabezas de familia?
– Nada fue planeado. Sólo actuábamos en el día a día. Simplemente descubrimos la sensibilidad que hay en ellas, que es más fácil llegarles y están mucho más comprometidas con el trabajo por la responsabilidad que tienen con unos hijos por los cuales son capaces de dar su vida. Los hombres, por el contrario, son más fríos y no les gusta que los manden.

Ellas son escultoras, porque lo que se hace en cada plato es una obra de arte. Hacer de ellas mujeres expertas en cocina es un trabajo duro, pero placentero.

¿El amor como estrategia empresarial?
– No era estrategia, pero resultó siéndolo porque si llegas al corazón te quedas en la mente.

Eso es lo que se necesita hoy en día: el desarrollo espiritual de las empresas.

Acabamos de ser invitados a Expogestión 2005, y yo estaba estresada de pensar que iba a estar al lado de los 'gurús' del mundo: Garry Kasparov, Tom Peters o Scott Bedbury, que tienen cualquier cantidad de estudios, y ellos iban a oír a una persona que ha enfocado su estrategia en el amor.

Eso sonaba ridículo. Sin embargo, todos ellos terminaron enamorados de la vida y hablando de amor.

Entonces, ¿el amor como receta?
– Yo sé que no hay mejor ingrediente que el amor, como dicen las abuelas.

He tenido varias pruebas de ello en la cocina, en los días en los que la cocinera está de mal genio y comienza a hacer un plato con los mismos ingredientes, pero que al final no sabe igual.

Es ahí donde nada suple el amor.

A veces, el amor lo ven como una fantasía, tan femenino, palabra tan romántica, tan novela rosa, pero resulta que es el único ingrediente que nos permite descubrir lo mejor de nosotros y dar lo mejor de sí. Y esa es la tarea que yo hago todos los días.

¿Por qué lanzar el libro Mi Receta?
– Por el título del libro, la gente puede esperar, espera que sea de recetas de cocina y yo no soy chef ni me las doy, todo lo que hago es pura creatividad.

Soy una administradora de empresas haciendo crepes con ideas que caen del cielo, con sabores que salen del alma para producir sólo placer.

Cuando Liliana Villegas me propuso hacer este libro le dije: 'Es tan personal: es el lenguaje que utilizo con mi gente. Es tan Crepes & Waffles, que

¿A quién le va interesar?'.

Sin embargo, me dejé seducir por la idea y el resultado es un libro dónde comparto cualidades, defectos, hechos y vivencias.

Es que no nos damos cuenta de que todos los días vivimos pequeñas guerras cotidianas, que es lo que más nos desgasta como personas.

¿De dónde surgió la idea de 'Paaf'?
– PAAF es Paz, Amor, Armonía y Felicidad.

Hace algunos años, Deepak Chopra estuvo en Colombia y en su alocución propuso que para conseguir la paz en el país había que mover la energía de todos los colombianos con propósitos claros y específicos.

Le planteó al entonces presidente Andrés Pastrana que, a la hora que él dijera, Colombia entera hiciera un minuto de silencio y que con los ojos cerrados la gente respirara un mundo de PAAF. Yo espere un tiempito, dos semanas, no di mucha tregua, para ver si se ponía en práctica y no se hizo. Entonces decidí hacerlo yo, pero le añadí a mi receta involucrar también valores de vida.

(Son las 11:45 de la mañana, y Beatriz interrumpe la entrevista para reunir a su equipo de trabajo en torno a una reflexión por una Colombia en paz.

A través de un Avantel, los empleados de todos los restaurantes del país, los de la planta de preparación de alimentos y los de las oficinas abandonan momentáneamente sus labores y se reúnen para escuchar el corazón de su jefe.

Sus palabras se vuelven poesía para hablar de sus vivencias, de lo que siente, de lo que ve, del comportamiento de sus empleadas, todo la inspira para de ahí sacar una enseñanza.

Es una mujer a quien le encanta hacer vibrar a la gente, se emociona con todo lo que le pasa y, a veces, al leer lo que ella misma escribe se le ahogan las palabras, unas veces de tristeza, otras de rabia y otras de alegría.

Al terminar, se genera a través del teléfono una lluvia de agradecimientos por sus palabras).

Usted cree firmemente en el desarrollo espiritual de las empresas. ¿Cómo alimenta ese espíritu?
– Con lo que leo, lo que siento, o al oír las palabras de un amigo, porque cuando una tiene días grises necesita una voz sincera que te diga: 'por ahí no es'.

Muchas veces, son las pruebas grandes que le manda a uno la vida las que moldean su carácter y personalidad.

Pienso que si a mí no me pasara lo que me pasa, no sería lo que soy ahora y esas son las experiencias que a uno lo hacen más grande.

Para vencer obstáculos hay que mirar la realidad y construir a partir de ella, y esa realidad a veces no es color rosa, es dura y fuerte, pero hay que aceptarla.

¿En qué momento se dio cuenta de que se creció el enano?
– Todavía no me he dado cuenta: uno va tan enrollado en el día a día, que no se percata de lo que ha hecho.

La gente es la que dice '¡felicitaciones!', y esto y lo otro, y me doy cuenta de que tengo más compromisos, más trabajo, y de que a veces el negocio te quita tu espacio,

tu tiempo, y que uno no puede ser sólo trabajo.

Debe ser la combinación de todo, y en eso estoy muy atenta para que no todo sea producir.

Hay que vivir.

¿Cómo mantener el sentido de pertenencia de una marca durante 25 años?
– Para mí es andar en la verdad y en la rectitud.

Decirle no a la violencia y sí al amor y a la paz. De lo contrario, no hay éxito o se vuelve efímero.

A mí me gusta proyectar lo que hacemos a 5.000 años o más: eso es lo que yo le digo a mi gente. Que no quiero que C&W dure 5 ó 10 años más, sino ver a los hijos de los hijos de mis hijos trabajando durante 5.000 años más, y no construyendo país, sino mundo.

A pesar del éxito, ¿cómo mantener la esencia de Beatriz Fernández?
– Para conservarme sin que los halagos me eleven ni que los insultos o las críticas me acaben, lo que se necesita es coraje, valentía para seguir adelante.

Yo sé quién soy y no me gustaría cambiar.

Te dicen: 'eres una mujer exitosa', pero yo no me miro así.

Me veo como una mujer con muchos roles: mamá, esposa, ama de casa y empresaria y que lo único que necesita es muy buena salud y temple para salir adelante.

El éxito es saber mirar a tiempo lo que uno es, lo que ha hecho profesionalmente y en la vida y es ahí donde el coraje termina marcando la diferencia. Entonces vigilo cada cosa que hago, cada cosa que digo; no quiere decir que no me equivoque, pero tengo la capacidad de reconocer y de pedir perdón o rectificar cuando sea necesario.

De los errores se aprende. ¿Cuál ha sido ese tropiezo que ha tenido C&W?
– Cuando el negocio comenzó, mi papá y el papá de Lalo estaban mal económicamente. Es algo que hoy agradezco que pasara porque si no, tal vez nosotros no le hubiéramos metido todo el empuje y las ganas a C&W para salir adelante.

Fue una crisis económica que nos llevó a entender el valor de lo humano, a trabajar hombro a hombro con mis empleadas, a sensibilizarnos y sentir las ausencias y carencias que ellas tenían y a enseñarles que tenían que trabajar para ellas y por ellos mismos, que valoraran lo que tenían.

¿Qué opina de la competencia?
– La competencia es importante, pero hay que estar atentos porque no hay enemigo pequeño, ellos vienen pisando fuerte y haciendo bien lo que nos ven haciendo mal.

Me gusta mirar qué estamos haciendo mal para mejorar a partir de allí.

No me gusta mirar qué hacen.

Prefiero cerrar los ojos y crear cosas novedosas.

Siempre pienso en sabor y salud al crear los platos de C&W, en algo que me encantaría comer a mí y que al mismo tiempo me cuide.

Se habla mucho de la responsabilidad social de Crepes & Waffles con sus empleados.
– La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre.

Hace 15 años, mi papá, junto con el padre S.J. Alfonso Llano, empezaron a resolver el problema más urgente que tenían algunos de sus empleados.

Un problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.

Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400 casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante.

Cada año se visitan, en promedio, 20 de nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha sido total.

También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa.

A Lalo y a mí nos gusta ayudar a la gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis.

Yo cambié el concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no la cuidamos, simplemente se acaba.

¿Consejos para ser un buen aprendiz?
– Vivir y observar lo que la vida va mostrando, así es como nosotros lo hemos hecho. Mirando qué quiere la gente, qué necesita, y en esa búsqueda se van viendo las necesidades y se va aportando para suplirlas.

Yo he sido una aprendiz de la vida, y mi manera es esa.

Cuando arrancamos éramos estudiantes: la universidad ha sido la vida, y el posgrado, el matrimonio.

¿Cuál es la percepción de Crepes y Waffles en el exterior?
– C&W ha tenido mucha acogida en otros países, pero no es fácil crear empresa en el exterior. Aunque el producto es exitoso, los costos y las culturas son diferentes, y trabajar con otra gente es distinto. Es ahí cuando veo el valor de los colombianos: somos unos sobrados, somos alegres a pesar de las circunstancias, tenemos la capacidad de luchar así nos toque esforzarnos, somos creativos, con empuje y con ganas. Pero en el exterior no llegamos como C&W, nosotros somos Colombia y estamos representando una empresa, pero primero que todo somos tricolor, con sabores distintos y una idea novedosa. < /P>

¿Beatriz Fernández es feliz?
– La felicidad es una utopía.

Nadie es completamente feliz, porque para serlo nos gustaría que todo marchara como quisiéramos.

Sin embargo, trato de vivir cada día siendo feliz a pesar de las circunstancias, me encanta disfrutar lo que hago y me encanta recordar los buenos tiempos.

Cuando uno tiene sus golpes hay que ponerle buena cara.

Le pongo mucho ánimo a cada día, porque cada día me trae enseñanzas y nuevos retos. Como dijo Neruda:

"Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera".

Pensamientos

"Si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia ,
Si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver
Si cautivas con la emoción emanas y atraes lo mismo
Si miel y chocolate endulzan, endulcemos el alma
Si curry y pimienta pican, toquemos la piel
Si amas y todos lo sienten que más puedes querer
Si lo que dices y haces marchan en sintonía, hagamos de las palabras y de las acciones una sinfonía.
La experiencia supera todas las palabras así como la escritura le da forma a tus ideas.

Superemos todos los días pues la experiencia, la cultura y crear conciencia no se improvisan, recordemos si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia, si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver".

"Mi reto es mostrar realidades y construir a partir de ellas
mi reto es no acumular conocimiento sino transmitirlo,
mi reto es enseñar valores de vida en la empresa para la prosperidad de todos,
mi reto es como podemos tener un equipo más respetuoso que nos haga mejor la convivencia y más eficiente el trabajo
mi reto es que C&W sea sostenible en el tiempo y dure 5000 años más
mi reto es hacer un equipo ganador, un equipo comprometido y se que solo así se puede cambiar a Colombia y si nos dejan el mundo".

NBoteroM.

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Bajar el precio no ayuda a conseguir más clientes

Una de las primeras reacciones que tenemos como emprendedores cuando las cosas no van demasiado bien es la de bajar nuestros precios, con la esperanza de que así, casi con toda seguridad, van a aumentar las ventas. Pero no es así y pronto empezamos a pasarlo peor porque nuestros márgenes son más estrechos. Si ese es el caso entonces no hemos tenido en cuenta lo más importante...

Por: Isaac Belmar, responsable de Recursos para Pymes. / Boletín Microsoft

Es inevitable, el precio es un tema fundamental: ¿qué precio pongo? ¿cómo puedo hacer para evitar esa situación de bajos precios y bajas ventas? ¿cómo puedo salir de la dinámica de competir en precios (y necesariamente arruinarme al poco tiempo)?

Por mi experiencia como emprendedor cuando comienzas con una iniciativa propia algo extraño ocurre en nuestra percepción y comenzamos a ver al precio de una manera dañina y distorsionada.

He aquí uno de los mitos principales respecto al precio.

Mito. Si no vendes es por culpa del precio elevado.

Ese es uno de los engaños que no dejan de susurrarnos al oído cuando somos emprendedores.

Pero es falso- La mayoría de clientes (e incluso nosotros en la mayor parte de ocasiones y salvo casos de necesidad) no nos movemos sólo por el precio, ni decidimos en torno a él, con lo que usar ese mecanismo para conseguir clientes no suele ser el más efectivo (y sobre todo no suele ser el más rentable).

¿Compramos siempre el auto más barato? ¿Vamos a comer siempre al local más barato? ¿O nos ponemos la ropa menos costosa que encontramos?

No, no lo hacemos todas las veces y muy probablemente tampoco lo hacemos siquiera en la mayoría de ocasiones.

Sin embargo cuando somos emprendedores algo raro hace "clic" dentro de nosotros, la percepción se distorsiona y vemos al precio como la gran cuestión, como lo único que va a decidir finalmente al consumidor. Como lo más importante.

Con esa mentalidad automáticamente pensamos que si bajamos el precio los clientes nos elegirán.

Por eso muchas veces el reflejo instantáneo cuando no se vende o cuando la época no es muy boyante es ese, reducir nuestros precios.

¿Y qué pasa casi siempre?

Que las ventas son las mismas (o seguramente menos) y además nuestros márgenes son mucho más estrechos, con lo que pronto empezamos a pasarlo peor al tener menor margen de beneficios.

No nos engañemos, hay productos con un precio demasiado elevado, pero en la mayoría de ocasiones ese no es el problema principal.

Y de hecho cuando bajamos los precios y vemos que tras comunicarlo a los clientes vendemos lo mismo o meno,s nos echamos las manos a la cabeza y pensamos que ya no sabemos qué más hacer para vender de una vez ese producto...

El problema es que no estamos actuando en la clave que verdaderamente hace decidirse a la mayoría de clientes.

Realidad: la mayoría de clientes elige con respecto al valor que cree que va a obtener. Si yo sé que lo que compro me va a proporcionar (por ejemplo) el doble de ahorro que su precio no me importa si vale 100 ó 2000 euros, mientras me dé ese valor que espero.

Basta que sea un valor lo suficientemente elevado para mí como para que el precio pase a segundo plano... o ni siquiera importe (caso extremo para ilustrar el ejemplo: una cura contra el cáncer, ante tanto valor el precio no importa).

De hecho el valor no es siempre tangible o medible en dinero, la mayoría de veces es un valor personal, emocional e intransferible.

He aquí una prueba de cómo el precio no es un problema cuando el deseo es suficientemente grande.

Recordemos la última vez que queríamos algo con verdadero ahínco, que lo deseábamos más que nada en el mundo. Estoy seguro de que en esos momentos hicimos lo que fuera para conseguir el dinero, estoy seguro de que esa misma situación la ha visto también en otras personas en muchas ocasiones.

Incluso seguro que sabe de mucha gente que se queja de que no tiene dinero, o de que la cosa está muy mal pero luego no duda en adquirir el teléfono de moda o el carro espectacular aunque tenga que endeudarse y trabajar el doble para pagarlo. ¿Le suena?

Si el deseo es lo bastante grande el precio no es el problema porque la mayoría de clientes se decide respecto al valor que cree que algo le va a dar, aunque sea un valor irracional o puramente emocional.

Como emprendedores no debemos quedarnos con la explicación habitual que nos da la "sabiduría popular", si sabemos ir un poco más allá veremos que muchas veces las explicaciones REALES de las cosas no son las que nos cuentan... así que no seamos tan rápidos en bajar nuestros precios cuando las cosas no van como queremos.

Por qué nos quedamos atrapados en el fango de los precios bajos

Cuando un cliente se decide únicamente por el precio es que está pasando alguna de estas cosas:

No ve diferencia alguna entre lo que hacemos nosotros y lo que hacen otras opciones. Esta situación es muy habitual, la mayoría de pequeñas y medianas empresas hace más o menos lo mismo, a un precio similar y además lo comunica de modo casi idéntico. ¿Qué ocurre en esos casos? Que el cliente lo ve todo igual, y si es así su único criterio (lógico) de decisión va a ser escoger el de menor precio. No tiene sentido pagar más por lo mismo.

No le importa mucho nuestro producto: es decir, que lo que hacemos no despierta una emoción y un valor especial para nuestro posible cliente. Un ejemplo personal mío son los pañuelos de papel, no veo mucha diferencia entre unos y otros y tampoco es un tema que me apasione, es útil obviamente, pero no despierta en mí deseos importantes. ¿Conclusión? Escojo casi siempre los más baratos.

Qué podemos hacer

Lo primero es que si queremos ofrecer precios más elevados o queremos salir de la dinámica de competir en precio necesariamente tenemos que ofrecer algo distinto y resaltarlo de manera efectiva en nuestro marketing.

Nadie va a pagar más por lo mismo que el de al lado, tenemos que meternos bien eso dentro de nuestra mentalidad y sacar de ella el mito del precio.

Lo segundo es que tenemos que conocer bien a nuestro cliente, para ofrecerle exactamente lo que anda buscando.

Y hay gente para todo, hay gente que compra por 10 euros unos blocs de notas de una marca específica y que son idénticos a otros que valen apenas 2 ó 3 euros. Pero esa empresa conoce perfectamente al tipo de cliente que quiere y le ofrece lo que desea (que casi siempre va más allá del producto físico) y lo que le da valor, tangible o intangible.

Así pues la pregunta de esta semana que merece la pena plantearse y trabajar es:

¿Qué puedo ofrecer a mis clientes que otros no ofrezcan y les importe de verdad?

(La condición para que la respuesta sea buena es conocer al cliente incluso mejor de lo que él mismo se conoce).

Si no tenemos una respuesta adecuada a esa pregunta siempre vamos a estar empantanados con el tema de los precios...

Fuente de información: Microsoft Empresas

CUANDO EL ARTÍCULO PUBLICADO PROCEDE DE UN MEDIO LE INCLUYO EL LOGO DEL MEDIO O EL RESPECTIVO "TOMADO DE:" CUANDO ES DE MI PROPIA AUTORIA LO DESTACO SUFICIENTEMENTE

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Ignacio Gómez Escobar
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Comentario

En estos momentos denominados de crisis y en los cuales las empresas deben pensar en CONCENTRACIÓN mas que en DISPERSIÓN, es prudente recordar las recomendaciones de PHILIP KOTLER, tan conocido por todos, y que nos pueden ser muy utiles en estos momentos. Solo las mencionaré, su solo nombre lo dice todo:

1. Estrategias de bajos costes
2. Crear experiencias únicas para el consumidor
3. Reinventar nuestro modelo de negocio
4. Ofrecer calidad máxima en el producto
5. Centrarse en nichos de mercado
6. Ser innovador
7. Ser el mejor en diseño

No salgamos como locos disparando a todo el universo de consumidores, concentremonos, no perdamos identidad, protejamos las marcas, no regalemos lo que hemos logrado, pensemos dos veces lo que vamos a hacer.
--
IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
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