La historia es harto conocida: Jobs era el chico maravilla de 21 años que cofundó Apple al lado de Steve Wozniak, en 1976 y en un garage. Al cumplir los 25, su valor ascendía a 200 millones de dólares, a los 26 mereció la portada de Time Magazine y, en 1985, con apenas 30 años, es despedido de Apple Computer.
Tras su regreso a la empresa en 1997, Jobs ha marcado una década que le ha ganado la categoría de ‘semidios’ en Silicon Valley. Salvó de la bancarrota a Apple, que hoy tiene un valor en el mercado de 108,000 millones de dólares (mdd) y cuyas ganancias por acción se han más que triplicado. Pixar, compañía que también cofundó y dirigió, domina ahora el negocio de la animación y es tan rentable que Disney la adquirió por 7,500 mdd. Steve Jobs es, también, un midas.
Considerado “el CEO más exitoso”, Jobs se ha convertido en un gurú cultural a escala global, decide los contenidos de entretenimiento que vemos, los dispositivos musicales que usamos, y todo tipo de aparatos para trabajar o divertirnos. Él ha modificado a todas estas industrias, pero también ha reformado la manera en que entendíamos el liderazgo. Ningún otro CEO es más voluntarioso, más descarado a la hora de imponer sus reglas, para bien o para mal. Ningún otro CEO descalifica públicamente a sus rivales como mediocres, malvados o con pésimo gusto.
Aún así, Jobs se percibe a sí mismo más como un artista que como un magnate de los negocios. Como creador en jefe de Apple ha coinventado 103 patentes de Apple, desde la interfaz de usuario del iPod hasta el sistema de soporte de las escaleras de cristal usadas en las tiendas de la empresa. Cuando Jobs lanza un producto al mercado, el evento es una combinación de noticia, espectáculo y performance artístico, ¿quién si no podría mantener en vilo a toda una nación por un simple celular? El pionero de las computadoras personales, Alan Kay, lo resume así: “Steve entiende lo que es el deseo”.
Una docena de libros han intentado desentrañar el misterio de este hombre, la manera en que su conducta conflictiva y su genio empresarial coexisten en una sola persona. Pero Jobs sigue siendo un secreto, reservado en sus relaciones con la prensa. De allí que esta historia nos sea narrada por sus colaboradores, aunque de manera anónima, por temor a despertar su ira.
“El miedo que Steve Jobs inspira a la gente en Silicon Valley es increíble. Los hace sentir mal, los hace llorar. Pero casi siempre le asiste la razón, e incluso cuando se equivoca, es tan creativo que sorprende” escribe Robert Sutton en su libro “The No Asshole Rule.” El capitalista de Palo Alto, Jean-Louis Gasse, lo explica: “Las democracias no crean grandes productos, para eso necesitas a un tirano.”
Jobs juzga al mundo desde una perspectiva maniquea: los productos, según él, son “estupendos” o son un “asco”; te enfrentas a la muerte por cáncer o estás curado. Sus subordinados son “genios” o “idiotas”, todos a su alrededor se ven sometidos a esta montaña rusa de adjetivos.
John Sculley, quien fuera ejecutivo PepsiCo antes de pasarse a las filas de Apple, aún recuerda el reto que Steve Jobs le lanzó para seducirlo: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada, o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?”. Pero Sculley terminaría por orquestar el despido de Jobs, basándose en un argumento que el tiempo echó al suelo: “Jobs quería que Apple se convirtiera en una empresa de productos para el consumidor. Era un plan lunático. La alta tecnología no puede diseñarse ni venderse como un producto de consumo.” Craso error.
Tras su regreso a Apple, Jobs recurrió a varias estrategias para restablecer la salud de la empresa. Subió los precios de las opciones de compra de todos los empleados de Apple y otorgó opciones de compra de acciones justo antes del anuncio de un importante acuerdo con Microsoft (práctica conocida como ‘springloading’). Ambas tácticas son polémicas -en cuanto suponen un abuso de información privilegiada- pero no son ilegales. Lo que sí es ilegal es utilizar opciones con fecha retroactiva (‘backdating’), es decir, elegir una fecha pasada en la que las acciones valían menos para establecer el precio de las opciones. Y tanto Pixar como Apple han descubierto irregularidades de este tipo bajo el mando de Jobs, quien aparentemente utilizó fechas retroactivas para otorgar opciones de compra a sus principales directivos. La Comisión de Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés) aún investiga este escándalo corporativo.
A pesar de todo, Apple se muestra agradecida con su redentor; Jobs percibe un salario de un millón de dólares al año, tiene su propio jet privado (88 mdd) y se le otorgaron 40 millones de opciones (casi el 6% de la compañía, con un valor de 21.80 dólares por acción). Estas últimas también bajo escrutinio, pues se cree que el otorgamiento incurrió en irregularidades.
En un reporte emitido por la consultora Institutional Shareholder Services y dirigido a los accionistas de Apple, la organización criticó a la junta directiva de la empresa por su falta de franqueza, afirmando que “Steve Jobs ha sido una pieza fundamental en crear valor para el accionista; sin embargo, tener una devoción tipo culto a cualquier CEO puede ser un enorme riesgo para los accionistas”.
Es esta devoción que termina identificando a Steve Jobs con Apple la que resulta problemática a la hora de enfrentar una situación crítica, ¿es obligación de una empresa que cotiza en Bolsa informar a sus accionistas de la enfermedad de su CEO? El cáncer fue tratado como un asunto privado, y Jobs tenía derecho a no revelar el padecimiento siempre y cuando continuara desempeñando sus responsabilidades. Así que Apple y Pixar no informaron sobre la situación, aunque muchos opinan que debería haberlo hecho. Finalmente, Jobs se sometió a una cirugía exitosa.
Hay, por último, otro rasgo que distingue a Jobs del resto de los CEOs: no ha mostrado una inclinación por la filantropía. A diferencia de Bill Gates, Apple es una de las empresas más renuentes a donar dinero para proyectos humanitarios.
La magia de Jobs también tiene límites. Sobre todo si se considera la actual recesión que vive la economía estadounidense, la entrada de nuevos competidores en el negocio de los teléfonos celulares, la saturación del mercado del iPod y la constancia de los rivales de iTunes. Sin mencionar la posibilidad de un escándalo corporativo derivado de las investigaciones de la SEC y el Departamento de Justicia.
Y, como siempre, la fortuna de Apple descansa no sólo en factores externos, sino sobre los hombros de su CEO, que ha llevado a su empresa a alturas insospechadas y también la ha expuesto a riesgos importantes. Steve Jobs trae milagros, pero también problemas.
La reportera asociada Doris Burke contribuyó a la elaboración de este artículo.
En un mismo recinto, de Corferias, se ofrece vestuario, calzado, marroquinería, joyería y bisutería para facilidad de los compradores.
Con la participación de 390 expositores, diez diseñadores de primer nivel, decenas de pequeños empresarios del sector moda, seis marcas de pronta moda, seis instituciones académicas y 13 conferencistas, esta noche comienza la Semana Internacional de la Moda de Bogotá, Simb.
Serán 35.000 metros cuadrados de exhibición en el recinto ferial de Corferias, en el que se espera recibir a 7.000 compradores nacionales, 500 compradores internacionales y un promedio de 33.000 visitantes, incluyendo a quienes se animen a pasar por el pabellón del Salón Futuro que permitirá la entrada gratuita de público el fin de semana del 21 y 22 de febrero.
La Simb surge de la unión de tres ferias de moda que se realizaban individualmente en la capital del país: el Círculo de la Moda, la Feria del Cuero y el Salón Futuro, más una nueva propuesta -el Salón de la Moda- que comienza en el 2009.
Aunque cada feria conservará su idea y esencia original, la integración de ellas bajo un mismo espacio físico mejorará la oferta de los compradores y visitantes, así como las posibilidades de negocios de expositores y diseñadores.
"Ha sido un proceso difícil, pero estamos seguros que con el paso del tiempo será un modelo exitoso para todos", explicó Arturo Tejada, director de Desarrollo del Círculo de la Moda de Bogotá.
En su opinión, los compradores de hoy quieren tener en un mismo escenario una oferta completa en vestuario, calzado, marroquinería, joyería y bisutería. Y eso, precisamente, es lo que ofrece la Semana Internacional de la Moda, que se realizará anualmente en el primer semestre con la idea de acreditar a Bogotá como capital del diseño y la innovación.
"Queremos que Bogotá se posicione como una urbe competitiva, diversa culturalmente, cosmopolita y que puede impactar como un verdadero centro de negocios para la industria", dice Tejada.
En la actualidad, el 28 por ciento de la industria de las confecciones, el 40 por ciento del cuero y calzado, el 60 por ciento de la oferta textil, el 32 por ciento del sector cosmética y belleza y el 92 por ciento de los diseñadores están en la ciudad, según la Cámara de Comercio de Bogotá.
La Semana de la Moda cuenta con el apoyo de la Alcaldía Mayor y la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, así como de la empresa privada.
Los mejores del diseño en la moda
Además de una feria de negocios, la Simb mostrará la propuesta que para el otoño-invierno 2009-2010 hace algunos de los más talentosos diseñadores nacionales, entre María Luisa Ortiz, Pepa Pombo (por Mónica Holguín), Isabel Henao, Johanna Rubiano, Ricardo Piñeres, Lina Cantillo, Julia de Rodríguez, Sandra Cabrales, Adriana Roa y la pareja de diseñadores Leal Dacarett, invitados como jóvenes creadores.
Se verá, por ejemplo, el uso de líneas fluidas y sobreposición de materiales como sedas, lanas o algodones en tonos grises y los colores negro, café, blanco, violeta y amarillo lima, en el desfile de Isabel Henao.
Adriana Roa seguramente impactará con sus joyas grandes y llamativas, que visten perfectamente una prenda básica. La propuesta de Julia de Rodríguez incluye pantalones pitillo, vestidos y faldas estrechas, abrigos que pueden ser usados como vestidos, en gamuzas y cueros, en color arena combinado con azules, verdes, grises, lilas y dorados.
María Luisa Ortiz mostrará siluetas ajustadas a la cintura, en faldas y abrigos livianos. Escotes profundos en V en vestidos cortos y de un hombro, para los que usará chifón corrugado y tafetán. Lina Cantillo sorprederá con una novedosa exhibición de ropa interior.
También habrá espacio para las nuevas marcas con una pasarela en el marco del Círculo de la Moda de Bogotá en el mostrará sus colecciones marcas como Tull-Goretsky (colectivo de nuevas marcas), Silvia Alfonzo y Perfes-Testarudo (colectivo de nuevas marcas).
Por el lado de los nuevos creadores, la pasarela contará con la participación de estudiantes de diferentes escuelas y facultades de centros educativos de Bogotá.
Cada espacio, una especialidad
* Círculo de la Moda: es una plataforma para marcas de diseñadores dirigidas a mercados de pequeñas y grandes cadenas de boutiques y tiendas por departamento.
* Feria del cuero: el International Footwear and Leather Show celebra su versión número 19 consolidándose como una exhibición especializada en calzado, artículos de viaje y prendas de vestir en cuero. - Salón Futuro: está dirigido a diseñadores jóvenes, emprendedores y vanguardistas.
* Salón de la Moda: espacio para incrementar los negocios en el sector.
REDACCIÓN VIDA DE HOY
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Los US$350 millones que tiene colocados en el mercado en préstamos a la base de la pirámide, han llevado a la empresa a buscar un aliado para reducir el riesgo.
En 2001, Codensa lanzó en Bogotá un programa de financiación que le permitió a la población de ingresos bajos de la ciudad acceder -en algunos casos por primera vez- a crédito para la compra de electrodomésticos y de productos para la mejora de su hogar. El único requisito era estar al día con el pago del servicio de energía y mostrar un buen historial de pagos. El modelo fue tan exitoso que compañías de servicios públicos, como Promigas en la Costa Atlántica y Empresas Públicas de Medellín, EPM, en Antioquia, se inspiraron en él para lanzar sus esquemas de financiación a la base de la pirámide. Y es precisamente ese éxito el que se ha convertido en una amenaza para Codensa, por lo que la empresa está buscando un socio que le ayude a mitigar el riesgo al que la tiene expuesta la gran aceptación que ha tenido su producto en el mercado.
Hoy en día, Codensa Hogar, como se llama el programa de financiación, tiene colocados en el mercado 700.000 créditos, con una cartera que ronda los US$350 millones, una suma que, a noviembre de 2008, representaba el 2,3% de la cartera total de consumo de la banca y que adquiere mayor relevancia si se la compara con la cartera de consumo de los principales bancos del país. Corresponde al 15% de la cartera de Davivienda, que es el banco con la cartera de consumo más grande del país, y es muy significativa al compararla con la del BBVA (18%), Bancolombia (21%), Banco de Bogotá (25%) y Red Multibanca Colpatria (48%). Y, mirada con respecto a la operación de Codensa y Emgesa, es tan grande como las utilidades de las dos compañías en 2007.
Ante los retos que plantea tener estos recursos entre el público, Codensa contrató el año pasado a la consultora internacional Bain Company para que la ayudara a evaluar las alternativas de desarrollo del negocio. La conclusión a la que llegó la firma asesora es que es necesario buscar un aliado que tenga un sistema de fondeo más eficaz, para que complemente las fortalezas de Codensa en cuanto al manejo de la logística de la operación y la capacidad de integración de los diferentes actores del mercado. Hoy en día Codensa tiene convenios con 24 superficies de minoristas y mayoristas, y cuenta con cerca de 45 marcas socias del programa.
En este momento, Codensa está buscando un banquero de inversión para definir cuál es la mejor alternativa de alianza para crecer el negocio y reducir el riesgo para la compañía. "El negocio se volvió muy financiero, y tener esos recursos en el mercado sin respaldo, porque las garantías son los recibos, es riesgoso", explica un analista. Sin embargo, hay que tener en cuenta que por ser Codensa en muchos casos la única alternativa formal de financiación de sus clientes, su cartera es muy sana. Siempre ha estado por debajo del indicador de calidad de los créditos de consumo del sector financiero. Claro que con la desaceleración de la economía esta cartera se estaría empezando a deteriorar. El panorama se está viendo con tanta reserva que EPM, que lanzó el pasado 21 de octubre su programa de financiación, decidió no hacer una campaña publicitaria para promocionarlo, sino hacer una oferta controlada del servicio. "Con la crisis económica y las pirámides, se consideró que era prudente no endeudar a los clientes para evitar tener una cartera morosa", explica Juan David Valderrama, asesor de proyectos empresariales de EPM.
Según se comenta en la banca, Codensa estaría interesada en mantener la originación de cartera y ceder la responsabilidad del fondeo a un banco. En estos momentos la compañía se fondea en el mercado institucional con bonos y operaciones de tesorería y le presta al público a plazos que van de 6 a 48 meses, por lo que, al final, acaba haciendo un arbitraje de tasas. Si bien este sistema ha funcionado sin inconvenientes, el mercado institucional es muy sensible a la coyuntura económica, y en una situación de crisis financiera internacional nada está asegurado. La banca, por su parte, depende del ahorro de millones de personas y es más fácil para ella fondearse.
Aunque Codensa registra niveles bajos de apalancamiento y no tiene problemas de financiación ni de flujo de caja, sí es más seguro para ella entregarle el fondeo de la operación a un tercero.
El atractivo
El negocio de Codensa Hogar es atractivo para el sector financiero por las escalas que maneja y las facilidades de recaudación a través de la empresa. Los US$350 millones que tiene colocados en el mercado representan un porcentaje atractivo de la cartera de consumo para cualquier banco, y la logística que tiene montada para colocar los recursos les permitiría ofrecer créditos inferiores a $1,5 millones, a tasas de interés mucho más bajas de lo que podrían hacer en sus estructuras tradicionales.
Uno de los firmes propósitos de la banca es llegar con sus servicios a cada vez mayor parte de la población, pero estos son procesos costosos y toman tiempo. Por esto, Codensa Hogar sería una buena alternativa para cortar camino. "Sería la única manera de crecer agresivamente en subprime", afirma un banquero.
Sin embargo, las condiciones han cambiado en los últimos meses. La banca internacional quedó muy lesionada con la crisis de las hipotecas subprime en Estados Unidos, y ahora hay expectativa por el deterioro que se pueda generar en la cartera prime debido a la ola de despidos masivos que se está dando en las grandes multinacionales y a la caída en los precios de la finca raíz en Estados Unidos. Si bien esta coyuntura mundial cogió a la banca en Colombia en una situación sólida, los banqueros se han vuelto muy conservadores y temen que con la desaceleración de la economía este año, el deterioro del empleo y la caída del consumo, se presenten mayores pérdidas crediticias. Por eso, a pesar de lo atractivo que resulta Codensa Hogar para acceder masivamente a los estratos más bajos de la población, puede haber menos apetito por ella que seis meses atrás. "En el largo plazo es un negocio interesantísimo. El problema es que no se sabe cuánto va a durar la crisis", señala un analista.
El negocio de Codensa Hogar ha sido tan exitoso, que la compañía está obligada a analizar todas las alternativas para permitir que este modelo de financiación se siga desarrollando y garantizar las fuentes de financiación para su crecimiento.
| El modelo de las regiones | |
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| La primera compañía de servicios públicos en replicar el esquema de financiación no bancaria a la población de estratos socioeconómicos bajos fue Promigas, que lanzó hace cerca de año y medio su programa Brilla (hoy tiene créditos en el mercado por cerca de $250.000 millones). La estructura de financiación del negocio se maneja a través de las tres empresas del grupo que ofrecen el servicio en Cali, Norte del Valle y la Costa Atlántica: Gases de Occidente, Surtigas y Gases del Caribe. Por su parte, Empresas Públicas de Medellín lanzó en octubre pasado su modelo de financiación social Tarjeta EPM-Une, que tiene un portafolio de productos concentrado en electrodomésticos y mejoras para el hogar. La meta este año es colocar entre 25.000 y 30.000 tarjetas, lo que representaría unos $35.000 millones. A diferencia de Codensa, la tarjeta EPM-Une tiene tasas de interés diferenciadas por estrato económico y no cobra tasa de manejo, explica Juan David Valderrama, asesor de proyectos empresariales de EPM. El plan es extender a finales de marzo este sistema de crédito a Manizales y Armenia, a través de la Central Hidroeléctrica de Caldas (Chec) y la Empresa de Energía del Quindío. En general, este tipo de modelos le permiten a la población no bancarizada acceder de una manera fácil a cupos rotativos de crédito para la compra de bienes en los almacenes en los que la empresa tiene el convenio y se recauda la cuota del crédito utilizando la misma logística del recaudo de la factura del respectivo servicio público. |
Los textileros y confeccionistas ajustan sus estrategias para enfrentar un año de dificultades.
Los empresarios del sector textil y de confecciones tienen un doble reto este año. En el mercado interno, prepararse para una mayor competencia producto de la búsqueda de nuevos destinos de compañías extranjeras que procuran mitigar la crisis; y en el externo, afrontar la caída en la demanda de Estados Unidos y la incertidumbre por políticas restrictivas en Venezuela y Ecuador.
En la edición de la feria Colombiatex que acaba de terminar, quedó demostrado que la crisis internacional ha hecho que las empresas de textiles y confecciones pongan a Colombia en su mira. Cerca del 40% de los expositores que llegaron este año a la feria vinieron del exterior. "Ante la dificultad de las empresas europeas, no por crecer sino por mantenerse, venimos a buscar mercados. Colombia es importante porque cuenta con un consumo interno significativo y nuestros productos tienen cabida", advierte Luis Polo, director de promoción internacional del Consejo Intertextil Español.
A su vez, los principales destinos para las telas y prendas de Colombia están en riesgo. La caída del mercado de Estados Unidos es dramática. Según Guillermo Valencia, presidente de El Cid, el consumo de confecciones en ese país se desplomó el año pasado en 17%. Mientras tanto, Venezuela y Ecuador generan incertidumbre con las señales que envían al mercado, en particular en las restricciones al comercio.
Para las empresas colombianas el gran interrogante es cómo moverse en este contexto. Según Carlos Eduardo Botero, director de Inexmoda, son varios los caminos: alcanzar productividades, sinergias y eficiencias, desarrollar nuevos canales, contar con mayor diferenciación y valor agregado y buscar nuevos mercados. "Pero, en esta coyuntura, una de las prioridades es cuidar el mercado interno, que corresponde a casi tres veces el mercado de exportación y que, al parecer, el año pasado tuvo un buen cierre", afirma.
Mientras las textileras están buscando mayores eficiencias, los confeccionistas desarrollan alianzas, conforman nuevos grupos empresariales para alcanzar economías de escala, y le apuestan a los canales para afrontar las dificultades que se anticipan en este año.
Lo que están haciendo
Uno de los jugadores que más expectativa generó en Colombiatex fue Coltejer que, luego de estar al borde de la quiebra, fue adquirida el año pasado por la multinacional mexicana Kaltex -hoy tiene cerca del 60% de su participación. Además, estrenaba en la presidencia a José Muñoz, quien dio línea de lo que podría venir hacia el futuro. "El año 2009 será de transición, pero esperamos al final tener una buena posición en el mercado y duplicar la producción, que hoy es de 2,5 millones de metros de tejido plano". Para lograrlo, desarrollará una estrategia de reorganización de procesos, mejoramiento de la calidad y producción a tiempo.
En su visión, Coltejer busca en el largo plazo pasar de ser una compañía de productos básicos a una desarrolladora de productos con un mayor énfasis en la moda. ¿Esto representaría la posibilidad de que Kaltex se especializara en algunas líneas en México y Coltejer en otras? "Este tema se ha tocado. Kaltex es muy fuerte en procesos, como productor de bajo costo y nosotros podemos producir los de moda, pero aún no se ha definido", dice Muñoz. Para hacer efectiva esa visión, Coltejer requiere de una capitalización que en la actualidad se analiza.
Mientras los planes de Coltejer empiezan a tomar forma, Fabricato Tejicóndor enfrenta varios retos. Por un lado, competir contra un jugador como Coltejer, que arranca cero kilómetros, en un escenario de desaceleración de consumo. Esto llevó a la empresa a aplazar las inversiones que tenían previstas para 2008 y 2009. "Estas inversiones, por cerca de US$30 millones, las paramos para fortalecer la caja y enfrentar estos dos años", explica Luis Mariano Sanín, presidente de Fabricato Tejicóndor. Y, por otro, decidir si sale a la venta o no. "Está claro que para el Grupo Empresarial Antioqueño la participación en Fabricato Tejicóndor no es estratégica. La pregunta es cuándo saldrán de ese negocio, sobre todo teniendo en cuenta un panorama de inversión complejo", explica un analista.
¿Y los confeccionistas?
Por su parte, los confeccionistas tienen noticias mixtas que van desde situaciones críticas hasta el desarrollo de estrategias inexistentes hace unos años.
Valencia, presidente de El Cid, anunció en la feria la terminación del acuerdo con Everfit, en el que El Cid se dedicaba a la producción y Everfit al mercadeo y comercialización. "Fue una buena alianza, pero en un mal momento. La desaceleración se volvió recesión y cayó la demanda para ellos y también para nosotros. Así, el negocio no era bueno para nadie", dice Valencia. Pero, además Oxford, el principal cliente de El Cid, también tiene problemas. "El consumo de confecciones en Estados Unidos ha caído y ya no hay mercado. Oxford tiene una planta en México que está trabajando al 30% de su capacidad. La situación es muy grave", agrega Valencia, quien está analizando el futuro de su negocio.
Otros exportadores para marcas internacionales hacen ajustes. CI Jeans, junto con la lavandería Wash y la empresa comercializadora de telas Coletex están integrando esfuerzos para presentar mejores propuestas. "Buscamos alianzas estratégicas en compañías de nuestro grupo. Estamos ajustando nuestras producciones y en ese proceso ha sido muy importante obtener la licencia de Wrangler para Colombia y Ecuador", dice Andrés Berdugo, gerente de CI Jeans, que tiene como principal cliente el mercado de Estados Unidos para marcas como Levi's, Polo, Nautica, Tommy, entre otras. "Ese mercado no lo compensa ningún otro y hoy está muy aporreado. Estamos explorando nuevas fórmulas como Sudamérica e incursionando en Europa", agrega.
Por el lado del grupo Expofaro, las sinergias de sus negocios -en confección, lavandería y comercialización (con la licencia de Levi's en Colombia, Venezuela y Ecuador)- le han permitido crecer. "En 2004 solo teníamos el negocio de confección. Sin embargo, dimos un giro, vinculamos la comercialización y los acabados y de ese año a 2008, las ventas se quintuplicaron al pasar de $60.000 millones a más de $300.000 millones", dice Juan David Rodríguez, presidente de Expofaro. Aunque la caída de los mercados como el estadounidense lo preocupa, Rodríguez cree que es el momento de mirar otros destinos como Europa e incluso la misma Asia y buscar nuevos clientes.
A su vez, Arturo Calle el año pasado abrió cinco nuevos puntos de venta y llegó a 57 en el país. "Si no hubiéramos crecido en infraestructura, hubiéramos decrecido en pesos y unidades", dijo el empresario a Dinero. Y este año va a abrir al menos cuatro nuevos almacenes y reconstruirá ocho ya existentes.
Los retos para el sector no son fáciles. Pero los que logren sobrevivir tendrán al final nuevas oportunidades y diversidad en sus negocios, más aún cuando este se ha convertido en uno de los sectores estratégicos del Gobierno dentro del proceso de transformación productiva. Como menciona un empresario: "esta va a ser una prueba de resistencia al que dure más debajo del agua. El que se salga del agua, pierde".
Por Humberto Campodónico
Al escribir este artículo no sabemos aún quién ganó ayer el referéndum venezolano. Pero algo que sí se sabe –aunque se conoce poco– es que Venezuela ha pasado a ser el segundo destino de las exportaciones no tradicionales (XNT) del Perú, siendo superado solo por EE. UU. En efecto, en el 2008 las XNT totales del Perú ascendieron a US$ 7,543 millones, de los cuales US$ 1,904 millones fueron a EE. UU. y US$ 969 millones a Venezuela, según la Nota de Estudios # 6 del BCR.
| Perú: XNT Totales 2008 | Perú: XNT totales a Venezuela 2008 |
| (En US $ millones y %) |
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Fuente: BCRP, Nota de Estudios # 6, www.bcrp.gob.pe
La estrategia global de Herbalife. El presidente mundial de la compañía, Michael Johnson, cuenta sus nuevas estrategias de ventas, sus nuevos productos.
Aficionado muy serio al triatlón, Michael O. Jonson, presidente mundial de Herbalife acaba su sesión de gimnasio y está listo para un día de entrevistas, reuniones y eventos en Bogotá. Está acostumbrado a la vida de hoteles y aviones. “Estoy en mi décima ciudad en 17 días”, dice. De hecho lo hizo 24 años cuando era presidente internacional de Disney. Esta maratón internacional tiene todo el sentido financiero. El ejecutivo trata de activar sus mercados en medio de la recesión internacional que afectó el precio de la acción de la compañía. La cotización pasó de US$40 en el promedio enero a septiembre del año pasado, cayó a algo menos de US$15 en septiembre en lo más agudo de la crisis financiera y ahora se mueve por los lados de los US$21 sin una tendencia ascendente. Herbalife es una compañía de 29 años que vende US$3.500 millones al año en el mundo, a través de 1,9 millones de distribuidores en un esquema de multinivel. En Colombia vende $88.000 millones, lo que la ubica en un lugar bastante bueno entre los establecimientos de comercio de su categoría. La labor de Jonson ahora es la de preservar el valor de una de las compañías milagro de mediados del decenio. El precio de su acción pasó de US$15 en 2004, a US$32 en 2005 y a US$40 en 2006. En su entrevista con Dinero.com habló de su meta de crecimiento de ventas de 3% para este año. De su incursión en China e India y de la apertura de operaciones en Uruguay y Paraguay este año. Pero además hay una enorme lección de estrategia y de mercadeo en los nuevos sistemas de ventas y el desarrollo de nuevos productos. ¿Cambió su estrategia por la crisis? Nuestra compañía está en la intersección de lo que llamamos salud y riqueza. Es a la vez una oportunidad de negocio y es una oportunidad de salud y nutrición. Lo que está pasando en el mundo son dos cosas básicamente. Las personas están buscando una forma más barata de comer y, esperamos, una forma de comer mejor. Nosotros ofrecemos suplementos nutricionales que reemplazan las comidas y ofrecemos nutrición enfocada. Nuestros reemplazos de comidas son de muy bajo precio y una herramienta nutricional de alta calidad. En este entorno tenemos que seguir inspirando confianza a nuestros distribuidores para que entiendan que la oportunidad es probablemente mejor ahora que en ningún otro momento. Estoy seguro que no todos se sienten de esa manera, en la medida en que ellos leen y sienten el entorno. Lo que queremos es ayudar a que las personas entiendan que nuestros reemplazos de comidas son mucho mejores que la típica comida rápida, o que la comida de altos carbohidratos y altas calorías. Nuestra estrategia es la de ser más activo. Salir. Estoy en mi décima ciudad en 17 días. Estoy trabajando más duro que posiblemente nunca en mi vida… pero está bien es mi trabajo. No todo el mundo dice que gasta más ahora. Para nosotros es una oportunidad de capturar una mayor participación de mercado y ofrecer un ingreso de trabajo parcial o de tiempo completo a las personas que quieran hacerlo. Porque operamos en 70 mercados en el mundo, nuestro crecimiento de utilidades (bottom line), tiene mucho que ver con las monedas. La volatilidad de las monedas ha sido más alta en el último año, que en los sesenta anteriores. Los índices de las monedas se salen de los gráficos. De modo que es muy difícil ponerle un número a las utilidades. Entonces nosotros le dijimos a Wall Street. Dijimos: vamos a poner nuestras monedas aquí, en este valor. Y después ustedes siguen con nosotros. Para dar una cifra dura es muy difícil ahora. ¿Y las metas de expansión geográfica?¿China? El último trimestre del año pusimos en marcha un nuevo sistema informático sobre Oracle en los 70 mercados del mundo. Hasta que esté completo estaremos un poco limitados en nuestra habilidad de expandirnos hacia nuevos mercados. Diría que en la última mitad de este año esperamos hundir la nariz más a fondo en Asia y creo que tenemos unos mercados en América Latina que nos faltan, Uruguay y Paraguay. Llegaremos a esos dos este año también. Lo que oigo a la gente decir es: pasemos 2009 y lleguemos a 2010 para ver algo de recuperación. Pero, ¿ya pasó lo peor? ¿Hay cambios en su forma de vender? Esto implica concentrarnos con nuestros distribuidores en lo que llamamos las tres Rs. Reclutamiento de nuevos distribuidores y clientes, Retailing (ventas) que es el consumo diario del producto y Retención de los distribuidores. Y la retención de los distribuidores ocurre a través de un modelo exitoso de retailing. No se trata de venderles a la familia y a los amigos, sino de esforzarse en aumentar el consumo diario. Tenemos un modelo agresivo de clubes. Un grupo de gente se junta, digamos en una oficina. O tres o cuatro distribuidores se unen y arriendan un pequeño espacio, para crear un aspecto social en la venta. Este es un aspecto crucial: es un club privado en el que nos reunimos y la nutrición está en la base del club. Podría haber juegos, masajes, pilates, salud, puede haber libros… es un club social atado a la nutrición. Este esquema se volvió muy popular. Empezó en México y es extremadamente popular en América Latina. En Taiwán y Corea hemos empezado a ver la expansión de este modelo para mover nuestro crecimiento. Es un método muy preciso, muy refinado para vender. Clubes y consumo diario ¿Y hay algo más? Se formaba algo como una capa delgada de distribuidores sobre un espacio amplio. La forma en la que nuestros distribuidores van a crecer ahora es yendo más profundo en sus comunidades. Nuestros distribuidores número uno, los Varela en México el año pasado tenían el 90% de su distribución en un solo Estado mexicano. Mientras que nuestro antiguo distribuidor número uno, los Peterson tienen negocios en 45 países diferentes. Posiblemente no conocían al 80% de sus distribuidores. Mientras que los Varela pueden conocer al 80%. Es completamente el opuesto. Ahí es donde está el futuro de esta compañía. Creo que vamos a ver una reducción en las calorías. ‘Sobrecalorizamos’ a las personas y eso ha traído consigo problemas de obesidad en el mundo. Esto ha sido comprendido y muchos investigadores y médicos están mirando DBCs, Dietas de Bajas Calorías (LCD en inglés). Entenderemos mucho mejor la genética de la nutrición. El estudio del genoma de nuestro cuerpo nos servirá para ofrecerle nutrición enfocada a personas que necesitan ciertas cosas. Ciertamente necesitamos educar mejor a nuestros jóvenes sobre la nutrición. La gente hace dos cosas todos los días: gastar dinero y consumir alimentos. Y saben muy poco sobre los dos. No estaríamos en el desbarajuste económico en el que estamos si las personas supieran leer un contrato, pagar por su hipoteca, o entendieran el tipo de instrumentos financieros que les estaban comprando a los tipos de Wall Street. Ciertamente no entendemos de dinero. La obesidad muestra que no entendemos la nutrición muy bien. La comprensión más profunda de la nutrición traerá un enorme mar de cambios para nosotros. Los distribuidores más ricos que tenemos tienen organizaciones muy grandes. De más de 10.000 personas. Ellos no conocen a todas las personas en su organización, pero uno puede ver el tamaño de su organización en los extractos de regalías. Los distribuidores de Herbalife en Colombia habrán conocido a su jefe mundial y posiblemente habrán quedado esperanzados con la idea de que el futuro para la empresa es menos sombrío que el de los tiempos que se avecinan y confiarán en que con su mano en el timón, Johnson les permitirá mantener un negocio familiar que para los más exitosos les significa ingresos superiores a los US$15.000 mensuales. Por ahora lo que es casi seguro, es que 2009 será para este ejecutivo, más duro que la más dura prueba atlética que haya enfrentado.
No creo. Tal vez ha mejorado.
¿Y hay más cambios?
En lo corporativo estamos buscando constantemente formas para reducir costos y racionalizar los gastos administrativos. En el lado de los distribuidores estamos haciendo más reuniones más eventos, participando más con los distribuidores. De hecho nuestros gastos hacia nuestros distribuidores aumentaron.
¿Cuáles son sus metas de crecimiento?
Es una pregunta difícil. El crecimiento para nosotros viene por dos vías. En cuanto al crecimiento de las ventas (top line) es 3%. Me encantaría conseguir eso. Puede ser un poco pesado, un poco ambicioso. Veremos.
China no es nuestra meta principal, pero definitivamente es una meta. Estamos apenas raspando la superficie en China y en India. Creemos que tenemos la oportunidad de entrar a nuevos mercados.
¿Cuánto crecerán las ventas en América Latina este año?
América Latina tiene la misma aspiración de mercado que los demás lugares: una tasa de crecimiento de un solo dígito.
¿Cuándo saldremos de la recesión global?
Quisiera saberlo. Leo las mismas cosas que todos leemos. Leo al presidente de Federal Express diciendo que el segundo semestre de 2009 va a ser bueno. Yo no soy así de optimista. Aunque lo desearía. No soy economista, pero soy estudioso de finanzas y economía, y creo que estaremos en el ciclo descendente por un tiempo.
Quisiera que ya hubiéramos visto lo peor, pero no creo que lo hayamos visto.
Nuestra estrategia corporativa es la de trabajar tan cerca como sea posible de nuestros distribuidores, para fortalecer lo que llamamos, el consumo diario de nuestros productos. Tenemos que darles las herramientas para que los usen a diario, bien sea nuestro reemplazo de comidas o el batido - nuestra bebida energética -, nuestros tés, o nuestros productos de cuidado de la piel.
No lo hacemos como antes. Se pensaba que se debían reclutar nuevos distribuidores y que ellos debían encontrar solos su camino a través de la compañía. Ahora pensamos que debemos reclutar y mostrarles un método de operación en el cual el Retail, es decir el consumo diario, está en la base del esquema.
Lo interesante es que en los primeros años de esta compañía que solo tiene 29 años, la manera en la que los distribuidores crecían era moviéndose rápido hacia nuevos mercados.
¿Qué podemos esperar de nuevo en el mercado de la nutrición en los años que vienen?
El campo de la ciencia de la nutrición se está expandiendo rápidamente. La comprensión de las proteínas y cómo funcionan en el cuerpo humano aumenta mucho. Estamos entendiéndolas: cómo introducimos proteínas en el cuerpo y cómo maximizamos su uso.
¿Y cómo serán los productos de Herbalife en cinco años?
Nuestro producto núcleo son los batidos. Son un reemplazo de comidas, una malteada maravillosa que contiene vitaminas y minerales. Pero quizás alguien necesita más fibra.
Entonces al batido les añadiremos materiales diferentes para hacerlo una comida a la medida de las necesidades.
¿Variaciones alrededor del tema del batido?
Sí. El batido será nuestro producto central, el núcleo, y construiremos alrededor de él las cosas para necesidades específicas de nutrición.
¿Qué tan fácil es hacerse millonario vendiendo Herbalife?
Es un trabajo. Toma mucho trabajo. No es un esquema de ‘hazte rico rápido’. Es más bien: ‘gana lo que vales’. Si se tiene una organización con una persona inspiradora, que convoca a una reunión y con su historia promueve el uso del producto. Al poco tiempo cada uno de los asistentes puede tener su propia historia y ese se puede convertir en una atmósfera propicia para crecer el negocio.
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Michael Johnson tiene una agenda apretada en lo que sigue del día. Posiblemente seguirá pensando en maneras para conseguir la meta de crecer 10% las ventas en Colombia este año.
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