Por César Pérez Carballada
La gran mayoría de los anunciantes sigue algunas reglas básicas en el momento de elegir dónde invertir su presupuesto de publicidad en TV.
Primero eligen una agencia de medios. Segundo asignan un presupuesto. Finalmente tratan de comprar todos los espacios posibles en
“prime-time”. Y si no tienen suficiente presupuesto, se quejan de que la competencia tiene mayor impacto porque “se puede dar el lujo de poner sus anuncios en prime-time”.
Esa es la forma estándar en que opera la mayoría de las compañías. ¿Pero es la forma correcta de hacerlo?
Las frases típicas de muchos departamentos de marketing para justificar ese foco casi obsesivo en “prime-time” son “quiero que mis anuncios se vean” o “en prime-time me aseguro que una gran cantidad de personas vean mis anuncios” o “solo en prime-time mis consumidores ven mis anuncios” o –el peor argumento de todos- “en prime-time lo ve la gente importante, si no pongo los anuncios a esa hora mi jefe no los ve y es como si no existieran”.
Sin embargo el “prime-time” no es todo lo que parece, de hecho, puede ser una forma
sumamente ineficiente de invertir el presupuesto de publicidad en TV.
La primera reacción a esta afirmación siempre provoca rechazo. “-¿Cómo alguien puede afirmar que el “prime-time” es ineficiente?-” dicen los ejecutivos cuando son confrontados.
El mito del “prime-time” está ampliamente expandido. Una de las causas de que casi todos los ejecutivos de marketing piensen que el “prime-time” es el cáliz sagrado es la forma en que el marketing ha sido tradicionalmente gestionado. En lugar de tomarse las decisiones de marketing en base a análisis y hechos, muchos ejecutivos de marketing tienden a usar la intuición junto con algunas pocas y básicas “reglas básicas” (“rules of thumb”, en inglés). Una de esas simples reglas básicas dice que “el prime-time es donde se deben poner los anuncios”.
Sin embargo, este es uno de los ejemplos donde estas simples reglas están equivocadas, y donde se demuestra que el análisis basado en hechos es la forma correcta de gestionar el marketing.
Veamos por qué el prime-time es en gran medida un gran engaño que sirve, fundamentalmente, para que las cadenas de TV se enriquezcan a costa de muchos anunciantes ingenuos.
El “prime-time” es el horario de la TV más buscado por los anunciantes bajo la creencia (correcta) de que concentra los
mayores niveles de audiencia de cada día.
Lo que no saben algunos anunciantes es que, al fijar como objetivo “tener la mayor presencia posible en prime-time” están desperdiciando gran parte de su dinero ya que la verdadera pregunta que deberían hacerse no es sobre el nivel de audiencia sino sobre su eficiencia. En otras palabras, no debería importar solo el número de personas sino también el coste de llegar a cada una de esas personas.
Ese coste se puede medir con el
CPM (coste por mil personas) o con el
coste por GRP (“Gross Rating Point” o Punto Básico de Rating). Antes de seguir avanzando es importante que entendamos bien el concepto de GRP.
El conocido GRP es simplemente una medida del impacto publicitario. Los GRPs se miden generalmente para un período de 4 semanas, si medimos el porcentaje de la audiencia que ha estado expuesta al anuncio al menos 1 vez en esas 4 semanas obtenemos el “
alcance” (el % de la audiencia expuesta al anuncio) y al dividir los GRPs por ese alcance obtenemos la “
frecuencia” (la cantidad de impactos durante las 4 semanas).
Es así que, matemáticamente, los GRPs se obtienen al multiplicar dos variables: el alcance (“reach”) y la frecuencia (“frecuency”). El alcance también se conoce como “
cobertura” y la frecuencia como
OTS (“opportunity to see” u oportunidad de ver). De esta manera:
Por ejemplo, si un anuncio logra 100 GRPs en 4 semanas puede significar que el 100% de su “target” está expuesto 1 vez al anuncio durante esa semana o que el 1% de su “target” está expuesto 100 veces al anuncio o cualquier combinación de ambos.
Por lo general, para un plan de medios tipo (“sustaining”), se buscan coberturas altas (75-80%) con una frecuencia de entre 3,5 y 4, lo que resulta en aproximadamente 280-320 GRPs en 4 semanas, aunque estos números dependerán del producto específico y de la creatividad del anuncio (un producto novedoso o un anuncio con una gran creatividad necesitará menos frecuencias u OTS, permitiendo maximizar el alcance o cobertura con la misma cantidad de GRPs). No es aconsejable caer por debajo de los 200 GRPs en el período de 4 semanas (alcance mínimo de ~70% y frecuencia mínima de ~3,0).
En resumen, el GRP es una medición de la “cantidad” de gente que verá nuestro anuncio (independientemente de si se trata de muchas personas que ven una sola vez el anuncio o pocas personas que lo ven muchas veces).
Ahora bien, veamos un ejemplo real de la programación de medios en España.
Las cadenas de TV dividen su “parrilla” (es decir, toda su programación) en bloques de 15 minutos, luego estiman la audiencia (GRPs) que tendrá ese bloque en base a históricos y fijan su precio: el coste por GRP. Los anunciantes que decidan poner sus anuncios en ese bloque pagan una suma calculada en base a ese 'coste por GRP' multiplicado por los GRPs estimados de audiencia. Finalmente, tras la emisión del anuncio, las cadenas compensan a los anunciantes en base a los GRPs reales (si fueron menores a los estimados le dan un crédito a los anunciantes y si fueron mayores, un débito).
Si todo este mundo funcionara de forma perfecta, un programa que tiene más audiencia debería tener un coste mayor (coste por GRP) que otro de menor audiencia, y dos programas con la misma cantidad de audiencia deberían tener el mismo coste, es decir, el mismo coste por GRP.
Sin embargo en la realidad esto
no es así.
En el siguiente gráfico –que corresponde a un ejemplo real- podemos ver representados todos los bloques de 15 minutos ofrecidos en un mes por las cadenas TVE, Antena 3 y Telecinco. Este ejemplo corresponde a cuando TVE todavía comercializaba sus espacios publicitarios, pero las conclusiones son generales y aplicables también hoy, así como también son extrapolables a cualquier país (la situación que veremos a continuación se repite en casi todos los países).
Cada punto en el gráfico representa una de las 1.516 opciones que tenía un anunciante para ubicar su anuncio en ese mes determinado.
El eje horizontal muestra los GRPs que lograría un pase de un anuncio en ese bloque específico mientras que el eje vertical muestra el coste para un anuncio de 20 segundos en ese bloque.
Si calculamos el coste por GRP promedio de todos los pases posibles de la parrilla, en este caso concreto da 2.238 Euros por GRP (para un anuncio de 20 segundos), el cual está representado por la línea recta punteada.
Los cuadrados rojos corresponden a pases en “prime-time” mientras que los círculos negros corresponden a los pases en “day-time” (todos los pases fuera de “prime-time”).
Como es de esperar, los pases en “prime-time” tienden a estar a la derecha, ya que tienen mayor audiencia y tienden a estar más arriba, ya que tienen mayor coste. Esa relación entre mayor audiencia y mayor coste se ve reflejada en la curva de correlación (con un R2 bastante alto de 0,7863).
Pero el hecho que llama la atención en este gráfico es que la relación entre audiencia y coste no es unívoca. Si lo fuera, todos los pases estarían ubicados sobre la curva.
Resulta verdaderamente llamativo que algunos puntos estén por encima de esa curva y otros por debajo. Es decir, si vemos los tipos de pases, vemos que algunos de ellos, a pesar de tener los mismos GRPs –es decir, la misma audiencia- tienen costes por GRP muy diferentes.
Claramente esta realidad nos da el indicio de que hay pases que están sobrevalorados con respecto a la audiencia que generan, mientras otros están sub-valorados. Por ejemplo, como resaltamos en el siguiente gráfico, los puntos unidos con la flecha tienen exactamente la misma audiencia, pero uno de ellos cuesta casi el triple que el otro. ¿Quién querría comprar el pase que cuesta 3 veces más caro para conseguir la misma cantidad de audiencia?
Esta es la realidad del mercado. Algunos pases cuestan más caros pero tienen la misma audiencia mientras que otros son más baratos a pesar de tener también la misma audiencia.
Un anunciante inteligente debería aprovechar estos desequilibrios y debería comprar tantos pases sub-valorados como pudiera (aquellos por debajo de la curva), al tiempo que evita aquellos pases sobrevalorados (los que están por encima de la curva).
Y aquí llegamos al 'quid' de la cuestión. Si observamos con detenimiento veremos que casi todos los pases sobrevalorados son aquellos en “prime-time” (en el gráfico, los cuadrados rojos). De hecho, de los dos puntos unidos con la flecha, el de arriba es un pase en “prime-time” y a pesar de tener la misma audiencia que el punto de abajo cuesta 3 veces más.
Es decir, si un anunciante buscara maximizar la cantidad de pases en “prime-time” estaría comprando justamente aquellos pases que están sobrevalorados, es decir, lo opuesto a lo que debería hacer.
Debemos observar que no todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados. Como se muestra en el gráfico, unos pocos puntos rojos están por debajo de la curva (en gran medida aquellos que tienen pocos GRPs) pero resultan ser una minoría. La gran mayoría de los pases de “prime-time” están totalmente sobrevalorados y tienen un precio totalmente desproporcionado, incluso a igualdad de audiencia generada.
Este análisis es sumamente importante porque demuestra con hechos –no viejas creencias- que los pases de “prime-time” cuestan demasiado para la audiencia que generan.
Una pregunta que vendrá a la mente del lector atento es ¿por qué casi todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados con relación a su audiencia?
La respuesta reside en una vieja teoría económica: la ley de la oferta y la demanda.
Como sabemos, la mayoría de los anunciantes privilegian el “prime-time”. En consecuencia, durante el día, la demanda de los anunciantes está levemente por debajo de la oferta publicitaria de las cadenas de TV pero durante el ‘prime-time’ esta situación cambia, y la demanda excede a la oferta de anuncios debido al alto interés de los anunciantes en ubicar sus anuncios en esta franja horaria. Casi todos los anunciantes quieren estar en “prime-time” pero no hay sitio para todos.
En el siguiente cuadro vemos la audiencia real en una semana tipo en España (medida en adultos 16+ años) comparada con la demanda de los anunciantes.
Las cadenas de TV reaccionan a este incremento de la demanda subiendo los precios de ‘prime-time’. Este aumento de precio se ve reforzado cuando las cadenas de TV –típicamente- tienen una ocupación en “prime-time” del 100%, es decir, tienen vendidos absolutamente todos los espacios publicitarios. Si Ud. pudiera vender el 100% de sus productos y no pudiera fabricar más, ¿no aumentaría, entonces, su precio?
Aún sin contar con esa ocupación del 100%, cualquier producto que tuviera una mayor demanda que oferta vería cómo su precio se incrementa.
No se puede culpar a las cadenas de TV por buscar maximizar sus beneficios. Hay que buscar la razón del “sobre-precio” de “prime-time” en la demanda, es decir, en los anunciantes.
Los anunciantes –y sus agencias- siguiendo la vieja regla de “comprar todo el prime-time que se pueda” ocasionan que su precio suba, y convierten a esa regla en incorrecta. Pero como la mayoría de los anunciantes –y sus agencias- no se detienen a hacer este análisis, siguen comprando un producto sobrevalorado, pagando más por la misma audiencia.
Quizás cuando se adoptó originalmente, la regla era correcta: a igual precio por GRP, quizás sea preferible un pase de mayor audiencia (a menor número de pases, menores costes fijos, facilidad de control, etc.), pero en el momento en que todos los anunciantes la siguen como borregos sin detenerse a analizar si sigue siendo correcta, la regla se transforma en una gran equivocación.
¿Entonces qué debería hacer un anunciante?
Así como no debe enfocarse obsesivamente en el “prime-time” tampoco debe evitarlo completamente (algunos pocos pases en “prime-time” son baratos en relación a su audiencia).
El factor clave de decisión no debería ser la franja horaria, sino el coste por GRP. Un anunciante inteligente debería priorizar aquellos pases con menor coste por GRP sin importar cuándo son emitidos. Para comenzar debería ordenar todos los pases potenciales en función de su coste por GRP y elegir aquellos que tienen un menor coste por GRP.
En el siguiente gráfico, podemos ver esa lista, incluyendo todos los potenciales pases en un mes, ordenados de menor a mayor coste por GRP. Es un caso real que utiliza un mes con las tarifas reales de TVE, Antena 3 y Telecinco en España.
A la izquierda vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados si se quisieran obtener 359 GRPs, priorizando el “prime-time”. En esta campaña el 46% de los GRPs estaría en “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 916 Euros (para un spot de 10 segundos).
A la derecha podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si fueran elegidos en función de su coste por GRP, para totalizar también 359 GRPs. En esta campaña solo el 20% de los GRPs estarían dentro de “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 439 Euros (para un spot de 10 segundos).
La segunda campaña tiene un coste por GRP sensiblemente menor porque elige aquellos pases con menor coste por GRP.
Es así que el coste total de la primera campaña es de 328.844 Euros durante las 4 semanas (916 €/GRP x 359 GRPs), mientras que el coste de la segunda campaña es de 157.601 Euros (439 €/GRP x 359 GRPs) durante el mismo período.
Ambas campañas logran 359 GRPs en 4 semanas, pero como la segunda se enfoca en pases fuera del “prime-time” (con menor coste por GRP), ¡su coste es casi la mitad que la primera!
Repitamos esto para que se entienda. Al dejar de priorizar el “prime-time”, se logran los mismos objetivos de audiencia pero ¡con un ahorro del 52%!
En este ejemplo se logra un ahorro tan grande porque la campaña que busca priorizar “prime-time” tiene un 46% en ese espacio, con lo cual el desperdicio es mayor. Pero como la mayoría de las empresas buscan maximizar la inversión en “prime-time”–con todos los medios a su disposición- si cambiaran su foco tratando de minimizar el coste por GRP lograrían ahorros sustanciales. Por ejemplo, reduciendo el foco en “prime-time” de un 40% de los pases al 20% ¡se podría lograr un ahorro del 34%! Incluso si un anunciante solo invierte un 30% de sus pases en “prime-time” podría ahorrar un 10% de su presupuesto al reducir ese peso al 20%.
En definitiva, al decidir la mezcla de pases no se debe buscar un porcentaje en prime-time, sino el menor coste por GRP. El porcentaje de GRPs en “prime-time” no debe ser la causa sino el efecto. El “prime-time” no debe ser el eje motor de la inversión, sino su consecuencia.
Al final del día, si un anunciante busca minimizar el coste por GRP de su campaña, priorizando los pases que tienen menor coste por GRP, logrará importantes ahorros y el peso final del “prime-time” en la mezcla final resultará irrelevante.
Algunos anunciantes, cuando se enfrentan a este análisis, tratan de justificar su enfoque obsesivo en el “prime-time” alegando que están dispuestos a pagar ese “sobre-precio” para construir una cobertura en corto tiempo, especialmente cuando se trata de campañas de lanzamiento o en campañas promocionales.
Sin embargo, al analizar el tiempo que toma construir una cobertura alta descubrimos que se puede lograr prescindiendo de los pases caros del “prime-time”. En el ejemplo anterior, ambas campañas no solo tienen la misma cantidad de GRPs, sino que además logran el mismo nivel de cobertura aún tras pocas semanas.
Un argumento (válido) que podría alegar el lector atento es que este sobreprecio en el “prime-time” se da no solo por la oferta y la demanda, sino porque en el “prime-time” se encuentra una audiencia de mayor calidad. Entendiéndose por “mayor calidad” aquella audiencia que es más difícil de conseguir, por ejemplo, personas de mayor nivel socioeconómico. Es decir, si tuviéramos un “target” más restrictivo quizás deberíamos comprar “prime-time” a la fuerza para poder llegar a ellos.
Para analizar si el sobreprecio del “prime-time” está justificado por el tipo de audiencia debemos hacer un análisis semejante al que hemos realizado, pero en lugar de medir los GRPs (y su coste) para una audiencia general -ambos sexos, adultos 16+ años- lo deberíamos hacer para un público más restrictivo.
Asumamos que tenemos un producto (o servicio) cuyo “target” son hombres, mayores de 35 años, de clase alta o media-alta. Evidentemente se trata de un “target” muy restrictivo, ya que no es fácil encontrar a hombres de más de 35 años de clase alta y media-alta fuera del “prime-time”.
¿No es así?
Usando otro ejemplo real, con las tarifas de TVE, Antena 3 y Telecinco en España, veamos cómo sería una campaña que buscara maximizar “prime-time” vs. otra que buscara minimizar el coste por GRP, en ambos casos considerando este “target” sumamente restrictivo.
A la izquierda del siguiente gráfico vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados para obtener 247 GRPs del “target” más restrictivo tratando de priorizar el “prime-time”. De hecho, desde un punto de vista de terminología, estos ya no serían GRPs sino TRPs (Target Rating Points o Puntos de Rating del Target) ya que se refieren a una audiencia específica dentro del universo general, pero en este ejemplo, para evitar complicar la explicación, seguiremos hablando de GRPs. La campaña resultante concentraría el 46% de su peso en pases de “prime-time”. Es natural que el coste por GRP promedio de este “target” resulte más caro (unos 1.373 Euros por GRP para un anuncio de 10 segundos) que en la audiencia más amplia (1.005 Euros por GRP para 10 segundos), ya que se trata de un “target” más restrictivo y por ende, más caro.
Es así que esta primera campaña logra unos 247 GRPs con una cobertura del “target” restrictivo del 67,5% y un OTS (frecuencia) de 3,7. Como muchos de los pases elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña es de 1.931 Euros / GRP (para 10 segundos) y el coste total es de 477 mil Euros.
Por otro lado, a la derecha, podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si se priorizara el coste por GRP de cada pase. Esa campaña también lograría los 247 GRPs (de hecho lograría 248 GRPs), con una cobertura de 68,9% y un OTS de 3,6. Como solo 2 pases de todos los elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña resulta ser de solo 1.017 Euros / GRP (para 10 segundos), con un coste total de 252 mil Euros.
En conclusión, la segunda campaña lograría un poco más de GRPs con coberturas y OTS similares, pero como la presencia en “prime-time” sería de solo un 30% entonces ¡el coste de la campaña sería un 47% menor!
1.931 €/GRP x 247 GRPs = 477,1 mil Euros
1.017 €/GRP x 248 GRPs = 252,3 mil Euros
Es decir, aún en el caso de un “target” sumamente restrictivo (como el de hombres, 35+ años de clase alta y media-alta) es posible construir la cobertura y los GRPs fuera del “prime-time”, y ¡con ello se puede ahorrar casi la mitad del presupuesto!
Esto es así porque, aunque no son la mayoría, también se pueden encontrar “targets” muy restrictivos fuera de “prime-time”, tal como muestran los niveles de audiencia (ver siguiente gráfico).
Si esto es tan evidente, ¿cómo es que ninguna empresa utiliza este enfoque?
En primer lugar aclaremos que algunas empresas lo hacen. A pesar de no ser la mayoría, algunas pocas excepciones hacen estos análisis y eligen sus pases en función del coste por GRP.
Pero hay un sector completo que también sigue esta pauta. Son las empresas de respuesta directa. Esas empresas son capaces de medir de forma exacta cuántas respuestas genera cada anuncio, y al comparar esos resultados con el coste de cada pase, pueden saber exactamente qué pases resultan eficientes y cuáles no. Es así que no resulta llamativo que estas empresas de respuesta directa, con los números en la mano, aborrezcan el “prime-time” y decidan ubicar sus anuncios donde son más eficientes.
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Cualquier anunciante que haga sus cálculos correctamente terminará eligiendo pases más eficientes en base a su coste por GRP, generalmente fuera del “prime-time”, pero para ello es necesario que ellos mismos –o sus agencias- basen sus decisiones en análisis y no en viejas reglas que ya no funcionan.
Tanto las empresas como sus agencias de medios deberían tratar al marketing de forma más parecida a una ciencia, basando sus decisiones en análisis y hechos. Quizás, si así lo hicieran, el marketing sería más respetado y las demás áreas dentro de la empresa no menospreciarían sus actividades calificándolas de “gasto innecesario”.
Pero si los ejecutivos de marketing siguen utilizando reglas equivocadas para tomar sus decisiones y siguen desperdiciando ciegamente su presupuesto de publicidad en el “prime-time”, entonces, quizás, tengan merecido que sus jefes los obliguen a recortar sus presupuestos.
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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