Entrevista a Robert Kiyosaki

 Entrevista a Robert Kiyosaki

Robert Kiyosaki concedió hace un tiempo una entrevista a a la revista TIME donde los lectores preguntaban al autor hawaiano acerca de su vida, sus libros, sus ideas. Hoy os traemos una traducción de la misma en la que se ahonda más en la vida de este gurú que tanta gente arrastra

Robert Kiyosaki

“Padre Rico, Padre Pobre“, su primer libro, está basado en el padre de un amigo suyo. ¿Qué está haciendo hoy en día ese amigo?
Es un hombre rico que se dedica a la gestión del negocio familiar. Cuando publiqué PRPP en 1997 mi padre verdadero y mi otro padre estaban muertos. Si hubiese escrito el libro cuando mi padre real estaba vivo me hubiera matado.
Si no hubieses tenido al padre rico en tu vida, ¿qué estarías haciendo ahora?
Es difícil de decir. Desde pequeño quise ser rico. Creo que buscas naturalmente tus modelos y mentores. Hoy en día todavía busco mentores y hombres y mujeres sabias, porque así es como se hace uno más sabio, estando junto a gente inteligente.
En un momento, estuviste viviendo en la calle dentro de tu coche. ¿Como mantuviste la confianza en que podía ser rico?
La confianza viene de la disciplina y la formación. Estuve seis años en los Marines. La formación militar te enseña que hay cuatro fuerzas: mental, emocional, física y espiritual. Lo que le pasa a mucha gente es que cuando fallan en la disciplina no aguantan la presión. A mi esa disciplina y entrenamiento me mantuvo.
¿Es posible para una persona sin dinero y pocos medios hacer una fortuna? ¿Cómo?’
Mueve el culo. Has de buscar profesores. Si quieres ser mecánico, pasa el tiempo con mecánicos. Es muy simple pero se requiere determinación, disciplina y unidad. No puedes dejarlo.
¿Crees que cualquiera puede ser exitoso en los negocios?
Absolutamente si. Se necesita disciplina. A la mayoría de personas les gustaría tener un gran cuerpo como Charles Atlas, pero se pasan el tiempo en Burger King devorando un whopper con patatas fritas. No sé cómo se puede esperar conseguir lo que se quiere sin cierto grado de compromiso a largo plazo. Dejarlo es lo más facil de hacer. Eso es por lo que la mayoría de personas no lo consiguen.
¿La educación tiene algo que ver con lo rico o pobre que llegas a ser?
No. La educación es lo que se aprende después de salir de la escuela.
Has dicho que tu padre prohibió a la familia hablar de dinero en la mesa durante la cena. ¿Puede la gente hablar de dinero en tu mesa en la cena?
De lo único que hablamos es de dinero. Muchos me dicen: “no hablamos de dinero” – bien, se habla de dinero todos los días. No podemos hablar de religión, no podemos hablar de de política, pero decido vivir en una comunidad más segura o tener mejor comida – todo se basa en dinero.
¿Hay oportunidades de crear nuevas compañías en esta economía turbulenta?
Este es el mejor momento. Cuando los tiempos son malos es cuando surgen los verdaderos emprendedores. A los emprendedores no les importa si el mercado sube o baja. Están creando mejores productos y procesos. Así que cuando alguien dice, “Oh, hay menos oportunidad ahora”, es porque son unos perdedores.
Estoy en medio de un proyecto empresarial, pero tengo dudas y miedo al fracaso. ¿Cómo puedo superar esto?
Todo el mundo tiene dudas y miedo al fracaso. Pero mira a Tiger Woods o cualquier gran atleta: cuando las cosas se ponen difíciles, es cuando convierten en genios y la mayoría de las personas se convierten en débiles.
Habla de los beneficios que se pueden hacer de un tirón mediante el traspaso de bienes raíces. ¿Tuvo pérdidas en la bajada de precios de los últimos años?
Yo nunca dije eso. No creo en intercambiar propiedades inmobiliarias. Eso es un juego y no es lo que hago. Soy un inversor. Miro las propiedades por el flujo de caja. La gente que se preocupa hoy en día son jugadores. La gente que invierte por el flujo de caja todavía lo están llevando bien.

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Archivo | El Cluster de Servicios de Medicina y Odontología es uno de los de mayor proyección en la ciudad. La llegada de cientos de pacientes de operaciones y procedimientos generan nuevos recursos para las empresas de este sector.

Los clusters evalúan su futuro

LA CIUDAD SERÁ anfitriona de la quinta versión del Encuentro Latinoamericano de Clusters. Vienen 30 compradores y 200 delegados.

Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 21 de junio de 2010

La comunidad cluster del mundo tendrá, desde hoy, un festín en Medellín. Y será la excusa perfecta para consolidar este tejido empresarial en la región latinoamericana y, por qué no, en países tan lejanos como Suiza e India.

La ciudad será desde hoy y hasta el viernes sede del Quinto Congreso Latinoamericano de Cluster (5° Clac). Se trata de un encuentro que reunirá 200 delegados de la región involucrados con el modelo cluster y a 30 compradores internacionales que estarán, por primera vez, en una rueda de negocios.

¿Y por qué es importante? Lo responde Jaime Echeverri Chavarriaga, director del Congreso y vicepresidente de Planeación y Desarrollo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia: "Porque es la ratificación de que el camino que emprendimos en la ciudad es el correcto".

Precisamente, el Congreso es organizado por The Competitiveness Institute (TCI), una organización privada con sede en Barcelona, que desde 1998 impulsa iniciativas de apoyo a la innovación basadas en el desarrollo de clusters. Tiene 2.000 empresarios, investigadores, consultores, técnicos en agencias de desarrollo y organizaciones multilaterales de todo el mundo. El último Congreso se realizó en Finlandia.

Medellín fue elegida por encima de la otra candidata, Bello Horizonte (Brasil), por su liderazgo en comunidades cluster. En la ciudad, según recuerda Echeverri, existen las comunidades cluster de energía eléctrica, construcción, textil y confección, turismo de negocios, ferias y convenciones, y servicios de medicina y odontología.

"Son experiencias que nos han permitido resultados como la modernización en procesos de construcción, la simplificación de trámites y el turismo de salud que tenemos en la ciudad, entre otros", explica Echeverri.

En el Congreso, los asistentes podrán disfrutar mañana de visitas por varias de las empresas más emblemáticas de la ciudad que hacen parte de la comunidad cluster.

Visitarán a Conconcreto, Cementos Argos, Espacios Inmobiliarios, Pintuco, Inexmoda, Almacenes Éxito, Empresas Públicas de Medellín (EPM) y el Hospital Pablo Tobón Uribe, entre otros. Además, se ofrecerán conferencias sobre experiencias cluster. Una de las más llamativas será la de Carlos Álvarez, diseñador de la política cluster de Chile que, junto a Brasil, son los dos países con mayor liderazgo.

También participarán conferencistas de Estados Unidos, Alemania, Francia, México, Argentina, Suiza, India y España.

Se espera que al cierre del Congreso, que ya tiene unas 500 personas inscritas, se logre establecer una propuesta para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Corporación Andina de Fomento (CAF) sobre un proyecto para evaluar los resultados de la estrategia en América Latina.

» Contexto

Primera rueda de negocios

En los cinco años que lleva el Congreso Latinoamericano de Clusters, se realizará la primera rueda de negocios. La idea es reunir a 30 compradores internacionales con productores locales de sectores cluster como Servicios de medicina y odontología; Textil, confección, diseño y moda; Construcción y Energía. Los compradores llegarán de Chile, Perú, República Dominicana, Canadá y Estados Unidos, países a los que Colombia les apunta en su intención de diversificar los mercados.

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Los vídeos virales (casi) no existen

Los vídeos virales (casi) no existen

Hace varios años que cualquier plan de marketing incluye un apartado online.

Esa decisión es correcta, por cuanto los consumidores cada vez más se vuelcan a Internet para conocer sobre los productos ofrecidos por una compañía y la menor influencia de la TV se ve contrarrestada por la creciente influencia del medio online.

Entre todas las herramientas que una compañía puede utilizar en Internet (blogs, presencia en redes sociales, etc.) hay uno que muchas veces asoma como la panacea y la esperanza de un camino rápido al éxito: los vídeos virales.

Son innumerables las compañías que deciden producir vídeos con la esperanza de que se propaguen por la red en forma viral, confiriendo una popularidad absoluta a su producto de la noche a la mañana con un coste ínfimo.

Esa popularidad se debe a que los vídeos virales parecen la solución perfecta: elija un pequeño número de personas a quienes enviarle su idea, producto o mensaje, espere a que se convierta en “viral” y mire mientras se dispersa incesablemente por Internet hasta alcanzar a millones de personas, todo con un presupuesto mínimo. Es la definición moderna de una ‘comida gratis’ (“free lunch” en inglés).


La alta exposición pública que reciben los vídeos que logran ser realmente virales apoyan su popularidad. Vídeos como el “Star Wars kid”, los “flash mobs” (originalmente creados por Bill Wasik en 2003), el “afro ninja”, la “diet-coke y los mentos”, todos ellos lograron ser virales en Internet y atrajeron el interés de los medios masivos, multiplicando su popularidad y confiriendo a estos vídeos un halo de deseabilidad para cualquier empresa.

Siguiendo esa apetencia, son innumerables las agencias creativas o de diseño que dicen especializarse en vídeos virales y ofrecen sus servicios bajo la promesa, explícita o implícita, de producir vídeos que logreen la “viralidad” tan buscada.

¿Pero es eso verdad? ¿Pueden las agencias crear vídeos virales?

O haciendo más específica la pregunta, ¿puede alguien producir un vídeo viral?

La respuesta corta es que no. Quien prometa que sabe cómo producir un vídeo viral miente. Y por ende, las empresas no deberían confiar su presupuesto en estos “gurús” que prometen enviar un vídeo a un pequeño número de personas (“sembrar” el vídeo), esperando que sea distribuido en la red como un “virus”.

Por cada vídeo que logra ser transmitido viralmente, existen miles y miles que nunca lo logran. Más aún, es muy difícil, sino imposible, predecir qué vídeos serán virales, aún para experimentados “gurús” de videos virales.

Para que quede claro: los vídeos virales existen, lo que no existe es una forma probada de producirlos; por lo cual miente quien dice que sabe cómo producir un vídeo viral que logrará ser re-enviado por millones de personas.

Después de que un vídeo se ha transformado en viral es posible entender qué tenía de gracioso, intrigante o particularmente interesante para lograr ese efecto viral, pero eso es raramente evidente antes de “sembrar” el vídeo en Internet. Para dar solo un ejemplo, en un concurso de “contagio de medios” organizado por Eyebeam.org se reunió en una sala a expertos de temas virales y se les mostró una serie de 60 websites para que predijeran cuál lograría una mayor cantidad de páginas vistas como resultado de una expansión viral, y ni uno solo acertó.

Es fácil reconocer un vídeo viral una vez que se ha tenido éxito, pero es virtualmente imposible predecir su éxito antes de ser subido a Internet, y mucho menos es posible producir uno premeditadamente.

Aún los autores de vídeos virales altamente exitosos son incapaces de replicar ese éxito en proyectos subsecuentes.

Esa imposibilidad se ve palpablemente cuando se analizan los vídeos producidos con el objetivo de ser virales comparando aquellos que han sido exitosos y aquellos que no han logrado tal éxito viral: hay poca diferencia en los atributos de unos y otros imposibilitando que uno pueda extraer principios comunes a los vídeos exitosos que los diferencian de los no exitosos.

En conclusión, a pesar del gran atractivo que el marketing viral puede tener en teoría, la implementación práctica es sumamente complicada por su baja tasa de éxito. Una empresa debería diseñar y conducir cientos o incluso miles de campañas antes de lograr una que fuera exitosa y aún si la campaña fuera exitosa podría no estar propagando el mensaje deseado por la compañía.


Para entender por qué en la realidad es prácticamente imposible generar un vídeo viral es importante que primero definamos correctamente qué es un vídeo viral.

Un vídeo viral no es simplemente un vídeo que se sube a un sitio en Internet (por ej, You Tube), tampoco es un vídeo que se envía a un número de bloggers para que estos lo difundan en la red.

Un vídeo viral, además de tener presencia online y además de tener un cierto número de personas que lo re-envíen tiene que tener una característica específica: ser propagado a un ratio mayor que el de recepción, es decir, un vídeo viral logra que cada persona que recibe el vídeo, lo re-envía –en promedio- a más de una persona.

Esa es la diferencia más importante con el marketing tradicional.

MARKETING TRADICIONAL VS. MARKETING VIRAL

Según explica Duncan Watts (Profesor de Sociología de la Universidad de Columbia y actualmente a cargo del Laboratorio de I&D de Yahoo!) tradicionalmente el modelo de marketing masivo busca exponer un estímulo (por ej, un anuncio en la TV) a la mayor cantidad posible de personas para generar una reacción positiva a nivel cognitivo (qué piensa de nuestro producto), afectivo (qué siente de nuestro producto) o comportamental (qué hace con nuestro producto).


Ese modelo se puede resumir en la siguiente fórmula:

n=p*N

donde ‘n’ es el número esperado de reacciones, ‘p’ la probabilidad de que esa reacción ocurra y ‘N’ el número de contactos.

Para maximizar el número de reacciones, una empresa puede actuar sobre dos elementos: maximizar ‘p’ creando mensajes más persuasivos, enfocando más adecuadamente el mensaje, etc., o maximizar ‘N’ exponiendo el mensaje a la mayor cantidad posible de personas.

El modelo de marketing viral es completamente diferente. Aquí el supuesto es que uno comienza con una pequeña cantidad de individuos quienes los dispersarán al compartirlo con sus contactos.


En los modelos epidemiológicos, esa difusión se explica de la siguiente manera:

R=β*Z

donde ‘R’ es el ratio de reproducción, ‘β’ la probabilidad de que una persona transmita el estímulo a otra y ‘Z’ el número de personas a las cuales esa persona re-envía –en promedio- el estimulo.

En los modelos más complejos, la probabilidad β no es constante (varía según se va propagando el estímulo), e incluso tienen en cuenta variables como la memoria del individuo (es necesaria más de una exposición a un estímulo para que el individuo decida re-transmitirlo), pero aún en esos modelos se puede calcular el ratio ‘R’ de reproducción.

Ese ratio es el que define si un vídeo es viral o no. Un vídeo es viral cuando ‘R’ es mayor a 1 ya que cada persona que recibe el vídeo –en promedio- lo reenvía a más de una persona, la cual hace lo mismo y así sucesivamente (ver siguiente gráfico), logrando un crecimiento exponencial.


Si R es menor a 1, el vídeo es sub-viral ya que cualquier envío inicial invariablemente se reduce rápidamente antes de que una cantidad apreciable de gente reciba el mensaje (ver siguiente gráfico), ya que su caída es exponencial.


Finalmente, cuando R=1 se da el “límite epidemiológico” a partir del cual un vídeo se convierte en viral, en este nivel el vídeo aumenta su exposición, aunque en forma lineal (ver siguiente gráfico).


En las transmisiones de vídeos biológicos (de donde este proceso toma su nombre y cuya teoría explica el fenómeno), los científicos intentan reducir R para que sea menor a 1 y así contener la epidemia, pero el marketing viral, al contrario, busca maximizar ese ratio ya que solo cuando ese ratio alcanza el nivel de R = 1 se consigue el “tipping point” o la fase de transición a partir del cual un vídeo es realmente viral. Cabe aclarar que incluso los vídeos realmente virales que tienen R>1 crecen exponencialmente hasta cierto punto, a partir del cual tienen un crecimiento lineal (R=1) y luego su ratio de reproducción se reduce a R menor a 1, mostrando una curva acumulada en forma de “S”.

El problema es que, como hemos visto, lograr q ue un vídeo tenga R>1 es muy difícil y es prácticamente imposible de hacer en forma premeditada.

Las infecciones biológicas que tienen R>1 son relativamente pocas y son el resultado de millones de años de selección natural, las empresas, por el contrario, están tratando de diseñar tales campañas virales todos los días. Las probabilidades son que, entonces, aún talentosos creativos terminen diseñando campañas con R menor a 1, sin importar lo mucho que lo intenten.

LA ALTERNATIVA A LOS VÍDEOS VIRALES

Generalmente, los vídeos que tienen R menor a 1 son considerados un fracaso. Esto es así porque el origen de la analogía es biológico. En ese mundo, las epidemias casi siempre comienzan con una sola persona infectada, generalmente llamada “paciente cero”, con lo cual la transmisión de una epidemia viral, como por ej, el SARS, la gripe aviar o el HIV1 y HIV2, afectan a un gran número acumulado de personas solo si exceden el límite epidemiológico (R>1). Por aplicar esa analogía de los virus biológicos a las campañas de marketing virales se busca que R sea mayor a 1.

Pero hay un fallo en la analogía. A diferencia de las enfermedades biológicas, las empresas pueden usar medios masivos de publicidad para crear muchos “pacientes cero”, la consecuencia de esta observación es que a pesar de que una campaña tenga R menor a 1, si es “sembrada” en un número grande inicial de personas, el proceso tomará un tiempo hasta que se desvanezca, durante el cual un número respetable de personas adicionales estarán expuestas al mensaje.

La clave es mezclar una técnica de marketing tradicional –exponiendo el mensaje a un gran número inicial de personas- con el marketing viral –agregando la posibilidad de ser re-enviado o compartido.

El modelo matemático de difusión al combinar estos dos elementos pasa a ser: n = pN /(1-R)

Y el número final de personas expuestas al mensaje será: n = N/(1-R)

Con lo cual, si una campaña tiene un R=0,5, bastante por debajo del límite viral, la población final expuesta a la campaña será n = 2 N, o el doble de personas que han sido expuestas inicialmente. Por ejemplo, si la campaña se “siembra” inicialmente en 10.000 personas, estas se la pasarán a 5.000 personas quienes a su vez se lo transmitirán a 2.500, y así sucesivamente hasta desaparecer. Pero en ese proceso la campaña habrá impactado en un total de 20.000 personas, cuando la “siembra” original fue de solo 10.000.

En otras palabras, por la misma inversión, una campaña logra el doble de impacto. Incluso si el ratio de reproducción es bajo (por ej R=0,1) la campaña tendrá una exposición aumentada (en este caso un 10%), logrando aún así un aumento respetable para una campaña tradicional.


Esos ratios de propagación sub-virales no alcanzan el nivel de “viralidad” pero contribuyen a aumentar los contactos muy por encima del alcance directo que puede tener una empresa.

Otro punto importante es que a diferencia del puro marketing viral, esta fórmula de mezclar el marketing viral con una gran exposición inicial funciona en la realidad y puede ser desarrollado en forma premeditada.

LA REALIDAD DE LOS HECHOS

Un software “open-source” llamado Forward Track, desarrollado originalmente por Eyebeam para aumentar la funcionalidad típica de “compartir-con-un-amigo” (mostrando, por ej, el impacto de cada participante en un mapa) ha sido utilizado en numerosas campañas. A pesar de que originalmente se desarrolló para medir campañas verdaderamente virales, hasta hoy ninguna de ellas han logrado un "R>1", es decir, ninguna ha logrado ser viral.

Sin embargo, la herramienta facilita y aumenta la difusión de un mensaje, lo cual combinado con una difusión inicial a gran cantidad de personas permite que cualquiera pueda expandir el alcance de su campaña más allá de las personas a las cuales tiene acceso directo.

Este impacto se demuestra en campañas reales. En el 2004 StoptheNRA lanzó una campaña de control de armas llamada “Tom’s Petition”, utilizando el ForwardTrack para permitir el re-envío del mensaje. La campaña logró un R=0,583, sin alcanzar un nivel viral, pero igualmente ese nivel sub-viral le permitió más que duplicar los contactos iniciales.


Tras ese éxito, Procter & Gamble decidió probar esa herramienta en una campaña que promovía el detergente Tide Coldwater como una alternativa eficiente para ahorrar energía frente a los detergentes comunes. Como era de esperar, una campaña de un detergente registró un muy bajo ratio de reproducción: R=0,041 (1). Sin embargo, como la campaña fue iniciada con un gran número de exposiciones iniciales –más de 900.000- la campaña logró un alcance incremental de 40.000 personas por sobre los contactos directos, es decir, un incremento del 4,4% en el alcance sin coste adicional (algo nada despreciable en una campaña de gran consumo).


Un canal de cable en EE.UU. llamado Oxygen Network cuya programación está orientada a mujeres agregó una funcionalidad para compartir una campaña sobre el huracán Katrina. Esa campaña logró uno de los ratios de reproducción más altos nunca observados (R=0,769) ya que consiguió, aún sin ser auténticamente viral (ya que su R era menor a 1), multiplicar por 4 las exposiciones iniciales directas (con 7.064 contactos iniciales lograron 23.544 contactos adicionales).



El impacto de esos ejemplos se puede apreciar en los gráficos. En ellos se puede ver cómo, aún sin ser virales, cuánto más cerca está la campaña del ratio R=1, por más tiempo permanece la retransmisión del mensaje original y mayor es el incremento de contactos adicionales por sobre los iniciales, necesitando así un menor número de exposiciones iniciales. Pero más importante, también se puede ver cómo una gran exposición inicial (una gran “siembra”) reduce el riesgo de la campaña ya que no depende de un gran R para lograr incrementar las exposiciones.

En otra campaña en Internet realizada por JWT, la agencia produjo 7 anuncios diferentes incluyendo funcionalidades para reenviar el mensaje midiendo la cantidad total de exposiciones.


Los anuncios lograron un R entre 0,50 y 0,97, y como se puede ver en el gráfico, el promedio de R=0,862 le permitió a la agencia multiplicar por 7 las páginas vistas inicialmente (había pagado solo por 30.175 page views), logrando un total de 188.000 páginas vistas extras sin coste adicional.


Algunas compañías ya conocen esta realidad y “siembran” sus campañas de forma masiva. Aún cuando parece que se trata de campañas virales algunos anunciantes están en realidad produciendo campañas sub-virales con una siembra inicial muy grande que les garantiza un poder de difusión suficientemente alto. Por ejemplo, la campaña de Burger King “subservient chicken” fue largamente aclamada como un gran ejemplo de campaña viral, sin embargo la compañía no expuso el anuncio a un pequeño número de personas esperando que se convirtiera en viral, sino que pagó varios millones por una gran campaña masiva, logrando un gran número inicial de exposiciones. A pesar de que mucha gente se enteró de la campaña a través del boca a boca, muchos otros vieron los anuncios en TV, pero como quizás es una mejor historia, los periodistas solo se enfocaron en el aspecto “viral” de la campaña, olvidando mencionar la gran inversión en publicidad tradicional que construyó la “siembra” inicial de la campaña. De esta manera, la compañía redujo el riesgo: si la campaña nunca se convertía en viral (como en la gran mayoría de los casos) la gran exposición inicial sumada a la funcionalidad sub-viral lograría multiplicar el número total de exposiciones.

*****

Un vídeo viral es algo extremadamente raro y es casi imposible producir uno de forma premeditada. La otra opción, una campaña con una gran exposición inicial con un funcionamiento sub-viral, carece del “glamour” de una campaña viral, pero tiene la gran ventaja de ser relativamente predecible y simple de implementar. Todo lo que una empresa necesita es acceder a una cantidad alta de personas –algo que una empresa con presupuestos de publicidad no tiene dificultades en obtener- y una herramienta que permita el reenvío P2P, para mejorar el alcance de la campaña un 10%, 100% o incluso más.

No se deje engañar por supuestas campañas virales, mejor invierta sobre seguro “sembrando” un vídeo sub-viral en un gran número inicial de personas.

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El nuevo liderazgo de Medellín

EL COLOMBIANO | Medellín | Publicado el 20 de junio de 2010

El liderazgo de Medellín en materia de competitividad, como consecuencia de un trabajo en equipo de los sectores público y privado y diversos estamentos de la comunidad, obtuvo un importante reconocimiento por parte de la Corporación Andina de Fomento (CAF).

En investigación realizada en 23 países suramericanos, Medellín se ubica como la primera ciudad de Colombia y como una de las primeras en Latinoamérica en frentes como la gestión social y la transformación productiva.

Los expertos de la CAF resaltaron el uso de herramientas de planeación, entre ellas la estrategia del Presupuesto Participativo, como un modelo para transformar la ciudad.

También se destacaron las alianzas entre el gobierno local y el sector privado, y la confianza que los ciudadanos tienen en esta relación, como fuente de solución a sus problemas.

Dentro de estas alianzas se destacan cinco clústers para incrementar la competitividad en los sectores textil-moda, salud, turismo de negocios, construcción y energía.

En la sexta edición del Reporte de Economía y Desarrollo (RED) 2010 destaca la CAF que la transformación de las actividades productivas llevan a la ciudad a ser primera en toda Suramérica.

Son muchos los problemas existentes y la propia Administración Municipal reconoce que el reto es seguir mejorando, pero sin duda constituye un alto orgullo para todos los habitantes saber que la ciudad es mirada hoy como un centro de atracción para la inversión privada, por su transformación productiva y por el fortalecimiento de su competitividad en el marco de la economía regional, por encima de capitales de varios países.

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El concepto de Logística Inversa

 El concepto de Logística Inversa 

En general, las definiciones de logística han evolucionado destacando su carácter integrador y sistémico a lo largo de más de 50 años lo cual no ha pasado con el término de logística inversa, puesto que se ha estado profundizando en ello desde hace poco más de 10 años.

En la empresa moderna es usual ver que esta recupera productos o materiales de sus clientes ya sea para recuperarles valor o como servicios de postventa. Este proceso inverso se le llamó logística inversa por (Luttwak, 1971), y hoy es la parte descrita por algunos autores de una tendencia que es la cadena del suministro inversa, dónde los fabricantes inteligentes están diseñando procesos eficaces para reusar sus productos". (Guide and Van Wassenhove, 2002).

Existen múltiples definiciones del concepto de logística inversa, retrologística o, la logística de la recuperación y el reciclaje. Desde el punto de vista ambiental, podría definirse como:

«El conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y procesado de productos usados, partes de productos o materiales con vistas a maximizar el aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible» (Angulo, 2003).

Otra definición más técnica la proporciona el Consejo Ejecutivo de Logística Inversa de Estados Unidos, el grupo PILOT y el grupo REVLOG de Europa:

«La logística inversa es el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación». (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)

«La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. » (PILOT, 2004.)

«La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales. [...] incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica sostenida.» (REVLOG, 2004)

Otras definiciones más o menos parecidas las ofrecen: (SAFA, 2002; James R. Stock, 2004). En alguna medida los diferentes autores revisados concuerdan al conceptualizar la logística inversa, es decir, que es el proceso de movimiento de bienes desde su típico destino final con el propósito de recuperar valor, asegurar su correcta eliminación o como herramienta de marketing.

Diferencias entre la logística directa (LD) y logística inversa (LI)

Luego de conocer los conceptos de logística y de logística inversa es necesario conocer a fondo las diferencias entre los dos campos, de ahí la necesidad de que se profundice en la logística inversa en las empresas, pues muchos logísticos pretenden trasladar los modelos y conceptos de la logística directa a la inversa; la logística inversa no es necesariamente "un cuadro simétrico de distribución directa" (Fleischmann et al. 1997).

Varias son las diferencias entre una y otra, (ver tabla 1)

Logística directa	Logística Inversa
Estimación de demanda relativamente cierta	Estimación de demanda más compleja
Transportación de uno a muchos generalmente	Transportación de muchos a uno generalmente
Calidad del producto uniforme	Calidad del producto no uniforme
Envase del producto uniforme	Envase a menudo dañado o inexistente
Precio relativamente uniforme	El precio depende de muchos factores
Reconocida importancia a la rapidez de entrega	A menudo no es importante la rapidez en la entrega
Los costos son claros y monitoreados por sistemas de contabilidad	Los costos inversos son menos visibles y rara vez se contabilizan
Gestión de inventario relativamente sencilla	Gestión de inventario muy compleja
Ciclo de vida del producto gestionable	Ciclo de vida del producto más complejo
Métodos de marketing bien conocidos	El marketing puede estar complicado por varios factores

Tabla 1.1 Diferencias entre la logística directa e inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002)

Algunas precisiones acerca de lo planteado en la tabla 1.1 se describen a continuación:

• Planeación

Como tantos autores han discutido, la planeación para la logística inversa se ha hecho más difícil que para la directa por la mayor incertidumbre involucrada en la primera (Guide et al., 2000; Flapper, 1995). No sólo se necesitan las previsiones de demanda del cliente que siempre es desafiante, sino también de la disponibilidad de producto para ser recuperado.

• Distribución

Una de las diferencias más grandes entre la logística directa e inversa es el número de puntos de origen y de destino (Fleischmann et al. 1997). Considerando que la logística directa generalmente es el movimiento de producto de un origen a muchos destinos, el movimiento inverso de un producto es el contrario, de muchos orígenes a un destino.

• La calidad del producto y del empaquetado

El producto nuevo enviado desde el vendedor a los minoristas, por lo general viene perfectamente empaquetado y embalado lo cual lo protege del transporte. También permite manejar el producto fácilmente. El producto nuevo puede paletizarse, puede apilarse perfectamente para el almacenamiento en el suelo, y puede llevarse rápidamente. El nuevo producto uniformemente empaquetado y paletizado, puede además transportarse en grandes cantidades.

Por el contrario, la mayoría de los productos que son devueltos a la empresa han perdido el envase o éste puede estar dañado. Si se trata de un producto que regresa de un minorista, algo del empaquetamiento se puede haber dañado durante su manipulación o en el estante, y otros paquetes pueden haber sido abiertos por clientes curiosos para examinar el producto. Es probable que estos clientes no hayan vuelto a poner el producto propiamente en el empaquetamiento. Si el empaquetamiento está presente, es muy improbable que los clientes o el personal de retorno al minorista hayan puesto el producto completamente y adecuadamente en su empaquetamiento.

• La dirección del inventario no consistente

Mucha literatura se ha enfocado en los métodos de dirección de inventario apropiados para la distribución directa (Silver et al, 1998). Desgraciadamente, muchas de las asunciones requeridas para los modelos de inventario tradicionales no son aplicables a la situación inversa.

La cantidad económica de la orden tradicional (EOQ) y los métodos de punto de reorden requieren cierto suministro de información sobre la demanda incierta (es decir la desviación y el promedio de la demanda por unidad de tiempo). Desgraciadamente, ninguna de estas informaciones se reúne en la logística inversa. Al contrario de las asunciones de modelos de la logística directa, la llegada de producto en el cauce inverso tiende a ser aleatoria.

En los modelos tradicionales de inventario, la incertidumbre se enfoca normalmente en función de la cantidad de productos demandados y se asume que el precio a que el producto se venderá es conocido. En la logística inversa, la llegada de producto tiende a ser muy el azar, y el precio a que el producto se venderá también es desconocido. El resultado es que no pueden aplicarse esos modelos tradicionales de gestión del inventario a estas situaciones (Helena R. Lourenço y Juan Pablo Soto, 2002). Los gerentes de la logística inversa en ocasiones se ven obligados a vender una cantidad grande de producto rápidamente para reducir los niveles de inventario, aunque ése pueda no ser el momento más oportuno para ello.

• Costos

Otra diferencia importante entre la logística directa e inversa es precisamente el costo de sus operaciones y actividades. Esta diferencia se resume en la tabla 1.2.

Costos de Logística Inversa	Comparación con la logística directa
Transportación	Mucho mayor
Costo de mantener inventario	Menor
Merma o (Robo)	Mucho menor
Obsolescencia	Puede ser mayor
Clasificación y diagnóstico de calidad	Mucho mayor
Manipulación	Mucho mayor
Reparación y reempaque	Significativo para LI, no existente LD
Cambio de valor en los libros	Significativo para LI, no existente LD

Tabla 1.2 Comparación entre los costos de logística y logística inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

Actividades de la logística inversa

Según las definiciones anteriores, la logística inversa es un importante sector de actividad dentro de la logística que engloba multitud de actividades. Algunas de estas actividades tienen connotaciones puramente ecológicas, como la recuperación y el reciclaje de los productos, evitando así un deterioro del medio ambiente. Otras buscan, de alguna manera, mejoras y mayores beneficios en los procesos productivos y de abastecimiento de los mercados. Así, procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos, inventarios sobrantes de demandas estacionales, etc., y actividades de retirada, clasificación, reacondicionamiento y reenvío al punto de venta o a otros mercados secundarios, son algunas de las operaciones que pueden enmarcarse dentro de la logística inversa.

Cuando un producto se ha devuelto a una empresa, ya se trate de una devolución dentro del período de garantía o de un producto al final de su vida útil, la empresa dispone de diversas formas de gestionarlo con vistas a recuperar parte de su valor. Estas opciones están sujetas a múltiples consideraciones: viabilidad técnica, calidad del producto, existencia de infraestructuras, costes implicados, consecuencias para el medio ambiente, etc.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. El (Angulo, 2003) afirma que las actividades son las siguientes:

• Retirada de mercancía
• Clasificación de mercadería
• Reacondicionamiento de productos
• Devolución a orígenes
• Destrucción
• Procesos administrativos
• Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

(Rogers y Tibben-Lembke, 1998.) listaron las actividades de la logística inversa como indica la tabla 1.3:

Material	Actividades de la logística inversa
Productos	Devolución al proveedor
	Reventa
	Reacondicionamiento
	Restauración
	Reprocesamiento
	Reciclaje
	Vertedero
Envase y embalaje	Reutilización
	Restauración
	Reciclaje

Tabla 1.3 Actividades de la Logística Inversa (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)

 

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claves para utilizar la tecnología RFID sin riesgos

claves para utilizar la tecnología RFID sin riesgos

A medida que se intensifica el interés por la identificación por radiofrecuencia (RFID), muchas empresas del sector de la distribución y proveedores se sienten abrumados por los términos extraños y las rápidas actualizaciones de los estándares o los últimos requisitos de cumplimiento. Esta guía está diseñada para permitirle adentrarse en la marea de información y entender cómo se aplica esta tecnología a su negocio. Para determinar si la RFID es adecuada para un negocio, es conveniente contestar a las cinco preguntas de este cuestionario de auto evaluación sobre RFID: ¿Se beneficiaría su negocio de una mejor gestión de los inventarios? ¿Necesita saber más sobre los contenidos de sus estanterías o su almacén? ¿Necesita tener un mayor control sobre los productos a lo largo de la cadena de suministro? ¿Tiene proveedores distintos o remotos que tienen dificultades para acceder a bases de datos centrales? ¿Su organización forma parte de una cadena de suministro más amplia en la que puede convertirse en obligatorio el uso de RFID? Las diez grandes verdades sobre la RFID 1. La RFID no es flor de un día Contrariamente a lo que se piensa, la RFID está entre nosotros y es usada por las empresas desde hace muchos años. Una de las razones por las que esta tecnología está recibiendo tanta atención ahora es porque Wall-Mart la impuso a sus proveedores a comienzos de 2005. Esta orden a los 100 proveedores más importantes de la empresa establecía la necesidad de contar con etiquetado en los “pallets” y las cajas a comienzos de año, mientras que para el resto de proveedores, la obligación comenzaba en 2006. 2. La RFID se está desarrollando ahora Es probable que la RFID alcance tasas de adopción más altas que otras tecnologías de identificación automática, ya que esta solución es capaz de aprovechar los sistemas de código de barras actuales, que han allanado indudablemente el camino a la tecnología RFID. 3. Implantada correctamente, la RFID rentabiliza la inversión de forma cuantificable. Muchas empresas de distribución y proveedores siguen considerando erróneamente que la RFID es cara, pero la realidad es que se puede rentabilizar la inversión rápidamente con la planificación adecuada, lo que beneficia tanto a unas como a otros. La capacidad de generar informes automáticamente en tiempo real y con datos precisos puede brindar una importante ventaja a todas las empresas de distribución. 4. RFID puede mejorar la gestión del inventario, el servicio al cliente y el proceso de suministro •  Gestión de inventario El control del inventario es un proceso que a menudo resulta costoso y largo. La RFID puede automatizar la gestión del inventario, ayudándole así a optimizar las existencias. •  Servicio al cliente Los artículos con etiquetas RFID pueden visualizarse de un establecimiento a otro, de forma que las peticiones de los clientes pueden tramitarse rápida y fácilmente desde una base de datos centralizada. •  Consolidación de pedidos más rápida La eficacia que se consigue con la generación de notas de envío por adelantado (ASN) mediante etiquetas inteligentes RFID pasivas ha permitido a los proveedores mejorar los plazos de entrega, lo que a su vez ha reducido los errores en la cadena de suministro. 5. La RFID se está abaratando Los costos asociados a la RFID están disminuyendo rápidamente, como se puede apreciar en los anuncios recientes sobre los costos de esta solución, y seguirán bajando rápidamente a medida que las empresas adopten esta tecnología. Además, la estandarización está reduciendo drásticamente los costos asociados a esta tecnología. A pesar del relativamente elevado costo actual, las empresas de distribución deberían empezar a estudiar y probar soluciones RFID tan pronto como puedan para aprovecharlas al máximo. 6. La RFID y los códigos de barras tienen su sitio en el mercado La RFID y los códigos de barras tienen sus propios usos y es probable que sigan coexistiendo. Sin embargo, los códigos de barras tienen unas limitaciones que la RFID sí suple: •  Línea de visibilidad Los lectores de códigos de barras sólo pueden leer las etiquetas cuanto están en su línea de visibilidad, a diferencia de los lectores RFID. Las etiquetas RFID pueden leerse dentro de “pallets” o a través de otros productos, lo que permite determinar con exactitud su contenido. •  Sólo datos de producto Los códigos de barras sólo identifican el código UPC. Las etiquetas RFID asignan un número distintivo a cada artículo. Además, los dispositivos RFID de lectura-escritura permiten actualizar la información sobre el artículo si es necesario. Esta función podría ser beneficiosa para hacer seguimientos de las reparaciones de una pieza, para identificar artículos concretos que se han de retirar o para gestionar productos con un vida corta en los estantes. •  Mayor velocidad Gracias a su capacidad real de lectura automática sin intervención humana, surge la oportunidad de aumentar la velocidad de embalaje en “pallets” y cajas. De esta forma, se puede mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. 7. No se trata de sentarse a esperar Posponer la implantación de la tecnología RFID para ver qué ocurre en el mercado, puede afectar la innovación en una compañía y perder ventajas empresariales frente a sus competidores que seguramente sí están probando la tecnología RFID. 8. No todas las etiquetas RFID son iguales No todas las etiquetas RFID valen para todo. Existen diferentes tipos de etiquetas y cada uno posee unas características que le hacen útil dependiendo de la aplicación: •  Etiquetas activas Las etiquetas activas cuentan con una batería que amplía el radio de lectura. La batería aumenta el coste unitario básico. •  Etiquetas pasivas Estas etiquetas utilizan el campo magnético generado por el lector RFID para activarse. Si bien el radio de lectura es menor, el coste unitario también es más bajo que el de las etiquetas activas. •  Etiquetas de sólo lectura/un solo uso Una vez codificada la información en la etiqueta, ésta no se puede modificar. Para sacar el máximo partido a estas etiquetas, tienen que estar conectadas a una base de datos con información detallada sobre el artículo. Estas etiquetas son las más baratas, lo que las convierte en las más idóneas para artículos de bajo precio. •  Etiquetas RFID de lectura/escritura La flexibilidad de las etiquetas de lectura/escritura es de gran ayuda en el caso de almacenes remotos desde los que no es posible conectar con la base de datos. 9. La RFID se puede integrar gradualmente en el negocio No se trata de adoptar una postura de «todo o nada». Puede controlar cuidadosamente el impacto y medir los beneficios del despliegue de la tecnología RFID incorporándola progresivamente al negocio. Generalmente, las empresas de distribución optan por empezar con las líneas de productos de más valor, como equipos eléctricos, antes de extenderla a otras áreas del negocio. De igual forma, usted no necesita una implantación total de tecnología RFID para empezar a disfrutar de las ventajas. Generalmente, la cadena de suministro combinará RFID, etiquetas inteligentes y códigos de barras tradicionales. 10. No hay barreras importantes que no se puedan superar a la hora de la implantación Para conseguir un rendimiento óptimo de un sistema RFID, puede ser necesario empaquetar los productos de otra forma o en embalajes especiales, o cambiar los procesos de negocio para eliminar obstáculos que impidan utilizar la RFID. Sin embargo, el pensamiento creativo puede ayudarle a ser partícipe de las ventajas de esta tecnología.

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Retos de la gerencia logística en el retail

 Retos de la gerencia logística en el retail

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.

Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del “retail” era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del “retail”, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema “push”, a uno “pull”.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, corear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Superieure de la Strategie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del “retail” implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del “retail”, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

“Outsourcing” y tecnología

Desde esta perspectiva, una tercera parte de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo “retail” tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos ordenados del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo “retail”, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el “outsourcing” y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (“handheld”), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de “host” y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

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