"Stores Magazine".

"Stores Magazine".

La revista retail norteamericana de culto, se incorpora a la estructura de enlaces de "LinealCero".



Madrid, día 16 de Octubre de 2001. Alberto Pina.  

“Stores Magazine”, publicación norteamericana especializada en el sector de las superficies comerciales, se ha convertido en la última década en la publicación de referencia para el segmento retail de ventas constituyéndose como el magazine de lectura imprescindible para los ejecutivos y mandos intermedios minoristas. Por ello, desde "LinealCero", hemos querido reconocerle este mérito y, desde el mes de octubre, hemos decidido incorporarlo a nuestra estructura de enlaces al objeto que nuestros seguidores puedan conocerla (o ir a su reencuentro, porque muchos de vosotros ya la conocéis). Básicamente “Stores Magazine” o NRFStores, como le gusta hacerse conocer en el mundo profesional, se define como una revista sectorial, y sediseña así mismas como un formato menos sobrio y más irreverente que el resto de sus publicaciones hermanas circunscritas al retail mundial. Quizá de ahí venga su innovación y éxito, en el hecho que se posiciona alto como producto en si mismo, buscando la frescura de los jóvenes retailers y destinado a un perfil de sofisticado gerente o jefe de ventas (jefes sectoriales, jefes seccionales, products managers, etc..), en consonancia con las nuevas incorporaciones y generaciones que el sector están llevando a cabo procedente del mundo universitario, tanto en Europa, como en territorio U.S.A.. Con cierta inspiración cool y vocación divulgativa, se nos presenta, pues, ante nuestros ojos la revista estadounidense, muy centrada en torno su cultura y estructurada sobre una amplia variedad de secciones que ofrecen informes sobre un amplio espectro de cuestiones estratégicas que enfrentan a los mandos intermedios y directivos con los cambios en la distribución de consumo final. Sus contenidos y análisis abordan cuestiones sectoriales tales como la tecnología, los dispositivos logísticos y de gestión, la logística de suministros, los sistemas de crédito y financiación en los distintos niveles, la prevención de la pérdida y los ya más clásicos como la vertebración del personal a través de la organización de los recursos humanos, la comunicación corporativa y la venta on-line y el márketing.

“Stores Magazine”, como publicación oficial de la NRF (National Retail Federation), un lobby que aglutina a una gran diversidad de comerciantes minoristas y tenderos, desde la tiendas de conveniencia hasta los megastores, ofrece una perspectiva de mercado muy amplia y concisa de toda la realidad de la industria desde todos los prismas. Sus análisis viajan desde el estudio de las tendencias hasta el último de los barómetros relacionados con el compartimiento y las actitudes de los consumidores. El análisis periódico de las newsletters (información de noticias actualizadas), su website (visitada por millones de personas al año), y la consolidación de su soporte media (network propia como canal televisivo sólo para emisión federal) ha reforzado su dominio en el canal de la información sectorial, permitiéndoles unos rendimientos y un nivel de confianza muy superiores al resto de medios y soportes. “Stores…” edita, además, informes y anuarios solventes relacionados como monográficos sectoriales, encuestas industriales, test de productos y guías de comercio y compras actualizadas. Muchos de los informes elaborados o publicados por la revista corren a costa o son producto del trabajo elaborado por la Fundación NRF (NRFF), una organización dependiente de la matriz sin ánimo de lucro creada en 1981 y destinada a desarrollar programas de investigación en el campo de la educación, el desarrollo laboral y el comercio. A día de hoy "NRFStores" representa el medio de información mundial más influyente de la distribución minorista. Objetiva y consecuentemente, también existe en sus fallos (no todos los servicios son gratuitos, defienden los productos y procesos norteamericanos por encima de los japoneses o europeos o la publicación no tiene réplica en español, sería algunas de las objeciones), pero hoy desistiremos de comentarlos en profundidad (es fin de semana). Animamos, eso sí, a nuestros seguidores a que le echen un vistazo en la red por si mismos a este excelente caldo de conocimientos que nos proporcionan su equipo de redactores y disfruten de su publicación pudiendo aportarse sus propias impresiones.

Corolario: la National Retail Federation es la mayor asociación patronal del mundo en la modalidad de comercio detallista. Entres sus miembros figuran grandes almacenes, especialistas, grandes superficies y medianas killer format, puntos de ventas hard discount y comercios de proximidad y conveniencia; incluye los formatos de venta detallista electrónica a través de internet así como minoristas independientes, tiendas de comestibles y cadenas de restaurantes. El lobby también refugia bajo su paraguas a las empresas staff que les proporciona bienes y servicios (seguridad, transporte, publicidad,…) y da lugar a una facturación conjunta de sus asociados de cerca de cinco billones de dólares para el conjunto de sus cerca de dos millones de establecimientos con veinticinco millones de personas empleadas en él. Bajo su patrocinio alberga o condensa a más de cien asociaciones o federaciones diferentes de comerciante, tanto a nivel nacional y federal como internacional.

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Hipermercados 2010. El fin de una era

Hipermercados 2010. El fin de una era

Por Alicia Davara

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Última actualización 16/10/2010@08:46:42 GMT+1

Decíamos ayer... Hace un año, en estas mismas páginas y con el título de “el año negro” planteábamos la difícil situación de las grandes superficies generalistas. La crisis no ha hecho mas que acelerar el camino. Todas las cifras del hipermercado en España cayeron en 2009. La fórmula tal como estaba concebida hace casi medio siglo toca a su fin. Carrefour y su nuevo concepto Planet podrían suponer el inicio de una nueva era.

Las empresas de hipermercados en España, y en el resto de Europa, atraviesan un delicado momento derivado no solo de la negativa situación económica mundial. También de la madurez y fin de ciclo de un formato que debe replantearse su propio concepto buscando innovadoras ideas que tengan en cuenta tanto a las nuevas demandas de los consumidores como a los nuevos atributos- de empresa, productos y hombres- que exigirá la nueva sociedad globalizada que surgirá tras la crisis.

El techo
En 2009 y hasta octubre de 2010, fecha en que DISTRIBUCION ACTUALIDAD presenta este número Monográfico sobre la evolución de los Hipermercados en España, apenas se han puesto en marcha nuevas unidades de venta. Tan solo dos tiendas de Carrefour, en Massalfassar, en Valencia y en la madrileña localidad de Leganés, a principios del pasado año y el establecimiento abierto por Hipercor en El Ejido, en la provincia de Almería, el pasado mes de mayo último. Nada más.

Con estas escasas realizaciones, al formato le va a costar alcanzar las cuatrocientas unidades en actividad en España. Está muy cerca. Y parece que este es el tope. Cuatrocientas unidades La propia madurez de la fórmula, el exceso de oferta, los nuevas modelos de comercio, tanto físico como electrónico, junto a la restrictiva legislación comercial y la ya aguda y larga etapa de crisis económica han llevado al sector de los hipermercados en España a una lánguida etapa de crecimiento cercano al cero en cuanto a nuevas realizaciones.

Los años de esplendor del formato en España llegaron a su fin con el propio fin del milenio anterior. Es entonces cuando los hipermercados comenzaron a ver descender su cuota de participación a favor de los supermercados, elegidos por el consumidor español para sus compras de productos de gran consumo por su proximidad y variedad de oferta. Si analizamos la cuota de mercado de los distintos formatos y su evolución en los últimos años, se observa que los hipermercados han pasado del 32,8 % en 1995- la década prodigiosa- al 22,3 % diez años después y menos del 20 % en la actualidad. Es decir, más de catorce puntos porcentuales de descenso. En el caso contrario, los supermercados grandes han pasado de controlar apenas el 10 % en 1995 al 32 % actual.

Aún así, con el hipermercado perdiendo cuota de mercado desde principios del presente siglo, las empresa líderes culminaron su iniciada carrera en época de bonanza económica por controlar cuantos más metros cuadrados mejor. Las aperturas entre 2005 y 2009 superaron el medio centenar con años como 2006, 2007 o 2008 en los que las aperturas se acercaron a quince de media, siguiendo el camino de los emplazamientos en ciudades nuevas y, en la mayor parte de los casos, en grandes centros comerciales.

Cambios de rumbo
En estos años, dos empresas capitalizaron la mayor parte de inauguraciones. Carrefour y el Grupo Eroski, ambos ajenos aún a la gran debacle que la ya cercana crisis económica mundial aparejaría en los mercados de la distribución nada más empezar 2008. Es el caso de Carrefour, la empresa creadora de la fórmula y líder en Europa que, después de un periodo difícil en los primeros años de esta centuria, iniciaba en 2005 un cambio de rumbo radical, con un nuevo enfoque estratégico dirigido hacia el mercado de proximidad, comenzado por el desmantelamiento de su cadena de supermercados Champion, cuyos locales fueron reutilizados con conceptos más modernos. Nuevos formatos para sus modelos basados en el hard discount, sus tiendas Dia (MaxiDia) y también para comenzar una expansión de comercio urbano y con base alimentaria y atención a los productos frescos, cercana al soft discount, con el nacimiento de Carrefour Expres. Hoy la empresa reorienta de nuevo el negocio y presenta los más modernos Carrefour Market, al tiempo que reestructura su formato en gran superficie con lo que ya ha dado en llamarse la reinvención del hiper (ver reportaje en este mismo número)
Si Carrefour y el Grupo Eroski protagonizaron el mayor número de aperturas de hipermercados en estos años 2005-2008, caso contrario sucedía en los otros dos operadores fuertes. Alcampo e Hipercor, seguirían su ritmo moderado de unidades nuevas. Una o dos aperturas anuales como máximo para el caso del primero, hasta tres en Hipercor en 2007, formando parte en este caso del nuevo mix comercial puesto en marcha por la empresa líder del retail en España por vez primera en su centro de Sanchinarro, en Madrid: la combinación de centro propio con sus propias marcas- gran almacén- con su formato hipermercado. Todo ello lo llevaría a cabo El Corte Inglés después de unos años en los que su filial para la explotación de hipermercados, la de mayor crecimiento del grupo desde que se creara en 1980, viviera en 2004 su primer resbalón.

Tres millones de metros
Un año más, DISTRIBUCION ACTUALIDAD presenta su investigación sobre la formula Hipermercado y su evolución en España. A lo largo de estas tres décadas, el formato ha vivido grandes momentos de gloria y momentos de crisis. Ninguno comparable a la negativa evolución sectorial y de sus principales operadores.

La ya larga crisis económica mundial vivida en gran medida por el comercio, llegaría para los operadores del hipermercado acompañada de otras variables comenzadas a apuntar tiempo atrás: la saturación del mercado, por un lado, y las nuevas tendencias de compra, unidas a otras formas de vida y costumbres del consumidor alimentadas por una excesiva también oferta de comercio urbano, de proximidad y especialista. En 2008, los efectos comenzaron a tener fiel reflejo en las empresas con actividad en grandes superficies alimentarias. Ya en este número Monográfico clásico del mes de octubre anunciábamos hace un año un panorama nada optimista para el sector.

Lo apuntado hace un año, es hoy válido casi sin variación. Al 1 de octubre de 2010, fecha de cierre de esta investigación, el número de hipermercados realizando actividad en España apenas ha variado con respecto al año anterior. Son 397 establecimientos, que apenas llegan a los 3,2 millones de metros cuadrados de sala comercial y una superficie media por tienda similar, rozando los 8.000 m2 por establecimiento.

La saturación está próxima. Los datos de D.A. también sirven para observar como la superficie media de las tiendas desciende, después de unos años en los que la tendencia fuera de superficies cuanto más grandes mejor. El tamaño, viene definido por la estrategia a seguir en la zona de implantación, el polo de atracción en habitantes, reducido cada vez más debido a la proximidad entre establecimientos. Pero también los actuales hipermercados deben destinar buena parte de su superficie a una oferta de productos de no alimentación, bazar y equipamiento de hogar con escasez de espacio. Un difícil equilibrio.

Por Comunidades Autónomas, en 2009 prácticamente se repite el mapa del año anterior. Andalucía, Cataluña y Madrid, con la Comunidad Valenciana muy cerca, siguen encabezando las regiones españolas con mayor número de hipermercados y también con mayor superficie de sala de ventas, aunque en este caso, Madrid supere a Cataluña y le robe la segunda posición en control de metros cuadrados. No obstante, entre las cuatro comunidades recogen la oferta comercial de dos de cada tres hipermercados. Por el contrario, en el furgón de cola, Navarra, La Rioja, Ceuta y Melilla.

Ratios a niveles de 2006
Por primera vez desde hace treinta años, no solo las empresas del sector- todas- acusan crecimientos negativos en sus finanzas (algo que si sucediera en los primeros años de actividad de cada una de ellas al inicio de su expansión en los años setenta y ochenta) En 2009, los cuatro líderes vieron descender sus ventas de forma significativa y también descendieron todos sus ratios medios de explotación. En algunos casos, a niveles anteriores al año 2006, cuando aún la alegría en la demanda permitía ajustar los márgenes y las ventas de una forma razonable.

En 2009, Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski obtuvieron en cada caso descensos más o menos significativos en sus ratios medios. Inmersos en una delicada situación de crisis económica y una aún más fuerte caída de la demanda interna, los retailers iniciaron en España una enloquecida guerra de precios. Iniciada por Mercadona, segundo operador del ranking nacional alimentario, primero del sector supermercados, las agresivas ofertas y campañas sucesivas de precios bajos puestas en marcha por las empresas alimentarias acabaron lastrando unas cuentas de resultados ya bastante maltrechas.

Analizados los parámetros medios de explotación de cada una de las tres empresas líderes, Carrefour, Alcampo e Hipercor, se observa como en 2009 descendieron todos sus ratios medios. Un descenso acumulado en los tres últimos años que sitúan algunas cifras por debajo de los niveles medios de 2004. El sector en su conjunto acusa un fuerte descenso en la venta por tienda. La media global por establecimiento ha caído desde los 63,76 millones de euros de 2008, hasta los 58,93 millones de euros de 2009. Fuerte es también la caída de la venta por m2 con 6.465 euros de media frente a los 6.981 euros de un año antes, un nivel similar al alcanzado en 2005. En cuanto a la productividad por empleado, con una media global de 208.417 euros, se acerca a los niveles de los principios de la década actual.

Y llegó Planet
De manos del grupo líder, el francés Carrefour, llegaría a Barcelona en 1973 el primer establecimiento de alimentación en autoservicio, a precio bajo, gran superficie y gran aparcamiento que funcionaba con éxito en Francia años atrás. Casi cuatro décadas después, la fórmula tal como estaba concebida, toca a su fin. Las empresas se replantean estrategias, buscan ideas innovadoras que tengan en cuenta tanto a las nuevas demandas de los consumidores como a los nuevos atributos- de empresa, productos y hombres- que exigirá la nueva sociedad globalizada que surgirá tras la crisis.

Carrefour en palabras de su nuevo ejecutivo Lars Olofsson lo reconocía hace un año. Reinventar el hiper es el objetivo, decía entonces Olofsson. Poco menos de doce meses han bastado para que el retailer europeo líder presentará en sociedad su nuevo concepto. El nombre, Carrefour Planet. Un hipermercado multiespecialista, ofreciendo servicios, confort y experiencia de compra, con un protagonismo especial en no alimentación de las marcas y de los productos bio y los frescos en alimentación, sin renunciar a la filosofía de precio, son algunos de sus elementos diferenciadores. Las dos primeras tiendas en Francia son realidad ya en Lyon. Las primeras tiendas funcionan ya en Francia, en Bélgica y en España. Con ellas, Carrefour reinventa el hipermercado alejándose del concepto generalista. Más allá de una reinvención podría dar lugar a una –nueva- revolución que diera la vuelta al modelo del retail tal como lo concebimos hoy. El tiempo dirá.

adavara@distribucionactualidad.com

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El poder del más fuerte

Las marcas propias ganan terreno

El poder del más fuerte

Las Pymes entran a las tiendas de autoservicio con precios bajos. ¿Generarán una competencia justa?

Soriana cuenta con 40 marcas propias y 240 proveedores. (Foto: Jupiter Images)

Los refrescos de Big Cola, que maquila las bebidas para autoservicios, se tardaron tres años en ocupar un espacio en los anaqueles de Walmart. Si algo sabe hacer el gigante del retail es exigir.

Hernán de la Torre, gerente de Desarrollo de Producto para Alimentos de la cadena, explica que primero se hace un análisis del producto en laboratorios certificados por la autoridad que da un perfil completo del artículo, además se realizan pruebas ciegas al consumidor para medir la preferencia.

Si es una empresa nueva se le audita completamente y, en caso de reprobar, puede entrar a un plan de acción correctivo. Si se detectaron materiales ferrosos en el alimento o no cumple con el protocolo de seguridad, se trabaja para que lo consiga.

“Hay varias cosas que no son negociables, es nuestra marca, somos muy celosos, nuestros proveedores, todos, antes de poder siquiera trabajar en la etiqueta, tienen que ser certificados por nuestro departamento de calidad corporativa”, explica Álvarez, de Walmart.

Por la importancia que tiene Walmart como canal de venta, es el más complicado en sus exigencias, dice Alfredo Paredes, director de asuntos corporativos de Ajemex, fabricante de Big Cola. Por ejemplo, el producto se entrega en tienda. Incluso, dice Paredes, se pide un color único de las tarimas.

Los proveedores firman un contrato de exclusividad y confidencialidad con la cadena. No ocurre lo mismo con Soriana y Comercial Mexicana que son más flexibles, pues no plantean restricciones o prohibiciones.

Soriana, por ejemplo, tiene un equipo de ingenieros de desarrollo de calidad que se dedica a verificar que los proveedores de marcas propias cumplan con las certificaciones que exigen las autoridades de salud y audita las plantas para verificar el buen funcionamiento de la infraestructura financiera y de producción.

En Walmart se le indican al proveedor las características específicas, como color, viscosidad, por ejemplo, en los aceites. La intención, explica Álvarez, es garantizar un producto único que genere tráfico a las tiendas. El control absoluto es de la cadena, incluso para decidir el lugar de la fila en el que se formará el proveedor para entregar el producto, asegura Paredes.

Si alguna duda queda del rigor de Walmart, Rodríguez, de Pasteurizadora Maulec, da la última estocada: “Te compromete a crecer en ventas 30% anual”. Un ritmo fuerte, pero conveniente para ellos, pues la cadena representa una tercera parte de sus ingresos.

Por: Orquídea Soto

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La guerra por los precios

Las marcas propias ganan terreno

Las Pymes entran a las tiendas de autoservicio con precios bajos. ¿Generarán una competencia justa?

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El 47.1% de hogares compradores de marcas propias pertenecen a la clase media y alta. (Foto: Selma Fernández)

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Saca del anonimato a tu Pyme

El precio es el protagonista de esta historia. Para conseguir el mejor, el precio más económico, los autoservicios tienen armas para ‘persuadir’, y el proveedor de marcas comerciales también.

Alfredo Paredes, de Ajemex, bosqueja esas armas de guerra. En primer lugar está el condicionamiento de marca. Aquellas empresas con productos que el cliente busca sin importar el precio, por un asunto aspiracional o de costumbre, pueden condicionar la entrega si consideran que el ambiente de venta de sus productos no es el mejor, incluso si consideran como amenaza a un pequeño proveedor o marca blanca.

En segundo lugar, se encuentran las promociones conjuntas con los proveedores. La llegada de Big Cola a los estantes de Walmart alertó a Coca-Cola, quien ofreció agresivas promociones como 10,000 cajas a mitad de precio a la cadena, asegura un ex empleado que ahora trabaja en una compañía papelera.Sin un compromiso para Walmart.

“La cadena comercial tiene muchas cosas que negociar con nosotros como proveedores, desde la posición, la exhibición, el tiempo de exhibición, incluso el lugar en el que los camiones llegan a entregar el producto, o el acuerdo de pago, a 30, 60 o 90 días”, dice Paredes.

Fabián Ghiradelly, de Kantar Worldpan, consultora especializada en estudios de mercado, afirma que las marcas se vuelven más estratégicas en un entorno más competido, como el actual.

“Mediante sus productos pueden controlar el precio y eso les permite negociar mejor con los proveedores”. Incluso, explica, “muchas veces buscan que la imagen del producto sea parecida a la del líder del mercado, eso, de alguna forma, les da un poco de músculo para negociar. Además de que ellos son dueños de los espacios y los distribuyen como quieren”.

La Aurora, proveedor de pastas de Comercial Mexicana, sabe de lo que habla Ghiradelly. El empaque de los espaguetis de la marca Golden Hills es muy similar al de Barilla. Lo que se buscó con esa decisión fue romper con los estereotipos que tenían las marcas propias de baja calidad. El resultado fue fenomenal. Tras el rediseño y ocupando lugares privilegiados en los estantes, las ventas repuntaron 67%.

Los productos de ‘marca libre’ que provocaban el desdén del consumidor son, incluso, el objeto del deseo no sólo de los clientes y proveedores, sino de rivales. Great Value, por ejemplo, se ha sofisticado a tal grado que recién lanzaron la línea Great Value Terra, una submarca creada en México con productos sustentables, como focos ahorradores, que ha despertado el interés en las filiales de Chile y EU.

Las palabras de un empresario aún resuenan en el orgullo de Carlos Álvarez, director de Marcas Estratégicas de Walmart: “Hemos visto cómo ha crecido tu marca (Great Value, con más de 500 artículos), en una categoría en donde queremos crecer y una de las maneras más fáciles es tomar ese negocio y queremos iniciar las pláticas para la compra”.

Con una amplia sonrisa, de inmediato se endereza para dar soporte a un tono de voz más elevado y remata: Un rotundo no, fue lo que obtuvieron.

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Las marcas propias ganan terreno

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El ‘músculo’ de Walmart

Maulec fabrica la leche de marca libre de Aurrera, que compite con las grandes marcas. (Foto: Ramón Sánchez Belmont)

Miguel Ángel Rodríguez hace pausas prolongadas cuando toca el tema Walmart. Es el director de ventas de Pasteurizadora Maulec, una pyme poblana que se acercó hace seis años al gigante de autoservicios para convertirse en su proveedor de leche.

En 2004, no quiso llegar con las manos vacías y se acompañó de su certificación ISO2000. Sabía que le pedirían calidad. El primer filtro fue de papel: un pequeño cuestionario en el que se determina si cumple con los requisitos básicos de calidad en sus procesos.

Pasaron a la siguiente etapa: la auditoría, que evalúa los lineamientos mínimos de seguridad y calidad de los productos, así como los procesos propios del sector en el que está. El trabajo apenas había comenzado. Entre otras mejoras tuvieron que renovar su planta. Valió la pena, se convirtieron en el proveedor líder de la fórmula láctea de Aurrera.

El ejecutivo se engolosina cuando habla del crecimiento que han logrado en cinco años. Prefiere no dar cifras de ingresos, pero dimensiona el avance con estos números: “De ser la sexta planta de leche en consumo de tetrapack, ya somos la tercera”. Remata con una primicia: acaban de invertir 20 millones de pesos en una nueva fábrica para manufacturar jugos; en menos de 40 días comenzará a trabajar. La intención es vender también a Walmart. Festeja con un nuevo silencio como los que se obsequia cada vez que se entusiasma.

"Walmart te exige y te hace crecer”, dice. “Te audita hasta cómo se sienten tus empleados. Es una parte muy difícil”. Para Rodríguez, vale la pena. No sólo por los dos premios que le ha otorgado Walmart a su empresa (como el mejor proveedor), sino porque su leche se comercializa en envases con la marca Aurrera, un privilegio en el formato (representa 35.6% de las ventas totales) motor del crecimiento de la compañía que encabeza Scot Rank.

Esta marca, que acaba de estrenar imagen, se comercializaba hasta hace varios años bajo el nombre Marca Libre, y usaba sólo empaques que tenían un par de franjas rojas y el nombre impreso del producto, sin ningún tipo de respaldo o identidad. En la actualidad, hasta se incluyen fotografías del producto en las etiquetas de la marca. Por ejemplo, imágenes del aceite o la leche.

En los anaqueles de “la campeona de los precios bajos” de Walmart de México, la leche de Maulec es la reina. Tiene un lugar preferencial en los estantes, cerca de los rivales de gran tamaño, como Alpura o Lala, y un precio competitivo para seducir a los clientes, dependiendo del producto, hasta 10% más barata. Fuera del piso de venta de Aurrera ese triunfo se antoja difícil. Maulec no habría podido competir al tú por tú con marcas como Lala o Alpura.

Para Walmart, apoyar a sus proveedores de marcas propias podría parecer sólo una decisión más del área de compras. Pero no lo es.

Se trata de la punta del iceberg de una táctica decisiva para las cadenas de comercio al detalle que ha llevado al grupo Walmart a establecer lo que llama su “fábrica de ideas”: el área de marcas estratégicas.

Es como una pequeña empresa de 40 personas que tiene su propia área de marketing, desarrollo de productos y control de calidad.

“Se vive, come, duerme y respira pensando en las marcas de Walmart (Great Value, Extra Especial, Aurrera, entre otras)”, explica Carlos Álvarez, director de Marcas Estratégicas de Walmart de México.

Las marcas propias son el músculo que tienen Walmart y las demás cadenas de autoservicios para negociar los precios con el proveedor comercial, a través de la introducción de sus propios productos si no obtienen el costo que buscan.

Por: Orquídea Soto

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La Botica Salcobrand, apelando a la nostalgia como estrategia de mercadeo

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La cadena de farmacias chilena Salcobrand, con motivo de la conmemoración de los 200 años de independencia del país, inauguró La Botica Salcobrand, una farmacía con especial ubicación y decoración, ambientada al estilo antiguo que evoca momentos nostálgicos.

Creativa estrategia para generar voz a voz y curiosidad para ir a visitar. Una estrategia de diferenciación y notoriedad en una categoría tan competida y enfocada en precios, surtido y ubicación.

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 Cada cajero de almacenes Éxito será corresponsal no bancario del Grupo Aval

Dos de los grupos empresariales más importantes del país acaban de firmar lo que hasta el momento es el acuerdo más importante en materia de extensión de los servicios financieros a los colombianos.
El Grupo Aval y Almacenes Éxito comenzaron a operar en alianza para que todas las cajas de pago de esos supermercados operen también como Corresponsales No Bancarios (CNB).
La alianza incluye a los bancos de Aval (Bogotá, AV Villas, Popular y Occidente) y a los Almacenes Éxito, Carulla, Pomona, Surtimax y Homemart en todo el país.
Este es el acuerdo más grande que en ese sentido se ha firmado en Colombia y que beneficia no solo a los clientes de los bancos mencionados, sino a quienes no lo son.
El servicio se presta en 261 almacenes del Grupo Éxito, que suman 3.235 cajas registradoras en todo el país.
De esta manera, en la cada caja de esos establecimientos, los usuarios pueden pagar servicios públicos como agua, luz, teléfono, gas, televisión por cable, etc.
Además, todos los usuarios pueden pagar impuestos y hasta la seguridad social a través de la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (Pila).
Los clientes de los cuatro bancos de Aval también pueden hacer retiros con tarjeta débito, sin importar en cuál de esas entidades tiene su cuenta.

FERNANDO GONZÁLEZ PACHECO Redacción Economía y Negocios

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