miércoles, marzo 09, 2011

Carrefour le busca dueño a la cadena de minimercados DIA

 
SU PRINCIPAL COMPETIDOR EN LA ARGENTINA ES EKI

 Carrefour le busca dueño a la cadena de minimercados DIA

09-03-11 00:00 El grupo francés lidera con DIA en la Argentina el sector de las tiendas de descuentos con más de 420 locales y una facturación que el año pasado alcanzó los $ 2.500 millones

La idea de Carrefour es vender el 100% de DIA en la Bolsa
La idea de Carrefour es vender el 100% de DIA en la Bolsa
La idea de Carrefour es vender el 100% de DIA en la Bolsa
ANDRÉS SANGUINETTI Buenos Aires
El grupo francés Carrefour comenzó el proceso de búsqueda de un nuevo dueño para DIA, marca con la cual opera en el segmento de tiendas de descuentos o hard discounts en varios países, incluyendo la Argentina.
La movida, que fue presentada en París por el Consejo de Administración de Carrefour, propone la venta del 100% de la red de minimercados que en la Argentina lidera este sector con más de 420 tiendas y una facturación que el año pasado alcanzó los
$ 2.500 millones.
De acuerdo a un documento enviado por las autoridades del holding francés a los trabajadores y accionistas de Carrefour, esta operación se llevará a cabo mediante la venta de las acciones en la Bolsa de Comercio y “permitiría a Carrefour concentrarse plenamente en el desarrollo del potencial de su marca y sobre su núcleo central de negocio, además de permitir a los accionistas de Carrefour beneficiarse de todo el potencial de DIA”.
Es decir, ya no consideran un activo estratégico a esta cadena que sigue una política de reducción de precios mediante la disminución de costos, con locales pequeños con escasa inversión en imagen, limitada oferta de marcas y productos y una gestión también acotada. Dentro de su oferta se combinan productos de marcas nacionales, y los de su marca Día, intentando cubrir la mayoría de necesidades de alimentación.
El comunicado de Carrefour informa además que “se procedería al pago de un dividendo excepcional, que consistiría en la entrega de la totalidad de los títulos de DIA detentados por Carrefour. Si el proyecto se llevara a cabo, cada accionista de Carrefour recibiría un número de acciones de DIA igual al número de acciones de Carrefour que poseyera. La acción DIA cotizaría en la Bolsa de Madrid”.
La salida a bolsa de ambas com
pañía estaría prevista para julio de 2011. El Consejo de Administración Carrefour ha decidido, además, poner fin al programa de recompra de acciones de la sociedad.
En la Argentina ambas empresas operan de manera independiente y cada una tiene su propia gerencia y política de precios. Esta fórmula se repite en los otros países donde opera esta cadena como España, Francia, Portugal, Turquía, Brasil y China donde el tercer operador mundial de hard discount, se gestiona de forma autónoma y tiene, según el grupo, interacciones muy limitadas con una sede social en Madrid, emplazamientos propios en cada uno de sus países, una cadena logística independiente, un sistema informático propio y pocas sinergias de compra con Carrefour.
A nivel local su principal competidor es Eki, propiedad del fondo inversor Nexus Partners, que a mediados del año pasado adquirió la cadena de supermercados Leader Price que pertenecía al grupo francés Casino. Así, sumó 26 locales y pasó a contar con una red comercial de 174 sucursales y una facturación de $ 900 millones.
El proyecto de venta de DIA será sometido a la aprobación de los accionistas de Carrefour durante una asamblea prevista para el 21 de junio que debería decidir la operación de ingreso de la marca en la Bolsa de Comercio de Madrid y la posterior colocación de todas sus acciones en el mercado de capitales.

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martes, marzo 08, 2011

La mala publicidad es buena publicidad



La mala publicidad es buena publicidad

Por César Pérez Carballada




Existe un viejo dicho que dice que “la mala publicidad es buena publicidad” (“all publicity is good publicity”) refiriéndose a que es preferible tener mala prensa antes que nadie hable de nosotros. Oscar Wilde decía algo parecido: “la única cosa peor que hablen de nosotros, es que no hablen de nosotros”.

Generalmente se aplica a músicos, actores, pero también a productos o marcas, e incluso a países. Conocido es el caso de Kazakstán y el falso documental Borat. En esa película se ridiculizaba al país mostrando imágenes horribles y diciendo, entre otras cosas, que el himno nacional incluía la estrofa: “las prostitutas de Kazakstán son las más limpias de la región, excepto, claro está, por las de Turkmenistán”. Sin embargo, el premier del país Nursultan Nazarbayev no se mostraba ofendido por la película: después del estreno, se multiplicó por cuatro la visita de turistas al país (1).




(si no ve el vídeo, haga click aquí)

También el viejo adagio se podría aplicar exitosamente a los músicos. Al analizar las ventas en Amazon.com de Michael Jackson a lo largo del tiempo (2) comparándolas con la prensa negativa que recibió el artista (por ejemplo, cuando se conoció el juicio por abuso de menores o cuando apareció agitando a su bebé en un balcón) se ve claramente que esa mala prensa de hecho coincidía con un aumento de las ventas de sus CDs. Si bien los artículos no tenían nada que ver con la calidad de su música, probablemente el incremento de notoriedad generaba un incremento en las ventas.

¿Pero se puede aplicar la frase a las empresas? ¿Es beneficioso para las ventas de un producto o una marca sufrir una crítica negativa o ser expuesto a malos comentarios en la prensa?

La realidad parece demostrar que las empresas son diferentes. Bastaría el ejemplo de Toyota, cuando después de la gran cobertura de prensa que recibió por los fallos en sus coches vio cómo se desplomaba su cuota de mercado en EE.UU o McDonalds, cuando algunos periódicos publicaron que en sus hamburguesas había carne de gusanos y las ventas cayeron un 25% (3).


Casi todas las investigaciones académicas (4) (5) (6) (7) (8) que se han realizado al respecto demuestran que una mala crítica perjudica a las ventas, el VAN (valor actual neto) de la compañía y la fortaleza de las marcas.

Sin embargo, algunos casos en la vida real muestran que esto no siempre es así. Por ejemplo, un vino fue crucificado por tener “una fragancia de apestosos calcetines” en una conocida página de Internet especialista en vinos y a pesar de ello las ventas, después de la reseña, aumentaron un 5%. (9)

¿Entonces una mala publicidad afecta negativamente las ventas como han encontrado la abrumadora mayoría de académicos que han estudiado el tema?

Para responder a esa pregunta, un grupo de académicos (2) decidió llevar a cabo un análisis muy interesante. Jonah Berger, de la escuela de negocios de Wharton, Alan Sorensen y Scott Rasmussen, ambos de Stanford, decidieron analizar a través de tres estudios qué efecto tenía en las ventas una mala crítica vs. una buena crítica vs. ninguna crítica, así como el impacto de esas críticas en el tiempo.

BUENA Y MALAS RESEÑAS

En el primer estudio analizaron 244 libros de ficción lanzados al mercado de EE.UU. entre 2001 y 2003, que fueron reseñados en el New York Times, comparando las ventas previas a la reseña con las mismas ventas después de la reseña según la crítica había sido positiva o negativa. Las cifras de ventas fueron obtenidas a través de NielsenBookScan, la cual incluye aproximadamente el 80% de las ventas de EE.UU. asegurándose de que todos los libros analizados hubieran tenido un tiempo mínimo de venta antes de la reseña (hasta cuatro semanas), para comparar con las cuatro semanas posteriores a la misma.


La particularidad del análisis es que distinguieron entre aquellos libros que tenían autores conocidos por haber publicado libros anteriormente de aquellos libros cuyos autores estaban publicando su primer libro. Es decir, los académicos analizaron de forma separada el efecto de las críticas en libros conocidos y en libros desconocidos.

Como era de esperar, los libros que recibieron buenas críticas incrementaron sus ventas notablemente. Los autores desconocidos vieron cómo sus ventas aumentaron un 52% después de la reseña positiva, mientras que los autores conocidos vieron un aumento del 32%.

Hasta aquí los académicos demostraron con datos algo que cualquier editor sabe por experiencia: una buena reseña en el NY Times vale oro. También es, en cierto modo, esperable que el impacto positivo sea mayor en el caso de un autor desconocido ya que sus libros antes de la reseña tenían menos ventas que las de un autor conocido que ya cuenta con una base de lectores.

Pero lo llamativo ocurrió al analizar el impacto de las reseñas negativas. En primer lugar, tal como han encontrado las investigaciones anteriores, una crítica negativa de un libro cuyo autor es conocido hace que sus ventas caigan un 15% (hasta aquí nada nuevo bajo el sol). Sin embargo, en el caso de los autores que no son conocidos la reseña negativa en el NY Times logró aumentar las ventas en un 45% (¡casi tanto como una buena crítica!).

Algunos casos fueron llamativos. Por ejemplo, el libro “Fierce People”, escrito por un autor novel, recibió una crítica claramente negativa (“los personajes no tienen personalidades, como flotando en la estratósfera” o “él se sale con la suya por pura actitud, aunque esa no es una buena estrategia si los lectores no pueden distinguir qué actitud es esa”), sin embargo sus ventas más que se cuadriplicaron tras la reseña.

Estos resultados son estadísticamente significativos (al 90%, p menor a 0,10) con lo cual no se trata de opiniones o percepciones subjetivas sino de estadística pura y dura.

Se podría alegar que las reseñas negativas pueden tener un efecto positivo porque el solo hecho de ser reseñado por el NY Times ya es un hecho notorio el cual confiere cierto prestigio al libro en cuestión y por ende una reseña negativa en ese periódico siempre es beneficiosa, sin embargo esto se puede descartar fácilmente por el hecho de que las malas reseñas hicieron que cayeran las ventas de los libros de autores conocidos.

Al analizar el efecto en las ventas geográficamente, se resalta la relación causal entre la reseña y las ventas. A pesar de que el New York Times es leído en todo EE.UU., tiene una mayor concentración de lectores en la ciudad de NY y sus alrededores, con lo cual el efecto tanto positivo como negativo de la reseña debería ser mayor en esa zona. Los académicos analizaron las ventas, distinguiendo entre el área metropolitana de NY del resto del país, y efectivamente el impacto fue mayor en esa zona.

EFECTO DEL TIEMPO

Con el objetivo de entender mejor estos efectos, los académicos llevaron a cabo un segundo estudio, esta vez realizando un experimento controlado con voluntarios, divididos en dos grupos, donde el primero recibió para leer una reseña (en la mitad de los casos una buena reseña y en la otra mitad una mala) mientras que el segundo grupo siempre recibió la misma reseña para actuar como control.

Para distinguir entre autores conocidos y desconocidos, los académicos eligieron un libro próximo a editarse al momento de la investigación (“The Appeal” escrito por John Grisham) el cual contaba con un gran número de pre-órdenes en Amazon.com, indicando que era “conocido”, y otro libro cuyo título era similar pero inventado (“The Report”) para asegurarse de que fuera desconocido (para confirmarlo, un pre-test corroboró que el libro de Grisham tenía mayor notoriedad que el inventado).


En el estudio se les pidió a los entrevistados que hicieran una serie de tareas no relacionadas con el objetivo real del mismo, para no influenciarlos, y sumergido entre esas tareas, estaba una evaluación del interés por comprar el libro reseñado. La mitad respondieron inmediatamente después de leer las reseñas mientras que la otra mitad lo hicieron después de realizar un gran número de tareas distractivas para dejar pasar tiempo.

¿Los resultados? Para el libro del autor conocido, la intención de compra fue mayor ante una reseña positiva que una negativa y esta diferencia no se vio alterada con el paso del tiempo, pero para el libro de autor desconocido, si bien la diferencia entre ambas reseñas inicialmente fue muy marcada (la reseña negativa tenía una menor intención de compra inmediatamente después de ser leída), ese efecto negativo se fue disipando con el tiempo, y tras realizar las tareas distractivas, la intención de compra era la misma independientemente si la reseña había sido positiva o negativa.



Estos resultados resaltaron la importancia del paso del tiempo: para productos conocidos, una reseña negativa hace que la intención de compra caiga, tanto inmediatamente como tras cierto lapso de tiempo, pero para productos desconocidos la reseña negativa solo afecta inicialmente y ese efecto se disipa con el tiempo, logrando el producto la misma intención de compra que si hubiera tenido una reseña positiva (lo cual explica por qué en las ventas reales casi no había diferencia entre una y otra). Esto parece sugerir que, con el tiempo, lo negativo de la crítica se olvida, pero el incremento en la notoriedad se mantiene y ayuda a acrecentar la intención de compra.

NOTORIEDAD Y CRÍTICAS

En el tercer y último estudio, los académicos se enfocaron en el análisis de las causas del incremento en intención de compra de un producto desconocido después de una reseña negativa.

Para ello reclutaron voluntarios que supuestamente estaban participando en un estudio con un objetivo diferente al real, de los cuales la mitad leyó una crítica de un libro y la otra mitad no leyó ninguna crítica. De los que leyeron la crítica, la mitad leyeron la versión positiva y los demás la negativa. En todos los casos se dejó pasar un período de tiempo antes de preguntar la intención de compra hacia varios libros. También se midió la notoriedad de los libros analizados antes y después del experimento.

De esta manera el análisis permitió, no solo identificar las diferencias entre las críticas positivas y negativas, sino también medir su efecto vs. ninguna crítica, y asimismo, medir la influencia de la notoriedad al cabo de cierto tiempo de haber leído la crítica.

Los resultados terminaron de cerrar la incógnita. Para comenzar, las reseñas afectaron a la notoriedad de los libros de forma diferente, según sus autores fueran conocidos o desconocidos. En el primer caso, la crítica no modificó la notoriedad que ya tenía el libro, pero incrementó notablemente la notoriedad del libro desconocido. Hasta aquí pocas sorpresas.

Al medir la imagen de los productos, la crítica también afectó a ambos tipos de libros de forma diferente. Para el libro conocido, una crítica positiva mejoró su imagen, mientras que una negativa la empeoró, comparando ambos casos con no recibir ninguna crítica (confirmando que para un autor conocido es preferible no recibir ninguna crítica a recibir una mala). Para el caso del libro desconocido, no hubo diferencias en imagen después de que pasara cierto tiempo de haber leído la crítica positiva o negativa, es decir que, sin importar qué tipo de crítica leyeran las personas, la imagen del libro no había cambiado, confirmando que el paso del tiempo elimina cualquier cambio en percepción provocada por una crítica, siempre que se trate de un producto desconocido.

Finalmente, al analizar la intención de compra, los académicos confirmaron los resultados de los estudios anteriores: si bien una reseña positiva mejora la intención de compra tanto de un libro conocido como de uno desconocido, una reseña negativa solo perjudica al libro conocido, porque de hecho aumenta la intención de compra del libro desconocido (en ambos casos, medido contra el grupo de control que no ha recibió ninguna reseña).



Pero además este último estudio permitió analizar la relación entre la intención de compra, la notoriedad y la imagen del producto a través de una regresión múltiple. Para el libro conocido, se encontró una relación entre la imagen y la intención de compra, pero ninguna relación con la notoriedad, mientras que para el libro desconocido se encontró una relación entre la intención de compra y las otras dos variables, tanto la evaluación como la notoriedad (aunque el efecto fue mayor con la segunda).

LA MALA PUBLICIDAD

En su conjunto, los tres estudios llegan a una conclusión esperada y a otra sorprendente. Por un lado, como era de esperar, si se trata de un producto previamente conocido, una reseña no modifica su notoriedad pero sí afecta su imagen e intención de compra, para mejor o para peor según se trate de una reseña positiva o una negativa. Por otro lado, sorprendentemente, si se trata de un producto previamente desconocido, una reseña aumenta su notoriedad y su intención de compra, sin importar si la reseña fue positiva o negativa, debido a que el paso del tiempo hace que la gente se olvide del tono de la crítica pero recuerde al producto (notoriedad).

Todos estos efectos no solo fueron consistentes en todos los experimentos sino que además fueron confirmados por las ventas reales en el mercado de los libros analizados.


Estos resultados parecerían contradecir a todas las investigaciones realizadas anteriormente, las cuales encontraron que una mala reseña siempre perjudica las ventas de un producto. Sin embargo no existe tal contradicción porque en esas investigaciones siempre se incluyeron productos conocidos y nunca se realizó la distinción con productos desconocidos (de hecho, en esta investigación, los productos conocidos se comportaron igual que en todas las investigaciones anteriores).

Algunas investigaciones (10) sobre el efecto de los comentarios en Amazon.com habían encontrado que las malas reseñas afectan negativamente las ventas de los libros, pero la presente investigación tampoco contradice a aquella, porque en Amazon.com las personas encuentran los comentarios al buscar un libro por su título o autor, o como mínimo, después de leer sobre el libro y conocer sus características (contenido, precio, ranking de ventas, % de gente que lo ha comprado) con lo cual la notoriedad del libro antes de leer las reseñas se puede considerar alta, además al estar toda esa información en la misma página que las reseñas, estas difícilmente puedan incrementar la notoriedad del libro, en cuyo caso una reseña negativa resulta perjudicial, tal como comprobó -para los productos conocidos- la presente investigación.

*****

Si bien el objeto de estudio de la investigación fue un producto específico (libros) los académicos sugieren que los mismos efectos se pueden esperar en otros productos o marcas. ¿Podría incluso explicar el caso de Kazakstán y Borat? (los artistas claramente tienen otras dinámicas, ya que el escándalo puede tener connotaciones positivas para los jóvenes que compran su música).

Hay que tener cuidado con generalizar estas conclusiones. El tono de la reseña puede ser distinta (una crítica abiertamente agresiva puede tener efectos diferentes a las sutiles reseñas del NY Times) o incluso puede variar según el medio donde se comunica la reseña (una crítica en un periódico puede tener un efecto diferente a un comentario de un amigo) pero en muchos casos una mala crítica puede ser beneficiosa para un producto desconocido.

Los resultados del estudio parecen redimir el viejo dicho de que “la mala publicidad es buena publicidad”, pero acota su certeza a los productos previamente desconocidos. Ahora ya sabe cómo reaccionar si alguien escribe una mala crítica de su producto: si este es desconocido no se asuste, que incluso puede venirle bien.




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Fuentes:
(1) The Economist, February 26th, 2011
(2) Berger J., Sorensen A. y Rasmussen S., Positive Effects of Negative Publicity: Can Negative Reviews Increase Sales, Marketing Science, Vol 29, Octubre 2010
(3) Greene, Bob, “Worms? McDonald’s Isn’t Laughing,” The Chicago Tribune, Nov 20, 1978
(4) Tybout, Alice M., Bobby J. Calder, y Brian Sternthal, “Using Information-Processing Theory to Design Marketing Strategies,” Journal of Marketing Research, 1981
(5) Wyatt, Robert O. y David P. Badger, “How reviews affect interest in and evaluation of film,” Journalism Quarterly, 61, 1984
(6) Goldenberg, Jacob, Barak Libai, Sarit Moldovan, y Eitan Muller, “The NPV of Bad News,” International Journal of Research in Marketing, 24, 2007
(7) Reinstein, David A. y Christopher M. Snyder, “The Influence of Expert Reviews on Consumer Demand for Experience Goods: A Case Study of Movie Critics,” Journal of Industrial Economics, 53 (1), 2005
(8) Basuroy, Suman, Subimal Chatterjee, and S. Abraham Ravid, “How Critical Are Critical Reviews? The Box Office Effects of Film Critics, Star Power, and Budgets,” Journal of Marketing, 67 (4), 2003
(9) O'Connell, Vanessa (2006), “Ripe for Change: Wine Sales Thrive As Old Barriers Start to Crumble,” The Wall Street Journal, August 25, 2006
(10) Chevalier, Judith and Dina Mayzlin, “The Effect of Word of Mouth Online: Online Book Reviews,” Journal of Marketing Research, 2006

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lunes, marzo 07, 2011

Plan de vuelo


Plan de vuelo

Se dice que el éxito del legendario inversionista Warren Buffet se debe en parte a un proceso sistemático para invertir
Se dice que el éxito del legendario inversionista Warren Buffet se debe en parte a un proceso sistemático para invertir

La importancia de hacer buenas listas de chequeo es el tema de un libro que está causando furor en el mundo de los negocios y que encabeza las listas de bestsellers del New York Times.

En 1935, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos organizó una competencia para evaluar la próxima generación de bombarderos militares. Sin embargo, para muchos, ahí no existía mayor competencia. De antemano se sabía que el Modelo 299 de la Boeing Corporation superaba ampliamente a sus competidores Martin y Douglas. No solamente el Boeing 299 lograba cargar cinco veces más bombas que el resto, además lo hacía al doble de velocidad. Todos expectantes vieron alzar vuelo al fastuoso 299. Pero unos minutos más tarde, tras un giro inesperado, colapsó en una fuerte explosión. Dos de los cinco tripulantes fallecieron, incluyendo al experimentado piloto Ployer Hill. Y por ese incidente, Boeing casi queda en bancarrota.

Las investigaciones posteriores demostraron que el piloto olvidó realizar un paso crucial que terminó en una catástrofe. De ahí que la solución de Boeing fuera tajante: hacer siempre una lista de chequeo, que incluyera paso a paso las acciones a seguir. Y gracias a este pequeño pero fundamental avance, no solamente el Boeing 299 logró ser decisivo en la Segunda Guerra Mundial, sino, también, las listas de chequeo se convirtieron en un estándar de la aviación internacional.

Esa es la historia con la que comienza un reciente libro que está causando furor en el mundo de los negocios: The Checklist Manifiesto: How to Get Things Right. Su autor, Atul Gawande, es profesor de la facultad de Medicina de la Universidad de Harvard y columnista frecuente de la revista The New Yorker. Y su libro está tan de moda, que incluso encabeza las listas de bestsellers del New York Times y actualmente tiene las mejores calificaciones de los lectores en Amazon.com.

Atul Gawande es un reconocido autor en el campo médico. Dos libros suyos, Better y Complications, alcanzaron fama mundial. Como experto cirujano habla con propiedad sobre la importancia de seguir y llevar buenas listas de chequeo en cualquier operación de una organización. Según él, el mundo ha alcanzado tal nivel de complejidad que solo con las herramientas más simples se puede mejorar profundamente el desempeño.

La lista de Gawande

Atul Gawande descubrió que a veces la confianza de los expertos causa estragos en muchas industrias. Y es por esto que algunas firmas han aprendido a darle un rol fundamental a las listas de chequeo como lo hace la aviación.

Un ejemplo es la construcción. En Estados Unidos existen cerca de cinco millones de edificios, y, aun con esta cifra, cada año se estima que apenas el 0,00002% sufre daños severos. Analizando de cerca las mejores empresas de construcción, Gawande pudo ver que sus proyectos son inmensas listas de chequeo que operan a la perfección.

Lo mismo sucede con las firmas de inversión. Se dice que el éxito del legendario inversionista Warren Buffett se debe en parte a un proceso sistemático para invertir. Es claro que, en medio del furor al invertir, es fácil perder la cabeza y dejar escapar problemas obvios.

Atul Gawande quiso llegar más allá y demostrar con hechos concretos el poder de las listas de chequeo. El lugar obvio para hacerlo fue en su especialidad: la medicina. Se estima que anualmente se realizan más de 250 millones de cirugías de alta complejidad en el mundo, pero a pesar de la especialización, incluso hoy, entre 7% y 13% tienen complicaciones. Al respecto, la medicina tiene identificadas las cuatro grandes causas de probable fracaso: infección, sangrado, problemas con la anestesia y lo que podría llamarse lo "inesperado". Es por esto que en compañía de la OMS, Gawande diseñó una lista de chequeo que pudiera ser utilizada en cirugías en cualquier parte del mundo. A esta iniciativa se sumaron ocho hospitales interesados, en países tan diversos como Tanzania, Inglaterra y Nueva Zelanda. Tras dos años de trabajo finalmente pudieron obtener los resultados esperados. Sorprendentemente, en los ocho hospitales de prueba con la lista de chequeo las complicaciones en las cirugías se redujeron 36% y el número de muertes 47%. Incluso, en 2009, el estudio fue publicado por la prestigiosa New England Journal of Medicine. Paradójicamente, desde entonces, el volumen de hospitales interesados en el tema no ha sido el que Atul Gawande esperaba.

Existe la noción de que una lista de chequeo no es necesaria para las personas expertas. Otra gente piensa que una lista de chequeo no deja espacio para improvisar. Pero lo más interesante en los estudios del profesor Atul Gawande es que las mejores listas de chequeo son fuente de innovación. En algunos puntos muy concretos llegan a decir: pare ¿todo el mundo tuvo la oportunidad de opinar sobre cómo vamos? Es momento de empezar a pensar en la mejor lista de chequeo para su propia industria.

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Cadenas le apuntan al almacén de conveniencia



El 2011 será recordado en el comercio, entre otras cosas, por el despliegue estratégico de las grandes superficies del comercio, que piensan abrir cerca de 20 puntos, de las llamadas tiendas de conveniencia o express.

Estos negocios, que ya cuentan con algunos antecedentes exitosos en el país, como los Carulla Express, son formatos que tendrán entre 300 y 500 metros cuadrados.

Para el experto de Fenalco en este tema, Rafael España González, director de Investigaciones Económicas, "este formato resulta interesante si se tiene en cuenta el desarrollo que ha logrado en otros países de Latinoamérica, especialmente en México".

España, destaca que este formato es interesante porque estudios realizados en México, donde ha logrado una mayor evolución, muestran que los minimercados son más rentables que los grandes supermercados. En México, este modelo ha permitido el crecimiento de firmas como Walmart, Oxxo, Eleven y Super City. En concepto de este economista especializado en mercadeo, el mayor inconveniente que enfrentan los minimercados en lugares como Bogotá es el alto valor de los cánones de arrendamiento de los locales.

Sin embargo, los propósitos de Carrefour, Almacenes Éxito, Almacenes La 14 y Tiendas Oxxo, con este tipo de negocios, preocupan a los minimercados, o superetes. Pero, según explica Juan Ernesto Parra, director Nacional de Fenaltiendas, programa de Fenalco de apoyo al pequeño comercio, las tiendas de conveniencia de las grandes cadenas y los minimercados tradicionales no compiten en forma directa. Se puede afirmar esto habida cuenta de que atienden diferentes públicos porque el mercado aún no es maduro.

Los cerca de 12.000 minimercados que hay actualmente en Colombia concentran su oferta en su mayoría en los estratos 2,3 y 4 debido a que ofrecen marcas económicas, explica Parra. El Director de Fenaltiendas considera que por el momento no hay competencia de las grandes cadenas con los minimercados debido a que se están expandiendo en los estratos 4, 5 y 6, donde no hay una gran oferta.

Los pioneros

En cuanto a los resultados obtenidos hasta el momento, entre las empresas que más avanzaron el año pasado con este formato está Almacenes Éxito. Según voceros de la firma ya cuentan con 30 puntos de Éxito Vecino y 11 de Éxito Express, los cuales en su mayoría se han concentrado en Bogotá. Si bien por el momento el Grupo Éxito no ha definido cuántos puntos inaugurará en 2011, sí consideran necesario seguir impulsado su desarrollo debido a que el formato de conveniencia tiene buena proyección y han logrado una buena aceptación entre sus clientes.
"Los almacenes Express y Vecinos responden a una tendencia del comercio en Latinoamérica enfocada a prestarle un mejor servicio a esos clientes".

Un modelo que cobra vigencia

Las tiendas de conveniencia no sólo están ganando terreno en Latinoamérica. Estudios de Nielsen muestran que en la región ya representan el 11,3% del mercado de comercio minoristas. La mayor participación en el comercio la tienen los hipermercados con 25,5%, le sigue las tiendas tradicionales, 24,4% y los supermercados 23,9%. Este modelo cobra vigencia en las grandes urbes donde las familias tienen poco tiempo para hacer las compras pero que necesitan de un buen surtido para abastecerse rápidamente. Este naciente mercado se espera crezca rápidamente en los próximos cinco años y capturen gran parte de las ventas de los grandes formatos y de las tiendas de barrio.

Fenalco
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viernes, marzo 04, 2011

37 hipers Carrefour en España pasarán al modelo Planet este año

 
Retail

Buenos resultados del grupo en 2010: un 5,5 % más en ventas; 56,7 % en alza en beneficio

Última actualización 03/03/2011@17:30:54 GMT+1
Carrefour, grupo líder de la distribución en Europa, segundo retailer mundial, presentó ayer los resultados de su ejercicio 2010. Un buen incremento en ventas + 5,5 % de forma global y un excelente alza en su benficio ento, hasta un 56,7 %. En España, la mejora de un 7,8 % en ventas en el último trimestre le permitieron cerrar 2010 con resultados mejores.

Los datos facilitados por Lars Olofsson preocupaban menos que el futuro, una vez anunciada la intención del Consejo de desprenderse del cien por cien de la cadena de hard discount DIA. Interés también en la marcha de los primeros hipermercados con el modelo Planet. Olofsson ha indicado que un total de de 92 hipermercados en el conjunto de Europa se transformarán en Planet, frente a los 98 previstos en la estrategia inicial. De ellos, además de los 37 en España. 40 serán en Francia, 9 en Bélgica, 4 en Italia y 2 en Grecia.
El grupo francés Carrefour cerró 2010, un ejercicio marcado por el abandono de mercados no estratégicos y la nueva estrategia en conceptos nuevos, como su modelo Planet, con buenos resultados. La cifra de negocio alcanzó los 91.513 millones de euros, un 5,5% más. Por su parte el beneficio neto atribuido ascendió un 56,7 % para situarse en los 433 millones de euros.

El grupo asumió en 2010 cargos extraordinarios por importe de 1.137 millones por impagos, costes de reestructuración y costes vinculados a su plan estratégico. En el mercado español, Carrefour mejoró un 7,8% sus ventas durante el cuarto trimestre respecto a los tres meses anteriores, hasta 3.829 millones, lo que le permitió cerrar el ejercicio con una facturación de 14.059 millones de euros.

El concepto Planet desde su lanzamiento en agosto de 2010 se ha aplicado a seis hipermercados – dos en Francia, tres en España y 1 en Bélgica. Todos, salvo el de Ecully, en Lyon, están funcionando bien ha informado el máximo responsable de Carrefour de forma que continuan con los planes previstos, ligeramente modificados, de contar en 2013 con 241 Carrefour Planet. Los resultados a finales de febrero habrían seguido una tendencia media al alza de un 5,5 % . Por polos de atracción o áreas, sería el área Bio la de mejor comportamiento con un ascenso en ventasd de un 38 %. El mercado y productos frescos habría progresado en un 21,1 %; un 19,9 % el área de belleza y un 13,3 % el de equipamiento hogar. Quedarían el área de moda con un alza de uhn 12 % en ventas y multimedia con un 8 %.

En cuanto al conjunto del grupo, Carrefour, que el 1 de marzo anunciaba la salida a bolsa de su filial de 'hard discount' Dia y el 25% de su filial inmobiliaria,Carrefour Property, espera lograr un ahorro de 480 millones de euros en 2011 Su expansión la centra en la apertura de 800 nuevos establecimientos, principalmente en los mercados emergentes.

El consejero delagado del Grupo, ha destacado el nuevo ímpetu de la compañía en 2011. Para él, la escisión del 100% de Dia y el 25% de Carrefour Property permitirá a la multinacional "concentrarse en la marca Carrefour".

Como ya informara DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, el Consejo de Administración de Carrefour, en su reunión del 1 de marzo, decidió someter a consideración de los representantes de los trabajadores y de accionistas un proyecto de escisión del 100 % de DIA y del 25 % de Carrefour Property, según un comunicado hecho público por la compañía esta misma tarde. En él se informa de la escisión del 100% de DIA lo que “permitiría a Carrefour concentrarse plenamente en el desarrollo del potencial de su marca y sobre su núcleo central de negocio, además de permitir a los accionistas de Carrefour beneficiarse de todo el potencial de DIA”. En el caso de Carrefour Property, la escisión del 25% contribuiría a reforzar la competitividad de sus emplazamientos y permitiría a Carrefour dar a conocer el valor subyacente de sus activos inmobiliarios” Lars Olofsson, Director General y Administrador de Carrefour, ha declarado que las dos operaciones propuestas hoy “se inscriben dentro de la estrategia definida a partir de 2009 y marcarán, si son aprobadas, una nueva dinámica para Carrefour. Ello permitirá al grupo concentrarse en sus prioridades operativas, creando al mismo tiempo valor para nuestros accionistas».

El comunicado de Carrefour informa que en lo que concierne a DIA “se procedería al pago de un dividendo excepcional, que consistiría en la entrega de la totalidad de los títulos de DIA detentados por Carrefour. Si el proyecto se llevara a cabo, cada accionista de Carrefour recibiría un número de acciones de DIA igual al número de acciones de Carrefour que poseyera. La acción DIA cotizaría en la Bolsa de Madrid."
En cuanto a la actividad inmobiliaria, "se estudia proceder a la distribución de un dividendo excepcional, que sería pagado bajo la forma de títulos de Carrefour Property. Carrefour conservaría el 75 % del capital. Si el proceso se llevara a cabo, cada accionista de Carrefour recibiría un número de acciones de Carrefour Property proporcional al número de acciones de Carrefour que ya tuviera. Carrefour Property cotizaría en el Euronext Paris" Ambos proyectos serán sometidos a la aprobación de los accionistas de Carrefour durante la Asamblea General Mixta de 21 de junio de 2011 y durante la Asamblea General Mixta de Carrefour Property de 23 de junio de 2011. La salida a bolsa de ambas compañía estaría prevista para julio de 2011. El Consejo de Administración Carrefour ha decidido, además, poner fin al programa de recompra de acciones de la sociedad.

DIA , multinacional española integrada en el Grupo Carrefour, está presente en España, Francia, Portugal, Turquía, Argentina, Brasil y China. En 2010 facturó 10.531 millones de euros. Actualmente, cuenta con 6.373 tiendas, 43 plataformas logísticas y una plantilla de más de 47.000 empleados.

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Adiós a Álvaro García: experto en mercadeo


Adiós a Álvaro García: experto en mercadeo

Archivo particular

Álvaro García, experto también en comercio exterior.
Emigró a EU durante la crisis y se especializó en ‘marketing’ en Miami. Aquí creó Estrategia Empresarial, que hoy tiene 29 trabajadores.
Cuando estaba en la plenitud de su vida y en lo profesional, falleció en la ciudad el experto en mercadeo y comercio exterior Álvaro García Marrero, quien cumplió el pasado 26 de febrero la edad de 48 años.
García Marrero, según sus amigos y empleados, fue una persona estupenda, alegre, trabajadora e innovadora, un jefe y un amigo que si podía solucionar un problema a alguien lo hacía. Aunque era acelerado, no era un jefe malgeniado.
Cuando hubo la crisis económica en Colombia, este profesional barranquillero emigró hacia Estados Unidos, concretamente a Miami, donde comenzó a laborar en una empresa de mercadeo.
Sus inicios en esa compañía los arrancó como encuestador callejero. Pero finalizó como jefe de dicha empresa. Y ese logro lo consiguió gracias a una campaña que se inició para que el latino aumentará el consumo de cerdo en Estados Unidos. El éxito de esa campaña le valió ser ascendido.
Sus ganas de regresar a su ciudad natal lo hizo dejar suelo estadounidense y llegar a Barranquilla, donde gracias a la experiencia en mercadeo le sirvió para abrir su compañía Estrategia Empresarial.
Uno de sus amigos, Keneth Siefken Consuegra, gerente de mercadeo de Terpel, contó que poco a poco su organización se fue posicionando y empezó a asesorar y trabajar con varias empresas, y en investigaciones de mercado. Incluso trabajó para varias de ellas con la Universidad del Norte.
Estrategia Empresarial le da empleo a 29 personas y prestaba servicios a Terpel, Gazel, Gases del Caribe, Grupo Recordar. Igual lo hizo para Olímpica y otras compañías locales y nacionales.
Su compañero de estudio en el Colegio San José, Antonio Sanjuán, quien es gerente de CreArte, recordó que Álvaro “fue un profesional como pocos que haya aquí, una persona capacitada y le dio valor a su trabajo, sin dejar a un lado sus asuntos personales.
EL HERALDO envía sus condolencias a sus familiares, entre ellos a su esposa Elaine Abuchaibe, actual gerente de esta casa periodística, y a sus hijos Álvaro y Andrea. JMA
Por Redacción Económica

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La era de las tiendas express



Expertos vaticinan el fin de la construcción de grandes superficies

La era de las tiendas express

Por: Redacción Negocios
Los formatos reducidos y especializados están en auge. Grandes marcas entran al negocio.
Grupo Éxito y sus tiendas express
Foto: Cortesía
El Grupo Éxito cuenta con 10 tiendas de conveniencia en Bogotá y una más en Medellín.
¿La construcción de hipermercados es ya un asunto del pasado? ¿Se acerca el fin de este formato de supermercados grandes y espaciosos que superan los 12 mil metros cuadrados? Esa, por lo menos, es la tesis del presidente del Grupo Éxito, Gonzalo Restrepo, quien asegura que hoy la tendencia apunta a edificaciones “a una escala más reducida”. Un ejemplo son las tiendas express o de conveniencia, que en el caso del Éxito no superan los 200 metros cuadrados.
La tesis del fin del formato de los hipermercados también la defiende Guillermo Botero, presidente de Fenalco. Su argumento: hay escasez de terreno. “Ya no hay dónde montar grandes superficies en sitios poblados, donde haya un mercado cautivo. Los predios idóneos para este tipo de negocios se han venido acabando, por eso se está optando por los formatos pequeños”.
El auge de las tiendas de conveniencia así lo demuestra. En Bogotá hay actualmente diez tiendas con el sello Éxito Express, y una más en Medellín. Y estas son sus características: una importante oferta de víveres, productos frescos como lácteos y carnes frías, artículos de aseo y un surtido básico de textiles y productos para el hogar. Este año la compañía invertirá $320 mil millones en 80 nuevos puntos y las tiendas de conveniencia están incluidas en esa cifra.
Carrefour Express inauguró en febrero pasado sus primeras dos tiendas en Bogotá. Este año no hay más planes de expansión en este formato. “Primero queremos conocer cómo funcionan el mercado y el modelo. Así trabaja Carrefour. Nuestro primer hipermercado en Colombia lo abrimos en 1998, y sólo dos años después inauguramos el segundo”, explica Andrea Castro, de Carrefour.
El sello express también llegó a Colombia con la mexicana Oxxo, que hoy tiene 17 tiendas en Bogotá y el plan para 2011 es llegar a Medellín. Colsubsidio también se suma a esta lista con 12 puntos abiertos el año pasado, en los que se invirtieron cerca de $8.000 millones. Estas tiendas están ubicadas en los estratos 3, 4, 5 y 6, especialmente en zonas residenciales, comerciales y de oficinas.
 Si bien las tiendas express empezarían a ocupar la mayoría del espacio que dejarían libres las grandes superficies —suponiendo que se cumpla el vaticinio del presidente del Éxito—, hay nuevos modelos que también se están imponiendo. Carrefour trajo a Colombia (Bogotá y Soacha) el formato Atacadao, una tienda de ventas mayoristas dirigida a pequeños y medianos comerciantes. Este año tienen planes de inaugurar dos más en Bogotá, dos en Medellín (el primero abre en abril y tuvo una inversión de $30 mil millones) y una más que está por determinarse. Por su parte, el Grupo Casino abrió anoche un Éxito Tecno en la capital, que se concentrará sólo en el negocio de la tecnología y que significó una inversión de $2.800 millones.
¿Qué está llevando a esta dinamización del mercado? “La gente está buscando calidad de vida, proximidad, comodidad”, dice Andrea Castro, de Carrefour. La respuesta de Guillermo Botero, de Fenalco, es más enfática: “Aquí la competencia es absolutamente feroz, nadie le va a ceder un milímetro a su competidor. Esa es una de las motivaciones que han llevado al auge de estos nuevos formatos”.



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El fin del supermercado tradicional: ¿Por qué Colombia ya no da marcha atrás? - AmericaMalls & Retail

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