Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones

Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones








Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú

La cadena de supermercados Vivanda inauguró hoy día su local más exclusivo, moderno e innovador del mercado peruano en el distrito de Asia al sur de Lima.



Con una inversión de más de S/ 25 millones de soles, la firma peruana Supermercados Peruanos (InRetail Perú) ha puesto en marcha una moderna tienda de su marca Vivanda en el distrito de Asia en el kilómetro 97.3 de la Panamericana Sur.

“La tienda mantiene la personalidad que tiene Vivanda pero la hemos desarrollado sobre 2.300 m2 con muchas novedades y tecnología que se han trabajado sobre una estructura innovadora en una versión más moderna para que nuestros clientes puedan disfrutar de una experiencia de compra realmente de clase mundial siempre con la mejor atención”, afirmó Juan Carlos Vallejo, CEO de Supermercados Peruanos S.A., en exclusiva a Perú Retail.

El directivo explicó que un formato promedio de un supermercado Vivanda tiene entre 900 y 1.100 m2 aproximadamente, es decir, que la tienda que acaban de abrir es el doble del promedio que caracteriza a un local de esta marca.

“Hemos desplegado un gran esfuerzo para desarrollar este nuevo concepto y que todos los consumidores que vienen a esta zona disfruten del verano y los que viven permanentemente acá tengan esta experiencia única y totalmente diferente a lo que ofrece cualquier supermercado del Perú”, afirmó Vallejo.

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Luego de 8 años de abrir su último local, han decidido reiniciar el camino con la apertura de esta tienda que se ubica detrás del Boulevard de Asia donde han comprado este terreno estratégicamente para llegar y lograr un fuerte enlace con el consumidor de esta localidad.

“Hemos encontrado este terreno que ahora es propio y hemos esperado que crezca la población de esta zona, ahora son cerca de 13 mil hogares en las playas y alrededores y se vuelve razonable para la demanda de otro supermercado. Con esta inauguración llegamos a nueve locales y esperamos contar con 10 pero tenemos que encontrar una ubicación adecuada”, señaló por su parte Adelberto Muller, director de marketing de Supermercados Peruanos, en exclusiva a Perú Retail.

Además, sostuvo que se han esforzado por darle mucha importancia a los detalles, por ello, el mix de productos ha aumentado por el espacio y ahora tienen categorías nuevas como hogar con muebles de terrazas traídas exclusivamente gracias a una alianza con la cadena de distribución española El Corte Inglés, entre otras cosas más.

“Esta es la Vivanda que queríamos para ustedes en un espacio extraordinario con una atención de primera donde también sobresalen nuestras cavas de vinos y cervezas”, informó Muller.

Para finalizar, el directivo informó que esperan que el próximo año la economía camine bien y con ello lograr un crecimiento a doble digito en el sector retail peruano.

SOBRE VIVANDA

Supermercados Vivanda inició sus operaciones a finales del 2005. Actualmente, cuenta con un total de ocho locales en Lima donde se ofrece a los clientes una experiencia única y a su medida. La empresa forma parte de Supermercados Peruanos.



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Secretos del marketing para millennials - Universia Knowledge@Wharton

Secretos del marketing para millennials - Universia Knowledge@Wharton

MARKETING

Secretos del marketing para millennials

14 de diciembre de 2016





Durante años, las empresas compitieron con sus rivales usando un argumento sencillo: nuestro producto es mejor. Hoy en día, esto no es suficiente.

A medida que el consumo se convierte cada vez más en una actividad dominada por los millennials, el modo de fabricación de los productos, y si su producción se hizo de forma ética y sostenible, son cosas que están adquiriendo peso y que no existían en la generación de sus padres.

Esta no es la única manera mediante la cual las marcas deben relacionarse de manera diferente con los millennials en comparación con los demás consumidores, dijo Ludovica Cesareo, investigadora post-doctoral de Wharton, quien moderó un panel sobre el tema en la reciente Conferencia de Marketing de Wharton. Según Cesareo, hay estudios que demuestran que los comportamientos y actitudes de este grupo demográfico pueden atribuirse al “inicio de la madurez en una época de avances tecnológicos, globalización y ruptura económica”. Los millennials quieren acceso y no propiedad, añadió. Además, son muy sensibles a los precios; ellos “viven y compran en línea” y se preocupan por la autenticidad.

Si bien algunos de esos puntos pueden ser discutibles, nadie puede afirmar que los millennials no sean una fuerza a tener en cuenta. Cesareo dijo que los millennials son ahora una de las generaciones más numerosas de la historia de los Estados Unidos al sumar 92 millones de personas. Además, están alcanzando el apogeo de sus años de trabajo y consumo”, por lo que su impacto en la economía es enorme”.

La promoción del ethos de su marca

Catherine Chao, gerente adjunta de marca de Unilever, quien lidera las operaciones del helado Breyers, señaló que la responsabilidad subyacente de las marcas de “hacer lo correcto” es algo que interesa a los consumidores más jóvenes. Los millennials, dijo Chao, “aspiran a vivir la vida de forma consciente, “lo que incluye apoyar las marcas con cuyo ethos [conjunto de costumbres y hábitos fundamentales de comportamiento y cultura de una determinada comunidad] están de acuerdo.

Si ese es el caso, Cesareo preguntó a los participantes en el panel, ¿cómo se ganan las marcas la confianza de estos consumidores en temas sociales, culturales o medioambientales?

Según Kerry Cavanaugh, director senior de marca de Mars Chocolate North America, “probar es importante …. Una cosa es decirlo, pero otro ser realmente digno de confianza. “Él describió cómo la marca Dove, de Mars, comenzó a divulgar este año el hecho de que ellos compran en África y tuestan sus propios granos, y que la marca ha ayudado a incrementar los niveles de educación en comunidades de este continente. “De lo que nos dimos cuenta es de que si ponemos eso en un comunicado de prensa, no convence a nadie. Pero si usted pone eso en una película y si lo publica su propio sitio web, de repente la gente comienza a creerle”.

El expresó su admiración por la empresa de prendas deportivas Patagonia en términos de cómo ha establecido una marca “auténtica”. Patagonia comenzó a comunicar “desde el primer día” de qué se trataba, dijo Cavanaugh. “Ellos tienen una increíble cantidad de contenido, si alguna vez lo han comprobado … no solo sobre la calidad de sus productos, sino sobre cuál es su ethos, cuáles son sus creencias”.

Chao señaló que en Unilever, mientras que “afortunadamente, nuestra misión es hacer la sostenibilidad común en la empresa”, esto no se consigue sin desafíos. “En la medida en que tenemos una responsabilidad … al menos en nuestra área, los consumidores todavía no están de forma necesaria dispuestos a pagar más por ello”. Ella dijo que su compañía está “en la primera fase de mover esa conversación en la dirección correcta, y añadió: “cómo traducir eso en poder de compra real es algo que creo que todos estamos tratando de resolver”.

Dejar entrar al cliente

Un elemento de marketing exitoso para los millennials, según los panelistas, es reconocer que el propio concepto de marca ha cambiado. Las empresas tienen que ceder parte del control y permitir que el consumidor haga su aportación incorporándola de forma posterior.

Michelle Aleti, fundadora de Thinkwell Marketing, una empresa de servicios de consultoría de estrategia de marca y marketing con sede en Filadelfia, señaló: “Las compañías ya no se responsabilizan al 100% de todo lo que hay que decir sobre la marca, de todo lo que pueda mantenerla libre de manchas, por así decirlo. Ahora lo que realmente cuenta es el boca a boca, las valoraciones y las críticas. De manera que el hilo de la historia no está impulsado sólo por la marca, sino por el consumidor”.

Chao, de Unilever, dijo que este fenómeno está asociado al elemento crítico de la credibilidad. En lugar de “empujar la marca”, tenemos “al consumidores tirando de ella. Ese sentido de descubrimiento y referencia contribuirá mucho a construir esa credibilidad”.

“Ahora, [la marca es] mucho más que una conversación de dos vías”, acordó Cavanaugh.

Jeff Bedard, director ejecutivo de Chase Sapphire en JPMorgan Chase, dijo: “Una marca solía ser lo que usted dijera que era, y era posible comunicar esa idea de manera muy eficiente. Hoy en día, las marcas son la suma total de lo que otros dicen que ella es”. El dijo que ser conscientes de esto era especialmente importante para su industria. “La forma en que los millennials están tomando decisiones sobre las marcas, particularmente en el mundo de los servicios financieros, obedece al siguiente raciocinio: “¿Mis amigos también utilizan estos servicios? ¿Qué pensará mi familia si yo pongo dinero en este servicio?’”

Cavanaugh dijo que la empresa debe permitir a los consumidores participar en la creación de una marca, citando como ejemplo el concurso anual “Do Us a Flavor” de Frito-Lay. La compañía invita a la gente a inventar nuevos sabores de papas fritas y escoger a los ganadores. “Es crowdsourcing llevado al extremo”, dijo Cavanaugh. “Creo que hacen el mejor trabajo a la hora de intentar permitir que las personas participen en la creación de sus productos. Los millennials adoran eso, porque son un grupo muy creativo”.

Otra técnica que los panelistas discutieron fue el uso de influenciadores, que coincidieron en señalar que se trata de una herramienta de marketing poderosa en el caso de los millennials. “Los influenciadores son increíblemente eficaces”, dijo Cavanaugh. Mientras que por un lado “usted de alguna manera les entrega su marca”, dijo, “la realidad es que, a diferencia de nuestros anuncios, algo que nadie realmente quiere ver, los influenciadores son personas a los que se dirigen los demás para obtener información, lo cual es asombroso”. El calificó el trabajo de Mars con los influenciadores como un artificio que “despierta un interés mucho mayor con mucho menos gasto”.

Chao dijo que los influenciadores ayudan a las marcas a movilizar un tipo diferente de público del que podrían ser capaces de hablar. “Ella dijo que Breyers ha utilizado influenciadores, incluyendo la actriz Lindsay Price de la TV y el cocinero australiano Curtis Stone.

De Stone, ella observó que sus recetas ayudan a acercar a las mamás a la marca. “Las madres tienen esta presión de intentar crear nuevas recetas que mantengan el interés y sean apropiadas para su familia, pero ¿cómo encontrar ese equilibrio saludable? Enseñar cómo usar a crear una plataforma para contar una historia que hablase en nombre de Breyers fue, por tanto, una experiencia muy fuerte en mi opinión”.

Los millennials no quieren poseer cosas

Según Cesareo, muchos estudios revelan que los millennials como grupo tienen poco interés en poseer una casa, coche u otros artículos caros. Ellos gravitan en torno a la economía compartida en la cual los artículos son alquilados o prestados. Chase’s Bedard describió cómo la tarjeta de crédito Chase Sapphire Reserve, recientemente lanzada, se ha vinculado con éxito a esa preferencia.

“Seré honesto con ustedes, no diseñamos este producto [específicamente] para los millennials”, dijo a la audiencia. “Pero hemos tenido una abrumadora respuesta por parte de ellos”. Explicó que la investigación sobre el producto original de Chase Sapphire reveló que a los clientes en general no les gusta estar presos de las cosas: “[Dijeron,]” no tengo una Aerolínea de preferencia; no me interesa un estatus en una cadena hotelera en particular’. Así que construimos la marca realmente alrededor de entender esa flexibilidad”.

Él señaló que Chase Sapphire Reserve se basa en una característica única: “Definimos el viaje exactamente como nuestros clientes definen el viaje”. La tarjeta ofrece puntos de recompensa en empresas de economía compartida, como Airbnb y Uber, mientras que sus competidores los limitan a ciertas aerolíneas y hoteles, añadió. “Esa pequeña información nos ha hecho diferentes”.

En qué se parecen los millennials a los demás

El panel estuvo de acuerdo en que, hasta cierto punto, el marketing dirigido a los millennials no es tan diferente del marketing dirigido a otras personas. Ciertos principios tradicionales no se aplican. “Los fundamentos básicos de marketing, —esencialmente los conocimientos del consumidor, la minería de esos conocimientos, la comprensión de lo que mueve a los consumidores, la comprensión de lo que aborrecen— creo que es universal en todas las categorías”, dijo Aleti. “Estamos simplemente dando espacio para la estrategia y la creación compartida”.

Aleti ofreció un ejemplo de la época en que trabajaba en Procter & Gamble cuando era líder de franquicias mundial de la marca Gillette. Ella dijo que la startup Dollar Shave Club [que lleva maquinillas a casa por un precio módico] creada en 2011 y adquirida de forma reciente por Unilever, se basó en el conocimiento tradicional de los puntos críticos de los clientes. “Los consumidores están enfermos y cansados del modelo de cuchillas y maquinillas de afeitar … de pagar $ 20 por un paquete de cuatro cuchillas. Dollar Shave Club aprovechó eso”.

Y la propia idea de marca —otro concepto consagrado en el tiempo— sigue vivo y en buena forma, según el panel. Ellos no estaban de acuerdo con una cita que Cesareo presentó del distinguido experto en marketing Jonathan Salem Baskin: “Las marcas son simplemente irrelevantes en un mundo en el que la gente sabe que un asiento de avión se parece a otro, diferentes prendas y computadoras se hacen en las mismas fábricas en el extranjero y la mayoría de las empresas esperan que los clientes solucionen sus problemas por sí mismos”.

Chao respondió que “las marcas continúan siendo relevantes cuando hay una expectativa de consistencia y resultado”. Aleti dijo que las marcas desempeñan el papel de ayudar a los consumidores a tomar decisiones con eficiencia.

“Por supuesto, las marcas son [todavía] relevantes”, acordó Cavanaugh. “Pero creo que es cómo te conectas con la marca hoy en día lo que ha evolucionado tanto”.

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American Eagle completó 12 tiendas en 6 ciudades

Bogotá_

American Eagle está cada vez más cerca de cumplir su meta en Colombia. La compañía textil estadounidense se propuso abrir 15 tiendas en el país, y este año cerrará con 12, luego de lanzar tres puntos en Barranquilla, Bogotá y Cali.

Según Carolina Uribe, gerente de esta empresa en Colombia, después de las aperturas en Parque La Colina (Bogotá), el centro comercial Único (Cali) y Viva Barranquilla, la idea es inaugurar dos puntos más en Bogotá el próximo año.

La inversión estimada en estos locales es de $3 millones por metro cuadrado. La tienda de Barranquilla tiene un área de 500 metros, por lo que se destinaron cerca de $1.500 millones en su adecuación. 

Con estos puntos de venta, y tras logran un mayor posicionamiento en Colombia, la empresa busca lograr un crecimiento de entre 7% y 10%.

Esta compañía aterrizó en Colombia en 2014, de la mano del Grupo Uribe, el conglomerado que también maneja la representación de marcas como Mango, Naf Naf, Chevignon, Americanino, entre otras.  

En estos dos años de presencia ejercieron una expansión rápida, pues ya tienen tiendas en seis ciudades: Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali, Bucaramanga y Villavicencio. 

Asimismo, se han dado a conocer a través de la participación en eventos como Oktoberfest y estrategias en las redes sociales para las fechas especiales. De hecho, realizaron una campaña navideña llamada #ICanGiveICanGet, para la que están invitando a líderes de opinión del mundo de la moda.

“En Colombia estamos trabajando con nuestra casa matriz de forma muy cautelosa, canalizando muy bien las inversiones  y utilizando estrategias comerciales. Por número de tiendas, tenemos más presencia que en otros territorios”, mencionó Uribe. 

Este buen desempeño de la empresa se ha mantenido a pesar de la devaluación, un factor que hizo que marcas como GAP y Banana Republic huyeran del país en búsqueda de otros mercados.

“Realmente nos ha ido bien porque el alza del dólar nos cogió arrancando, entonces pudimos hacer unas reestructuraciones en todo el proceso logístico interno que ayudaron a que pudiéramos salir adelante en el mercado”, comentó la gerente.

American Eagle lanza cuatro colecciones anuales, el producto estrella es el dénim y las tiendas más vendedoras son las de los centros comerciales Titán Plaza en Bogotá y El Tesoro en Medellín.

Según el experto en industria, Raúl Ávila, el interés de estas marcas en expandirse localmente se debe a que “el consumo de ropa es bueno, el país es una vitrina interesante porque las proyecciones de crecimiento son altas, hay cierta estabilidad en la tasa de cambio y cuentan con un centro de producción”.

Ae se expande en latinoamérica

American Eagle ha ejecutado  un plan de expansión en la región este año bajo acuerdos licenciatarios.

Para mayo de este año, la empresa sumó tres tiendas más en México, completando 25 establecimientos. De esta forma, la compañía cumplió su meta en el país azteca.

Igualmente, a mediados de año, abrió una cuarta tienda en Chile, bajo la representación de Eurofashion, la tienda por departamento de la compañía chilena Cencosud.

Guatemala también recibió a la marca americana en el centro comercial Oakland Mall, que tiene un local de 370 metros cuadrados.

Para el tercer trimestre, la empresa reportó ocho tiendas más en mercados como Chile, Colombia, Japón, Egipto, Grecia y Corea del Sur. Además, reportó que cuenta con 163 tiendas licenciadas. Se especula que la marca también llegará a Perú como franquicia.

Aerie, la apuesta por la ropa interior

Las tiendas American Eagle de Colombia también cuentan con la línea de ropa interior Aerie. Con esta marca han llegado a 141 tiendas, operadas por concesionarios en 22 países. En el mercado local, ofrecen prendas interiores y otras como trajes de baño, calcetines, pijamas, accesorios y ropa deportiva. Con esta marca han realizado la campaña Aerie Real, que consiste en usar como modelos a mujeres con diferente tipo de contextura física y tono de piel para invitar a la inclusión.

Las opiniones

Raúl Ávila
Profesor de industria de la Universidad Nacional
“Estas marcas se han podido expandir porque dentro del sector moda tienen precios competitivos, y han crecido entre las clases media y alta”. 

Carolina Uribe
Gerente de American Eagle en Colombia
“El alza del dólar nos cogió arrancando, entonces pudimos hacer reestructuraciones en todo el proceso logístico interno que ayudaron a que pudiéramos salir adelante”.

Para contactar al autor de esta nota:

Melissa Echeverri

mecheverri@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Tatiana Arango

tarango@larepublica.com.co

El punto de equilibrio - YouTube

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D1 y habla de su crecimiento en el mercado colombiano | Empresas | Negocios | Portafolio

D1 y habla de su crecimiento en el mercado colombiano | Empresas | Negocios | Portafolio


'Hay mercado para que D1 crezca de manera muy agresiva'

El principal accionista de la cadena dice que los clientes responden a la fórmula de precios bajos y calidad de productos.




D1 completará 565 tiendas al cierre de este año.

Valorem, del Grupo Santo Domingo, principal accionista de la cadena D1, está satisfecha con lo alcanzado hasta el momento: la expansión ha sido acelerada y sus ventas este año doblarán las del año pasado, gracias a la respuesta de los consumidores.

En crecimiento de locales falta mucho, dice el presidente de la compañía Carlos Arturo Londoño, quien explicó a Portafolio los avances y retos de la marca señalada por los expertos como un fenómeno del comercio al por menor.

¿Cómo ha crecido D1?

En Tunja se inauguró la tienda 500. La apertura fue exitosa y es un gran logro de la organización. Teníamos 415 a 31 de diciembre del 2015, y sumamos 135 aperturas a noviembre del 2016. Además, esperamos abrir 15 más antes de terminar el año.

¿Qué proyecciones manejan?

Para el año entrante estamos pensando en crecer con más de 200.

¿Qué zonas faltan?

Todas porque es que esta es una compañía muy nueva. Estamos ubicados en Bogotá pero falta muchísimo. Nos falta conquistar todo, creo que donde estamos más consolidados es en Antioquia. La presencia que tenemos allá es muy importante, somos muy reconocidos pero, de resto, estamos prácticamente empezando.

¿Para cuándo proyectan utilidades?

Tenemos regionales, y cada una opera como una empresa independiente. Ya tienen prácticamente punto de equilibrio en sus resultados. Cuando se suma el ‘back office’ todavía se ve algún déficit, pero todo eso se va a ver en los resultados que se presenten del cierre del año.

De todas maneras, cada vez, cada año, los ingresos han crecido exponencialmente. El año pasado, cerramos con 1,1 billones de pesos y este año vamos cerrar con cerca de 2,2 billones de pesos. Crecemos tanto porque el modelo ha tenido muy buena aceptación y la gente puede tener la seguridad de que los precios que manejamos son los mismos. No tenemos diferenciales, es estándar a nivel nacional. La calidad es igual en todas partes. Tenemos, 5.000 empleados, en promedio 6 a 8 personas por tienda.

¿La desaceleración afecta?

Lo que pesa es que esto funciona con ‘vacas flacas’ y con ‘vacas gordas’. Es un tema que pega al bolsillo y a la persona del común. En crisis, D1 es el sitio ideal porque es el más barato, y en épocas en que no hay crisis permite ahorrar al gastar menos. La diferencia que nuestros productos exclusivos pueden tener frente a la competencia que ofrece muchos más, puede ser de 30 y 40 por ciento. Entonces sí es algo que es muy barato y, además de buena calidad la fórmula es ganadora y a todos les gusta.

¿Le han hecho mella a las tiendas de barrio?

La verdad, no sé. Es probable, pero es difícil medirlo. Desde luego, es parte de la competencia.

¿Crecer por adquisiciones es una opción para la cadena?

Nos podemos considerar como únicos y comprar a otros es hacer una combinación. A eso no nos meteríamos.

¿D1 tiene recursos suficientes para la expansión?

Con las capitalizaciones que se han hecho al negocio consideramos que tiene suficientes recursos para seguir desarrollándose en Colombia.

¿Exportarían el modelo?

No. En este momento estamos muy concentrados en Colombia, tenemos demasiado trabajo aquí con el plan de expansión. Tenemos que estar muy sólidos acá y hay mercado para que sigamos creciendo de una manera muy agresiva.

¿Por qué Valorem decide entrar a este negocio, teniendo en cuenta que el perfil de sus inversiones ha sido en otros sectores?

Uno de nuestros principios es entrar en negocios disruptivos. Cuando nos presentaron la idea sabíamos que era un negocio muy joven e incipiente, pero veíamos que era una cosa distinta a lo que tenía el mercado y encajaba dentro de nuestra filosofía. Por eso fue que nos metimos en D1.

¿Y cuál es la historia de la llegada de Valorem a la cadena?

Los accionistas de nuestra competencia actual, Justo & Bueno, implementaron el modelo de ‘Hard Discount’ en Colombia. Eso fue en el 2009. La cadena entró en operación en el 2010 y la llegada de Valorem fue en el 2011, por invitación de ellos porque buscaban un socio local y necesitaban también capital.

Tenía ya 60 tiendas, todas concentradas entre Medellín y algo en la zona cafetera. Hoy, Valorem tiene el 60 por ciento y hay otros dos accionistas, cada uno con el 20 por ciento.

¿Cuál es la diferencia legal con los dueños de Justo & Bueno?

Existen unas diferencias que se están dirimiendo en la Superindustria. Por tratarse de un proceso con reserva no puedo referirme al mismo.

¿Por qué las marcas siguen usando una y otra vez la felicidad para vender?

¿Por qué las marcas siguen usando una y otra vez la felicidad para vender?







¿Por qué están las marcas obsesionadas con la felicidad?

¿Por qué las marcas siguen usando una y otra vez la felicidad para vender?

El interés de las marcas en la felicidad y el hecho de que la han convertido en un recurso para vender más y más también invita a reflexionar sobre otro tema.
Publicado por Redacción en Tendencias hace 21 horas
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La felicidad persigue al consumidor allá donde vaya. Prácticamente cualquier cosa intenta posicionarse como la llave para ser feliz y para hacer que el consumidor se sienta decididamente mejor. Puede ser un quitagrasas para la cocina, puede ser la última bebida de moda, puede ser la tienda de muebles de la esquina: todos quieren posicionarse en el terreno de la felicidad y como la herramienta para conseguirlo.
¿Por qué están las marcas obsesionadas con la felicidad?

La cuestión es, en cierto modo, un eco de lo que ocurre en la sociedad. Nos hemos obsesionados con estar felices, con serlo y no dejamos que un resquicio de tristeza se cuele en nuestro día a día. No nos permitimos estar tristes y no nos permitimos, tampoco, esas cosas que nos pueden empujar hacia la tristeza. El mundo tiene que ser en tecnicolor y todas las cosas tienen que ser bonitas, amorosas y emocionales. El mundo que nos rodea tiene que ser como una suerte de tablero de Pinterest.

Todo ello ha creado una presión social muy elevada, en la que la tristeza se ha convertido en una suerte de elemento maldito y tabú (aunque nos olvidemos por el camino de que todos tenemos derecho, al igual que a estar felices, a estar tristes), al tiempo que ha creado un caldo de cultivo para toda suerte de productos para generar felicidad (desde tazas con mensajes optimistas a elementos de decoración para crear buena onda) y, sobre todo, para que las marcas jueguen con todas esas ideas para posicionarse en el mercado. Al fin y al cabo, si los consumidores quieren felicidad, las marcas le darán felicidad (o la promesa de la misma), aunque lo que es ser feliz y no ser feliz empiece ya a estar un tanto desdibujado en un mercado en el que las promesas de felicidad se han decididamente banalizado.

Las marcas dan a los consumidores lo que estos quieren y, sobre todo, lo que vende. Los anuncios de Navidad son un clarísimo ejemplo de la tendencia. Todos ellos están llenos de mensajes emocionales, que, aunque buscan hacer llorar, sí, tienen un regusto a cuento de hadas. Al final del anuncio nos espera el final feliz, ese en el que los protagonistas, ya sea una zanahoria animada o un perrito encerrado en casa desesperado por probar una cama elástica, recibe lo que esperaba. Con el fundido a negro que marca el final del anuncio, somos conscientes de que todos ellos serán felices y comerán perdices.
En tiempos difíciles, queremos felicidad

La felicidad ha 'infectado' la publicidad en los últimos tiempos con la misma virulencia que el virus de la gripe toma las salas de espera de los centros de salud a comienzos del invierno. Los tiempos políticamente inestables y la caída de confianza de los consumidores en algunos mercados son las razones que explican este crecimiento a todavía más mensajes de felicidad, como explican en una columna de The Drum. En los tiempos difíciles, la gente se siente asustada y, ante esa gente asustada, las marcas crean mensajes optimistas y felices como una suerte de bálsamo.

Si a eso se suma que la felicidad vende (y vende mucho) y que los consumidores se sienten mucho más cercanos a las marcas que la usan como reclamo (se establecen relaciones más a largo plazo, se desarrolla la fidelidad a la marca y se conecta con los esquivos millennials), se puede comprender por qué las marcas quieren jugar con estas herramientas y por qué están aumentando el peso de la felicidad en sus campañas para vender prácticamente cualquier cosa.

A todo ello se puede añadir, además, que los consumidores tienen cada vez menos confianza en las marcas, lo que hace que se intenten posicionar cada vez más mensajes de tipo mucho más emocional, para crear vínculos mucho más profundos.
¿Se nos ha ido la felicidad de las manos?

El interés de las marcas en la felicidad y el hecho de que la han convertido en un recurso para vender más y más también invita a reflexionar sobre otro tema. ¿Se ha convertido esta obsesión por la felicidad en un elemento excesivo? Es decir, ¿se nos está yendo de las manos toda esta obsesión por la felicidad y todo este elemento positivo? Todas esas citas motivacionales, todos esos mensajes de que hoy será un gran día o que el lunes no es tan malo para empezar la semana y todos esos productos que nos prometen una vida llena de sonrisas han creado una especie de burbuja feliz. El buenrrollismo es posible que esté empezando a írsenos de las manos.

En cierto modo, se ha creado una burbuja de buenrrollismo que ha hecho que esos mensajes de felicidad y emoción no solo hayan perdido poder de sorprender sino que empiecen a resultar baratos, por así decirlo. No hay nada nuevo en desear un buen lunes y, de hecho, para algunos consumidores empieza a resultar decididamente algo que cansa.

De hecho, no son pocos los que empiezan a considerar que toda esta apelación por la felicidad ha hecho que los mensajes empiecen a ser palabras vacías con poco poder de convocatoria. Son posiblemente ya brindis al sol. Un directivo de Coca-Cola explicaba no hace mucho que dejaban lo de la felicidad en su eslogan porque había dejado de ser realmente diferenciador de la marca. Mientras ellos prometían destapar la felicidad, de forma paralela en el mercado se había producido una avalancha de promesas de cosas felices y los propios consumidores se habían obsesionado con el tema. La felicidad había dejado de ser algo nuevo.Y, a todo esto, se podría sumar que muchas veces todo se hace mal. Las empresas están obsesionadas con ser cuquis, divertidas, enrolladas y un entorno feliz al estilo aparente del país de la piruleta que están a veces perdiendo el norte. Están forzando la mano, olvidando que esa búsqueda de la felicidad (y la venta derivada de la misma) tiene que ser algo orgánico. Es decir, si uno se quiere vender como una marca feliz, la que podría ser la reina del cupcake, no debe hacerlo de forma cosmética. Forzar a los trabajadores a sonreír y ser majos no funciona y no es para nada lo que el consumidor espera y quiere cuando busca a empresas felices.



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Cómo evitar los quiebres de stock en retail

Cómo evitar los quiebres de stock en retail

12/15/16 8:30 AM / por Miguel Soto

 

Es bastante frustrante ver cómo un consumidor potencial se marcha de una tienda sin comprar nada porque no hay en stock el artículo que buscaba.

Es importante llevar un buen control de inventario, tal y como te contamos en este artículo:‘Consejos para una gestión de stocks efectiva en retail’. Pero también es importante evitar los quiebres de stock porque, a parte de los daños económicos que ocasionan, implican problemas en otros ámbitos del negocio: disminuye el índice de satisfacción de los compradores y producen un desequilibrio entre la demanda producida y las previsiones de los pedidos.

 A continuación te enumeramos algunos datos extraídos de distintos estudios sobre los quiebres de stock:

• El promedio de quiebres de stock en los retailers a nivel mundial es del 8%

• Los artículos que están en oferta o promoción tienden a ser más susceptibles a los quiebres de stock que los productos normales

• El 20% de los quiebres de stock duran más de 3 días

• El punto de venta ocasiona cerca del 75% de los quiebres de stock

 Esto te obliga, como retailer, a comprender que los quiebres de stock representan mucho más que unas ventas perdidas. Para que te hagas una idea, suponen una pérdida directa del 40% de las ventas potenciales.

A continuación, te damos algunos consejos para mitigar este bache.

Controla y gestiona los quiebres de stock en retail

 En la actualidad, el consumidor tiene más poder que nunca debido a la multitud de opciones que hay en el mercado y a la posibilidad de comprar por Internet.

 Ante los quiebres de stock los consumidores reaccionan de la siguiente manera:

• El 15% de ellos posponen la compra
• El 19% sustituye el producto por otro de la misma marca
• El 31% compra el artículo en otra tienda
• El 9% deja de realizar la compra
• El 26% sustituye el producto por otro de una marca distinta

Expertos de ECR Europe (Efficient Consumer Response), señalan en este estudio ‘Causas y efectos de la rotura en la cadena de suministro’ que, casi el 75% de los quiebres de stock son provocados por fallos en la tienda:

• El 13% son errores a la hora de hacer previsiones
• El 34% son errores a la hora de lanzar la reposición
• El 25% son fallos a la hora de reponer los estantes

 ¿Por qué es tan difícil para un retailer gestionar de forma adecuada las previsiones de demanda y los pedidos de artículos?

Porque en la mayoría de tiendas hay una gran cantidad de artículos para gestionar,  porque las tendencias de compra de los consumidores han cambiado y porque cada comprador tiene unos patrones de demanda particulares que incluyen una menor tolerancia ante los quiebres de stock.

Los gerentes de tiendas son los responsables de hacer la previsión de pedidos y pasan gran parte de su tiempo determinando el stock que la tienda debería tener en cada momento. Todo esto, es imposible hacerlo de forma manual o con herramientas que no estén especializadas.

Según el mismo estudio, el 82% de los quiebres de stock provocados por fallos en la tienda son responsabilidad directa del retailer, de los cuales, un 25%, se pueden mejorar aplicando políticas ECR.

El resto de errores se pueden solucionar utilizando herramientas de analítica de previsión de demanda y aprovisionamiento automático de tiendas.

Aún así, la mayoría de los retailers todavía trabajan con métodos tradicionales que se están quedando desfasados. Así que, para solventar este problema y generar una ventaja competitiva a tu negocio necesitas un sistema de analítica adecuado que te permita: 

• Detectar el problema: para ello es necesario contar con un sistema de analítica que identifique los desabastecimientos dando visibilidad a las áreas de gestión de ventas y compras para resolver eficazmente el problema.
• Establecer prioridades: es necesario clasificar los artículos en función del riesgo potencial que tengan en cuanto a ventas perdidas. De esta forma puedes conseguir el máximo beneficio con menos esfuerzo y menos tiempo.
•  Predecir las probabilidades de que se produzcan quiebres de stock mediante un sistema de analítica de gestión de inventario que permita abastecerse a tiempo para evitar el problema.
•  Gestionar objetivos: se aplican cálculos utilizando pronósticos que permiten evitar pérdidas de alineación con la demanda real del mercado. En el momento que se identifican estos cambios, puedes obtener una respuesta rápida para reorientar o impulsar el cumplimiento de objetivos.

Los resultados que puedes obtener si aplicas un sistema de analítica basado en la previsión, gestión y aprovisionamiento automático de inventario en tiendas son importantes.

El estudio de ERC destaca que puedes llegar a reducir hasta un 50% los quiebres de stock. Esta reducción significa un aumento de la facturación entre un 2% y un 7%.

A parte, puedes lograr otro tipo de ventajas tales como liberación de tiempo, mejora de la satisfacción del consumidor y menores costes logísticos.

Reducir los quiebres de stock es, o debería ser, uno de los máximos retos y prioridades para cualquier retailer porque son mucho más que ventas perdidas e implican un gran riesgo para la rentabilidad y viabilidad de una tienda.

Así que, una gran parte de los quiebres de stock se puede solucionar implantando sistemas de analítica automáticos de previsión y de aprovisionamiento de tiendas y aplicando políticas ECR.

A continuación te ampliamos este tema para ayudarte a conseguir tus objetivos de negocio