Fuente: Diario Perspectiva
Qué te diferencia si tu estrategia es la misma que la de tu competencia
¡Notición! Vamos a poder tener el Fairy y el estropajo en casa tan solo media hora después de comprarlo.
Hace una semana y con motivo de World Retail Congress, el Presidente de El Corte Inglés, Dimas Gimeno, hablaba de las fortalezas de los grandes almacenes en el entorno actual. El titular del artículo en un diario económico que cubría la noticia, destacaba entre todo el contenido de la entrevista, la capacidad que tienen de poder entregar pedidos en treinta minutos.
Sin duda alguna es algo muy potente. Pero, ¿cuánta gente necesita recibir los productos que vende El Corte Inglés en media hora? Entiendo que si vendiera pizzas sería una competencia fundamental; pero ropa, cosmética, material deportivo, incluso la compra semanal, ¿realmente no nos vale con recibirlo en varias horas, incluso al día siguiente?
Los avances tecnológicos están jugando malas pasadas a muchas empresas. Se ven muchos ejemplos de propuestas de valor que tecnológicamente ahora son posibles, pero que no son rentables o no son estrictamente necesarias. Si me llamaran a preguntarme si me parece bien recibir en treinta minutos la camisa que he comprado en alguna tienda online, probablemente diría que sí. Pero no significa que lo necesite ni que me llene de satisfacción. Es más, sin que ni ellos ni yo nos demos cuenta, me están maleducando. Porque están poniendo el estándar de servicio en un nivel que no necesito y seguro que es muy poco rentable para ellos.
Muchas empresas siguen sin caer en la cuenta de que la pregunta que hay que hacerse hoy en día no es “¿soy capaz de hacerlo?” (la respuesta será casi siempre afirmativa), sino más bien, “¿debo hacerlo?”.
El resto del artículo también incitaba a la reflexión. El Presidente de El Corte Inglés hablaba sobre las prioridades estratégicas de la empresa: la proximidad y la transformación digitalincluyendo un mejor uso de los datos de sus once millones de clientes. Suena bien. Son temas que están en boca de todos, ¡y también en las prioridades estratégicas de la competencia!
Dos días más tarde, en el mismo diario económico, DIA anunciaba que se van a poner a trabajar en la reorientación estratégica digital y de proximidad, tras comprobar que, para mantener las ventas frente al año anterior ha tenido que sacrificar un 37 por ciento de su beneficio. Ese mismo día, Eroski publicó que tuvo que sacrificar 46 millones de euros de margen en la lucha con Mercadona y los hard discount como Lidl.
Tener una estrategia definida y nada puede ser lo mismo. Tienes un primer problema si tu estrategia es la misma que la de tus competidores. Significa que vais a apostar por lo mismo. Y en la Distribución, parece que todos van por el mismo camino.
Es verdad que te lo juegas en la ejecución y en como materializas tu estrategia en acciones concretas. Pero si la estrategia definida es parecida, será probable que la ejecución también lo sea. Las inversiones acometidas por todos serán enormes, invertirán en las mismas tecnologías y en nuevas tiendas; de proximidad, por supuesto. Todos cambiarán. Pero como muy probablemente lo hagan con cosas muy parecidas, la guerra de precios volverá a ser la protagonista de la fiesta.
Mercadona tiene mucho que mejorar en el tema digital. Pero cuando oiga a sus competidores decir que la proximidad es ahora una prioridad estratégica, probablemente sonreirá y recordará cual Abuelo Cebolleta, cuando hace muuuuchos años, ellos decidieron apostar por ello. Seguro que Mercadona lleva ya mucho tiempo pensando en la siguiente ola de la distribución.
¿Realmente no le interesa al resto hacer cosas diferentes en vez de intentar imitar a Mercadona?
Pero si analizamos el trailing twelve months (TTM), veremos que en los últimos 12 de operaciones ya rozan a los 200.000 millones de dólares, superando en un 36% el TTM del 1Q2017.
Inditex (Foto:iStock)
