Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
En una famosa escena de la película de 1967 El graduado, un amigo de la familia se lleva al personaje que interpreta Dustin Hoffman, Benjamin Braddock, y le susurra en un tono conspiratorio: "Plásticos... Hay un gran futuro en los plásticos". A día de hoy parece pintoresco, pero en aquel entonces los plásticos eran realmente nuevos y prometedores.
Si la película hubiera estado ambientada en otra época, el consejo para el joven Braddock habría sido diferente. Podría haberle aconsejado que se metiera en el sector del ferrocarril o en el de la electrónica o simplemente decirle: "¡Váyase al oeste, joven!". Cada época tiene cosas que parecen novedosas y maravillosas en ese momento, pero que resultan tibias y banales para las generaciones futuras.
Actualmente la tecnología digital está de moda porque después de décadas de desarrollo se ha vuelto increíblemente útil. De todas formas, si observa con detalle, ya puede ver los contornos de su inevitable descenso hacia lo mundano. Necesitamos comenzar a prepararnos para una nueva era de innovación en la que las diferentes tecnologías, como la genómica, la ciencia de los materiales y la robótica, se convertirán en protagonistas.
Para comprender lo que está sucediendo es útil observar las tecnologías anteriores. El aumento del consumo eléctrico, por ejemplo, comenzó a principios de la década de 1830, cuando Michael Faraday inventó la dínamo eléctrica y el motor. De todas formas, pasaron 50 años hasta que Edison abrió su primera planta de energía y no fue hasta 40 años después de eso, durante la década de 1920, cuando la electricidad comenzó a tener un impacto mensurable en la productividad.
Cada tecnología sigue un camino similar de descubrimiento, ingeniería y transformación. En el caso de la electricidad, Faraday descubrió nuevos principios, pero nadie sabía realmente cómo hacerlos útiles. Primero debían entenderse lo suficiente como para que personas como Edison, Westinghouse y Tesla pudieran descubrir cómo hacer las cosas que la gente estaría dispuesta a comprar.
Sin embargo, crear una verdadera transformación requiere más que una sola tecnología. En primer lugar, las personas deben cambiar sus hábitos y luego las innovaciones secundarias deben entrar en juego. En el caso de la electricidad, las fábricas tuvieron que rediseñarse y el trabajo en sí se reinventó antes de que comenzase a tener un impacto económico real. Entonces, los electrodomésticos, las comunicaciones por radio y otras cosas cambiaron la vida tal como la conocíamos, pero eso tardó décadas.
Nuestro mundo se ha transformado completamente por la tecnología digital. Sería difícil explicarle a alguien que está mirando un ordenador central de IBM en la década de 1960 que algún día máquinas similares reemplazarían los libros y periódicos, nos darían recomendaciones sobre dónde comer y cómo llegar, e incluso hablarían con nosotros, pero hoy esas cosas se han convertido en parte de lo cotidiano.
Y sin embargo, hoy hay varias razones para creer que el ocaso de la era digital está sobre nosotros. Hay que recalcar que no estoy afirmando que dejaremos de utilizar la tecnología digital; después de todo, seguimos usando la industria pesada, pero ya no nos referimos a nosotros mismos como en la era industrial.
Veo tres razones principales por las que la era digital está llegando a su fin. La primera es la tecnología en sí misma. Lo que ha impulsado toda la emoción sobre los ordenadores es nuestra capacidad de meter más y más transistores en una oblea de silicio, un fenómeno que hemos llegado a conocer como la ley de Moore. Eso nos ha permitido hacer que nuestra tecnología fuera exponencialmente más poderosa año tras año.
Sin embargo, ahora la ley de Moore está finalizando y el avance ya no es tan fácil. Empresas como Microsoft y Google están diseñando chips personalizados para ejecutar sus algoritmos porque ya no es posible esperar una nueva generación de chips. Para maximizar el rendimiento, necesita optimizar la tecnología para una tarea específica.
La segunda, la habilidad técnica requerida para crear tecnología digital ha disminuido dramáticamente, marcada por la creciente popularidad de las llamadas plataformas sin código. Al igual que con los mecánicos automotrices y los electricistas, la capacidad de trabajar con la tecnología digital se está convirtiendo cada vez más en una habilidad de nivel medio. Con la democratización viene la mercantilización.
Finalmente, las aplicaciones digitales están llegando a ser bastante maduras. Si hoy compra un nuevo ordenador portátil o un teléfono móvil, verá que hace las mismas cosas que el dispositivo que compró hace cinco años. Las nuevas tecnologías, como los altavoces inteligentes como Amazon Echo y Google Home, agregan la comodidad de las interfaces de voz, pero poco más.
Si bien hay un valor nuevo limitado que se puede deducir de procesadores de texto y aplicaciones de smartphones, hay un valor enorme para desbloquear la aplicación de tecnología digital en sectores como la genómica y la ciencia de materiales para impulsar industrias tradicionales como la fabricación, la energía y la medicina. Básicamente, el desafío que tenemos por delante es aprender a usar los bits para dirigir a los átomos.
Para comprender cómo funcionará esto, veamos el Atlas del Genoma del Cáncer. Introducido en 2005, su misión era simplemente secuenciar genomas tumorales y subirlos a internet. Hasta la fecha, ha catalogado más de 10.000 genomas en más de 30 tipos de cáncer y ha desbloqueado un diluvio de innovaciones en la ciencia del cáncer. También ha ayudado a inspirar un programa similar para materiales llamado la Iniciativa del Genoma de Materiales.
Estos esfuerzos ya están aumentando nuestra capacidad de innovación. Considere el esfuerzo por desarrollar químicas de baterías avanzadas para impulsar la economía de energía limpia, que requiere el descubrimiento de materiales que aún no existen. Históricamente, esto implicaría probar cientos o miles de moléculas, pero los investigadores han podido aplicar supercomputadoras de alto rendimiento para ejecutar simulaciones sobre genomas de materiales y reducir en gran medida las posibilidades.
Durante la próxima década, estas técnicas incorporarán cada vez más algoritmos de aprendizaje automático, así como nuevas arquitecturas informáticas, como la computación cuántica y los chips neuromórficos, que funcionan de forma muy diferente a las computadoras digitales.
Las posibilidades de esta nueva era de innovación son profundamente emocionantes. La revolución digital, con todos sus encantos, ha tenido un impacto económico bastante limitado, en comparación con tecnologías anteriores como la electricidad o el motor de combustión interna. Incluso ahora, las tecnologías de la información representan solo alrededor del 6% del PIB en las economías avanzadas.
Compare eso con la manufactura, la atención médica y la energía, que representan el 17%, 10% y 8% del PIB mundial, respectivamente, y verá cómo hay mucho más potencial para tener un impacto más allá del mundo digital. Sin embargo, para capturar ese valor, debemos repensar la innovación para el siglo XXI.
Para la tecnología digital, la velocidad y la agilidad son atributos competitivos clave. Las técnicas que incluyen la creación rápida de prototipos y la iteración aceleraron enormemente el desarrollo y, a menudo, mejoraron la calidad, porque entendimos las tecnologías subyacentes extremadamente bien. Sin embargo, con las tecnologías nacientes que están surgiendo ahora, por lo general, no es el caso.
No se puede prototipar rápidamente una computadora cuántica, una cura para el cáncer o un material no descubierto. Existen serios problemas éticos en torno a tecnologías como la genómica y la inteligencia artificial. Hemos pasado las últimas décadas aprendiendo cómo movernos rápido. Así que, durante las próximas décadas vamos a tener que volver a aprender cómo ir despacio otra vez.
Entonces, si bien los mantras para la era digital han sido la agilidad y la disrupción, para esta nueva era de innovación, la exploración y el descubrimiento volverán a ser prominentes. Es hora de pensar menos acerca de los hackatón y más en abordar los grandes desafíos.
Walmart de México y Centroamérica acordó la compra de las cadenas Perimercados y Súper Compro, así como la tienda Saretto a la empresa Grupo Empresarial de Supermercados (GESSA), transacción que está sujeta a la aprobación de la Comisión para la Promoción de la Competencia (COPROCOM), del Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC).
“La operación combinada de las tiendas de Walmart y de GESSA genera una excelente complementariedad para servir cada vez mejor al mercado costarricense. De esta forma, Walmart impulsa sus planes de crecimiento en la región, y las actuales tiendas y colaboradores de GESSA podrán ofrecer cada vez mayor valor a sus clientes”, aseguró Cristian Barrientos Pozo, Vicepresidente Senior y Director General de Walmart en Centroamérica.
La solicitud de autorización para esta transacción fue presentada ante la COPROCOM, con el fin de que las actuales tiendas de GESSA pasen a formar parte de la operación de Walmart en Costa Rica. Una vez recibida la autorización por parte de las autoridades, Walmart iniciará un proceso de integración para que las 52 tiendas adquiridas sean operadas bajo sus estándares y marcas en el país, de acuerdo a las características de cada una.
El Director General de Walmart manifestó que esta transacción representará también una oportunidad para que los proveedores de ambas empresas sigan desarrollando su actividad comercial y, potencialmente, puedan extenderla a más tiendas en el país.
Según el estudio privado realizado por una inmobiliaria internacional en Colombia, la oferta de complejos comerciales en el país aumentará al menos de un 28% hasta 2022. Entretanto, los centros comerciales existentes reportan la mayor tasa de desocupación de los últimos años.
En Colombia están en proceso de construcción cerca de 45 complejos comerciales, de los cuales al menos 14 están en Bogotá y región capitalina, mientras otros 10 corresponden a proyectos de mediana y pequeña magnitud en ciudades pequeñas e intermedias. El estudio también indica que de momento en Colombia existen más de 8000 metros cuadrados libres, que equivalen a locales vacíos en centros comerciales, es decir un 70% más que en la última medición realizada en 2016.
En el caso de las grandes ciudades como Bogotá, Medellín y Cali, los complejos comerciales de mayor renombre como El Tesoro, SantaFé, Chipichape, Unicentro en Cali, Centro Comercial Andino y Unicentro, en Bogotá, han visto una mayor rotación de arrendatarios e incluso, locales vacíos este año. Hace menos de 4 años, los espacios en estos centros comerciales gozaban de alta demanda, con listas de espera de hasta 6 a 8 meses, un panorama muy diferente al actual.
Globalmente, en el país la diferencia entre los arriendos en el interior de los centros comerciales y los locales independientes, es de 3 a 1, haciendo que un local de 50 metros cuadrados en un centro comercial, fuera de Bogotá, cueste cerca de 8 millones de pesos mensuales, mientras a pie de calle cuesta menos de 3 millones de pesos al mes.
Las marcas han iniciado una migración hacia los locales a pie de calle, al tiempo que los grupos inmobiliarios plantean complejos propios con arriendos controlados, similar al formato que operan Parque Arauco y MegaPlaza, que es relativamente nuevo en el país. Las aperturas a pie de calle y la reactivación de las calles comerciales revelan un crecimiento del 8% en lo que del año, fenómeno que se desarrolla en paralelo a los más de 40 nuevos centros comerciales que tendrá el país.
Compulsivo, racional, impulsivo… El comportamiento del consumidor es la forma de actuar y de decidir cuando está adquiriendo bienes o servicios para satisfacer sus necesidades. En definitiva, el consumidor es el rey y las empresas tienen que cubrir sus necesidades (básicas, sociales…)Es un proceso de adaptación constante, mediante el cual los expertos intuyen estas necesidades e implementan las estrategias que procedan para satisfacerlas. De ahí la importancia de conocer sus características y, una buena forma de identificarlas, es tener en cuenta el tipo de compra que realizan.
Las compras previstas sólo representan el 45% del total
Un dato interesante es que las compras previstas sólo representan el 45% del total de las realizadas, lo que consolida una idea que en Flame hemos recalcado en muchas ocasiones: el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas, de él dependerá el porcentaje de compras impulsivas. La importancia del punto de venta
Si el cliente que nos visita se encuentra con una tienda bien decorada, en la que le atienden bien, con buenos precios y con un ambiente agradable es muy posible que pase dentro de ella mucho más tiempo y, por ende, que compre más y que gaste más Compulsivo, racional, impulsivo… Tipos de consumidores
Veamos la clasificación de consumidores que hace Manuel Gross: Consumidores Compulsivos: No tienen control sobre sus gastos y después de comprar se sienten culpables, llegando incluso a esconder lo que ha comprado. Este tipo se asocia a un desorden psicológico y sus compras no son de primera necesidad. En una tienda bien decorada y que ofrezca una buena experiencia de compra se producirán muchas más compras impulsivas, ya que los clientes pasarán más tiempo de media dentro del punto de venta. Comprador Racional: Suele hacer una reflexión previa a la compra: ¿necesito este producto?, ¿me conviene?. Este tipo suele adquirir productos como seguros, casas, terrenos, coches, etc. El comprador racional compra lo que necesita y nosotros debemos saber qué es y ofrecérselo antes y mejor que nuestra competencia. Comprador Impulsivo: Compra por placer y sin remordimientos, no tiene cargo de conciencia. Entre sus compras encontramos: viajes, artículos de lujo, discos, vídeo juegos, etc. Cuando existe engagement hacia una marca se producen más compras impulsivas.
Y tú, ¿qué tipo de comprador eres?
Conocer a tus clientes y saber qué tipo de consumidores son te ayudará a ofrecerles lo que buscan, a satisfacer sus necesidades y, en definitiva, a ofrecerles una óptima experiencia de compra. Todo esto hará que aumenten su fidelidad y su compromiso hacia su marca
Pepe es el administrador y propietario de un pequeño supermercado en un barrio muy popular de la ciudad, y que últimamente se ha visto muy afectado en sus ventas a raíz del crecimiento de unas tiendas nuevas de un formato denominado Hard Discount.
Mucho se habla hoy de como la expansión tan agresiva de los formatos de descuento (Hard y Soft Discount) pueden acabar con las tiendas de barrio, pero lo que es cierto es que cada que surge un formato nuevo o crecen fuertemente las cadenas de supermercados, se habla de que ahora sí la tienda de barrio va a desaparecer, pero la verdad es que el sector tradicional se ha mantenido imbatible y ha conservado su participación de mercado casi que intacta.
Ante estas circunstancias Pepe y su equipo de trabajo se han visto en la necesidad de ofrecer a sus clientes artículos y/o servicios que sean muy difíciles de igualar.
A sabiendas que su principal fortaleza es la cercanía con su clientela, Don Pepe como así le llaman, se aprovecha de esto y decide charlar con cada uno de sus clientes para casi encuestarlos y sacar conclusiones de las cuales pueda sacar provecho.
Es así como logra hacer una lista de las debilidades de sus competidores (muchas de esas debilidades son las que le dan a ellos la posibilidad de trasladar los costos ahorrados al precio de sus productos) para sacar la mayor ventaja de estas, fortaleciendo su propuesta para sus clientes.
Filas, colas o lineas muy largas
No prestan servicio a domicilio (delivery)
Solo reciben efectivo (cash)
No hay variedad de productos
Las marcas no son conocidas
No hay degustaciones de productos
La oferta de Frutas y Verduras es muy limitada
La oferta de Carnes frescas es nula
Basado en ese listado, Pepe decide hacer lo siguiente:
En ningún momento de la jornada, la fila de personas para pagar su mercado puede superar las tres personas, si así fuera el caso deben habilitar de manera inmediata otro puesto de pago y si no hay personal, hasta él mismo debe sentarse a registrar.
Dar a conocer a todas las viviendas de su zona de influencia de su servicio a domicilio, seleccionar una linea telefónica exclusiva para esto, así como tomar pedidos por celular y por whatsapp, dedicar personal exclusivo para este servicio y hacerlo en el menor tiempo posible.
Recibir todos los medios de pagos que estén a su alcance, incluso el tradicional fiado (crédito) a vecinos ya muy conocidos de su sector.
Orientar su surtido a la necesidad y capacidad de compra de su clientela, tanto en tamaños como porciones a granel.
Manejar las marcas más reconocidas del mercado y que sean muy solicitadas por su clientela, aprovechar todos los lanzamientos de sus proveedores ya que el mercadeo que estos hacen es muy fuerte.
De esos lanzamientos del punto anterior, aprovechar las degustaciones de los nuevos productos ya que estas incrementan las ventas.
Ofrecer un surtido de Frutas y Verduras lo suficientemente amplio, de pronto pensar en ofrecer un espacio en concesión para que otro operador lo maneje.
Arrendar un espacio del supermercado para una sección de Carnes Rojas y Pollo manejado por un tercero experto en el tema.
Ampliando un poco más el tema de la amplitud y profundidad del surtido, Don Pepe no puede llegar al extremo de ofrecer por ejemplo todas las marcas de Salsa de Tomate conocidas del mercado como Fruco, San Jorge, La Constancia, Respin, Heinz, etc. eso lo pueden ofrecer otros formatos más grandes con el espacio y el capital suficiente para ello.
Así que si eres dueño de un pequeño negocio, afectado en sus ventas por la presencia de operadores con el suficiente musculo financiero para vender más que el tuyo, atácalo donde más le duela y donde el no pueda hacer nada porque se desvirtua.
Estrecha la relación con tus clientes y conviértelos en una fuente de información a tu favor.
Pablo Isla, el CEO de Inditex, ha sido elegido como número uno en el ranking de Harvard Business Review "Los 100 mejores CEO del mundo 2017". En esta entrevista, se sincera sobre su estilo de gestión y reflexiona sobre su mandato al frente del gigante español español de ropa y complementos Inditex, el cual incluye marcas como Zara, Massimo Dutti y Pull&Bear. El éxito de la fast fashiono moda rápida, según el directivo, requiere mucho más que velocidad. En la conversación que mantuvimos con él, Isla analiza algunos aspectos del modelo de negocio de la compañía que dirige: contar con proveedores cerca de la sede central, confiar a los gerentes de cada tienda los pedidos de productos y tratar tanto lo que se vende en tienda como por internet como un solo inventario. El responsable de Inditex, además, expone su visión sobre el futuro de las tiendas físicas.
SARAH GREEN CARMICHAEL: En 2012, Michelle Obama entró tan tranquila en la ceremonia de entrega de unos premios presidenciales con un par de tacones altos de Zara de 50 dólares (algo más de 40 euros).
Es un precio lo suficientemente bueno para la primera dama de EE. UU., pero también lo suficientemente barato para el resto de todos nosotros, de la mayoría de personas que no podemos permitirnos marcas de moda exclusivas. Desde que Zara abrió sus puertas en 1975, la cadena de ropa y complementos ha crecido con rapidez por todo el mundo. Su empresa matriz, Inditex, cuenta ya con más de 7.000 tiendas en los cinco continentes.
Inditex, además, está dirigida por el mejor CEO del mundo. Este año, Pablo Isla ocupa el primer lugar en la lista anual de los 100 mejores CEO del mundo según Harvard Business Review. Isla, que dirige la compañía desde 2005, piensa cada día en cómo seguir creciendo y hacerlo de forma respetuosa con el medio ambiente; en cómo conseguir que comprar por internet y en la tienda parezca la misma experiencia.
El CEO de Inditex se unió a nosotros desde la sede central de la empresa en el noroeste de España (en Arteixo, Galicia) para hablar con el editor sénior de HBR Dan McGinn.
DAN MCGINN: Uno de los aspectos que nos llaman la atención cuando analizamos los CEO que forman parte de nuestro clasificación de los 100 mejores es el número de ellos que permanecen en su puesto durante mucho tiempo. Existe un grupo de personas que ocupa el mismo cargo durante más de 20 años. Usted es el CEO desde hace 12 años (y también presidente desde 2011), ¿qué partes del trabajo se vuelven más fáciles con el tiempo y cuáles más difíciles?
PABLO ISLA: Ser el CEO de Inditex es lo más fascinante que se puede hacer. El trabajo es siempre como el primer día. Es imposible señalar qué parte del trabajo es más fácil o cuál es más difícil porque hay muchas cosas que hacer todos los días: retos, decisiones que tomar, mucha gente con la que trabajar. Así que, para mí, más que decir que algo es más fácil o más difícil con el tiempo, diría que en realidad es como si todos los días fueran el primero. Mires a donde mires, siempre ves muchas cosas por hacer.
Para nosotros, además, es importante mejorar a diario porque, al mismo tiempo, el negocio evoluciona constantemente. Hace doce años, ni siquiera pensábamos en este enfoque que integra por completo nuestras tiendas físicas y virtuales; no disponíamos de una tecnología tan integrada en el negocio que lo hiciera posible. Por supuesto, estábamos empezando a trabajar con algunos tipos de inteligencia artificial y algoritmos, pero nada que ver con lo que ocurre hoy en día. Hoy, el negocio está transformándose de forma increíble. Además, nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer en todas y cada una de las diferentes áreas de la empresa.
Hablemos un poco sobre su estilo de gestión. Muchos directores y presidentes ejecutivos pasan los días de una reunión a otra sin parar. Su reputación, en cambio, dice que usted lo evita, que prefiere tener esos encuentros mientras camina por la sede central. Cuénteme por qué. ¿Es realmente una manera eficiente de dirigir?
Sí, creo que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa. Tenemos una estructura muy plana. No fijamos muchas reuniones formales. Ni siquiera tenemos un comité de gestión formal. Preferimos un planteamiento con muchas conversaciones y reuniones informales, con muchos paseos. Lo preferimos a la formalidad y seriedad de otro tipo de reuniones y a las eternas presentaciones internas. Nuestros trabajadores son personas muy centradas, capaces de tomar decisiones y realmente empoderadas. Esto es algo esencial para nosotros.
Además, la promoción interna es clave para Inditex, por lo que las personas que están en los puestos más relevantes también conocen bastante bien el negocio que gestionan. El año pasado, más de 25.000 personas dentro de la empresa tuvieron algún tipo de promoción interna. Esto es increíble. Los trabajadores están cada vez más comprometidos y apasionados; saben que pueden crecer dentro de la empresa.
Para ser CEO, se le considera un poco tímido en lo que a publicidad se refiere. No concede muchas entrevistas, no va a la inauguración de las tiendas... ¿Por qué evita ser el centro de atención como CEO?
Lo que queremos que sea relevante es la empresa y la apertura de una tienda, y todo eso es siempre el resultado del trabajo de un equipo de personas. La fuerza de nuestra compañía nace de la colaboración y suma de todos, no de un solo individuo. Puedo decirle que, como empresa, tratamos de tener un perfil bajo y mantener nuestra humildad. Somos muy ambiciosos, claro; pero también humildes. Si tenemos la gran inauguración de una tienda, queremos que esto sea lo más relevante, que no acapare la atención una persona en particular.
Como CEO de una compañía en la que ha disfrutado el éxito desde el principio de su carrera, ¿existe el riesgo estar menos dispuesto a asumir grandes riesgos? ¿Puede que no quiera poner esa trayectoria en peligro y, ya sabe, que eso le obligue a actuar más a la defensiva, a no arriesgar?
Con nuestro modelo de negocio, eso es prácticamente imposible. Cada temporada empezamos nuevas colecciones con la producción desde cero, con nuevos productos. Al mismo tiempo, toda la cultura de la empresa es muy innovadora, muy creativa. No veo ningún riesgo de ese tipo en realidad. Además, intentamos mantener siempre una cultura y una atmósfera propicia para que cualquier persona pueda innovar y asumir riesgos. Por eso no creo que ese peligro sea algo que ocurra en nuestra empresa.
Plataforma logística de Inditex Europa en Zaragoza, España | Inditex
El fundador de Inditex, Amancio Ortega, controla más de la mitad de las acciones con derecho a voto de la empresa. ¿Cómo cambia la presencia de un accionista mayoritario la forma en la que usted dirige, toma decisiones de inversión y hace crecer a la empresa?
Yo diría que de una manera muy positiva. Para mí, como presidente y consejero delegado de la empresa, es muy relevante contar con el pleno apoyo de nuestro fundador, y, yo creo, que de todo el Consejo de Administración, para poder pensar siempre a largo plazo, invertir en el negocio y prestar mucha atención a todo lo que tiene que ver con su sostenibilidad entendida desde todos los puntos de vista.
Según los criterios de nuestro ranking en HBR, usted alcanzó la primera posición no solo por sus indicadores económicos, sino también por el desempeño de la empresa en factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés). ¿Por qué y cómo estas áreas se volvieron importantes para usted como gerente?
Tiene que ver con todo, con las decisiones, con la calidad de nuestros productos, con nuestras normas, con la facilidad de usar nuestras prendas, con la seguridad de vestirlas, con los tejidos, con el algodón orgánico... Ahora, todo gira en torno a la economía circular, en torno a cerrar el ciclo y reciclar; en torno a reutilizar las prendas y el compromiso público. Por eso nos proponemos que todas nuestras tiendas sean ecoeficientes: consumirán un 40 % menos de agua, un 20 % menos de energía, utilizarán materiales certificados ambientalmente... Entonces, también todo lo que tenga que ver con los estándares de trabajo, con los normas laborales. Al final, todo importa; todo lo que tenga que ver con nuestra gente, con los valores en el trabajo y las inversiones en la comunidad, en la sociedad.
Tenemos diferentes programas, algunos internos y otros con diferentes organizaciones. Más de un millón de personas se benefician cada año de las inversiones comunitarias que realizamos. Para nosotros, esto es una parte esencial de todas nuestras decisiones y de la forma en la que gestionamos nuestro negocio. La gente está muy comprometida, piensa mucho en el planeta y en cómo pueden contribuir de forma positiva a la sociedad. Por supuesto, la junta directiva también lo está. Para nosotros es algo fundamental desde todos los puntos de vista.
¿Se considera a sí mismo un comerciante realmente interesado en la moda o se trata, por el contrario, solo de una industria en la que se ha metido y en la que ha triunfado pese a no tener esa inclinación personal?
Personalmente, estoy muy interesado en los negocios y totalmente involucrado en todos y cada uno de los diferentes aspectos del negocio. La moda, por supuesto, es un elemento clave. Sería imposible de cualquier otra manera, así que claro que estoy profundamente fascinado con todo lo que tiene que ver con la moda.
"No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada"
Hablemos de la industria. Mucha gente clasificaría a Zara, su buque insignia, como una compañía de moda rápida, como una que compite con H&M fuera de Suecia y con Uniqlo fuera de Japón. ¿Está de acuerdo con esa etiqueta y con esos competidores? ¿Lo ve de otra manera?
Bueno, no me gustan las etiquetas en general. Como sabe, nuestro modelo de negocio se basa en la capacidad de reacción durante la temporada. Gran parte de nuestra producción responde a lo que llamamos aprovisionamiento de proximidad, sobre todo en España, Portugal y Marruecos. Esto es lo que nos permite satisfacer las demandas de nuestros clientes. Prestamos mucha atención a cada uno de los productos que ofrecemos, a cada uno de los diseños que creamos.
No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada entre la producción, la logística y, por supuesto, el diseño, que es lo que está al principio de todo el proceso. Esa es la esencia de nuestro modelo de negocio.
Otro elemento clave son las entregas dos veces por semana a todas las tiendas del mundo, en lo que el encargado de tienda juega un papel muy relevante. Nuestro sistema ofrece al gerente una propuesta con un posible pedido para una entrega en concreto. Entonces, el encargado puede aceptarla o cambiarla. Queremos que se sienta el propietario del producto que tenemos en esa tienda.
Esto se aplica también a nuestro negocio en línea. Para nosotros, es crucial contar con un enfoque totalmente integrado entre tiendas físicas y las virtuales: la posibilidad de recoger en tienda, las devoluciones, la compra online pero desde la tienda... todo debe funcionar como un único inventario.
Por tanto, esto suena a que los encargados de tienda y los directivos y mandos intermedios son la clave del éxito a la hora de elegir los productos adecuados en las ubicaciones correctas.
Absolutamente. Son totalmente claves. Es más, diría que el 95 % de nuestros gerentes o encargados de tienda han ascendido a través de la promoción interna.
"Nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer"
Usted hace que suene fácil integrar el componente online con las tiendas usuales. Hemos visto a muchos minoristas que mantienen sus tiendas físicas tradicionales pero que también sufren por mejorar su presencia en la web y conseguir que el público compre en los dos canales. ¿Qué hace usted que otras personas no hagan? ¿Por qué cree que otras compañías parecen tener tantos problemas?
Bueno, para nosotros, desde el primer momento en que comenzamos nuestras operaciones en línea, este enfoque totalmente integrado entre las tiendas y el servicio en línea fue clave, porque nos dimos cuenta de que a veces nuestros clientes veían el producto online y luego lo compraban en el establecimiento. A veces compran en la web, otras lo hacen online desde tiendas, otras compran en línea y quieren recogerlo en la tienda, o hacer las devoluciones allí. Integrarlo todo era esencial.
Si hablamos de nuestras webs y aplicaciones, lo que intentamos hacer es replicar la misma experiencia que siempre hemos ofrecido en nuestras tiendas. La idea es que la forma en que mostramos un producto sea atractiva; de hecho, más de seis millones de personas en todo el mundo visitan cada día nuestras webs y aplicaciones.
Para otros minoristas, muchas veces uno de los problemas es cómo gestionar las devoluciones por internet. Para nosotros es fácil porque en una gran parte de las devoluciones nuestros clientes traen la prenda a la tienda y la devuelven allí. Por eso, las ventas en línea se están adaptando bastante bien a nuestro modelo de negocio. Creo que tiene que ver con esta flexibilidad del modelo que mencionaba antes.
Cuando piensa en los artículos de ropa que se venden en sus tiendas, ¿qué le sorprende últimamente en términos de popularidad en la moda masculina y femenina? ¿Hacia dónde cree que va la moda? ¿Cómo cree que la mercancía que vende hoy cambiará en cinco años?
La moda cambia constantemente. Lo que puedo decirle es que lo que crece en todo el mundo es el apetito y el gusto por la moda. Esto se debe en gran parte a las redes sociales y al uso masivo de internet, pues gracias a ello la gente tiene cada vez más conocimiento sobre moda en todos los países del mundo. Al mismo tiempo, las tendencias de estilo se están volviendo cada vez más globales.
Por supuesto, a veces hay aspectos o específicos en algunos mercados. Por ejemplo, si existe una tendencia muy fuerte del tejido vaquero, esta tiende a convertirse en una tendencia global. Sin embargo, puede que el tipo de tela concreta, de mezclilla o denim, sea diferente en Asia que en EE. UU. En cualquier caso, esa tendencia global está presente en todas partes, en todos los mercados.
Ha mencionado las redes sociales. ¿Está diciendo que Instagram y otras plataformas similares están cambiando los tipos y la cantidad de ropa que la gente quiere, que está impulsando su negocio?
Sí, por supuesto. A nivel mundial, todo lo que tiene que ver con el mundo online y con las redes sociales también es muy relevante en términos de moda. En cuanto a la sed por ella, que todo el mundo sepa lo que está pasando en todas las zonas del mundo es algo notable a tener en cuenta y a lo que hay que prestar mucha atención.
Además, es una forma increíble de estar en contacto con nuestros clientes. Entre todas nuestras redes sociales, tenemos alrededor de 100 millones de seguidores en todo el mundo.
Una de las nuevas tiendas de Zara en Madrid, España | Inditex
En EE. UU., estamos viendo muchas historias sobre los llamados "centros comerciales zombie", centros comerciales que prácticamente han desaparecido frente a otras opciones de compra. ¿Qué opina sobre el futuro de los centros comerciales? Incluso más en general, ¿cree que las tiendas físicas siguen creciendo y todavía son una parte importante de lo que sus marcas hacen o cree que habrá un momento en el que serán mucho menos importantes de lo que lo son ahora?
Los centros comerciales de alta calidad y las buenas localizaciones en las calles seguirán desempeñando un papel muy relevante en lo que se refiere a la venta al por menor. Ese es nuestro enfoque. En EE. UU. hay muchísimos centros comerciales, pero no queremos estar en todos y cada uno de ellos. Somos muy selectivos con los centros en los que pretendemos que Zara esté presente. Es el mismo planteamiento que tenemos en todos los países del mundo. Lo mismo ocurre con las tiendas en las ciudades, cuidamos mucho en qué calles abrimos nuestras tiendas.
Por eso, en 2012 comenzamos lo que llamamos un plan de optimización de tiendas. El objetivo era ampliar las tiendas que ya teníamos en buenas ubicaciones, abrir nuevas en localizaciones relevantes y absorber establecimientos más pequeños en aquellos lugares que no eran de tanta calidad o, podríamos decir, de primera categoría. Entonces, dentro la tienda física como tal seguiremos desempeñando un papel muy importante, pero siempre teniendo en cuenta la calidad de la ubicación, del centro comercial y de la calle, de que sea una ubicación de primer nivel.
¿Cuándo veremos más de sus marcas en EE. UU.? ¿Qué potencial de crecimiento ve allí para sus compañías?
Tenemos alrededor de 80 tiendas de Zara en EE. UU. y, por supuesto, un negocio en línea muy arraigado. Para nosotros eso es un fuerte potencial de crecimiento. En EE. UU., como en la mayoría de los mercados del mundo, el hambre por la moda crece cada vez más. Más allá de introducir otras marcas, creemos que Zara tiene mucho que ofrecernos en cuanto a crecimiento. A partir de ahora y hasta finales de año, abriremos nuevas tiendas destacadas en EE. UU.; por ejemplo, dos en Miami.
Por otro lado, nuestro planteamiento en lo que respecta a las tiendas es siempre una combinación entre la apertura de nuevas tiendas y la ampliación de las que ya existen.
Para nosotros, como empresa, la clave es cuidar todos los aspectos de nuestra actividad. Tenemos un concepto que es el Derecho a Vestir. Es una filosofía que resume cinco aspectos clave de la sostenibilidad. Tiene que ver con la calidad de nuestros productos, con las normas laborales, con el medio ambiente, con nuestro trabajo y nuestros valores, con nuestros empleados y con las comunidades.
Tenemos que acostumbrarnos al mundo en el que trabajamos. Debemos ser muy transparentes y muy serios como empresa en todos los países en los que tenemos actividad. Tenemos que estar centrados en lo que hacemos y, como decía antes, ejecutar nuestro modelo de negocio para satisfacer las demandas de nuestros clientes en todos y cada uno de los mercados que operamos.
Usted tiene 53 años. Por lo tanto, tiene muchos años por delante para continuar en este trabajo si decide hacerlo. ¿Ha meditado sobre cuánto tiempo permanecerá en la compañía y qué podría hacer después de irse?
Este trabajo es el más fascinante y tenemos personas y equipos increíbles en la empresa. Me veo desarrollando toda mi carrera en esta compañía.
