Los supermercados no superarán a Aldi y Lidl solo por el precio

Fuente: Grocery Drive

Los supermercados no superarán a Aldi y Lidl solo por el precio

AUTOR
Jessica Dumont@ JLDumont6

PUBLICADO20 de marzo de 2019

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Resumen de buceo:
Los supermercados deben dejar de bajar sus precios para competir con los grandes descuentos Aldi y Lidl porque el precio es una batalla que los supermercados no pueden ganar, dijo Bill Bishop de Brick Meets Click en un comunicado de prensa compartido con Grocery Dive.


En lugar de erosionar los márgenes de ganancias, los supermercados deberían aprovechar sus especiales semanales, que a menudo superan los precios de Aldi y Lidl, y se centran en los productos que los clientes quieren que los minoristas puedan personalizar a través de programas de lealtad y datos de clientes.
Los datos de precios de Circular Logic encontraron que los precios semanales anunciados en los supermercados suelen ser más bajos que los precios diarios de Aldi y Lidl. Durante una semana el mes pasado, una tienda de comestibles en el sudeste tuvo la ventaja de precio para 8 de las 11 características de la primera página basadas en elementos comparables o iguales.


Dive Insight:

La expansión informada de Aldi y la entrada de Lidl en los EE. UU. Han puesto en alerta máxima a los minoristas de comestibles en los últimos dos años, y la presión continua ha llevado a muchos a tratar de competir en el precio mientras intentan seguir el ritmo.

Según Bishop with Brick Meets Click, la competencia de precios es una propuesta perdedora. Con la capacidad de cobrar precios entre un 30% y un 40% por debajo de los precios de los supermercados, los grandes descuentos hacen que sea casi imposible para otros comerciantes competir por el costo. Los operadores de supermercados estarán mejor si combinan el poder de los datos de sus clientes y la lealtad de los compradores con sus circulares semanales, lo que les brinda la oportunidad de ganar con cada comprador individual, un objetivo más efectivo y una estrategia rentable, dijo Bishop.

Los datos recopilados por Circular Logic (a continuación) muestran que los precios en una tienda de alimentos del Sureste durante una semana en febrero estuvieron muy por encima de Aldi y Lidl en categorías que van desde productos hasta bistec. Pero los precios promocionales superaron a los de descuento en estas mismas categorías el 72% del tiempo, lo que refuerza la importancia de focalizar las caídas de precios de manera efectiva.

Crédito: Brick Meets Click


Aldi se embarcó en una importante campaña de expansión y remodelación de EE. UU. En 2017 y está en camino de llegar a las 2,500 tiendas para 2022. El tendero apunta a ser el tercer mayor minorista de comestibles de EE. UU. Detrás de Kroger y Walmart. Mientras tanto, el lanzamiento de inicio y parada de Lidl en los EE. UU. Parece haberse estabilizado finalmente. La compañía adquirió 27 tiendas Best Market en el noreste a fines del año pasado, recientemente se mudó a los mercados de Washington, DC y Atlanta, y planea abrir al menos seis tiendas en Filadelfia.

Toda esta actividad ha alentado a los minoristas de abarrotes de todos los tamaños a recortar los precios, invertir en marcas privadas y tratar de superar a las tiendas de descuento alemanas. Algunos responden con miedo, mientras que otros dan la bienvenida a la competencia. El presidente ejecutivo de Walmart , Greg Foran, dijo recientemente que la compañía se "encendió" con las noticias de la expansión de la costa este de Lidl, lo que llevó a Walmart a remodelar algunas de sus tiendas, bajar los precios y desarrollar su negocio en línea.

Las tiendas de comestibles en el Atlántico medio han sido particularmente afectadas porque Aldi y Lidl se han centrado en mercados de la región como Charlotte, Carolina del Norte. Harris Teeter y Publix han perdido participación de mercado en Charlotte, y ambos, según los informes, han agregado características únicas y servicios exclusivos para diferenciarse de los que ofrecen descuentos.

Kroger también ha estado más expuesto que otros a la amenaza competitiva de Aldi y Lidl en los mercados de Carolina del Norte, así como en Atlanta, Georgia, el área metropolitana de Chicago y partes de Texas. Según un informe de Wolfe Research de 2018, el 50% de las tiendas Kroger en los estados centrales de la tienda tienen un Aldi dentro de un radio de tres millas.

Aldi y Lidl están ganando rápidamente clientes de estas marcas de supermercados tradicionales. Un informe reciente de Bain & Co encontró que ambas tiendas de descuento han capturado el 3% o más del gasto en comestibles en varios mercados, y que hasta el 30% de los compradores en las tiendas de abarrotes y tradicionales también compran regularmente en Lidl y Aldi.

Si bien eso es motivo de preocupación por parte de los operadores de supermercados, también les brinda la oportunidad de ofrecer algo diferente para ese segmento de compradores. Si los clientes van a Aldi o Lidl por los bajos precios, es posible que busquen algo más en su supermercado tradicional, ya sea un servicio al cliente, una marca específica o un producto que les guste, o un surtido de especialidades que no puedan encontrar en un gran descuento. .

Sashka Krtolica: “La tienda tradicional tiene que salir a buscar sus oportunidades, no vendrán solas”

Sashka Krtolica: “La tienda tradicional tiene que salir a buscar sus oportunidades, no vendrán solas”

18 marzo, 2019/

Sashka Krtolica dibuja un sector con un futuro divertido y en el que el aburrimiento no tiene hueco, en el que hay que ser original y disruptivo para poder sobrevivir y en el que el cliente ha dejado de ser fiel. Hoy charlamos con esta experta en Estrategia e Innovación Retail para la que la tienda offline tiene aún mucho que decir y mucha evolución por vivir ¡eso sí! tendrá que trabajar duro ya que ni las oportunidades ni los clientes vienen solos. 

Buenos días, Sashka. Como siempre, en la primera pregunta pedimos a los expertos en retail que nos hagan una pequeña valoración sobre la situación actual del sector

Una constante que se ha mantenido en el retail en los últimos años es el cambio. Es realmente un sector en constante evolución y muy sensible a los cambios en el comprador, a la innovación y a las evoluciones tecnológicas. También el primero que nota las crisis. Estamos en un momento en el que la omnicanalidad ya es algo posible, la diversidad de propuestas es exponencial y el rol del punto de venta se redefine cada poco. Muy divertido, pero muy exigente a nivel de negocio. Se ha acabado eso de pensar un concepto retail ligado a un modelo de negocio estable e irlo replicando hasta el infinito… eso ya no funciona ni para los grandes.

¿Crees que esta exigencia supondrá en algún caso el fin de la tienda tradicional?

No, no lo creo, pero seguro que seguirá evolucionando. Algunas tiendas serán más experienciales y menos almacén, y otras serán simplemente almacenes de entrega… Unas ofrecerán cada vez más y nuevos servicios, otras serán totalmente autoservicio y sin personal… Todo evolucionará hasta los extremos y todas las opciones serán válidas para cada ocasión de compra y para cada target… El tema es que en este entorno tan atomizado y tan cambiante, es difícil asegurar la rentabilidad. Tesla acaba de comunicar que cerrará la mayoría de sus tiendas y distribuirá online su nuevo Modelo 3, más asequible. Un movimiento que no responde para nada a las necesidades de venta de un automóvil diferente, no tan caro como los anteriores, pero aún… Pero el retail es muy exigente, tiene unos costes muy elevados y requiere un grado de excelencia en la gestión para mantener los costes controlados. Muchas marcas tienen flagships que en realidad no son sostenibles como negocio retail, sino que son soportados por presupuestos de marketing como buques insignia de la marca. Por eso el retail no siempre es un negocio retail, a veces es un ejercicio de marketing, publicidad, feria, evento… Hay muchos retail dentro del retail…

En este entorno tan atomizado y tan cambiante, es difícil asegurar la rentabilidad

¿Qué tiene la tienda tradicional que no tiene la online?

La presencia. Es, sin duda, una gran virtud: que todo lo que hay para ofrecer puede estar presente, incluso algo tan intangible como la marca puede hacerse presente, puede sentirse. Pero, el problema es que el cliente también tiene que estar dispuesto a desplazarse, ya que el cliente también tiene que estar presente para que el retail tradicional tenga sentido. Es un tema de tiempo y el uso del tiempo varía según cada momento y también según el tipo de oferta.

¿Cuál es la mayor problemática o debilidad a la que la tienda tradicional tiene que hacer frente?

La debilidad actual puede ser que tal vez desconozcamos dónde y por qué perdemos clientes, cuál es el siguiente paso, la siguiente evolución que dar… Hay mucha más información pero es mucho más fácil perderse y si uno se queda “quieto” seguro que pierde. Veo mucha oportunidad paseándose y sin ser aprovechada y mucha queja de un comercio estático al que la oportunidad parece no acudir. La tienda tradicional tiene que salir a buscar sus oportunidades, no vendrán, los clientes tampoco… hay que buscarlos, sorprenderlos, volver a llamarlos, publicitarse, inventar… nada viene fácil, todo requiere una palanca.

La tienda tradicional tiene que salir a buscar clientes, sorprenderlos, volver a llamarlos, publicitarse, inventar…

En el contexto actual, ¿qué papel juega la tecnología en retail?

La tecnología es una ventana por la que ver, por la que salir a pescar esas oportunidades que no vendrán solas. La tecnología es un gran facilitador, pero requiere un esfuerzo nuevo, un esfuerzo que a veces es extra y duplica el que ya existía por llevar un negocio retail… Pero también simplifica procesos y los cambia para siempre. Por ejemplo, conozco a pequeños comerciantes que han descubierto el marketing online e incluso confiesan que no invierten más, porque no pueden atender a más clientes. Pero aunque ahora disfrutan de un filón de oro en clientes, es posible que en pocos meses tengan que actualizarlo porque es un mercado muy competitivo… Si todo el mundo hace lo mismo, entonces de poco sirve. Las herramientas tecnológicas son muy útiles pero su efecto de ventaja competitiva es cada vez más corto… y lo único que puedes hacer es seguir innovando o buscar un buen partner tecnológico. Es imparable.

Destaca una tecnología o innovación actual que creas que está marcando tendencia.

El cliente está empoderado con un super-ordenador que va con ellos a todas partes y la mayoría de veces hace de pantalla entre nosotros y él, aunque nos tenga en frente. Eso quiere decir que como marcas nos debemos relacionar primero con el teléfono móvil del cliente y luego con el cliente. Es una ventaja y una desventaja… puede pasar de largo porque está mirando en su móvil, pero podemos llegar a él a través del mismo si nos lo proponemos. Hay muchísimas maneras de explotar ese hecho, estamos viviendo solo el inicio de este cambio de clientes a smartclientes que ahora están empoderados con el móvil, pero pronto por otros tantos dispositivos que nos informarán, pedirán e interaccionarán con los retailers desde la distancia y en la misma tienda. Se multiplican las posibilidades, pero también la complejidad de la relación con los clientes.

Como marcas debemos relacionarnos primero con el teléfono móvil del cliente y luego con el cliente

¿Qué hace falta para que una tienda funcione? ¿existe alguna receta mágica?

No hay recetas, cada negocio tiene sus particularidades. Pero lo que siempre funciona es mucha dedicación e innovación constante en todas las áreas: gestión, publicidad, formación, atención, diseño, servicio… Modelos de negocio… La receta mágica es nunca dejes de innovar e intentar adelantarte a las necesidades de tus clientes. Amazon, que es una gran amenaza a la vez que referente en el retail, lo que ha hecho es siempre seguir innovando, tanto que ahora regalan libros en el kindel, cuando en sus inicios la venta de libros era su principal modelo de negocio… Hay que seguir lo que hacen para imitarles en la aspiración y evitarlos como una competencia directa porque en conveniencia y precio es probable que gane Amazon. Suerte que la oportunidad de diferenciarse nos deja muchas otras posibilidades, pero hay que actualizar esa diferenciación cada poco.

¿Cómo se consigue fidelizar al cliente?

Hoy es algo muy difícil. No se fideliza realmente, de los clientes ya no se puede esperar un compromiso firme. Pero se puede y debe empezar una relación, te quedas con sus datos, tal vez ese cliente deje que tu marca lo cuide por un tiempo… Esa es la realidad. La teoría es que la fidelización, y lo que antes concluía el proceso de venta, ahora es el principio de todo. El dato. A veces hasta confundimos que lo que necesitamos son clientes y no meros datos, pero sin datos y sin información estamos perdidos. Una buena manera de empezar es entrar en conexión con su Smartphone.

De los clientes ya no se puede esperar un compromiso firme

¿Cómo ves el futuro del retail?

Divertido. No nos aburiremos nunca. Es un momento muy interesante porque las recetas de replicar lo mismo están dejando de funcionar y cada vez más aparecen propuestas atrevidas. Hay que ser disruptivo porque es la única manera de crear una ventaja competitiva que nadie va a copiar durante un tiempo. Pero la dificultad es esa innovación sostenible, marcas que se adaptan y sobreviven en el tiempo, innovando sin perderse. Cuando me dijeron que Sephora había instalado un tobogán en su tienda de Barcelona me extrañó muchísimo, dije: “¿un tobogán en un templo de belleza?” Pero cuando ves cómo lo han integrado en una experiencia de diversión con tecnología y servicios exclusivos, sin dejar de ser un templo, les aplaudes por rejuvenecer su target sin perderse.

¿Qué te parece nuestra herramienta de analítica Flame?

Tener visión, esa ventana al conocimiento del cliente – de oportunidades, de posibles mejoras, en estos momentos tan cambiantes e inciertos, me parece clave para poder competir y seguir gestionando negocios rentables. La oportunidad como he dicho es más diversa y está muy repartida, hay que perseguirla en cada KPI, en cada información disponible, incansablemente.

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Las compras de los hogares en las que influye la opinión de la generación centennial

Fuente: La Republica.co

Las compras de los hogares en las que influye la opinión de la generación centennial

Lunes, 11 de marzo de 2019

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A medida que los centennials construyen su identidad en las redes sociales, las marcas exploran nuevos canales de distribución


Johnny Giraldo López - jgiraldo@larepublica.com.co

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Las principales diferencias en los hábitos de consumo de los millennials y centennials

Durante la última década, los millennials, o la Generación Y han sido el foco de atención para los especialistas de marketing y las empresas. A pesar de que esta población sigue siendo significativa, estos mismos analistas empiezan a observar a la Generación Z o centennials, los nacidos desde 1997. Y no se equivocan, pues según el último estudio de Kantar WorldPanel, este grupo es el que más influye en las compras de los hogares, aunque no sean los que más aportan en ingresos.

“Muy pronto, los centennials serán el grupo de consumidores más importante para una amplia variedad de categorías, pues ya son 35% de la población global y están totalmente conectados e informados”, dijo Carolina Andrade, directora de marketing de Kantar Worldpanel.

Esto se explica porque a menudo, las habilidades tecnológicas de los centennials superan a las de sus padres, motivo por el que los jefes de hogar siempre consultan con los más jóvenes para reunir de manera eficiente información sobre los productos que van a adquirir, compararlos y leer reseñas de otras personas.

“Es importante que las marcas comprendan los valores y motivaciones de esta generación para poder estar preparadas y ofrecer el producto o servicio adecuado a sus intereses y necesidades, dado que su opinión influye en categorías poco usuales para esta edad, como los bienes de hogar, los muebles y los productos de cuidado personal”, añadió Andrade.

Según las últimas estadísticas de la consultora, las categorías en las que más influyen los centennials son las comidas y bebidas (77%), los muebles (76%) y los productos para el hogar (73%). Sin embargo, son estos mismos rubros (exceptuando el de las comidas y bebidas) a las que menos destinan sus ingresos.

“Para triunfar en el mundo de las reseñas online, los trucos de marketing no sirven. El producto tiene que aportar un valor de cinco estrellas donde los demás no llegan. Los centennials quieren comunicarse directamente con las marcas: más de un tercio de ellos no compraría un producto si no puede hacer preguntas. Para ganarse su lealtad, hay que dedicarles atención individual y personalizada”, indicó David Tomás, CEO y cofundador de Cyberclick.

Los porcentajes por categoría del gasto de su propio bolsillo son menores debido a que esta generación aún no tiene un gran poder adquisitivo. No obstante, el informe asegura que los mercados con mayor proporción de jóvenes comenzarán a desempeñar un papel más importante en la definición y desarrollo de las tendencias mundiales. Si bien las generaciones mayores tienen el poder adquisitivo, la Generación Z cuenta con la información.

“Si se tiene en cuenta la tendencia demográfica en regiones como EE.UU., Europa y Asia, las poblaciones tienden a envejecer. Esto quiere decir que los centennials serán los compradores del mañana y su presencia será muy importante en el consumo”, dijo Natalia Castellanos, especialista en compras y analista regional de Nielsen.

El estudio revela que los principales bienes por categorías en los que más invierte esta población son ropa y zapatos (55%), libros y música (52%), apps (52%), y juguetes y juegos (50%).

“Estos resultados corresponden a la etapa en general que vive esta población. No es común que un centennial vaya a una tienda especializada en muebles para comprar uno. Lo que sí le interesa son los gastos en vestimenta y bienes de ocio”, agregó Castellanos.

Además de los bienes adquiridos, los hábitos de consumo también sufrirán modificaciones estructurales. De acuerdo con los expertos, los centennials expanden la definición de las compras con roles que antes no existían en la sociedad. El ejemplo más visible son los influenciadores en las redes sociales y otros medios. “Es importante analizar cuáles son los canales por los que las nuevas generaciones reciben la información. Ahora, los anuncios publicitarios que se emiten por los medios tradicionales no tienen el mismo impacto que los que se emiten en los medios alternativos”, añadió Tomás.

A medida que los centennials construyen su identidad en las redes sociales, las marcas exploran nuevos canales de distribución en los que la información siempre sea accesible.



El informe concluye que a medida que los centennials crezcan y lleguen a una edad madura, remodelarán las categorías y sacudirán las industrias según sus propios requisitos. Las marcas deben orientarse a leer los indicios y hacer predicciones sobre una generación en la que no solo el poder adquisitivo tiene un rol fundamental, sino también la información.

COLOMBIA - Grupo Éxito aumentará y fortalecerá el portafolio de sus marcas propias este año

Fuente: Larepublica.co

Grupo Éxito aumentará y fortalecerá el portafolio de sus marcas propias este año

Viernes, 15 de marzo de 2019

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito

Las marcas propias de alimentos representan actualmente más de 18% de las ventas totales del negocio de alimentos de la empresa

Heidy Monterrosa - hmonterrosa@larepublica.com.co

Continuando con la tendencia de consumo de las marcas propias, que viene ganando participación dentro de las ventas de Grupo Éxito, la compañía fortalece la marca propia de alimentos Frescampo y espera cerrar el año con 658 productos. Esta tiene actualmente 449 referencias, 238 de productos de gran consumo y 211 de alimentos frescos.

“En todos nuestros almacenes tenemos una gran variedad de productos de proveedores nacionales y contamos también con nuestras marcas propias como uno de nuestros grandes diferenciales, con el que buscamos mejorar la experiencia de compra de los clientes a través de un amplio portafolio de productos innovadores, generadores de confianza, con la mejor relación calidad precio. Estos atributos los tiene nuestra marca Frescampo con la que llegamos a Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter, y esperamos posicionarnos en el top of mind de nuestros consumidores. Actualmente las marcas propias de alimentos del Grupo Éxito pesan más del 18% de las ventas totales del negocio de alimentos de la compañía y representan más del 20% de las unidades vendidas” afirmó Luz María Ferrer, gerente de desarrollo comercial Grupo Éxito.

Frescampo participa en 60 categorías de la compañía como granos, frutos secos, bebidas, aceites, enlatados, arepas, panes, lácteos, entre otros y es realizada por 146 proveedores nacionales.

“Las marcas propias seguirán creciendo y son un pilar muy importante dentro de la estrategia de la compañía, además del fortalecimiento de Frescampo tendremos este año otras marcas nuevas que seguirán incrementando el portafolio y satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes”, señaló Ferrer.

Las marcas propias son un factor de competitividad de Grupo Éxito, que comenzó a incursionar en este segmento hace más de 60 años. Inició por el sector textil y luego siguió con líneas especializadas en el hogar, la tecnología y los alimentos.

RETAIL APOCALIPSE. FAKE

RETAIL APOCALIPSE. FAKE

Es una vergüenza cómo algunos medios de aquí y de US siguen hablando de Retail apocalipse. Dando por hecho el fin de algo. Insinuando que las tiendas físicas tienen los días contados. Nos dicen que los retailers US han anunciado que cierran 5.000 tiendas en los primeros meses de 2019.  Fin de la historia.

Esta semana misma hemos tenido de nuevo ruido de Retail apocalipse en los periódicos de aquí. Es una falta total de investigación lo que hay detrás de todos estos artículos y noticias. Una vez más levantamos la voz contra este tipo de informaciones, que desgraciadamente muchos retailers están tomando como ciertas está influyendo en sus estrategias.

No sabemos lo que sucederá en el futuro, pero el Retail apocalipse hoy en día es falso. Y es falso que el crecimiento del comercio electrónico esté cerrando tiendas físicas. Es sencillamente falso. Como es falso el que cada vez haya menos tiendas. En el mundo se abren muchas más tiendas que las que se cierran.

¿Quieren saber lo que es una crisis real ?  En 30 meses, entre 2000 y el 2003, desaparecieron casi 5000 compañías de Internet.

¿Quieren saber lo que fue una crisis? Con la “Gran Crisis” (2008-2010), en España, en 700 días se cerraron más de 52.000 tiendas. Llegaron a cerrarse 100 tiendas al día de media. He estudiado durante años este asunto: Nunca en la historia de Europa, desde el fin de la II GM, hubo un genocidio igual de tiendas en ningún país.

¿Quieren saber lo que es un Retail apocalipse? Entre los 80 y los 2000, con la ascensión en el medio oeste de grandes cadenas de supermercados como Walmart o Kroger, se estima que se cerraron más de 50.000 pequeños supermercados.

La mayoría de las tiendas que están cerrando son retailers online que operan tiendas pequeñas. En Estados Unidos se estima que habrá unas 3.8 millones tiendas operadas por empresas denominadas retailers según la NFR. El 70% de los cierres anunciados en 2019 son tiendas de menos de 400 metros 2. De las 5.000 tiendas, 3.812 pertenecen(el 76%) a 3 retailers : Payless (2.500), Gymboree (800), y Charlotte Russe (512). Todas pertenecientes al sector de la moda. Dollar General ya ha anunciado que abrirá casi 1000 tiendas en 2019 en US. Aldi, Lild, Starbucks, McDonalds, Costco, Alibaba, Jd. Com… ya han anunciado que abrirán miles de tiendas. En Latinoamérica las tiendas están creciendo como nunca, en Asia igual. Nadie lo dice, pero no tengan duda de que en el mundo habrá más tiendas a 31 diciembre 2019 que a 1 de enero de 2019.

Y si les cuentan que es una tendencia, díganles que en 2018 en todo el mundo se abrieron muchas mas tiendas que se cerraron.

Díganles que desde 2012, en medio de este Retail apocalipse, la industria del Retail tiene casi 1.2 millones más de trabajadores que antes del nacimiento de este fraude.

Díganles que en 2017, cuenten lo que nos cuenten, se abrieron muchas más tiendas de las que se cerraron. Es más se abrieron a un ritmo superior por ejemplo que a 2008, 2009, 2010 o 2011.

Autor: Laureano Turienzo . Consultor & Asesor de empresas Retail