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¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?

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¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?

Con un crecimiento de más del 30 por ciento el año anterior, D1 se consolidó como un jugador fuerte en el retail. En tiempos de alta inflación, las marcas propias se han convertido en una alternativa para consumidores y proveedores. Su presidente, Christian Bäbler Font, explica la estrategia y la coyuntura.
2/7/2022

“Se ha planteado a veces una posible expansión internacional. Nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están en Colombia”. - Foto: Mauricio Florez Olarte

SEMANA: ¿Cuáles fueron los resultados de D1 en 2021?

CHRISTIAN BÄBLER: El crecimiento ha sido sustancial en D1. Hemos crecido, prácticamente, un poco más de 30 por ciento, con 10,9 billones de pesos de facturación a fin de año. Y comparado con el crecimiento de la economía, lógicamente, hemos crecido más, con lo cual hemos ganado cuota de mercado. Ha sido un buen crecimiento.

SEMANA: El año pasado se puede dividir en dos grandes partes. Un primer semestre, marcado por los paros y los bloqueos, y un segundo semestre, muy dinámico en materia de crecimiento y de consumo. ¿Cómo enfrentaron esa primera parte del año para mantener surtidas las tiendas?

C.B.: El impacto de los bloqueos fue importante en lo operativo, tanto desde el punto de vista de los proveedores, el transporte y los centros de distribución como también de las tiendas. Tuvimos, aproximadamente, más de 100 tiendas vandalizadas. En mayor o menor medida, hubo un impacto importante. Pero superado esto, por decirlo así, la operativa se retomó y la segunda parte del año se normalizó mucho. No hay que olvidar que aparte del paro hemos tenido un efecto pandemia, que se ha alargado durante todo el año, y esto también ha tenido el impacto correspondiente.

SEMANA: ¿Cómo fue la mezcla entre ese primer semestre complejo y el segundo demasiado dinámico?

C.B.: Ha habido dos fases. El primer semestre, con las afectaciones correspondientes al paro; el segundo semestre, claramente de recuperación y de normalización con respecto a lo que fue la primera parte del año.

SEMANA: ¿Cuáles son los planes para este año? El primer trimestre creció bien en Colombia…

C.B.: El plan es seguir creciendo y hay varias formas para hacerlo. La primera es expansión, queremos seguir abriendo tiendas para llegar a todos los rincones de Colombia y llevar nuestra propuesta de valor al mayor número de consumidores posibles en el país. Nuestro plan es seguir creciendo en Colombia, pese a que se nos ha planteado una posible expansión internacional, pero nosotros somos colombianos, nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están, claramente, en este mercado. Aún hay potencial que tenemos que agotar aquí. Y, por otro lado, queremos lógicamente ganar ya en las tiendas que tenemos abiertas al público, ganar clientes y fidelización, que es un reto constante.

SEMANA: ¿Cuál es la expectativa de crecimiento para este año? Si el año pasado lograron estar dos o tres veces por encima del ritmo de la economía, ¿este año cuál es su visión?

C.B.: Respecto a la economía, me cuesta decirlo, no sé cuánto va a avanzar este año, pero sí queremos crecer a doble dígito. Claramente, parte por expansión, donde queremos abrir más de 100 tiendas. El resto será por venta media por tienda, por crecimiento de clientes y de ticket promedio.

SEMANA: En el crecimiento, en términos de surtido y productos, ¿han pensado incorporar nuevas categorías en sus góndolas?

C.B.: Nosotros tenemos ya una representación de categorías que cubre prácticamente el ciento por ciento de la compra básica del consumidor. Es decir, no pensamos que necesitemos vincular más categorías, las tenemos prácticamente todas en lo que es esencial para el hogar. Por lo tanto, por ahí no vendrá el crecimiento, sino más bien por ofrecer innovación, una propuesta de valor algo más integral, pero en cuanto a categorías creo que lo cubrimos todo.

D1 es la mayor cadena de descuentos del país. - Foto: Koba, D1

SEMANA: Uno de los temas que más se afectó con la pandemia fue el de los arriendos. ¿Cómo lo manejaron en ese momento y cómo lo han venido normalizando a medida que la economía se recupera?

C.B.: Los arrendadores son nuestros aliados. Clarísimamente, es un factor estratégico para nosotros, y la situación está normalizada. Es decir, sí hubo un trabajo de hablar con ellos, pero superado esto la situación se ha normalizado y no tenemos ningún problema a este nivel.

SEMANA: ¿Todos los locales son en arriendo o hay algunos propios?

C.B.: En general, son arrendados, lo tenemos en arriendo todo.

SEMANA: Hay un indicador muy sensible en este momento, la inflación. El índice de precios al consumidor está por encima del 9 por ciento, pero el índice de precios al productor está por encima del 30 por ciento. Y ustedes se encuentran en la mitad de ese ‘emparedado’. ¿Cómo funciona la operación frente a las necesidades de uno y de otro?

C.B.: Lo ha definido muy bien. Hacemos de bisagra prácticamente entre el impacto que está teniendo el índice de precios al productor en los proveedores y lo que trasladamos o no al consumidor en cuanto a subida de precios. Lo primero es tener una perspectiva de consumidor, y tratamos de que nuestra propuesta de valor sea siempre la misma. Por lo tanto, siempre ofrecer la misma relación calidad-precio. En momentos de inflación esto es difícil, es cuando hay que buscar equilibrios entre precisamente esta propuesta de valor y la sostenibilidad de las proveedurías, que también son nuestros aliados. Por eso, hay que buscar equilibrar de la mejor manera estas circunstancias, que al final afectan a unos y a otros.

SEMANA: ¿Cómo están haciendo las marcas para acercarse a los consumidores, teniendo en cuenta que sus costos están disparados y no lo pueden trasladar todo al consumidor?

C.B.: Aquí nosotros tenemos, yo creo, una cierta ventaja y es que nuestro portafolio está basado en marca propia. Tenemos unas marcas propias muy fuertes, muy reconocidas ya, y esto creo que es una ventaja. Nuestra relación calidad-precio, nuestra política es siempre el mejor precio, siempre precios bajos. Por lo tanto, nuestro concepto no cambia y cobra más peso y más valor frente al consumidor en los momentos de inflación, cuando nuestra propuesta de valor es más atractiva respecto a la competencia, que trabaja con otros modelos.

SEMANA: ¿Cuál es el comportamiento de los consumidores en este entorno? ¿Cómo se están ajustando a las necesidades que les está generando la inflación?

C.B.: Creo que hay dos dimensiones. La primera es una más general, el canal discount empieza a formar parte cada vez más de las opciones de compra de muchos consumidores, que quizás hasta ahora no se lo habían planteado, por un lado. Y, por otro lado, frente a los consumidores que ya tenemos, nuestros clientes actuales, pues, sí, parcialmente, se puede apreciar una contracción de la cesta porque hay algunas categorías más básicas que empiezan a tener algo más de peso frente a otras no tan básicas, y esto diría que es lo natural en momentos de inflación.

SEMANA: Es decir, ¿han visto en el comportamiento de los consumidores alguna priorización en el gasto? ¿O el comportamiento de la canasta básica sigue siendo normal?

C.B.: Bueno, ganan más peso categorías o productos que son más bien básicos. Esto está ganando algo de peso en la proporción del mix de compra de los consumidores. Es normal, es natural, y espero que, cuando finalice este periodo de inflación tan alta, la situación se normalice un poco más.

SEMANA: ¿Cuándo está previendo que la inflación pueda ceder?

C.B.: No soy futurólogo, y menos de cosas que no controlo, con lo cual no lo sé. Sí espero, y esa es una hipótesis, que por lo menos los niveles de esta inflación se vayan reduciendo a partir de la segunda mitad de este año. Al final es algo que no depende ni de mí ni de nuestra empresa, sino de factores casi geopolíticos mundiales. Nos está afectando la inflación en todo el mundo, a todos los niveles, por lo tanto, es una estimación, una esperanza, vamos a ver qué pasa.

SEMANA: En la proveeduría que tienen, ¿hay algo internacional que los esté afectando a raíz de la crisis de los contenedores o las dificultades de la producción en China?

C.B.: Nuestra prioridad siempre son proveedurías nacionales. El 90 por ciento de nuestros proveedores son nacionales. Sí hay una parte de importados que, lógicamente, tiene afectación, en particular, en los fletes, en la situación geopolítica, pero son cosas que se pueden tratar a mediano y largo plazo. En eso estamos, negociando para tratar de que la afectación sea la menor posible.

SEMANA: Y en ese escenario, ¿cómo les pega el dólar?

C.B.: Si la inflación no la controlo, lo otro aún menos. Por lo tanto, sí es nuestro día a día equilibrar los efectos de la paridad con el dólar, y son cuestiones ya casi estratégicas de negociación, que siempre consideramos, no solo ahora.

Después de 12 años, Koba Colombia S.A.S., se convirtió en D1 S.A.S. - Foto: Foto: Cortesía Tiendas D1

SEMANA: Mencionaba que no tienen contemplado en el corto plazo internacionalizar el modelo, ¿pero si lo están pesando más a largo plazo?

C.B.: Yo creo que es algo que siempre hay que tener en el radar. Siempre hay que entender qué mercados hay, qué potencial hay en el futuro, pero, ya digo, no es ninguna prioridad, de momento nuestro foco es, clarísimamente, Colombia.

SEMANA: Ya llegaron a las 2.000 tiendas…

C.B.: Ya, cumplidas.

SEMANA: ¿Este año esperan alcanzar algún número?

C.B.: Queremos, por lo menos, superar 100 tiendas adicionales y, si se puede algo más, lo veremos.

SEMANA: ¿Cuál es su distribución geográfica en el país? ¿Qué tan grande es esa capilaridad?

C.B.: No hay límite de capilaridad, es decir, no hemos vetado unas zonas u otras. Nosotros nos queremos dirigir a todos los colombianos, en todo el territorio. Lógicamente, hay limitaciones logísticas que hacen que tenga sentido o no abrir en un sitio o en otro en función de la estructura logística que tenemos, pero no hay ningún veto en ninguna zona, todo lo contrario.

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Polonia: la cadena de descuento Action abre su tienda número 200 en Polonia - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Polonia: la cadena de descuento Action abre su tienda número 200 en Polonia


Polonia: la cadena de descuento Action abre su tienda número 200 en Polonia

Discount Variety Retail Chain Action (propiedad de 3igroup) inauguró oficialmente su tienda Action número 200 en Polonia.

La cadena Action retail de descuento no solo invierte en el desarrollo de la cadena de tiendas, sino también en soluciones pro-ecológicas. La empresa quiere reducir a la mitad las emisiones de CO2 para 2030 en comparación con 2020. Para 2024, ninguna de las tiendas Action utilizará calefacción de gas.

Action es un descuento no alimentario que ofrece una oferta de alrededor de 6.000 artículos en más de 2.000 tiendas. Más de 11 millones de personas los visitan cada día. La cadena está presente en 10 países europeos.

El Action Group, del que forma parte la empresa polaca, está registrando un aumento dinámico de las ventas en el mercado europeo. En el primer trimestre de este año, la compañía registró ventas netas consolidadas de EUR 1,800 millones (US$ 1,910 millones), lo que representa un resultado 42 por ciento mejor. desde el año pasado.

El aumento de las ventas según datos comparables (LFL) fue del 27,7%, reflejando el menor impacto de la pandemia en comparación con el mismo período del año anterior.

Consulte aquí para obtener más información: https://www.wiadomoscihandlowe.pl/artykul/siec-dyskontow-action-otworzy-swoj-200-sklep-w-polsce-wiemy-gdzie-i-kiedy

COLOMBIA - Porque el exito de las tiendas de descuento

¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?

GENERAL - Caso de éxito Nestlé y Lett

Cómo Nestlé llegó a la cima de las páginas de comercio electrónico

Multinacional también creció 10 puntos porcentuales en disponibilidad de productos para el consumidor y tuvo un alto desempeño en los principales indicadores de ejecución del sector.

 


Nestlé, una de las multinacionales de alimentos y bebidas más grandes del mundo, tiene más del 60% de sus productos apareciendo al menos en la primera página de los e-commerces en los que vende. En la práctica, esto significa que cuando el consumidor busca "chocolate en polvo", por ejemplo, los productos de Nestlé son los primeros que aparecen. Además, la mayor parte de ellos aparece en la parte superior de estas páginas, entre las 10 primeras posiciones en los e-commerces en que la marca vende.

Con shoppers cada vez más exigentes y muchas opciones de compra, el alto desempeño de este y otros indicadores clave de rendimiento puede asegurar resultados de ventas cada vez mejores en el comercio electrónico.

‘La estrategia omnicanal es esencial para un alto rendimiento'

Nestlé ha invertido fuertemente en la experiencia de compra en el e-commerce de Brasil. El objetivo es aumentar la presencia en lo digital y acelerar el volumen de ventas. Uno de los principales focos está en la ejecución del contenido digital y en la optimización del share of search, concepto que muestra cuál es la presencia de la marca de acuerdo con una búsqueda por palabra clave realizada en el e-commerce, y cuyos índices muestran a Nestlé en la parte superior de las páginas.

Utilizando las soluciones de Lett, Nestlé monitorizó de cerca los siguientes indicadores, además del share of search: surtido; disponibilidad de compra de los productos y contenido digital (título, imagen, descripciones de los productos). El objetivo es permitir que el consumidor pueda, con una búsqueda rápida, encontrar los productos de la marca y efectuar la compra online sin dificultad, obteniendo toda la información sobre los ítems en la página.

"Una experiencia omnicanal integra tiendas físicas, comercio electrónico y consumidores. El cliente que desea comprar cualquier producto en la tienda física puede estar al mismo tiempo investigando opiniones y variaciones del producto en la tienda online. Por lo tanto, todos los canales de su industria deben estar integrados para satisfacer al shopper y entregar información correcta y de calidad. El impacto positivo aparece no solo en el e-commerce, sino también en las tiendas físicas", puntualiza el CEO de Lett, David Song.

Surtido perfecto y productos disponibles para el consumidor

En el período de monitoreo, se observó un crecimiento significativo en el surtido online de Nestlé. Surtido es el conjunto de artículos presentes en cada punto de venta (físico o en línea), es decir, un portafolio específico de productos dentro del todo producido por la marca (mix) .

Así, cuando comparamos la media del surtido de Nestlé en el 1º semestre con la media del 2º semestre, observamos que la multinacional subió la media del 75,5% para el 86% del surtido disponible. Además, analizando solamente el resultado parcial de enero y diciembre, la evolución fue del 88% del surtido siendo anunciado por los retailers socios.

Ya la disponibilidad de stock se refiere a la presencia de determinado artículo en stock. Si aparece, por ejemplo, el mensaje "Avísame cuando llegue el producto" o algo similar, significa que la tienda no tiene el producto y el consumidor no puede comprarlo. En este aspecto, la multinacional presentó, en el segundo semestre, uno de los mejores resultados, manteniéndose por encima del target establecido por Nestlé, del 80%. En diciembre de 2021, la disponibilidad de stock alcanzó el índice de 82%, lo que significa que cada 100 productos anunciados en el e-commerce, 82 estaban disponibles para el consumidor comprar.

En la evaluación del contenido, Nestlé tuvo un crecimiento representativo en el número de imágenes secundarias en las páginas de productos online. Cuando comparamos el resultado parcial de enero y diciembre, observamos que más del 72% de los retailers estratégicos de la marca actualizaron las imágenes secundarias en las páginas de productos en línea.

Reglas personalizadas para los sitios monitoreados

En total, se monitorearon 50 retailers considerados más importantes para la estrategia de la multinacional, teniendo en cuenta el portafolio perfecto definido por la propia empresa.

Vea aquí el levantamiento completo.

"Es de suma importancia que tengamos un contacto cercano con el comercio retailer, entendiendo la situación de cada uno de ellos. Dependiendo del cliente, tendremos desafíos diferentes que comienzan en la plataforma y sistema utilizado hasta el checkout con el pedido final. Ante esta proximidad, conseguimos ajustar todos los detalles en Lett, creando reglas personalizadas para los sitios monitoreados y siguiendo de forma justa y real los ítems del proyecto Tienda Perfecta", observa Diogo Assunção, Analista de E-commerce de Nestlé.
Acerca de Lett

Lett es una solución que descomprime la gestión de canales digitales con tecnología e insights que maximizan el resultado de nuestros clientes.

 

Por medio de la inteligencia de datos para e-commerce, Lett tiene como objetivo principal
transformar el recorrido del shopper en un diferencial competitivo para que las marcas
aumenten sus ventas online.


Júlia Pessôa
Asesora de Prensa Brasil/ LatAM
julia.varges@lett.digital
+55 32 98842-4700

GENERAL - Los secretos de Elon Musk y Jeff Bezos sobre cómo crear clientes fanáticos que desconocíamos… hasta ahora - Infobae

Los secretos de Elon Musk y Jeff Bezos sobre cómo crear clientes fanáticos que desconocíamos… hasta ahora - Infobae

Los secretos de Elon Musk y Jeff Bezos sobre cómo crear clientes fanáticos que desconocíamos… hasta ahora

El arte de vender está muerto. Ahora estamos en la era de la obsesión por los clientes



Por
Fernando Colosimo
30 de Junio de 2022
Consultor en Generación de Nuevos Negocios

Elon Musk y Jeff Bezos (foto: Voi.id)

Hay un patrón fascinante en cómo las compañías más grandes del mundo han escalado en los últimos 25 años. Facebook, Netflix, Google, Amazon, Airbnb, Uber y Tesla, con un valor acumulado de 2.388 billones de dólares de valor de mercado, has escalaron sin casi ningún equipo de marketing ni de ventas.

Facebook no compró un anuncio durante los primeros 5 años. Tesla es el único fabricante de automóviles en el mundo sin una red de concesionarios. Uber no cobra por el tráfico en movimiento o por el tráfico que se detiene y se va.

¿Qué está pasando aquí? Si las empresas no escalaron a través del marketing y las ventas, ¿cómo lo hicieron? ¿Son anomalías de las compañías de tecnología? ¿O son una señal temprana de que hemos entrado en una era fundamentalmente nueva de cómo hacer crecer una empresa?

El principio de oro de Jeff Bezos, fundador de Amazos es siempre poner al cliente en primer lugar. Dice que si tuvieras que decidirte entre obsesiones, si hay que escoger entre los clientes y la competencia, siempre hay que elegir a los clientes.

He oído a muchos multimillonarios decir algo similar. En la reunión anual de accionistas de 2016, Warren Buffett expresó: “Por lo general, si cuidás a tu cliente, ellos te cuidarán a vos”. Cuando dice “ellos cuidarán de vos” quiere decir que ganarás mucho dinero con el tiempo.

Warren Buffett (REUTERS/Rick Wilking/File Photo)

Jack Ma, de Alibaba, uno de los hombres más ricos de China, dijo que pone a los clientes primero, a los empleados segundo y a los inversionistas tercero.

Después de una ardua investigación, descubrí qué hacen de manera diferente. Luego, lo adapté a mi campo en ese momento, que era la venta de seguros. Y, en pocas palabras, cambió mi vida.

Pasé de ser un “outsider” sin experiencia en ventas, que constantemente hacía llamadas y enviaba correos electrónicos a personas que no tenían ningún interés en reunirse conmigo, a tener una relación profunda con mis clientes (tan cercana que fui a sus bodas), convirtiéndome en el mejor de un grupo de 300 vendedores, creciendo a través de referencias, ganando 5 veces más por cliente que otros y disfrutando realmente del proceso.

Al igual que Uber, Airbnb y otros, invertí los números negativos en resultados ampliamente positivos. ¿Cómo? En lugar de gastar el 80% de mi tiempo y dinero en conseguir nuevos clientes, mi atención se centró en gastar el 80% de mi tiempo en:

- Comprensión de las necesidades de los clientes de cada nicho través de datos y entrevistas

- Identificar dónde se encuentran ahora los clientes en su camino hacia el éxito, que problemas están encarando

- Identificar y reducir la fricción de los clientes

- Ver a los clientes como personas, no como transacciones, crear un negocio humano

- Ayudar a mis clientes a convertirse en mi mejor fuerza de ventas.

En este artículo, compartiré mi esquema del sistema por primera vez. Si sos un entrenador, gerente, vendedor, empresario o alguien que sólo quiere más y mejores clientes, este sistema ayudó a cientos de personas a conseguirlo:

- 124% más de ingresos que recibe de cada cliente en menos de doce meses

- 345% más de referencias que usted recibe de cada cliente

- 218% más ingresos y mejores relaciones con asociaciones influyentes

Yo lo llamo el “Customer Obsession Method”, o “Método de obsesión por el cliente”. El arte de vender está muerto. Ahora estamos en la era de la obsesión por los clientes.

Esto se opone a décadas de sabiduría convencional sobre lo que se necesita para escalar una empresa. Cuando vemos esto, debemos tener en cuenta que necesitamos un paradigma completamente nuevo para las ventas y el marketing efectivos en el siglo XXI.

Lo que ya no funciona y por qué.

Cuando se trata de aprender a vender y hacer crecer su negocio, no es lo que se te enseñó durante las últimas cuatro décadas:

- “Hacé más llamadas”.

- “Sé más activo”.

- “Mantenete motivado”.

- “Empujá a tus prospectos para que se decidan”.

- “Las ventas son cuestión de números.”

- “Tené más reuniones”.

… o tampoco es como ahora mismo en la Era de la Información, donde algunos marketineros sólo tratan de convencernos de que:

- “Invertí en un nuevo anuncio en Facebook”

- “Construí un mejor canal de ventas”

Ok, pero… ¿qué podemos hacer para hacer crecer nuestro negocio?

Netflix, Google, Amazon, Airbnb, Uber y Tesla están haciendo crecer exponencialmente sus negocios con un enfoque que yo llamo de “referencias virales” y “principios de obsesión por el cliente”. Pero antes de explicarlo permítanme contarles mi propia historia, lo que descubrí y cómo lo apliqué para construir mis negocios. Cómo lo hacen hoy mis clientes empresas. Tres hallazgos que cambiarán la forma de hacer negocios.

a. Estudiá la “ciencia del cliente”, la habilidad en ventas que nadie enseña: tenés que estudiar los problemas de tus clientes, en lugar de estudiar el mercado, cómo vender o diseñar canales. En otras palabras, las escuelas de negocios o los programas de capacitación en ventas deben enseñar primero la “ciencia del cliente”.

b. Poner a los humanos en primer lugar, los datos están sobrevalorados: en un mundo de ciencia de datos, es importante no reducir los clientes a números. Las ventas efectivas comienzan por conectarse con la gente, no con los datos.

c. Evolucioná las relaciones con tus clientes, no te quedes atascado en la rueda de hámster de “nuevos cliente”: conseguí un “camino de evolución del cliente”, definiendo cada problema en las etapas de la vida de tus clientes y “educándolos” en cómo resolver cada uno, y luego pasa al siguiente.

El “Método de obsesión por el cliente” es la razón principal detrás de una tasa de retención de clientes del 94% promedio en los negocios de los clientes que la implementaron. El promedio de la industria financiera es del 73% en un lapso de 5 años.

Ahora, estos son mis secretos sobre cómo construir un negocio rentable con un presupuesto de marketing casi nulo.

Secreto #1: Los clientes no nacen, sino que se crean. Encontrá un “problema suficientemente importante no resuelto”, el “mínimo problema viable”

Permítanme darles un ejemplo común que solía tener cuando vendía seguros de vida.

Me acercaba a un millonario, y lo primero que me decían era: “No necesito un seguro de vida”. Si yo fuera un típico vendedor, en ese momento, dejaría la reunión o seguiría hablando de las características del producto, pensando que esto de repente haría que el millonario se interesara por los seguros de vida.

Con el Método de la Obsesión por el Cliente, primero me daría cuenta de que el cliente ni siquiera es consciente de que tiene un problema. Por lo tanto, mi primer paso no debería ser hablar de seguros de vida en absoluto. En vez de eso, debería concentrarme en los riesgos ocultos que enfrentan y de los que ni siquiera son conscientes. Por ejemplo:

- Si tiene un socio en su empresa y ese socio muere, tienen un gran problema. Su negocio podría no sobrevivir.

- Muchos millonarios tienen su riqueza en activos ilíquidos como bienes raíces y no en efectivo. Así que, si mueren, su familia no tendría dinero en efectivo para el primer año, y sería difícil para ellos vivir en el día a día. Además, les resultaría difícil vender sus activos porque no tienen la experiencia necesaria.

Cuando los clientes pasan por estas etapas con éxito, suceden tres cosas:

- La mitad de la solución de un problema es estar consciente y entender el problema.

- Para que alguien sea un cliente potencial, debe entender el problema que su producto o servicio resuelve.

- Por lo general, sos vos el experto en el problema, no el cliente. Por lo tanto, tenés que educar a tus clientes antes de venderles.

En resumen: Para ser un buen cliente potencial, el individuo debe darse cuenta de que tiene un problema y priorizarlo lo suficiente como para estar dispuesto a invertir tiempo y dinero para resolverlo. Cuanto mejor sea el trabajo que hagas de “crear” un cliente:

- Estará más dispuesto a pagar por la solución.

- Tendrá más probabilidades de querer trabajar contigo.

- Te recomendará a otras personas con el mismo problema.

Una solución sin un cliente apasionado nunca crecerá hasta convertirse en un negocio exitoso. Nunca.

¿Cómo los peces gordos encuentran y resuelven problemas? Permítanme darles algunos ejemplos:

- Netflix “mató” a Blockbuster por los problemas de sus clientes: pagar los ridículos cargos por retrasos en la devolución de películas.

- Uber “mata” a los taxis por los problemas de sus clientes: acceso limitado, servicio deficiente y control de tarifas.

- Amazon “mata” a las tiendas minoristas por los problemas de sus clientes: disponibilidad de productos, servicio al cliente y experiencia de compra.

Entonces, ¿cómo encontrás un problema lo suficientemente grande? Empieza a hacerte estas preguntas:

- ¿Cuál es la pesadilla de tu cliente? ¿Dónde está su “dolor”? Sólo uno, el más grande. El único al que honestamente podrías ayudar a arreglar.

- ¿Por qué ahora?

Cuando encuentres un problema, entonces hace “la pregunta mortífera” para ir lo suficientemente profundo: “¿Lo qué significa respecto a XX (finanzas, carrera, bottom line etc)?”

Secreto #2: Concéntrate en ampliar tus relaciones con los mejores clientes

La mayoría de los vendedores y dueños de negocios sienten que su trabajo está hecho cuando la venta está cerrada. Con el Método de la Obsesión por el Cliente, el cierre de la venta es sólo el comienzo de una relación que tiene el potencial de crecer y evolucionar en los años venideros. Pero hay un mejor método para superar esto: construir un “negocio de referencia viral”. A los humanos nos encanta referir a otros humanos cuando están contentos… punto.

¿Cómo Dropbox, Uber o Airbnb escalaron su negocio? ¿Anuncios de FB? ¿Publicidad? ¿Marketing directo? No, por referencias, referencias virales. Es la mejor estrategia de generación de prospectos utilizada por las mejores empresas nuevas del mundo.

Si aplicás estos secretos y principios en tus negocios, los resultados crecerán, y mucho.

GENERAL - Cómo las nuevas generaciones están volviendo a los peores hábitos del 'low-cost' más feroz | Actualidad | S Moda EL PAÍS

Cómo las nuevas generaciones están volviendo a los peores hábitos del 'low-cost' más feroz | Actualidad | S Moda EL PAÍS





FOTO: ILUSTRACIÓN DE LISETT LEDÓN

Cómo las nuevas generaciones están volviendo a los peores hábitos del ‘low-cost’ más feroz

Mientras en las cumbres políticas se debate sobre un plan de acción para acabar con los abusos de la industria, miles de jóvenes compran ingentes cantidades de ropa en marcas de moda ultrarrápida para usarla como mucho una vez en redes. La apertura este jueves de la tienda temporal de Shein con larguísimas colas lo evidencia.

LETICIA GARCÍA | 02 JUN 2022 18:12

Somos más conscientes de cómo consumimos moda ahora que hace 5 o 10 años. Al menos, eso es lo que dicen los estudios. Por ejemplo, el último European Fashion Report, que cada año realiza la agencia YouGov junto a la Comisión Europea en 10 países distintos, concluye que comprar moda ‘limpia’ es ya un requisito imprescindible para dos de cada cinco personas. Sin embargo, estos datos chocan con otras conclusiones relevantes del estudio, como el hecho de que para el 68% de los europeos (y nada menos que el 79% de los españoles) el criterio más importante a la hora de comprar ropa es el precio. A estas alturas no hace falta explicar por qué una camiseta no debería costar menos que una ensalada. Al menos, si queremos que esa camiseta sea el resultado de prácticas ambientales y humanas justas.

Mientras en los medios, en los escaparates, en las publicidades y hasta en las cumbres políticas se habla de reciclaje, reutilización o longevidad de las prendas, basta con abrir TikTok para toparse, sin ni siquiera buscarlo, con un haul, es decir, con el vídeo de alguien que muestra a la cámara pedidos ingentes de ropa, en el que la cantidad importa mucho más que la calidad. En la mayoría de los ocasiones, estos hauls pertenecen a firmas ultra low cost como Fashion Nova (la marca más buscada en Google en el 2019), Boohoo (que protagonizó una polémica en 2020 por no pagar a su mano de obra textil) y, sobre todo, Shein, la firma china que ha alcanzado este año un valor de mercado por encima de los 90.000 millones de euros y se espera que para el siguiente su facturación supere a la de todo el grupo Inditex y que ayer abrió una tienda temporal en Madrid con colas que daban la vuelta a varias manzanas. Poco se sabe de su funcionamiento real, solo que es capaz de generar hasta 1.000 prendas diarias, la mayoría por menos de 10 euros. Es más, entre esa generación Z que, según los informes, aboga por la sostenibilidad y la transparencia (un 43% de los jóvenes basa en ellas sus opciones de compra, según detalla el estudio The State of Fashion, de la consultora McKinsey & Co.) en las redes se viraliza una tendencia llamada haultryon, que consiste, básicamente, en comprar decenas de unidades, probárselas por otros y devolver las que no se ajustan a la descripción. No es costoso: un pedido de 10 prendas en estas webs puede no superar los 20 euros.

La tasa de devoluciones de prendas compradas online, además de ser el producto que más se devuelve, ha crecido hasta alcanzar un 30% en los últimos dos años, según la consultora KPMG. El auge del e-commerce ha hecho que muchos comercios digitales necesiten facilitarlas y hasta ofertarlas de forma gratuita para aumentar su volumen de ventas. El problema es que mucha de esa ropa que se devuelve no regresa al canal de compra: sí, cuesta más limpiarla que producirla. Directamente, se tira. A principios de este año, las espeluznantes imágenes del desierto de Atacama (Chile) dieron la vuelta al mundo. Allí van a parar anualmente 40.000 toneladas de ropa, la mayoría, según el informe que desveló entonces la agencia France-Presse, procede de prendas devueltas que no se han podido revender.

Foto: ILUSTRACIÓN DE LISETT LEDÓN


Cuentas vacías, armarios llenos

“Es curioso, pero cuando he tenido más éxito ha sido cuando llevaba ropa low cost. La gente quiere llevar lo que tú llevas. A veces, hasta te preguntan por una camiseta de rayas que puedes encontrar en mil sitios, pero quieren que sea exactamente esa”. Erea Louro empezó a ser influencer de moda hace casi una década. Con el tiempo, y mientras crecían sus seguidores, se dio cuenta de que algo no funcionaba. “Por ejemplo, te preguntaban que por qué repetías la misma ropa”, cuenta. Su trabajo consistía, en buena medida, en acumular, usar y tirar. Poco a poco fue cambiando su relato en redes. “Ahora hago tutoriales para saber sacar partido a una prenda con distintos estilos: convertir una falda en un top o un vestido en una falda, por ejemplo”. También ha empezado a generar contenido “asesorando a invitadas o chicas que tienen eventos en lugares de reventa como Micolet o Vinted” y a colaborar con empresas de alquiler. Aún así, confiesa que muchos de sus seguidores “me siguen preguntando por copias baratas de complementos que promociono. Obviamente recomiendo comprar el original, porque además de durarte más, lo vas a usar más. Pero en el fondo puedo entender que si eres joven, no tienes dinero y te bombardean a cada segundo con las tendencias, acabes queriendo comprar en estos sitios”.

“Todavía la mayoría piensa que una prenda fabricada en condiciones justas es más fea (es decir, no se ajusta a las tendencias) y por supuesto muchísimo más cara”, explica Paula Gárgoles, profesora en la Universidad Panamericana de México y miembro de la consultora Ethical Fashion Space. Ella es otra arrepentida del fast fashion. Empezó su tesis doctoral sobre reputación de marca y terminó cambiando su carrera profesional al investigar sobre sostenibilidad, “al darme cuenta de las condiciones de esclavitud moderna en la que trabajan millones de mujeres”, cuenta. Donó la mayoría de su armario y abrió una cuenta de Instagram en la que detalla el proceso hacia un consumo más equilibrado, de la segunda mano a la reparación de prendas. Cree que hay más voluntad por parte del consumidor, “pero al mismo tiempo me preocupa este auge de la moda ultrarrápida. Está pensada para posar en redes sociales una sola vez, por eso engancha tanto a los jóvenes”. Jóvenes sin un poder adquisitivo propio pero que aún tienen las necesidades cubiertas por sus familias. En muchos de ellos la dinámica que sigue la moda en las redes sociales les ha generado una fiebre hiperconsumista. Para ellos, el low cost tradicional, es decir, Zara o H&M, ya es gama media. Así lo prueba el hashtag #dupe, uno de los más buscados en TikTok y que supera los 300.000 posts de Instagram. Significa algo parecido a engaño o estafa, pero sus usuarios, la mayoría adolescentes o en la veintena, no lo utilizan para denunciar algo. Muy al contrario: con él y un número de referencia etiquetan las copias que estos nuevos gigantes de lo megabarato hacen de prendas de Zara o H&M. Estos metaplagios rara vez superan los 10 euros. Existen de hecho varias cuentas, con decenas de miles de seguidores cada una, que documentan decenas de dupes al mes. Ninguna de ellas ha querido colaborar en este reportaje.

¿Una ley utópica?

La idea de paradoja se queda corta para analizar la realidad actual. Los estudios hablan de una mayor conciencia a la hora de comprar. Por ejemplo, el auge de Clearpay, una empresa que permite el pago aplazado en las compras y que ya es el patrocinador oficial de la Semana de la Moda de Londres, demuestra que crece un tipo de usuario muy específico: un cliente potencial que quiere comprar prendas duraderas y de autor, pero que no posee el dinero para hacerlo. Su directora en España, Beatriz Velarde, aporta datos: “El 42% de los jóvenes está dispuesto a gastar más por ropa de mejor calidad, pero ya no quiere endeudarse porque el 91% no confía en las entidades de crédito”. Al mismo tiempo prolifera el modelo de hiperconsumo basado en el usar y tirar más extremo.

Y mientras todo esto ocurre, la Comisión Europea ha esbozado una ‘Estrategia para los productos textiles sostenibles’; en 2030, prevén haber transitado “hacia una economía circular climáticamente neutra”. Entre las medidas que destacan está el gravamen a la sobreproducción y destrucción de sobrantes o la puesta en marcha de megacentros de reciclaje textil en cada país. ¿Es posible revertir en ocho años no solo una estructura mundial, sino también una cultura de consumo de la novedad a bajo precio que lleva décadas instalada? “Al menos aquí en España no ha habido una alternativa real”, comenta un diseñador que ha trabajado para varias grandes compañías de moda rápida y que no quiere revelar su nombre. “Entre mis colegas de profesión siempre comentamos que algún día nos arrepentiremos de todo esto. Pero si se quiere vivir como diseñador en España no queda otra. Son los únicos que pagan salarios dignos”. Él dejó su primer trabajo tras una crisis existencial “viajando cada tres meses a Hong Kong y Bangladés”. Tuvo que regresar por motivos económicos. “Existe un vacío legal muy difícil de superar. Hasta ahora, son las propias compañías las que ponen sus estándares para comunicar que son sostenibles. Yo he estado en reuniones en las que cualquier pequeño detalle, como aumentar únicamente la confección con algodón orgánico, bastaba para poder anunciar un ‘cambio’ en la estrategia de la compañía. Si finalmente estas leyes entran en vigor, la mayoría de estas marcas se enfrentan a un problema muy, muy grave”, apunta. De hecho, entre las medidas que propone la Comisión Europea para 2030 está la necesidad de “crear una etiqueta con información más clara sobre requisitos medioambientales clave” y “controles estrictos sobre el blanqueo ecológico”. El problema viene cuando muchas de estas grandes compañías operan en países no adscritos a esta regulación. Pero lo cierto es que si buena parte de los gigantes textiles se ven realmente obligados a producir con ciertos materiales y en determinadas condiciones, crecerá la demanda de algunos productos y las etiquetas se regularán según la ley más implacable: la de la oferta y la demanda. Los moda limpia será más asequible, y ese parece ser el único requisito veraz para lograr que sea más consumida.

Artículo actualizado el 3 junio, 2022 | 09:31 h

COLOMBIA - “Centro comercial Viva Envigado tendrá la segunda tienda Ikea que estará en el país” - LA REPUBLICA

“Centro comercial Viva Envigado tendrá la segunda tienda Ikea que estará en el país”


COMERCIO
“Centro comercial Viva Envigado tendrá la segunda tienda Ikea que estará en el país”
martes, 28 de junio de 2022

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La gerente general del centro comercial, Tatiana Vallejo, contó detalles y fecha de la apertura de la empresa extranjera de muebles; y cómo va en cifras en este año
Allison Gutiérrez Núñez

El centro comercial Unicentro será uno de los puntos neurálgicos de Claro en Bogotá

El centro comercial Plaza Central regalará descuento de 10% adicional el Día sin IVA

El centro comercial Viva Envigado, ubicado en Antioquia, en el municipio que lleva su nombre, es uno de los que más maneja tráfico en el departamento. Por eso mismo, el complejo de ocio será el epicentro que alojará la segunda tienda de muebles Ikea en Colombia. Su gerente general, Tatiana Vallejo, dio más detalles de esta nueva apertura y el balance actual del centro comercial.

Desde su creación en 2018, ¿cuál es el balance de Viva Envigado?
En 2019 teníamos un tráfico de 32 millones, número que se afectó en 2020 por efecto de la pandemia. Ya en 2021 logramos recuperar nuestro tráfico con 22 millones de visitantes, cuando en 2020 había sido de 17 millones. En lo que va de este año, a cierre de mayo, Viva Envigado ha tenido más de 10 millones de personas transitando por las instalaciones, lo que significa una recuperación de 54% frente a 2021.

¿Cómo van las ventas?
Van por buen camino, hemos crecido 50% en facturación con respecto a 2021.

¿Cuáles son las marcas anclas del centro comercial; es decir, las que atraen tráfico?
Algunas son H&M, Éxito Wow, Cine Colombia y Homecenter.

¿Cuántos locales comerciales maneja Viva Envigado?
Tenemos más de 380 propuestas comerciales; esto también incluyendo las marcas que están bajo el programa “burbujas”, las cuales se ubican en las zonas comunes.

¿Cuáles son los detalles de la apertura de Ikea en Viva?
La nueva tienda abrirá en el segundo semestre de 2024 y contará con más de 18.000 metros de superficie.

¿Qué otros atractivos tiene el centro comercial?
Nosotros suplimos la necesidad de un complejo de ocio en zonas no metropolitanas, como estar cerca a municipios como Envigado y La Villeta, Antioquia. Por otro lado, tenemos 23 propuestas gastronómicas.