miércoles, julio 13, 2022
GLOBAL - Cerrando la brecha del desperdicio de alimentos | Perspectivas y soluciones | BCG -DCR
Cerrando la brecha del desperdicio de alimentos | Perspectivas y soluciones | BCG
Cerrando la brecha del desperdicio de alimentos
El costo de la inacción es enorme, al igual
que la oportunidad de marcar la diferencia.
Estamos en 2030. Este año se perderán o desperdiciarán 2.100 millones de toneladas de alimentos.
Eso equivale a 1,5 billones de dólares en valor derrochado, lo que sitúa el desperdicio de alimentos en el 7 % superior de las economías mundiales, en relación con el PIB. Si el desperdicio de alimentos fuera un país, sería el tercer mayor emisor de gases de efecto invernadero.
Mientras tanto, más de 840 millones de personas pasarán hambre... una décima parte de la población humana.
El hogar norteamericano promedio desperdicia aproximadamente 130 libras al año. El promedio mundial es casi 35 libras más alto. Por cualquier métrica, la situación parece sombría. Pero no tiene por qué ser así.
Las empresas, los gobiernos, las ONG y las personas tienen un papel que desempeñar en la lucha contra la pérdida y el desperdicio de alimentos y en la mitigación de sus efectos de largo alcance. Puede parecer difícil para los no especialistas y los individuos hacer mella en otros problemas globales importantes, como el cambio climático, los conflictos armados, el COVID-19 y la desigualdad de ingresos. Pero cuando se trata de desperdicio de alimentos, la mayoría de nosotros podemos tener un impacto inmediato y medible. Y es fundamental que lo hagamos. La pandemia y el cambio climático ya estaban ejerciendo una enorme presión sobre el suministro mundial de alimentos. Ahora, la guerra en Ucrania amenaza con empeorar significativamente las cosas, agotando los recursos y elevando los precios en un mercado inflacionario.
En este contexto, comprender las causas fundamentales de la pérdida y el desperdicio, e identificar formas de abordarlos, es una tarea humanitaria esencial.
El alcance del problema
Se estima que un tercio de los alimentos del mundo se pierden o desperdician cada año. Otros estudios sugieren que la cifra real es aún mayor.
Si bien ningún actor o proceso individual es responsable, se pierde o desperdicia una gran cantidad de alimentos a medida que se trasladan de la granja, la fábrica o la pesca a la mesa. ( Haga clic aquí para saber cómo la pérdida de alimentos es diferente del desperdicio de alimentos). En los países de ingresos bajos y medianos, el problema es en gran parte de pérdida, ya que los alimentos no logran salir de las etapas de producción y transporte. El desperdicio entre los minoristas y los consumidores es el mayor problema en los países de ingresos más altos.
Para comprender mejor las pérdidas y el desperdicio a lo largo de la cadena de valor, echemos un vistazo más de cerca a las frutas y verduras. Representan aproximadamente la mitad de todos los alimentos perdidos o desperdiciados cada año.
Suponga, de manera conservadora, que aproximadamente un tercio de todas las manzanas abandonarán la cadena de valor anualmente. Imagina 10,000,000 de ellos...
IMAGINA EMPEZAR CON
10,000,000
manzanas
HASTA 8,7 MILLONES
13% se perderá
en la producción
HASTA 8,1 MILLONES
6% se perderá
en almacenamiento,
manejo y
transporte
HASTA 8 MILLONES
1% se perderá
en procesamiento
y empaque
HASTA 7,4 MILLONES
6% se perderá
en distribución
y retail
HASTA 6,6 MILLONES
8% será
desperdiciado por
los consumidores
EN EL FINAL
3.400.000
se desperdician de
la granja a la mesa
Fuentes de pérdida y desperdicio
El primer paso para encontrar soluciones al desperdicio de alimentos es comprender exactamente cómo y dónde se produce el desperdicio de alimentos. La respuesta es complicada: depende de la región, el tipo de comida y otros factores. Echemos un vistazo a algunas de las formas en que los alimentos se pierden a lo largo de la cadena de valor.
1
Producción
La mayor parte de la pérdida de alimentos se produce antes y después de la captura o, en el caso del pescado, después de su captura. La sobreproducción es más común en los países de altos ingresos, mientras que es más probable que ocurra una cosecha prematura en los países de bajos a medianos ingresos, donde los agricultores tienen una mayor necesidad de flujo de caja. La muerte de animales y los desafíos climáticos (inundaciones, sequías y pestilencias, por ejemplo) son las causas fundamentales de la pérdida de alimentos, al igual que las prácticas agrícolas ineficaces que no logran maximizar los rendimientos.
La cosecha prematura contribuye significativamente a la pérdida de tomates en Bangladesh.
2
Almacenamiento, manipulación y transporte
Muchos de los mismos problemas que están presentes en la fase de producción persisten a medida que los alimentos avanzan a lo largo de la cadena de valor. Las brechas tecnológicas regionales son especialmente notables en esta etapa, dada la necesidad de mantener frescos los alimentos perecederos y los animales en tránsito.
Se estima que el 3% de todo el pescado capturado en el Amazonas en Brasil se pierde en el transporte debido a técnicas de carga deficientes.
3
Procesamiento y Empaque
Se produce una gran cantidad de pérdidas y desperdicios en las instalaciones de enlatado, los mataderos y durante el tratamiento industrial. Los cultivos se clasifican innecesariamente y los recortes de carne comestibles se descartan. Los problemas de la cadena de suministro y los procesos industriales interrumpidos o de calidad inferior conducen a un desperdicio innecesario.
La capacidad de procesamiento insuficiente contribuye significativamente a la pérdida de mango en Kenia.
4
Distribución y Retail
Las regulaciones sanitarias y estéticas innecesariamente estrictas (incluidas las fechas de caducidad y caducidad), la falta de control de la temperatura en ciertos mercados y la negligencia de los minoristas y restaurantes dan como resultado el desperdicio. Muchos minoristas, especialmente aquellos en países desarrollados de altos ingresos, tienen exceso de existencias; El mal diseño del empaque y el porcionado también son factores clave. Y aunque podría decirse que las personas tienen la culpa de desperdiciar los alimentos que compran, algunos han argumentado que las actividades promocionales de los minoristas alientan a los compradores a comprar más de lo que probablemente consumirán.
África subsahariana es líder mundial en desperdicios de frutas y verduras en la etapa minorista, probablemente debido a la falta de control de temperatura en los mercados.
5
Consumo
Las personas desperdician mucha comida. Desde comprar en exceso hasta desechar las sobras, cada uno de nosotros contribuye en gran medida al problema más amplio. Si bien la cantidad de alimentos desperdiciados varía según la región, el desperdicio de los consumidores es una verdadera crisis mundial.
Se estima que el 70% de toda la comida desperdiciada en el Reino Unido ocurre en el hogar.
¿Inofensivo? Piensa otra vez.
Comportamientos aparentemente inocuos y prácticas comerciales exacerban el problema. Algunas son sorprendentes, otras contrarias a la intuición. Identificar estas y otras fuentes de desperdicio de alimentos que se pasan por alto es un paso importante para crear mejores hábitos de consumo.
COMPRE UNO Y LLÉVESE OTRO GRATIS
PRODUCTOS FRESCOS DURANTE TODO EL AÑO
FECHAS DE CADUCIDAD
SOBRAS
SACAR UN PLÁTANO DEL RAMO
CUENCOS DE FRUTAS
Impulsores clave de la pérdida y el desperdicio de alimentos
Con tantas partes interesadas y procesos a los que culpar, el desperdicio de alimentos es la muerte por mil cortes. Reducir los derrames en una planta industrial alemana puede ser un buen paso, por ejemplo, pero no resuelve la sobreproducción en una granja estadounidense. Y, según la organización humanitaria mundial Acción contra el Hambre, “los pequeños agricultores, pastores y pescadores producen alrededor del 70 % del suministro mundial de alimentos”, lo que significa que las fuentes de desperdicio de alimentos son variadas y difusas.
Aunque no existe una causa única para el desperdicio de alimentos, BCG ha identificado cinco factores clave de pérdida y desperdicio, así como las soluciones correspondientes, que abarcan toda la cadena de valor.
Conciencia
Hay poca visibilidad sobre el alcance de la pérdida y el desperdicio de alimentos, y de las fuerzas que contribuyen al problema.
Infraestructura de la cadena de suministro
Se pierde una gran cantidad de alimentos porque se estropean antes de que puedan llegar a los mercados y a los consumidores.
Eficiencia de la cadena de suministro
Combatir el desperdicio de alimentos significa diseñar incentivos, procesos y estructuras para garantizar que no suceda.
Colaboración
La falta de coordinación entre los actores a lo largo de la cadena de valor, particularmente entre los productores y procesadores de materias primas, contribuye significativamente a la ineficiencia, la pérdida y el desperdicio.
Entorno de políticas
Desechar la comida es barato y fácil. Generalmente, las políticas regulatorias e impositivas no penalizan a las empresas y consumidores por los desechos que generan.
Frenar el desperdicio de alimentos
Es notoriamente difícil medir el alcance total del desperdicio de alimentos, y aunque se necesitarán más estudios, las primeras investigaciones sugieren que la pandemia solo ha empeorado las cosas.
Si bien puede ser difícil comprender la enormidad del problema, pocos problemas se sienten tan inmediatos e intuitivamente problemáticos como el desperdicio de alimentos.
El hambre, la desnutrición, los disturbios por los alimentos y las barreras financieras para una dieta completa parecen especialmente insensatos, dado que casi la mitad de todos los alimentos no llegarán a la boca de las personas en la actualidad. Tomar medidas para mitigar el desperdicio de alimentos es un gran paso para resolver estos problemas, pero el trabajo no termina ahí.
Encontrar soluciones para el desperdicio de alimentos significa repensar las cadenas de suministro, el uso de energía, la colaboración público-privada, la regulación, la economía del comportamiento y mucho más.
En términos de dólares, cerrar la brecha en la pérdida y el desperdicio de alimentos podría valer $ 700 mil millones, pero los efectos en el bienestar humano y planetario son igual de pronunciados.
Aunque a menudo se pasa por alto, el problema es tan apremiante como cualquiera que exista en la actualidad. No es un cliché decir que cada uno de nosotros puede marcar la diferencia, y las empresas están en una posición única para liderar el camino.
Cerrando la brecha del desperdicio de alimentos
El costo de la inacción es enorme, al igual
que la oportunidad de marcar la diferencia.
Estamos en 2030. Este año se perderán o desperdiciarán 2.100 millones de toneladas de alimentos.
Eso equivale a 1,5 billones de dólares en valor derrochado, lo que sitúa el desperdicio de alimentos en el 7 % superior de las economías mundiales, en relación con el PIB. Si el desperdicio de alimentos fuera un país, sería el tercer mayor emisor de gases de efecto invernadero.
Mientras tanto, más de 840 millones de personas pasarán hambre... una décima parte de la población humana.
El hogar norteamericano promedio desperdicia aproximadamente 130 libras al año. El promedio mundial es casi 35 libras más alto. Por cualquier métrica, la situación parece sombría. Pero no tiene por qué ser así.
Las empresas, los gobiernos, las ONG y las personas tienen un papel que desempeñar en la lucha contra la pérdida y el desperdicio de alimentos y en la mitigación de sus efectos de largo alcance. Puede parecer difícil para los no especialistas y los individuos hacer mella en otros problemas globales importantes, como el cambio climático, los conflictos armados, el COVID-19 y la desigualdad de ingresos. Pero cuando se trata de desperdicio de alimentos, la mayoría de nosotros podemos tener un impacto inmediato y medible. Y es fundamental que lo hagamos. La pandemia y el cambio climático ya estaban ejerciendo una enorme presión sobre el suministro mundial de alimentos. Ahora, la guerra en Ucrania amenaza con empeorar significativamente las cosas, agotando los recursos y elevando los precios en un mercado inflacionario.
En este contexto, comprender las causas fundamentales de la pérdida y el desperdicio, e identificar formas de abordarlos, es una tarea humanitaria esencial.
El alcance del problema
Se estima que un tercio de los alimentos del mundo se pierden o desperdician cada año. Otros estudios sugieren que la cifra real es aún mayor.
Si bien ningún actor o proceso individual es responsable, se pierde o desperdicia una gran cantidad de alimentos a medida que se trasladan de la granja, la fábrica o la pesca a la mesa. ( Haga clic aquí para saber cómo la pérdida de alimentos es diferente del desperdicio de alimentos). En los países de ingresos bajos y medianos, el problema es en gran parte de pérdida, ya que los alimentos no logran salir de las etapas de producción y transporte. El desperdicio entre los minoristas y los consumidores es el mayor problema en los países de ingresos más altos.
Para comprender mejor las pérdidas y el desperdicio a lo largo de la cadena de valor, echemos un vistazo más de cerca a las frutas y verduras. Representan aproximadamente la mitad de todos los alimentos perdidos o desperdiciados cada año.
Suponga, de manera conservadora, que aproximadamente un tercio de todas las manzanas abandonarán la cadena de valor anualmente. Imagina 10,000,000 de ellos...
IMAGINA EMPEZAR CON
10,000,000
manzanas
HASTA 8,7 MILLONES
13% se perderá
en la producción
HASTA 8,1 MILLONES
6% se perderá
en almacenamiento,
manejo y
transporte
HASTA 8 MILLONES
1% se perderá
en procesamiento
y empaque
HASTA 7,4 MILLONES
6% se perderá
en distribución
y retail
HASTA 6,6 MILLONES
8% será
desperdiciado por
los consumidores
EN EL FINAL
3.400.000
se desperdician de
la granja a la mesa
Fuentes de pérdida y desperdicio
El primer paso para encontrar soluciones al desperdicio de alimentos es comprender exactamente cómo y dónde se produce el desperdicio de alimentos. La respuesta es complicada: depende de la región, el tipo de comida y otros factores. Echemos un vistazo a algunas de las formas en que los alimentos se pierden a lo largo de la cadena de valor.
1
Producción
La mayor parte de la pérdida de alimentos se produce antes y después de la captura o, en el caso del pescado, después de su captura. La sobreproducción es más común en los países de altos ingresos, mientras que es más probable que ocurra una cosecha prematura en los países de bajos a medianos ingresos, donde los agricultores tienen una mayor necesidad de flujo de caja. La muerte de animales y los desafíos climáticos (inundaciones, sequías y pestilencias, por ejemplo) son las causas fundamentales de la pérdida de alimentos, al igual que las prácticas agrícolas ineficaces que no logran maximizar los rendimientos.
La cosecha prematura contribuye significativamente a la pérdida de tomates en Bangladesh.
2
Almacenamiento, manipulación y transporte
Muchos de los mismos problemas que están presentes en la fase de producción persisten a medida que los alimentos avanzan a lo largo de la cadena de valor. Las brechas tecnológicas regionales son especialmente notables en esta etapa, dada la necesidad de mantener frescos los alimentos perecederos y los animales en tránsito.
Se estima que el 3% de todo el pescado capturado en el Amazonas en Brasil se pierde en el transporte debido a técnicas de carga deficientes.
3
Procesamiento y Empaque
Se produce una gran cantidad de pérdidas y desperdicios en las instalaciones de enlatado, los mataderos y durante el tratamiento industrial. Los cultivos se clasifican innecesariamente y los recortes de carne comestibles se descartan. Los problemas de la cadena de suministro y los procesos industriales interrumpidos o de calidad inferior conducen a un desperdicio innecesario.
La capacidad de procesamiento insuficiente contribuye significativamente a la pérdida de mango en Kenia.
4
Distribución y Retail
Las regulaciones sanitarias y estéticas innecesariamente estrictas (incluidas las fechas de caducidad y caducidad), la falta de control de la temperatura en ciertos mercados y la negligencia de los minoristas y restaurantes dan como resultado el desperdicio. Muchos minoristas, especialmente aquellos en países desarrollados de altos ingresos, tienen exceso de existencias; El mal diseño del empaque y el porcionado también son factores clave. Y aunque podría decirse que las personas tienen la culpa de desperdiciar los alimentos que compran, algunos han argumentado que las actividades promocionales de los minoristas alientan a los compradores a comprar más de lo que probablemente consumirán.
África subsahariana es líder mundial en desperdicios de frutas y verduras en la etapa minorista, probablemente debido a la falta de control de temperatura en los mercados.
5
Consumo
Las personas desperdician mucha comida. Desde comprar en exceso hasta desechar las sobras, cada uno de nosotros contribuye en gran medida al problema más amplio. Si bien la cantidad de alimentos desperdiciados varía según la región, el desperdicio de los consumidores es una verdadera crisis mundial.
Se estima que el 70% de toda la comida desperdiciada en el Reino Unido ocurre en el hogar.
¿Inofensivo? Piensa otra vez.
Comportamientos aparentemente inocuos y prácticas comerciales exacerban el problema. Algunas son sorprendentes, otras contrarias a la intuición. Identificar estas y otras fuentes de desperdicio de alimentos que se pasan por alto es un paso importante para crear mejores hábitos de consumo.
COMPRE UNO Y LLÉVESE OTRO GRATIS
PRODUCTOS FRESCOS DURANTE TODO EL AÑO
FECHAS DE CADUCIDAD
SOBRAS
SACAR UN PLÁTANO DEL RAMO
CUENCOS DE FRUTAS
Impulsores clave de la pérdida y el desperdicio de alimentos
Con tantas partes interesadas y procesos a los que culpar, el desperdicio de alimentos es la muerte por mil cortes. Reducir los derrames en una planta industrial alemana puede ser un buen paso, por ejemplo, pero no resuelve la sobreproducción en una granja estadounidense. Y, según la organización humanitaria mundial Acción contra el Hambre, “los pequeños agricultores, pastores y pescadores producen alrededor del 70 % del suministro mundial de alimentos”, lo que significa que las fuentes de desperdicio de alimentos son variadas y difusas.
Aunque no existe una causa única para el desperdicio de alimentos, BCG ha identificado cinco factores clave de pérdida y desperdicio, así como las soluciones correspondientes, que abarcan toda la cadena de valor.
Conciencia
Hay poca visibilidad sobre el alcance de la pérdida y el desperdicio de alimentos, y de las fuerzas que contribuyen al problema.
Infraestructura de la cadena de suministro
Se pierde una gran cantidad de alimentos porque se estropean antes de que puedan llegar a los mercados y a los consumidores.
Eficiencia de la cadena de suministro
Combatir el desperdicio de alimentos significa diseñar incentivos, procesos y estructuras para garantizar que no suceda.
Colaboración
La falta de coordinación entre los actores a lo largo de la cadena de valor, particularmente entre los productores y procesadores de materias primas, contribuye significativamente a la ineficiencia, la pérdida y el desperdicio.
Entorno de políticas
Desechar la comida es barato y fácil. Generalmente, las políticas regulatorias e impositivas no penalizan a las empresas y consumidores por los desechos que generan.
Frenar el desperdicio de alimentos
Es notoriamente difícil medir el alcance total del desperdicio de alimentos, y aunque se necesitarán más estudios, las primeras investigaciones sugieren que la pandemia solo ha empeorado las cosas.
Si bien puede ser difícil comprender la enormidad del problema, pocos problemas se sienten tan inmediatos e intuitivamente problemáticos como el desperdicio de alimentos.
El hambre, la desnutrición, los disturbios por los alimentos y las barreras financieras para una dieta completa parecen especialmente insensatos, dado que casi la mitad de todos los alimentos no llegarán a la boca de las personas en la actualidad. Tomar medidas para mitigar el desperdicio de alimentos es un gran paso para resolver estos problemas, pero el trabajo no termina ahí.
Encontrar soluciones para el desperdicio de alimentos significa repensar las cadenas de suministro, el uso de energía, la colaboración público-privada, la regulación, la economía del comportamiento y mucho más.
En términos de dólares, cerrar la brecha en la pérdida y el desperdicio de alimentos podría valer $ 700 mil millones, pero los efectos en el bienestar humano y planetario son igual de pronunciados.
Aunque a menudo se pasa por alto, el problema es tan apremiante como cualquiera que exista en la actualidad. No es un cliché decir que cada uno de nosotros puede marcar la diferencia, y las empresas están en una posición única para liderar el camino.
martes, julio 12, 2022
COLOMBIA - Cooperativa Consumo se recupera: Supersolidaria anuncia que levantará intervención - LA REPUBLICA
Cooperativa Consumo se recupera: Supersolidaria anuncia que levantará intervención
COMERCIO
Cooperativa Consumo se recupera: Supersolidaria anuncia que levantará intervención
martes, 12 de julio de 2022
GUARDAR
La cooperativa logró cancelar $32.000 millones de pasivos en momento de intervención. Queda pendiente subsanar pagos con Bancos Bogotá y Popular.
Iván Bernal Marín
Las causales por las que Cooperativa Consumo fue intervenida desde 2015 quedaron superadas, informaron la Superintendencia de Economía Solidaria y el agente especial para el proceso, Gustavo Escobar Pérez.
De acuerdo con lo explicado, se superaron las causales por las cuales se había incurrido en cese de pagos a proveedores, al sistema financiero y acreedores, producto de una "crónica iliquidez" que se evidenciaba en brechas de productos con altos precios. Además, se cancelaron $32.000 millones en pasivos.
“Se logró cancelar $32.000 millones, que eran los pasivos en el momento de la intervención y se logró subsanar Información financiera que no reflejaba la realidad de la Cooperativa, lo que generó que los estados financieros fueran objetados por la Superintendencia", dijo Gustavo Escobar.
La Superintendente de la Economía Solidaria, Vivian Barliza Illidge, agregó que “pese a que en los primeros años de intervención se generó incertidumbre en torno al futuro de la Cooperativa, el proceso adelantado por el Agente Especial con el apoyo del sector permitió avances positivos como la compra de un software para el respaldo de conectividad y bases de datos de la Cooperativa que permitieron garantizar seguridad en la operación, la propuesta para reformar los estatutos de la Cooperativa, con el fin de asegurar las políticas de Buen Gobierno Cooperativo y la recuperación de la operación del negocio por parte de la Cooperativa”.
Según la superintendencia, las obligaciones ahora se vienen cumpliendo "en los tiempos indicados". Esto frente a pagos de impuestos, salarios, prestaciones sociales y seguridad social de los empleados.
Mediante un comunicado publicado por la Confederación de Cooperativas de Colombia, Confecoop, se informó que Cooperativa Consumo ya cuenta con una propuesta de financiación aprobada por la Supersolidaria. La propuesta será a través de la Cooperativa Vivir Los Olivos, destinada a cancelar obligaciones con los Bancos Bogotá y Popular.
El levantamiento de la medida de intervención está supeditado a recibir un informe que refleje la subsanación de estos pagos financieros.
“Este anuncio de la Supersolidaria es de suma importancia para el sector cooperativo colombiano, toda vez que se recupera una entidad de larga y reconocida trayectoria, se devuelve la confianza a sus más de 100.000 asociados y se demuestra, una vez más, el poder del sexto principio cooperativo: 'cooperación entre cooperativas', como fundamento para la recuperación y la reactivación empresarial de Consumo”, dijo al respecto Confecoop, en cabeza de su presidente Carlos Acero Sánchez.
Confecoop resaltó el papel de los asociados, colaboradores, proveedores, de las empresas cooperativas y fondos de empleados que han apoyado la labor para "sacar adelante una de las cooperativas más emblemáticas del sector de consumo".
COMERCIO
Cooperativa Consumo se recupera: Supersolidaria anuncia que levantará intervención
martes, 12 de julio de 2022
GUARDAR
La cooperativa logró cancelar $32.000 millones de pasivos en momento de intervención. Queda pendiente subsanar pagos con Bancos Bogotá y Popular.
Iván Bernal Marín
Las causales por las que Cooperativa Consumo fue intervenida desde 2015 quedaron superadas, informaron la Superintendencia de Economía Solidaria y el agente especial para el proceso, Gustavo Escobar Pérez.
De acuerdo con lo explicado, se superaron las causales por las cuales se había incurrido en cese de pagos a proveedores, al sistema financiero y acreedores, producto de una "crónica iliquidez" que se evidenciaba en brechas de productos con altos precios. Además, se cancelaron $32.000 millones en pasivos.
“Se logró cancelar $32.000 millones, que eran los pasivos en el momento de la intervención y se logró subsanar Información financiera que no reflejaba la realidad de la Cooperativa, lo que generó que los estados financieros fueran objetados por la Superintendencia", dijo Gustavo Escobar.
La Superintendente de la Economía Solidaria, Vivian Barliza Illidge, agregó que “pese a que en los primeros años de intervención se generó incertidumbre en torno al futuro de la Cooperativa, el proceso adelantado por el Agente Especial con el apoyo del sector permitió avances positivos como la compra de un software para el respaldo de conectividad y bases de datos de la Cooperativa que permitieron garantizar seguridad en la operación, la propuesta para reformar los estatutos de la Cooperativa, con el fin de asegurar las políticas de Buen Gobierno Cooperativo y la recuperación de la operación del negocio por parte de la Cooperativa”.
Según la superintendencia, las obligaciones ahora se vienen cumpliendo "en los tiempos indicados". Esto frente a pagos de impuestos, salarios, prestaciones sociales y seguridad social de los empleados.
Mediante un comunicado publicado por la Confederación de Cooperativas de Colombia, Confecoop, se informó que Cooperativa Consumo ya cuenta con una propuesta de financiación aprobada por la Supersolidaria. La propuesta será a través de la Cooperativa Vivir Los Olivos, destinada a cancelar obligaciones con los Bancos Bogotá y Popular.
El levantamiento de la medida de intervención está supeditado a recibir un informe que refleje la subsanación de estos pagos financieros.
“Este anuncio de la Supersolidaria es de suma importancia para el sector cooperativo colombiano, toda vez que se recupera una entidad de larga y reconocida trayectoria, se devuelve la confianza a sus más de 100.000 asociados y se demuestra, una vez más, el poder del sexto principio cooperativo: 'cooperación entre cooperativas', como fundamento para la recuperación y la reactivación empresarial de Consumo”, dijo al respecto Confecoop, en cabeza de su presidente Carlos Acero Sánchez.
Confecoop resaltó el papel de los asociados, colaboradores, proveedores, de las empresas cooperativas y fondos de empleados que han apoyado la labor para "sacar adelante una de las cooperativas más emblemáticas del sector de consumo".
LATINOAMERICA - En época de inflación, las cadenas de descuento duro entran por la puerta grande a Latinoamérica - AméricaEconomía | AméricaEconomía
En época de inflación, las cadenas de descuento duro entran por la puerta grande a Latinoamérica - AméricaEconomía | AméricaEconomía
En época de inflación, las cadenas de descuento duro entran por la puerta grande a Latinoamérica
Las denominadas tiendas de hard discount van ganando mayor participación en mercados como el colombiano, donde D1, del grupo Santo Domingo, ha desplazado al gigante Grupo Éxito como el principal retailer. En otros mercados, van surgiendo nuevas marcas de estos formatos, mientras que la crisis económica y una posible recesión le auguran buenas perspectivas.
Este año D1, la cadena de hard discount se convirtió en el principal retailer en Colombia, destronando al líder histórico Almacenes, del Grupo Éxito | D1
Natalia Vera Ramírez
11 July 2022
Corría marzo de 2009 y en el tradicional barrio de San Pío, en el municipio de Itagüí en la ciudad de Medellín, nació la primera tienda hard discount o descuento duro en Colombia. Con un perfil bajo y en una zona donde predomina la población del estrato 3 o medio bajo, según la clasificación del Departamento Nacional de Planeación de ese país, la marca D1 hacía su debut en el departamento de Antioquia.
“Ese formato no se conocía en Colombia. Al principio la gente no creía en él, ni los proveedores de las marcas grandes comerciales convencionales. Tuvimos que acudir a proveedores pequeños que iniciaron con D1 y hoy son muy grandes e importantes como consecuencia de eso”, dice Ignacio Gómez, consultor y experto en retail y descuento duro, quien fue consultor externo de D1 en sus primeros años de operación.
Más de 13 años han pasado desde esa apertura y hoy D1 viene dando que hablar en la industria retail colombiana. Actualmente no solo cuenta con algo más de 2.000 tiendas en 451 municipios de 28 departamentos, sino que también este año hizo noticia tras convertirse en el principal retailer, destronando al líder histórico Almacenes, del Grupo Éxito, según el Mapa del Retail 2022 realizado por Mall & Retail.
Así, mientras que D1 -la cadena de tiendas del Grupo Santo Domingo, uno de los conglomerados más poderosos de Colombia- culminó 2021 con ingresos operacionales de 9,91 billones de pesos colombianos (US$ 2.650 millones) y registró un crecimiento de 32% versus 2020, Almacenes Éxito vendió 8,58 billones de pesos (US$ 2.290 millones), registrando un crecimiento de 6,6%.
Y es que si en los primeros meses de iniciada la pandemia el e-commerce se convirtió en una estrella en ascenso y un salvavidas temporal para el comercio minorista en tiempos de confinamiento, hoy, de regreso a la presencialidad, las tiendas hard discount protagonizan su propia historia en la industria retail desde hace más de un año. Este formato, oriundo de Alemania con marcas importantes como Aldi y Lidl, viene pisando fuerte en Colombia, mercado latinoamericano donde D1 no está solo en este segmento, sino que compite con otras marcas como Ara (del grupo portugués Jerónimo Martins) y Justo & Bueno (del grupo local Mercadería).
Estas tiendas se caracterizan por sus precios bajos, portafolios de 700 SKU como máximo y que se despliegan en áreas de entre 200 y 300 metros cuadrados, y han venido ganando terreno en medio de una crisis económica post pandemia que ha puesto contra las cuerdas a diversos mercados, incluyendo los latinoamericanos, que viven los estragos de la inflación, la escasez de alimentos, pérdida de empleos y presupuestos reducidos para la canasta básica familiar.
“El aumento de la inflación y el consecuente efecto en los precios de los productos de consumo básico han reafirmado el rol que los discounters tienen en la canasta familiar colombiana, apoyando a los consumidores con precios convenientes y creciente variedad de productos. La fuerte presencia de productos de marca propia en las tiendas de discounters significa que las empresas pueden responder más rápido no solo a los cambios en preferencias de los consumidores, sino también a las dificultades de stock y quiebre de materias primas, aumentando la producción de productos similares o lanzando nuevas variedades apalancadas en los ingredientes de más fácil acceso”, dice Paula Goñi, consultora en Euromonitor International.
Efectivamente, las marcas propias han jugado un papel importante en la consolidación de estas tiendas. No obstante, la consistencia en la calidad para ganar la confianza de los compradores ha sido clave y también un proceso paulatino.
“Antes estos formatos no tenían mucho éxito porque había una desconfianza del público en general al pensar que si algo era muy barato la calidad no necesariamente era buena. Otro punto es que la penetración de las tiendas de barrio es muy fuerte en Colombia, entre el 50% y 52%. Sin embargo, antes de la pandemia ya empezó a abrirse al espacio ya que tres formatos de tiendas hard discount entraron: Ara, Justo & Bueno y D1. La gente empezó a verlos distintos, porque la calidad era buena y consistente. A partir de ahí, los consumidores empezaron a verlo como una compra inteligente, dice Juan Pablo Soto Zuluaga, vicedecano de Relaciones Corporativas de la Universidad de los Andes.
Para Luis Raúl Domínguez, docente del programa de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), el ascenso del hard discount se dio mucho antes, específicamente en 2016, año que fue un punto de quiebre para este formato.“En 2016 en Colombia se efectuó un paro camionero que bloqueó carreteras, entradas y salidas de las grandes ciudades y centros de acopio. Al mismo tiempo, el gobierno tomó nuevas medidas para reducir el cultivo de la hoja de coca y los productores cocaleros se sumaron al paro que tomó mucha fuerza, generando una atmósfera de inestabilidad. Por otro lado, el IVA subió tres puntos y 2016 también fue el año con la inflación más alta, de 5,75%, en los últimos 16 años. Todos estos factores hicieron que los productos se encarecieran. Esto puso a prueba nuestros bolsillos e impulsó el crecimiento de los hard discounters en Colombia”, dice Domínguez.
Tiendas de barrio en jaque
Otro factor del ascendente éxito de estas tiendas es su proximidad. Según el informe Dinámica reciente de los hard discount en Colombia, elaborado por el Grupo Bancolombia, este formato ha incursionado de una manera disruptiva en el sector del retail, en algunos casos hasta el punto de sobrepasar en nivel de ventas a empresas tradicionales del sector de supermercados. “Gracias a su estrategia de expansión, los principales referentes de este modelo de negocio han logrado tener una alta cobertura nacional, con más de 3.700 tiendas operando en la actualidad”, dice el reporte.
Juan Pablo Espinosa, director de Investigaciones Económicas, Sectoriales y de Mercado de Bancolombia, agrega: “La gran acogida en Colombia se debe principalmente a la cercanía de sus tiendas a los consumidores, así como a una oferta diversificada de productos, posicionando las marcas propias como protagonistas. De esta manera, las personas tienen la posibilidad de acceder a bienes de primera necesidad con una relación calidad/precio percibido por parte del consumidor como altamente competitiva”.
Por su lado, a pesar de que las tiendas de barrio siguen siendo el principal competidor del descuento duro, están cediendo terreno año a año. “Algo que ha impactado a los tenderos es el fuerte incremento del metro cuadrado de las propiedades en toda Colombia y sobre todo en barrios populares, donde el alquiler de las casas ubicadas en las esquinas es más costoso. El tendero no es dueño de este punto estratégico y alquilarlo se vuelve muy costoso. Para ello, tiene que marginar más fuertemente para sostener su negocio, es decir, subir sus precios”, dice Luis Raúl Domínguez..
Según Juan Pablo Soto, actualmente las tiendas de barrio han retrocedido en market share y ostentan una participación de 48%, que sigue siendo alta pero que se aleja más de su histórico 50%. “Los formatos de hard discount como Ara, Justo Bueno y D1 empezaron a ubicarse en zonas de estratos menos favorecidos o de menores ingresos económicos y les ha permitido tomar parte del mercado que antes no tenían. Además, la realidad es que en las tiendas de barrio no necesariamente el precio es el mejor. Siempre es un poco más alto, pero ofrecen cercanía a la gente que no se puede desplazar lejos y otras cosas como el fraccionamiento de los productos porque no tenían que comprar el gran producto, sino por unidad o menos cantidad”, dice Juan Pablo Soto.Definitivamente, Colombia está liderando el hard discount en América Latina. Según Bancolombia, a marzo de 2022 el descuento duro en Colombia tiene una participación de 21% sobre el canal de ventas del canal tradicional y se proyecta que este año llegue al 30%. En abril de 2021, uno de los meses más álgidos de la pandemia para Colombia, el share del hard discount llegó a 38%, demostrando el potencial de penetración de este formato.
Descuento puro y duro en el resto de América Latina
Ya sea en una esquina de una zona residencial, en una avenida transitada, en un distrito popular o en uno exclusivo, es cada vez más frecuente encontrar tiendas hard discount también en Lima y Callao en Perú.
Según la firma de estudio de mercado Lock & Asociados, existen más de 600 puntos de venta con este modelo en Perú, la mayoría en la capital, que representan el 11% de las ventas para el canal moderno.
Las marcas que han iniciado este camino son Mass (del grupo peruano Intercorp), Hiperbodega Precio Uno (del holding chileno Falabella) y Tiendas Vega, de Corporación Vega que principalmente se ha enfocado en la zona de Lima Norte.
Mass es el discounter más ambicioso en el país. Este año la cadena tiene previsto abrir 120 tiendas con un área promedio de ventas de 200 m2 por local. Este plan va en línea con las aperturas hechas en 2021, año en el que abrieron 130. Al cierre de 2021 contaban con 557 tiendas, según el reporte financiero del cuarto trimestre de 2021 de Inretail, la división minorista de Intercorp.
“En Perú el crecimiento del hard discount es sostenido, aunque tiene una pequeña participación. No obstante, su velocidad de crecimiento es auspiciosa, dado que se asemeja mucho a los patrones de consumo tradicional que aún siguen primando en Perú, así como en la búsqueda incesante de los mejores precios por parte de los consumidores. Si bien es arriesgado diferenciarse únicamente por el precio, este tipo de formatos consigue cada vez mayor atención porque los consumidores se han vuelto más racionales debido a las limitantes económicas producto de la inflación, la pandemia y la poca disponibilidad de algunos productos”, dice José Ruidías Rojas, profesor de Pacífico Business School.
Para el catedrático, el reto para asegurar el crecimiento sostenido y con rentabilidad de este tipo de formatos está en conseguir una gran experiencia de compra de los consumidores, sin generar sobrecostos que terminen por erosionar el principal diferencial de propuesta de valor, que en este caso es el precio.
A pesar de que Perú está lejos de igualar el actual estatus de Colombia en materia de tiendas de descuento, el formato ya ha sentado bases sólidas para empezar su expansión en el interior del país, no solo en grandes ciudades, sino también en intermedias, donde en otros mercados latinoamericanos gozan de gran aceptación. “Es posible que en el futuro Perú tenga el espacio abierto para llegar al nivel de mercado de Colombia”, dice Juan Pablo Soto.
Además de Perú varios países de la región se van sumando a la tendencia de hard discount, con avances y niveles de maduración de mercados diferentes.
“En Perú, Tiendas Mass han venido creciendo bien, pero en otros países también se está dando esta tendencia. En Ecuador está Tuti que crece mucho en Guayaquil y es un clon de D1, porque los que abrieron la empresa fueron empleados de D1. En Argentina y Brasil está DIA, que es una cadena de origen español que lleva muchos”, dice Ignacio Gómez.
En ese sentido, la cadena ecuatoriana Tuti, de la Corporación El Rosado, abrió su primera tienda en Guayaquil en abril de 2019. Hoy ya cuenta con más de 150 tiendas, incursionando en provincias de la costa y ahora también en la sierra del país andino. Por su lado, la cadena de supermercados DIA (Distribuidora Internacional de Alimentación), que hoy es controlada por el grupo industrial con sede en Luxemburgo LetterOne, cuenta ya con 900 tiendas estratégicamente ubicadas en ciudades, barrios y pueblos de Argentina. En Brasil, DIA tiene más de 600 tiendas.
Precisamente estos dos mercados -DIA opera también en España y Portugal- fueron los que registraron el mayor incremento de ventas en el primer trimestre de 2022. El principal repunte se dio en Argentina, con ventas netas de € 286,2 millones (US$ 290,5 millones), un 45% más que el mismo periodo de 2021, mientras que en Brasil el aumento fue de 9,8% y las ventas ascendieron a € 197,4 millones (US$ 200,4 millones).
México, por su lado, es un mercado mucho más maduro que el sudamericano y cuenta con miles de tiendas de descuento. Y la compleja coyuntura económica de los últimos meses ha servido de gran impulso para su expansión.
“El último trimestre de 2021 estuvo muy impactado por el aumento de precios y se observa mejor cómo estos canales se aceleraron, especialmente en países con el escenario económico menos favorable como Argentina, Brasil, Centroamérica y México. Justamente en este país se puede ver una clara muestra de cómo los formatos de descuento le apuestan a la transformación. Bodega Aurrerá (de propiedad de Walmart), por ejemplo, no solo va a invertir este año en la expansión a través de nuevos puntos de venta, sino también a mejoras tecnológicas y también logísticas, pero lo más interesante es que el mayor porcentaje de inversión de esta cadena será destinado a la remodelación de los puntos de venta, sin duda, para ir más acorde con las necesidades de nuevo shopper latino”, dice Lenita Vargas, Shopper & Retail Director Latin America Kantar.
Efectivamente, en marzo de 2022, durante el evento corporativo Walmex Day, la minorista Walmart de México y Centroamérica (Walmex) anunció una inversión de 27.600 millones de pesos (algo más de US$ 13.440 millones), un crecimiento del 34,9% respecto a 2021. El retailer detalló que el 40% del capital se destinará a remodelaciones, 28% a la expansión de nuevas sucursales, 17% a logística y el 15% restante a tecnología. En tiendas físicas su apuesta principal seguirá siendo Bodega Aurrerá, que en México representan el 80% del total de sucursales y al cierre de 2021 contaba con 2.756 puntos.
Por su lado, Tiendas 3B del empresario de origen libanés, Anthony Hatoum, ha desplegado más de 1.300 puntos de venta y, tras la pandemia, ha hecho algunas pruebas con el e-commerce a través del marketplace Mercado Libre. Tiendas Neto es otra cadena de hard discount. Hugo Salinas Sada, hijo del dueño de Elektra, Ricardo Salinas Pliego, es el fundador y presidente de la compañía que la semana pasada cumplió 13 años y actualmente ya suma más de 1.500 tiendas.
Las tiendas de hard discount se despliegan en áreas de 300 metros cuadrados y el surtido de productos es limitado | D1
Espaldas grandes para formatos pequeños
Si bien la oferta del formato de descuento duro se ha multiplicado y se trata de tiendas pequeñas, básicas y con un stock limitado de productos, la expansión de estas y su rentabilidad demanda inversiones millonarias para generar economías de escala.
“Estos son formatos que requieren un alto músculo financiero para iniciar porque son formatos de muy alta expansión. Por ejemplo, D1, que empezó en 2009, empezó a tener utilidad en 2018. Todo ese tiempo fue inversión e inversión. Ahora están en la época de recuperar y de crecer. Por otro lado, no son inversiones o capitales pequeños, con US$ 1 millón no se va hacer todo. Estamos hablando de US$ 70 millones o US$ 100 millones que pueden ser considerados como un capital de riesgo que puede salir bien”, dice Ignacio Gómez.
“Este es un formato donde para que tengas economías de escala tienes que hacer un crecimiento tipo ‘mancha de aceite’ en el que vas cubriendo zonas porque puedes hacer la distribución más rápida en zonas pequeñas. Si tienes muy descentralizadas o dispersas las tiendas, es carísimo. Este es un formato que es muy dependiente de los costos y toda la eficiencia operacional la trasladas al precio al consumidor, esa es la ganancia aquí”, complementa Juan Pablo Soto, de la Universidad de los Andes.
Pero no a todos les sale bien la jugada. Es el caso de Justo & Bueno, uno de los principales discounter de Colombia que hoy atraviesa una delicada situación financiera. La acelerada expansión no iba al mismo ritmo que sus ingresos lo que lo condujo a una deuda de 135.000 millones de pesos (más de US$ 30 millones). Como consecuencia de esto, Justo & Bueno recibió una orden de liquidación en mayo pasado por parte de la Superintendencia de Sociedades, la cual se encuentra vigente.
Desde ese entonces, han desfilado potenciales inversionistas de diversas nacionalidades para rescatar al disconter, aunque ninguna propuesta ha progresado hasta ahora.
“Justo & Bueno es el segundo discounter en número de tiendas, tiene 1.350. ¿Qué pasó? Como no tenía la caja para hacer esa expansión empezó a apalancarse en proveedores, atrasó pagos y ha generado esa deuda que ya no puede manejar bien. Más que de formato, es un problema de manejo de la empresa. Han crecido mucho, pero se extralimitaron al hacerlo”, dice Ignacio Gómez.
La más reciente novedad sobre Justo & Bueno es que Lobbing & Consulting, un inversionista interesado en rescatar la cadena de retail de hard discount, pidió a dueños de bodegas, proveedores de mercadería, arrendadores, prestadores de servicios de valor agregado y empleados, "abrir y vender" como la mejor opción para avanzar en la recuperación.
Así, a pesar del gran impacto que ha tenido la crisis financiera de Justo & Bueno, el interés de inversionistas por reflotar la compañía -dado que la fórmula del descuento duro funciona en el mercado colombiano- sigue intacto.
Para Paula Goñi, en el resto de América Latina el desarrollo de este formato no será uniforme. “La expansión del formato al nivel de Colombia es algo que solo vemos en México, donde los discounters también han tenido una rápida apertura de locales. Sin embargo, en el resto de Latinoamérica no se ha apreciado este fuerte desarrollo, ya que el fenómeno depende principalmente del empuje de apertura de locales y el destrono del canal tradicional, algo que supermercados e hipermercados han realizado mucho más eficientemente en otros países de la región”, dice.
No obstante, la especialista sí destaca el potencial de América Latiana. “La región sigue posicionada como un terreno fértil para el crecimiento del formato, ya que los ingresos de los consumidores y las perspectivas de crecimiento económico seguirán siendo reducidos durante los próximos años como consecuencia de los embates económicos de la pandemia y el consecuente reordenamiento económico mundial. Consumidores ávidos de encontrar buenos productos a buenos precios estarán cada vez más dispuestos a probar los beneficios del formato y complementar sus compras si es que los productos no se encuentran disponibles en discounters”, dice Goñi.
¿Y es que quién puede resistirse a un buen descuento en épocas de vacas flacas?
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En época de inflación, las cadenas de descuento duro entran por la puerta grande a Latinoamérica
Las denominadas tiendas de hard discount van ganando mayor participación en mercados como el colombiano, donde D1, del grupo Santo Domingo, ha desplazado al gigante Grupo Éxito como el principal retailer. En otros mercados, van surgiendo nuevas marcas de estos formatos, mientras que la crisis económica y una posible recesión le auguran buenas perspectivas.
Este año D1, la cadena de hard discount se convirtió en el principal retailer en Colombia, destronando al líder histórico Almacenes, del Grupo Éxito | D1
Natalia Vera Ramírez
11 July 2022
Corría marzo de 2009 y en el tradicional barrio de San Pío, en el municipio de Itagüí en la ciudad de Medellín, nació la primera tienda hard discount o descuento duro en Colombia. Con un perfil bajo y en una zona donde predomina la población del estrato 3 o medio bajo, según la clasificación del Departamento Nacional de Planeación de ese país, la marca D1 hacía su debut en el departamento de Antioquia.
“Ese formato no se conocía en Colombia. Al principio la gente no creía en él, ni los proveedores de las marcas grandes comerciales convencionales. Tuvimos que acudir a proveedores pequeños que iniciaron con D1 y hoy son muy grandes e importantes como consecuencia de eso”, dice Ignacio Gómez, consultor y experto en retail y descuento duro, quien fue consultor externo de D1 en sus primeros años de operación.
Más de 13 años han pasado desde esa apertura y hoy D1 viene dando que hablar en la industria retail colombiana. Actualmente no solo cuenta con algo más de 2.000 tiendas en 451 municipios de 28 departamentos, sino que también este año hizo noticia tras convertirse en el principal retailer, destronando al líder histórico Almacenes, del Grupo Éxito, según el Mapa del Retail 2022 realizado por Mall & Retail.
Así, mientras que D1 -la cadena de tiendas del Grupo Santo Domingo, uno de los conglomerados más poderosos de Colombia- culminó 2021 con ingresos operacionales de 9,91 billones de pesos colombianos (US$ 2.650 millones) y registró un crecimiento de 32% versus 2020, Almacenes Éxito vendió 8,58 billones de pesos (US$ 2.290 millones), registrando un crecimiento de 6,6%.
Y es que si en los primeros meses de iniciada la pandemia el e-commerce se convirtió en una estrella en ascenso y un salvavidas temporal para el comercio minorista en tiempos de confinamiento, hoy, de regreso a la presencialidad, las tiendas hard discount protagonizan su propia historia en la industria retail desde hace más de un año. Este formato, oriundo de Alemania con marcas importantes como Aldi y Lidl, viene pisando fuerte en Colombia, mercado latinoamericano donde D1 no está solo en este segmento, sino que compite con otras marcas como Ara (del grupo portugués Jerónimo Martins) y Justo & Bueno (del grupo local Mercadería).
Estas tiendas se caracterizan por sus precios bajos, portafolios de 700 SKU como máximo y que se despliegan en áreas de entre 200 y 300 metros cuadrados, y han venido ganando terreno en medio de una crisis económica post pandemia que ha puesto contra las cuerdas a diversos mercados, incluyendo los latinoamericanos, que viven los estragos de la inflación, la escasez de alimentos, pérdida de empleos y presupuestos reducidos para la canasta básica familiar.
“El aumento de la inflación y el consecuente efecto en los precios de los productos de consumo básico han reafirmado el rol que los discounters tienen en la canasta familiar colombiana, apoyando a los consumidores con precios convenientes y creciente variedad de productos. La fuerte presencia de productos de marca propia en las tiendas de discounters significa que las empresas pueden responder más rápido no solo a los cambios en preferencias de los consumidores, sino también a las dificultades de stock y quiebre de materias primas, aumentando la producción de productos similares o lanzando nuevas variedades apalancadas en los ingredientes de más fácil acceso”, dice Paula Goñi, consultora en Euromonitor International.
Efectivamente, las marcas propias han jugado un papel importante en la consolidación de estas tiendas. No obstante, la consistencia en la calidad para ganar la confianza de los compradores ha sido clave y también un proceso paulatino.
“Antes estos formatos no tenían mucho éxito porque había una desconfianza del público en general al pensar que si algo era muy barato la calidad no necesariamente era buena. Otro punto es que la penetración de las tiendas de barrio es muy fuerte en Colombia, entre el 50% y 52%. Sin embargo, antes de la pandemia ya empezó a abrirse al espacio ya que tres formatos de tiendas hard discount entraron: Ara, Justo & Bueno y D1. La gente empezó a verlos distintos, porque la calidad era buena y consistente. A partir de ahí, los consumidores empezaron a verlo como una compra inteligente, dice Juan Pablo Soto Zuluaga, vicedecano de Relaciones Corporativas de la Universidad de los Andes.
Para Luis Raúl Domínguez, docente del programa de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), el ascenso del hard discount se dio mucho antes, específicamente en 2016, año que fue un punto de quiebre para este formato.“En 2016 en Colombia se efectuó un paro camionero que bloqueó carreteras, entradas y salidas de las grandes ciudades y centros de acopio. Al mismo tiempo, el gobierno tomó nuevas medidas para reducir el cultivo de la hoja de coca y los productores cocaleros se sumaron al paro que tomó mucha fuerza, generando una atmósfera de inestabilidad. Por otro lado, el IVA subió tres puntos y 2016 también fue el año con la inflación más alta, de 5,75%, en los últimos 16 años. Todos estos factores hicieron que los productos se encarecieran. Esto puso a prueba nuestros bolsillos e impulsó el crecimiento de los hard discounters en Colombia”, dice Domínguez.
Tiendas de barrio en jaque
Otro factor del ascendente éxito de estas tiendas es su proximidad. Según el informe Dinámica reciente de los hard discount en Colombia, elaborado por el Grupo Bancolombia, este formato ha incursionado de una manera disruptiva en el sector del retail, en algunos casos hasta el punto de sobrepasar en nivel de ventas a empresas tradicionales del sector de supermercados. “Gracias a su estrategia de expansión, los principales referentes de este modelo de negocio han logrado tener una alta cobertura nacional, con más de 3.700 tiendas operando en la actualidad”, dice el reporte.
Juan Pablo Espinosa, director de Investigaciones Económicas, Sectoriales y de Mercado de Bancolombia, agrega: “La gran acogida en Colombia se debe principalmente a la cercanía de sus tiendas a los consumidores, así como a una oferta diversificada de productos, posicionando las marcas propias como protagonistas. De esta manera, las personas tienen la posibilidad de acceder a bienes de primera necesidad con una relación calidad/precio percibido por parte del consumidor como altamente competitiva”.
Por su lado, a pesar de que las tiendas de barrio siguen siendo el principal competidor del descuento duro, están cediendo terreno año a año. “Algo que ha impactado a los tenderos es el fuerte incremento del metro cuadrado de las propiedades en toda Colombia y sobre todo en barrios populares, donde el alquiler de las casas ubicadas en las esquinas es más costoso. El tendero no es dueño de este punto estratégico y alquilarlo se vuelve muy costoso. Para ello, tiene que marginar más fuertemente para sostener su negocio, es decir, subir sus precios”, dice Luis Raúl Domínguez..
Según Juan Pablo Soto, actualmente las tiendas de barrio han retrocedido en market share y ostentan una participación de 48%, que sigue siendo alta pero que se aleja más de su histórico 50%. “Los formatos de hard discount como Ara, Justo Bueno y D1 empezaron a ubicarse en zonas de estratos menos favorecidos o de menores ingresos económicos y les ha permitido tomar parte del mercado que antes no tenían. Además, la realidad es que en las tiendas de barrio no necesariamente el precio es el mejor. Siempre es un poco más alto, pero ofrecen cercanía a la gente que no se puede desplazar lejos y otras cosas como el fraccionamiento de los productos porque no tenían que comprar el gran producto, sino por unidad o menos cantidad”, dice Juan Pablo Soto.Definitivamente, Colombia está liderando el hard discount en América Latina. Según Bancolombia, a marzo de 2022 el descuento duro en Colombia tiene una participación de 21% sobre el canal de ventas del canal tradicional y se proyecta que este año llegue al 30%. En abril de 2021, uno de los meses más álgidos de la pandemia para Colombia, el share del hard discount llegó a 38%, demostrando el potencial de penetración de este formato.
Descuento puro y duro en el resto de América Latina
Ya sea en una esquina de una zona residencial, en una avenida transitada, en un distrito popular o en uno exclusivo, es cada vez más frecuente encontrar tiendas hard discount también en Lima y Callao en Perú.
Según la firma de estudio de mercado Lock & Asociados, existen más de 600 puntos de venta con este modelo en Perú, la mayoría en la capital, que representan el 11% de las ventas para el canal moderno.
Las marcas que han iniciado este camino son Mass (del grupo peruano Intercorp), Hiperbodega Precio Uno (del holding chileno Falabella) y Tiendas Vega, de Corporación Vega que principalmente se ha enfocado en la zona de Lima Norte.
Mass es el discounter más ambicioso en el país. Este año la cadena tiene previsto abrir 120 tiendas con un área promedio de ventas de 200 m2 por local. Este plan va en línea con las aperturas hechas en 2021, año en el que abrieron 130. Al cierre de 2021 contaban con 557 tiendas, según el reporte financiero del cuarto trimestre de 2021 de Inretail, la división minorista de Intercorp.
“En Perú el crecimiento del hard discount es sostenido, aunque tiene una pequeña participación. No obstante, su velocidad de crecimiento es auspiciosa, dado que se asemeja mucho a los patrones de consumo tradicional que aún siguen primando en Perú, así como en la búsqueda incesante de los mejores precios por parte de los consumidores. Si bien es arriesgado diferenciarse únicamente por el precio, este tipo de formatos consigue cada vez mayor atención porque los consumidores se han vuelto más racionales debido a las limitantes económicas producto de la inflación, la pandemia y la poca disponibilidad de algunos productos”, dice José Ruidías Rojas, profesor de Pacífico Business School.
Para el catedrático, el reto para asegurar el crecimiento sostenido y con rentabilidad de este tipo de formatos está en conseguir una gran experiencia de compra de los consumidores, sin generar sobrecostos que terminen por erosionar el principal diferencial de propuesta de valor, que en este caso es el precio.
A pesar de que Perú está lejos de igualar el actual estatus de Colombia en materia de tiendas de descuento, el formato ya ha sentado bases sólidas para empezar su expansión en el interior del país, no solo en grandes ciudades, sino también en intermedias, donde en otros mercados latinoamericanos gozan de gran aceptación. “Es posible que en el futuro Perú tenga el espacio abierto para llegar al nivel de mercado de Colombia”, dice Juan Pablo Soto.
Además de Perú varios países de la región se van sumando a la tendencia de hard discount, con avances y niveles de maduración de mercados diferentes.
“En Perú, Tiendas Mass han venido creciendo bien, pero en otros países también se está dando esta tendencia. En Ecuador está Tuti que crece mucho en Guayaquil y es un clon de D1, porque los que abrieron la empresa fueron empleados de D1. En Argentina y Brasil está DIA, que es una cadena de origen español que lleva muchos”, dice Ignacio Gómez.
En ese sentido, la cadena ecuatoriana Tuti, de la Corporación El Rosado, abrió su primera tienda en Guayaquil en abril de 2019. Hoy ya cuenta con más de 150 tiendas, incursionando en provincias de la costa y ahora también en la sierra del país andino. Por su lado, la cadena de supermercados DIA (Distribuidora Internacional de Alimentación), que hoy es controlada por el grupo industrial con sede en Luxemburgo LetterOne, cuenta ya con 900 tiendas estratégicamente ubicadas en ciudades, barrios y pueblos de Argentina. En Brasil, DIA tiene más de 600 tiendas.
Precisamente estos dos mercados -DIA opera también en España y Portugal- fueron los que registraron el mayor incremento de ventas en el primer trimestre de 2022. El principal repunte se dio en Argentina, con ventas netas de € 286,2 millones (US$ 290,5 millones), un 45% más que el mismo periodo de 2021, mientras que en Brasil el aumento fue de 9,8% y las ventas ascendieron a € 197,4 millones (US$ 200,4 millones).
México, por su lado, es un mercado mucho más maduro que el sudamericano y cuenta con miles de tiendas de descuento. Y la compleja coyuntura económica de los últimos meses ha servido de gran impulso para su expansión.
“El último trimestre de 2021 estuvo muy impactado por el aumento de precios y se observa mejor cómo estos canales se aceleraron, especialmente en países con el escenario económico menos favorable como Argentina, Brasil, Centroamérica y México. Justamente en este país se puede ver una clara muestra de cómo los formatos de descuento le apuestan a la transformación. Bodega Aurrerá (de propiedad de Walmart), por ejemplo, no solo va a invertir este año en la expansión a través de nuevos puntos de venta, sino también a mejoras tecnológicas y también logísticas, pero lo más interesante es que el mayor porcentaje de inversión de esta cadena será destinado a la remodelación de los puntos de venta, sin duda, para ir más acorde con las necesidades de nuevo shopper latino”, dice Lenita Vargas, Shopper & Retail Director Latin America Kantar.
Efectivamente, en marzo de 2022, durante el evento corporativo Walmex Day, la minorista Walmart de México y Centroamérica (Walmex) anunció una inversión de 27.600 millones de pesos (algo más de US$ 13.440 millones), un crecimiento del 34,9% respecto a 2021. El retailer detalló que el 40% del capital se destinará a remodelaciones, 28% a la expansión de nuevas sucursales, 17% a logística y el 15% restante a tecnología. En tiendas físicas su apuesta principal seguirá siendo Bodega Aurrerá, que en México representan el 80% del total de sucursales y al cierre de 2021 contaba con 2.756 puntos.
Por su lado, Tiendas 3B del empresario de origen libanés, Anthony Hatoum, ha desplegado más de 1.300 puntos de venta y, tras la pandemia, ha hecho algunas pruebas con el e-commerce a través del marketplace Mercado Libre. Tiendas Neto es otra cadena de hard discount. Hugo Salinas Sada, hijo del dueño de Elektra, Ricardo Salinas Pliego, es el fundador y presidente de la compañía que la semana pasada cumplió 13 años y actualmente ya suma más de 1.500 tiendas.
Las tiendas de hard discount se despliegan en áreas de 300 metros cuadrados y el surtido de productos es limitado | D1
Espaldas grandes para formatos pequeños
Si bien la oferta del formato de descuento duro se ha multiplicado y se trata de tiendas pequeñas, básicas y con un stock limitado de productos, la expansión de estas y su rentabilidad demanda inversiones millonarias para generar economías de escala.
“Estos son formatos que requieren un alto músculo financiero para iniciar porque son formatos de muy alta expansión. Por ejemplo, D1, que empezó en 2009, empezó a tener utilidad en 2018. Todo ese tiempo fue inversión e inversión. Ahora están en la época de recuperar y de crecer. Por otro lado, no son inversiones o capitales pequeños, con US$ 1 millón no se va hacer todo. Estamos hablando de US$ 70 millones o US$ 100 millones que pueden ser considerados como un capital de riesgo que puede salir bien”, dice Ignacio Gómez.
“Este es un formato donde para que tengas economías de escala tienes que hacer un crecimiento tipo ‘mancha de aceite’ en el que vas cubriendo zonas porque puedes hacer la distribución más rápida en zonas pequeñas. Si tienes muy descentralizadas o dispersas las tiendas, es carísimo. Este es un formato que es muy dependiente de los costos y toda la eficiencia operacional la trasladas al precio al consumidor, esa es la ganancia aquí”, complementa Juan Pablo Soto, de la Universidad de los Andes.
Pero no a todos les sale bien la jugada. Es el caso de Justo & Bueno, uno de los principales discounter de Colombia que hoy atraviesa una delicada situación financiera. La acelerada expansión no iba al mismo ritmo que sus ingresos lo que lo condujo a una deuda de 135.000 millones de pesos (más de US$ 30 millones). Como consecuencia de esto, Justo & Bueno recibió una orden de liquidación en mayo pasado por parte de la Superintendencia de Sociedades, la cual se encuentra vigente.
Desde ese entonces, han desfilado potenciales inversionistas de diversas nacionalidades para rescatar al disconter, aunque ninguna propuesta ha progresado hasta ahora.
“Justo & Bueno es el segundo discounter en número de tiendas, tiene 1.350. ¿Qué pasó? Como no tenía la caja para hacer esa expansión empezó a apalancarse en proveedores, atrasó pagos y ha generado esa deuda que ya no puede manejar bien. Más que de formato, es un problema de manejo de la empresa. Han crecido mucho, pero se extralimitaron al hacerlo”, dice Ignacio Gómez.
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Así, a pesar del gran impacto que ha tenido la crisis financiera de Justo & Bueno, el interés de inversionistas por reflotar la compañía -dado que la fórmula del descuento duro funciona en el mercado colombiano- sigue intacto.
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No obstante, la especialista sí destaca el potencial de América Latiana. “La región sigue posicionada como un terreno fértil para el crecimiento del formato, ya que los ingresos de los consumidores y las perspectivas de crecimiento económico seguirán siendo reducidos durante los próximos años como consecuencia de los embates económicos de la pandemia y el consecuente reordenamiento económico mundial. Consumidores ávidos de encontrar buenos productos a buenos precios estarán cada vez más dispuestos a probar los beneficios del formato y complementar sus compras si es que los productos no se encuentran disponibles en discounters”, dice Goñi.
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lunes, julio 11, 2022
MUNDO - Shein ya vende en Amazon. El por qué de una colaboración con futura estrategia global - DARetail.
Shein ya vende en Amazon. El por qué de una colaboración con futura estrategia global - DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
Shein ya vende en Amazon. El por qué de una colaboración con futura estrategia global
Shein se ha integrado en el marketplace de Amazon. ¿Cuáles son las ventajas para ambas marcas?
11/07/2022 Amazon, Shein
Colaboración entre e-players. El operador chino de moda low cost en canales digitales Shein, continúa su rápida carrera en la competencia con los gigantes de la industria textil. Tras las recientes pop up stores en Madrid y Barcelona, anuncia ahora una colaboración con Amazon con vistas a convertirse en estrategia global.
Shein ha comenzado a vender sus productos en el marketplace de Amazon. Con escasa diferencia en días, la plataforma asiática iniciaba el servicio en Estados Unidos pasando a estar operativo también en Francia, Reino Unido y España
Con esta colaboración, Shein se beneficia de la entrega ultrarrápida de Amazon prime, mientras el e-player líder gana terreno en su carrera por el liderazgo en textil-moda
En Amazon, Shein comercializa una gran variedad de productos, desde prendas de vestir hasta ropa de hogar. Con una diferencia en precio respecto a su canal oficial que se ve compensada por los cortos plazos de entrega que ofrece Amazon. Algunos productos de Shein pueden ser entregados a los miembros de Amazon Prime en dos días, mientras que para el resto de compradores los plazos se pueden alargar hasta tres semanas.
Amazon ambiciona la moda
Con la integración de Shein, Amazon gana terreno en la industria la textil a través de la gran oferta de la marca asiática. Y también de las posibilidades de exploración de los datos que puede reportar la plataforma asiática del sector moda, convertida en poco tiempo en un serio competidor para retailers consolidados como Inditex, H&M, Mango o Primark y con la aplicación de compras más descargada el pasado mes de mayo en Estados Unidos, por encima de la del propio Amazon en su propia casa.
Shein está creciendo muy rápido en el mercado de la moda y parece imposible detenerlo. Nacida como marca digital en 2008 en la ciudad china de Nankín, el negocio de Shein llega hoy a más de 220 países y regiones de todo el mundo con productos de moda, belleza y estilo de vida y un extenso catálogo de ropa barata y con todo tipo de tallajes.
Shein creció en ventas un 250 % en 2020, hasta los de 63.500 millones de yuanes (9.715 millones de euros) beneficiado por la pandemia. El alza fue de un 60 % en 2021, hasta los 16.000 millones de euros.
Sus claves, extensa variedad de oferta, eficiencia en tecnología y marketing proactivo, le han llevado a contar con un programa de afiliados que permite a los influyentes de redes sociales, blogueros, sitios de información, cupones, comparación y revisión de precios, ganar una comisión al recomendar a los usuarios su tienda en línea de Shein.com.
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Amazon ambiciona la moda
Con la integración de Shein, Amazon gana terreno en la industria la textil a través de la gran oferta de la marca asiática. Y también de las posibilidades de exploración de los datos que puede reportar la plataforma asiática del sector moda, convertida en poco tiempo en un serio competidor para retailers consolidados como Inditex, H&M, Mango o Primark y con la aplicación de compras más descargada el pasado mes de mayo en Estados Unidos, por encima de la del propio Amazon en su propia casa.
Shein está creciendo muy rápido en el mercado de la moda y parece imposible detenerlo. Nacida como marca digital en 2008 en la ciudad china de Nankín, el negocio de Shein llega hoy a más de 220 países y regiones de todo el mundo con productos de moda, belleza y estilo de vida y un extenso catálogo de ropa barata y con todo tipo de tallajes.
Shein creció en ventas un 250 % en 2020, hasta los de 63.500 millones de yuanes (9.715 millones de euros) beneficiado por la pandemia. El alza fue de un 60 % en 2021, hasta los 16.000 millones de euros.
Sus claves, extensa variedad de oferta, eficiencia en tecnología y marketing proactivo, le han llevado a contar con un programa de afiliados que permite a los influyentes de redes sociales, blogueros, sitios de información, cupones, comparación y revisión de precios, ganar una comisión al recomendar a los usuarios su tienda en línea de Shein.com.
Para Amazon, la colaboración se impone ante un crecimiento tan rápido. Una colaboración que a buen seguro se convertirá en una estrategia global a largo plazo.
MUNDO - El siempre cuestionable Yanis Varoufakis, nos dijo que estamos en la era del tecnofeudalismo.- LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
El siempre cuestionable Yanis Varoufakis, nos dijo que estamos en la era del tecnofeudalismo.
Según el polémico econopolítico heleno, habíamos pasado por las siguientes fases en la historia:
1. Monarquía medieval: Hubo un rey y un papa que hicieron un gobierno dual.
2. Feudalismo medieval: El rey era el dueño de todas las tierras, pero tenía señores feudales que gobernaban partes de ellas para él. El rey dio poderes cívicos y militares a varias personas. Por lo tanto, había muchos centros de poder.
3. Industrialización y Capitalismo: Libertad, Fraternidad e Igualdad de Oportunidades. Nace el Estado de Derecho
4. Tecnofeudalismo: Es el regreso al feudalismo: están los países y los señores feudales (las grandes empresas tecnológicas) que ostentan el poder real: nunca como ahora se ha concerntrado tanto el poder económico en menos empresas, y ha nacido una nueva casta: la aristocracia tecnológica: los nuevos archimillonarios como Ellon Musk o Bezos, que sueñan con salvar a la humanidad, llevarla a Marte o a la Luna.
Siendo Varoufakis, en muchas ocasiones, un pirómano intelectual, la realidad material es que internet es un enorme universo de monopolios, oligopolios y concentraciones mínimas de competencias.
➢Google es posiblemente el mayor monopolio de la historia de la humanidad. Su acaparación de los mercados de búsquedas en internet es bíblico.
➢El comercio electrónico es un tetrapolio: más del 60% de lo que se vende hoy por internet se hace a través de 4 puertas: AMAZON. ALIBABA, JD.COM, PINDUODUO. Y donde estos gigantes.com no dominan, hay otros gigantes regionales que acaparan más del 50 % del tráfico y venta online, como Mercado Libre (Latam), o Jumia (Africa).
➢ El ágora universal hoy no son las aúlas, las universidades, y por supuesto no lo son los medios de comunicación, lo son las redes sociales. Facebook (Meta) tiene 2.9 mil millones de usuarios activos; Youtube, 2.5 mil millones; Whatshapp, 2 mil millones; Instagram, 1, 5 mil millones;
Estas 4 plataformas tienen más fieles que cualquier religión o creencia, hoy son los "sacerdotes custodios" de la gran información universal. Meta es el propietario de Instagram y Whatshapp, Alphabet (Google) es el propietario de Youtube,
Hoy Meta, Alphabet, Amazon tienen más información de los consumidores y ciudadanos que cualquier gobierno. Y por supuesto, más poder. El valor de mercado de las grandes tecnológicas occidentales hoy (Meta, Alphabet, Amazon, Apple y Microsoft), es $7.5 trillones. Una cifra que equivaldría a más de 6 veces el PIB de España.
Más allá de los planteamientos filomarxistas de Varoufakis, la realidad es que internet nos trajo una libertad cosmógonica, un acceso a la información sin precedentes, pero también nos ha traído una tecnocracia. Este sorpaso de las tecnológicas al poder de los estados, nos puede conducir a territorios complicados.
La pregunta es ¿algo va a hacer "crack"?
https://lnkd.in/dCjXi7W
ITALIA - La cadena minorista de descuento Lidl Italia (propiedad del grupo alemán Schwarz) ha reportado una facturación en 2021 - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
La cadena minorista de descuento Lidl Italia (propiedad del grupo alemán Schwarz) ha reportado una facturación en 2021 de € 5.9 mil millones (US $ 6 mil millones), un aumento del + 6.9% en comparación con el año anterior, y ha anunciado planes para invertir € 1.5 mil millones (US $ 1.53 mil millones) para 2024 para abrir 150 nuevas tiendas. Actualmente, la red de minoristas consta de 700 tiendas en Italia, y la tienda de descuento está buscando llegar a 1.000 tiendas para 2030. Parte de la inversión se utilizará para ampliar la red logística del minorista, con la construcción de nuevas instalaciones de almacenamiento en Lombardía y Sicilia, además de una que ya está en construcción en Cerdeña.
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