COLOMBIA - Llega a Rionegro Éxito Wow, un formato evolucionado, innovador, que ofrece experiencias diferenciales - GRUPO EXITO

 Llega a Rionegro Éxito Wow, un formato evolucionado, innovador, que ofrece experiencias diferenciales

o El almacén renovado al formato Wow, ofrece novedades como: Mundo de electrodigital panadería Rústica, Dry Aged en carnicería (carnes con extra maduración), delicatessen, venta de vinos masivos y por pallets, isla de cocina local con repostería del oriente antioqueño, Street Food, Cocina de Mercado, Cocina Finlandek, Boutique Bronzini Active, Tienda deportiva y Boutique Arkitect donde se podrá encontrar la colección exclusiva por Cala de la Cruz al igual que alternativas de pago como self-checkouts, fila rápida y POS móviles.

o En la actualidad, la marca genera 8.680 empleos en Antioquia, 475 en el oriente antioqueño y 175 desde este renovado almacén.

o El oriente antioqueño se caracteriza por su vocación y capacidad de producción agrícola en productos como fresa, papa, pimentón, remolacha, repollo, aguacate, mora, uchuva, guayaba. El 89,39% de las frutas y verduras que comercializa Grupo Éxito se compra en el país de forma local, de estas, el 16,57% se obtiene del departamento de Antioquia a través de 111 agricultores, 19 de ellos de esta región.

Con la operación de Éxito Wow Rionegro San Nicolás, Grupo Éxito continua con su apuesta por impulsar el desarrollo económico y social del país, inaugurando el primer almacén bajo el formato más innovador de la marca Éxito en el oriente antioqueño. Está ubicado en el centro comercial San Nicolás en el municipio de Rionegro, con un área de 6.780 m2, es el quinto bajo este formato en Antioquia y el 26 en Colombia.

“Hace muchos años en el centro de Medellín, un comerciante de Titiribí, llamado Gustavo Toro abrió un pequeño almacén de telas, este fue el origen del Éxito. Hoy, son 26 millones de prendas que se producen por casi 160 talleres en todo el país, generando más de 9.000 empleos nacionales. Nuestro propósito superior es Nutrir de Oportunidades a Colombia, lo hacemos generando desarrollo, promoviendo la innovación y reactivando la economía en las regiones donde tenemos presencia, en el oriente antioqueño, región con gran vocación y capacidad de producción agrícola donde compramos de forma directa y sin intermediarios a 19 proveedores frutas y verduras, asimismo el 16,57% se obtiene del departamento de Antioquia a través de 111 agricultores”.

Cabe destacar, que desde Éxito se generan 8.680 empleos en Antioquia, 475 de estos en el oriente antioqueño y 175 trabajan en este almacén. A su vez, Éxito Wow Rionegro San Nicolás es una oportunidad para seguir acercando la innovación y la tecnología a todos los rincones de Colombia, por primera vez, Rionegro contará con zonas de auto pago; tecnología desarrollada 100% en Colombia que busca reducir fricciones al momento de pagar. Actualmente, Grupo Éxito cuenta con 84 Self-checkouts en sus almacenes Éxito y Carulla y adicional Éxito Wow Jamundí también contará con lockers inteligentes, con los que se busca facilitar el servicio de comprar y recoger en la tienda.

Otras de las innovaciones del almacén:

- Turnos digitales: los turnos pedidos en restaurante, carnicería o panadería ahora son más fáciles de gestionar con los dispositivos instalados en la tienda, permitiendo filas más cortas y rápidas.

- Aplicación del modelo omnicanal: que integra al retail físico y virtual en el almacén y que reúne todas las alternativas digitales que ofrece Grupo Éxito, tales como: exito.com, aplicación móvil Éxito para gestionar pedidos y pagos, Compra & Recoge y domicilios sin fila.

- Lo mejor del universo Wow a través de: estación de mascotas con cubículos que permiten dejarlas mientras se realizan las compras y con posibilidad de monitorear el estado de la mascota a través de fotos. El servicio se obtiene a través de un código que llega exclusivamente al cliente por seguridad y es totalmente gratuito, nodo omnicanal; urna de cristal (donde a través de transparencia se evidencia todo lo que sucede en las compras virtuales y de domicilios, panadería y repostería, centro de Servicios Éxito, Salud & Bienestar (cuidado personal y cosmético), Mascotas, Mundo Infantil, MundoTextil, Hogar y Entretenimiento (tecnología a precios asequibles).

- Además, la carnicería está certificada con sello de ganadería sostenible (Ganso), cuenta con pesca de cultivo del pacífico colombiano y tiene una amplia oferta única en Jamundí de productos orgánicos y Mundo Vida Sana (productos balanceados).

Fundación Éxito: comprometida con la lucha contra la desnutrición infantil en Antioquia

Con 40 años de trayectoria social, desde el 2013 la Fundación Éxito lidera la causa para lograr cero desnutrición crónica en menores de 5 años en Colombia. Esta gestión social que pone en el centro de los esfuerzos a la niñez más vulnerable, ha tenido una presencia sostenida en Antioquia y en Rionegro especialmente con aliados como la alcaldía de este municipio.

Actualmente apoya el proyecto de nutrición “Arrullos” que cubre 100 niños y niñas del municipio, en lo que va del año, la inversión en nutrición infantil es de más de 45 mil niños y niñas apoyados en toda Colombia, 22.329 en Antioquia y 278 en Rionegro.

Se han entregado más de 164 mil paquetes de alimentos nutritivos, 42.227 en Antioquia y 917 en Rionegro. Igualmente, la inversión social total en Colombia supera a la fecha los 15 mil millones de pesos. En Antioquia han sido más de 4 mil millones y específicamente, en Rionegro supera los 226 millones de pesos.

PORTUGAL - El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más Por EFE

El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más Por EFE


El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más

Bolsa Hace 20 horas (26.10.2022 19:18)

© Reuters. El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más

Lisboa, 26 oct (.).- El grupo luso de supermercados Jerónimo Martins, que opera en Portugal, Colombia y Polonia, obtuvo un beneficio de 419 millones de euros hasta septiembre, un 29,3 % más que en el mismo periodo de hace un año.

En un comunicado difundido hoy, Jerónimo Martins destacó que la "subida generalizada de precios en un contexto de crisis alimentaria y energética" marcó la coyuntura de los tres países en los que opera.

Las divisiones del grupo "absorbieron parte de los aumentos registrados en los precios de compre a los proveedores", lo que permitió "un sólido crecimiento de las ventas", aseguró.

Entre enero y junio, las ventas del grupo aumentaron un 21 %, hasta los 18.392 millones de euros, con crecimientos en todos los mercados.

Las ventas de la polaca Biedronka, que representaron casi el 70 % del total, se incrementaron un 19,7 %, hasta los 12.726 millones de euros, a pesar de que "el comportamiento del consumidor se reveló progresivamente más cauteloso y sensible al precio".

Pero el consumo alimentario en el país registró una "sólida evolución", por encima de la inflación (13,2 %), también impulsado por el número de refugiados ucranianos que permanecieron en Polonia y las medidas del Gobierno para mitigar la subida de precios.

La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, sigue representando una parte menor, el 7 % de las ventas totales, pero se incrementaron el 70,4 % y alcanzaron los 1.291 millones de euros.

La elevada inflación en Colombia, que se situó en el 24,1 %, provocó una "caída de volúmenes" del consumo alimentario.

Ara abrió 86 tiendas durante los primeros nueve meses de 2022, con lo que cuenta con un parque integrado por 904 establecimientos.

La compañía reforzó su plan de expansión en Colombia, que estaba en 180 nuevas tiendas, y ahora prevé abrir entre 230 y 250 establecimientos.

Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce, que representaron el 17,7 % de las ventas, y la marca al por mayor Recheio (4,6 %).

Las ventas de Pingo Doce se incrementaron un 10,3 %, hasta los 3.259 millones de euros, y las de Recheio aumentaron un 28,8 %, hasta los 850 millones.

En Portugal, la presión de la inflación sobre las familias llevó a una caída de volúmenes en el consumo alimentario, pero la recuperación del turismo apoyó el desempeño del sector hostelero, destacó Jerónimo Martins.

El ebitda -que mide los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- creció un 17,8 %, hasta 1.348 millones de euros.

El grupo señaló que, debido a la mejora del plan de expansión de Ara y al agravamiento de la inflación, revisó su programa de inversión de este año hasta los 950 millones.

El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más

 

COLOMBIA - Así nacieron las tiendas D1 - América Retail

Así nacieron las tiendas D1 - América Retail

Así nacieron las tiendas D1

Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-26 octubre, 2022

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Así nacieron las tiendas D1, corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi.

Vea: https://www.america-retail.com/colombia/tributaria-amena…cial-de-empresas/


Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional.

Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia.

Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín.

A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA. El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socioeconómicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA
COLOMBIA S.A.S.

Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge González, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo.

Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.

El comienzo fue difícil, por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto, en general, el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento.

Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berhlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas.

Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora,
Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO
de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la
compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento
duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”.

El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde, que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios.

Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por Valorem, del Grupo Santo Domingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado todos los estratos socio económicos, con especial éxito los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADEARÍAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo el negocio del retail, llegando a cerrar el 2020 con ventas de algo más de 14.5 billones de pesos y a tener el 18% del mercado.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de
participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

Ignacio Gómez Escobar

PERÚ - Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales - PERÚ RETAIL

Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales

Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales

La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017. En el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono.
25 octubre, 2022
in Nacionales, Retail



Con el objetivo de mantener una operación sostenible que proteja al ambiente, la empresa Supermercados Peruanos, que agrupa a las marcas PlazaVea, Makro, Mass y Vivanda, obtuvo su tercera estrella de la herramienta “Huella de Carbono” promovida por el Ministerio del Ambiente (MINAM).

La compañía se llevó dicho galardón por realizar la implementación de acciones dirigidas para reducir las emisiones de CO2 en el 2020. Al respecto, Luciana Canseco, Directora de Gestión Humana y Sostenibilidad, resaltó los esfuerzos de la empresa.

“Nos llena de orgullo recibir nuestra tercera estrella: medir nuestra huella de carbono es una prioridad estratégica del negocio porque nos permite identificar puntos críticos para definir planes de acción con miras a ser cada vez más sostenibles y dejar un impacto positivo en nuestro país”, dijo la ejecutiva.

La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017, y así la empresa ya ha obtenido tres estrellas por la herramienta del MINAM por reducir sus emisiones del 2019 al 2020.



Este galardón se suma a otros recibidos por Supermercados Peruanos; la primera estrella se obtuvo al calcular la huella de la empresa, la segunda al verificar el cálculo con una entidad acreditada y ahora se apunta a lograr la tercera constantemente cada año con miras a lograr una reducción efectiva de emisiones de gases de efecto invernadero.
Estas acciones realiza Supermercados Peruanos en favor del medioambiente

Adicionalmente, en el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono, que son las emisiones indirectas que se producen en la cadena de valor y así las empresas pueden evaluar dónde se encuentran los puntos críticos de emisión en la cadena de suministro, identificar los riesgos de recursos y energía, entre otros.
LEA TAMBIÉN: Indecopi: PlazaVea no deberá entregar televisores que vendió a solo S/ 35

Cabe mencionar que algunas medidas implementadas para la reducción de la Huella Supermercados Peruanos fueron: la instalación de interruptores horarios (timers), implementación de un checklist de auditoría energética, políticas de apagado y encendido de luminarias y aire acondicionado en tienda, instalación de interruptores diferenciales en 25 tiendas y de luminarias LED en el 90% de s

PERÚ - Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú - PERÚ RETAIL

Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú

Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú con una inversión de US$ 30 millones

El foco de Falabella en mejorar su capacidad logística llega a pocos días del anuncio corporativo de cerrar el 10% de locales en la región, incluido Perú. Conoce todas las novedades que trae esta inversión millonaria.
22 octubre, 2022




(De izq. a der.) Juan Fernando Correa, Country Manager Falabella Perú; Alex Zimmermann, CEO Falabella Retail. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)



La tienda por departamentos Falabella (Retail) continúa apostando por el Perú y el miércoles 19 de octubre reveló su última inversión, un centro de distribución moderno y automatizado. Esta automatización agilizará el proceso logístico, disminuyendo la cantidad de tiempo desde el recojo de la mercadería, empaquetado y clasificación para la entrega de pedidos.

Gracias a una inversión de 30 millones de dólares, esta iniciativa permitirá despachar más rápido los pedidos y reducir los plazos de entrega, sobre todo en eventos de gran demanda como eventos de e-commerce y la próxima Navidad. De esta forma, pasarán de procesar 22 mil unidades diarias a más de 150 mil, un aumento de la capacidad siete veces mayor en su almacén de Villa El Salvador (VES).

Almacén de Falabella en Villa El Salvador, con un área de 48 mil metros cuadrados. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)

“Con la automatización de nuestro centro de distribución simplificamos los procesos, disminuimos los tiempos y aceleramos los despachos, multiplicando por 7 nuestra capacidad de envíos. Fortalecemos así el compromiso con nuestros clientes de simplificar y disfrutar más la vida con una gran experiencia de compra”, señala Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail.

La inversión estuvo dirigida a la compra de 127 robots OSR a una empresa austriaca llamada KNAPP, que cuenta con tecnología de vanguardia para almacenes. Además, también se adquirieron modernas fajas transportadoras, adecuación de espacios y hardware para el procesamiento de productos. Cabe precisar que, a pesar de la automatización, todavía se requiere personal especializado que supervise las operaciones.

Robots OSR de KNAPP. Hay 115 habilitados en 23 niveles. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)

El centro de distribución de VES ahora cuenta con la capacidad para almacenar 900 mil unidades de manera simultánea con los 115 robots (habilitados) que se tienen implementados. Falabella proyecta que el crecimiento del negocio, tanto físico como digital, requerirá un mayor incremento en el número de trabajadores especialistas en los próximos años, más aún en los momentos de pico de actividad.

(Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
Falabella Retail invierte en potenciar su negocio en Perú

Zimmermann asegura que la automatización del centro de distribución, además, mejorará la productividad sin errores. “Hay varios procesos que hacen un doble o triple chequeo de que el producto que va a llegarle al cliente sea el que verdaderamente ha comprado”. Desde esta parte de la operación logística, se realizan los pedidos y envíos por e-commerce, hacia las tiendas Falabella y otros segmentos del grupo.

Cabe precisar que el almacén de VES está centrado en productos de pequeño a mediano tamaño, ya que los de “big tickets”, como refrigeradoras o lavadoras, se encuentran en el centro de Lurín.

De cara al cierre del 2022, el ejecutivo se muestra optimista con respecto al consumo, y con este nuevo proceso automatizado mejorarán los tiempos de entrega y satisfacción del cliente. “A pesar de la situación política, económica, la subida del dólar, inflación, etc, el consumo tiene oportunidades de crecimiento. Tenemos ahora el cyber que inicia el lunes, viene mundial, el Black Friday, luego Navidad. Este último trimestre es el más importante del año y creemos que vamos a cumplir con las expectativas”.Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail Perú. Por cierto, considerado uno de los líderes con mejor reputación en el país, según Merco.

GLOBAL - En plena pandemia, un grupo de estudiantes de la Universidad Tecnológica Nacional de Taipei desarrollaron un nuevo sistema de etiquetado para supermercados para combatir el desperdicio de alimentos. - LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

En plena pandemia, un grupo de estudiantes de la Universidad Tecnológica Nacional de Taipei desarrollaron un nuevo sistema de etiquetado para supermercados para combatir el desperdicio de alimentos.

Por: Laureano Turienzo Esteban

"Barcodiscount" utilizaba tecnología que consistía en
un sistema de etiquetas de código de barras que mostraba los niveles de descuento en diferentes colores a medida que se acercaba la fecha de caducidad del alimento.

El código de barras cambiaba automáticamente para que se registrara en la caja como un producto con descuento u otro (el descuento iba subiendo en función de la cercanía a la fecha de caducidad). Esta innovación ahorra tiempo y esfuerzo al eliminar la necesidad de aplicar manualmente pegatinas de descuento. Además, la gestión de inventario también está optimizada, ya que el personal de la tienda puede escanear los precios con descuento en la caja.

El temporizador se puede configurar de 30 segundos a 30 días y se activará en el mismo momento en que se adjunte la etiqueta. Los estudiantes esperaban que su concepto pudiera reducir el desperdicio de alimentos y contribuya al objetivo del hambre cero en el planeta.

Conocí este prodigio a finales del 20: me enviaron la info un colega. Y desde entonces lo he citado en numerosas conferencias que he impartido por muchos países.

Los supermercados a menudo reetiquetan sus productos frescos y otros comestibles a medida que se acerca la fecha de vencimiento, pero este proceso a menudo consume mucho tiempo para el personal y es propenso a errores humanos, lo que significa que algunos artículos nunca pueden volver a etiquetarse y tener la oportunidad de venderse a un precio más bajo antes de que finalmente se tiren. Estos 3 estudiantes de Taipei habían encontrado una mejor solución con su concepto Barcodiscount. Ganaron un premio. Algún periódico local y alguno extranajero se hizo eco… pero poco más.

"Comprar productos con descuento [reduce] el desperdicio en un promedio del 33%, mientras que los ingresos aumentaron en un promedio de 6.3%", explicó el equipo de estudiantes en su propuesta de proyecto.

Vivimos en un mundo donde cerca de mil millones de personas pasan hambre habitualmente, y donde en el mundo “civilizado y avanzado” se desperdicía tanto que este desperdicio de la opulancia contribuye hasta el 10% de las emisiones de carbono del mundo. Soluciones como Barcodiscount representan herramientas vitales para ayudar a reducir nuestra huella ambiental.

Barcodiscounts. Tres estudiantes taiwaneses. Yen-yu Chang, Hsin-an Huang y Ching-i Chen. Tres Cracks anónimos. 

COLOMBIA - ”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas - SEMANA

”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas

La Industria Licorera de Caldas llega a 21 mercados internacionales con sus productos. 

- Foto: Cortesía Licorera de Caldas

Especial Eje Cafetero

”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas

Luis Roberto Rivas Montoya, gerente de la empresa, habló de la estrategia de éxito que implementaron para alcanzar cifras históricas de crecimiento y ser un referente de progreso en la región.
21/10/2022

¿Cómo lograron pasar de 2.703 millones de pesos de utilidades en 2015, a más de 78.000 millones en 2021?

LUIS ROBERTO RIVAS MONTOYA: Uno de los aspectos más relevantes de este incremento, es que, en 2016, las utilidades fueron de 30.000 millones de pesos. De ahí en adelante la tendencia fue al alza, solo se detuvo en pandemia, aunque igualmente con resultados favorables para lo que significó la crisis sanitaria. Todo esto obedece a un cambio de modelo en la gestión de la Industria Licorera de Caldas (ILC), que venía de una situación muy crítica, con pérdidas de ingreso y de mercado y problemas reputacionales complejos. Se llegó a pensar que la operación de la Licorera no era viable.
¿Qué decisiones impulsaron esas grandes transformaciones de la ILC?
L.R.R.M.: Definitivamente el entender a tiempo que la única manera de recuperar la Licorera era comenzar a gestionarla como una empresa privada, aun siendo ciento por ciento pública. Eso significó una decisión política fundamental: el entonces gobernador de Caldas Guido Echeverri Piedrahita les anunció a los grupos políticos que acompañaron su candidatura que la ILC ya no se iba a repartir.

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¿Qué implicó ese anuncio?


L.R.R.M.: Por ejemplo, que los cargos de gerentes ya no se designarían por recomendaciones políticas. Incorporamos nuevos procesos bajo el liderazgo de una psicóloga organizacional, que facilitó la conformación de equipos con personas muy preparadas en mercadeo y ventas, y en el área de manufactura y producción. Adicionalmente, se decidió que los miembros de la junta directiva debían venir del sector privado y contar con una experiencia similar. Para que tengan una idea más clara de lo que ocurría en la ILC, no había ni una estructura de costos. De hecho, no se sabía ni cuánto costaba hacer una botella. Entonces, se dejó de trabajar bajo un modelo de manual de funciones y se priorizaron los procesos. Además, se constituyó un gobierno corporativo, un acuerdo entre Gobernación de Caldas y la Licorera para tomar decisiones sobre cómo gestionarla.

¿Y qué impacto ha tenido en el tiempo?
L.R.R.M.: Ahora la junta directiva se elige cada cuatro años, todos los miembros se reemplazan en la mitad del periodo del gobernador; y ningún funcionario público puede hacer parte de esta, salvo él, quien debe presidirla. Esto impulsó una operación más técnica y permitió destinar el 40 por ciento de las utilidades a la inversión.
¿En qué se han concentrado las inversiones?

L.R.R.M.: Solo modernizar la planta de producción ha requerido de al menos 82.000 millones de pesos, y la transformación digital, de unos 8.000 millones de pesos. En esto y la ampliación de mercados se ha destinado una buena parte de este 40 por ciento de los recursos. El 60 por ciento de los excedentes o de las utilidades de la Licorera se quedan en el departamento. De esa cifra, el 51 por ciento se invierte en salud y en educación, y otro porcentaje en cultura y deportes; además del impuesto al consumo, que representa alrededor del 65 por ciento del costo de una botella.

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Por primera vez en su historia la Licorera tiene un Programa de Responsabilidad Social Empresarial. ¿En qué han podido avanzar a través de su implementación?

L.R.R.M.: Nos enorgullece el ejercicio de responsabilidad social ambiental que desarrollamos. Tenemos 270 hectáreas de bosque protegido, la certificación Bureau Veritas carbono neutro alcance 3, y huella hídrica, y estamos trabajando en iniciativas de economía circular como ‘Mi escritorio’. Como parte de nuestra política de recuperación de envases y empaques, los recolectamos y enviamos a una fábrica de Medellín, donde los transforman en escritorios para las escuelas del departamento de Caldas.

El cambio también impactó a los canales de distribución. ¿Cómo están funcionando ahora?

L.R.R.M.: Pasamos de tener una distribución mayorista a una empresa con una fuerza de distribución tienda a tienda; y comenzamos a enfocarnos en la fijación de precios, promociones, construcción y fortalecimiento de marcas. En este proceso en particular la innovación ha desempeñado un rol muy importante para la creación de nuevos productos, nuevas presentaciones, envases, etiquetas y cajas.
En cuanto a la internacionalización,

 ¿cuál ha sido la estrategia que les ha permitido llegar a 21 países?

L.R.R.M.: Ha sido una labor titánica, principalmente porque en el esquema de empresa pública bajo la que funcionaba la Licorera en 2015, esta era un área desasistida y por eso solo se llegaba a cuatro países. Creamos un área de comercio exterior, estudiamos los mercados y captamos talento que había laborado en Procolombia para la captación de distribuidores internacionales. Sin embargo, nos ha tocado desafiar las restricciones.


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¿Cuál de esos mercados internacionales ha representado el mayor desafío?

L.R.R.M.: El mercado de Estados Unidos, donde queremos estar todos, que exigió cambios en el esquema de distribución; y España, que sigue representando un reto importante. Ahora vamos a llegar a Suiza, Francia y al norte de Italia y estamos visualizando cómo incursionar en el Reino Unido y en Venezuela, que en otra época fue un buen mercado para la Licorera de Caldas.

¿Cuáles son las metas a corto y mediano plazo?

L.R.R.M.: Para 2015, facturábamos 119.000 millones de pesos y vendimos cerca de 20 millones de botellas, este año esperamos que la cifra llegue a 420.000 millones de pesos y comercializar unos 41 millones de botellas. La meta para el año entrante es alcanzar los 580.000 millones y 50 millones de botellas. Además, tenemos ya visualizados los nuevos productos que vamos a lanzar en 2023 y 2024.