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Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú

Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú con una inversión de US$ 30 millones

El foco de Falabella en mejorar su capacidad logística llega a pocos días del anuncio corporativo de cerrar el 10% de locales en la región, incluido Perú. Conoce todas las novedades que trae esta inversión millonaria.
22 octubre, 2022




(De izq. a der.) Juan Fernando Correa, Country Manager Falabella Perú; Alex Zimmermann, CEO Falabella Retail. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)



La tienda por departamentos Falabella (Retail) continúa apostando por el Perú y el miércoles 19 de octubre reveló su última inversión, un centro de distribución moderno y automatizado. Esta automatización agilizará el proceso logístico, disminuyendo la cantidad de tiempo desde el recojo de la mercadería, empaquetado y clasificación para la entrega de pedidos.

Gracias a una inversión de 30 millones de dólares, esta iniciativa permitirá despachar más rápido los pedidos y reducir los plazos de entrega, sobre todo en eventos de gran demanda como eventos de e-commerce y la próxima Navidad. De esta forma, pasarán de procesar 22 mil unidades diarias a más de 150 mil, un aumento de la capacidad siete veces mayor en su almacén de Villa El Salvador (VES).

Almacén de Falabella en Villa El Salvador, con un área de 48 mil metros cuadrados. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)

“Con la automatización de nuestro centro de distribución simplificamos los procesos, disminuimos los tiempos y aceleramos los despachos, multiplicando por 7 nuestra capacidad de envíos. Fortalecemos así el compromiso con nuestros clientes de simplificar y disfrutar más la vida con una gran experiencia de compra”, señala Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail.

La inversión estuvo dirigida a la compra de 127 robots OSR a una empresa austriaca llamada KNAPP, que cuenta con tecnología de vanguardia para almacenes. Además, también se adquirieron modernas fajas transportadoras, adecuación de espacios y hardware para el procesamiento de productos. Cabe precisar que, a pesar de la automatización, todavía se requiere personal especializado que supervise las operaciones.

Robots OSR de KNAPP. Hay 115 habilitados en 23 niveles. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)

El centro de distribución de VES ahora cuenta con la capacidad para almacenar 900 mil unidades de manera simultánea con los 115 robots (habilitados) que se tienen implementados. Falabella proyecta que el crecimiento del negocio, tanto físico como digital, requerirá un mayor incremento en el número de trabajadores especialistas en los próximos años, más aún en los momentos de pico de actividad.

(Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
Falabella Retail invierte en potenciar su negocio en Perú

Zimmermann asegura que la automatización del centro de distribución, además, mejorará la productividad sin errores. “Hay varios procesos que hacen un doble o triple chequeo de que el producto que va a llegarle al cliente sea el que verdaderamente ha comprado”. Desde esta parte de la operación logística, se realizan los pedidos y envíos por e-commerce, hacia las tiendas Falabella y otros segmentos del grupo.

Cabe precisar que el almacén de VES está centrado en productos de pequeño a mediano tamaño, ya que los de “big tickets”, como refrigeradoras o lavadoras, se encuentran en el centro de Lurín.

De cara al cierre del 2022, el ejecutivo se muestra optimista con respecto al consumo, y con este nuevo proceso automatizado mejorarán los tiempos de entrega y satisfacción del cliente. “A pesar de la situación política, económica, la subida del dólar, inflación, etc, el consumo tiene oportunidades de crecimiento. Tenemos ahora el cyber que inicia el lunes, viene mundial, el Black Friday, luego Navidad. Este último trimestre es el más importante del año y creemos que vamos a cumplir con las expectativas”.Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail Perú. Por cierto, considerado uno de los líderes con mejor reputación en el país, según Merco.

GLOBAL - Logística - Técnicas de Almacenamiento. - PEDRO BARBOSA WILCHES

Logística - Técnicas de Almacenamiento.

Almacenar es guardar y custodiar existencias que no están en proceso de fabricación ni de transporte , pero que deben estar disponibles en stock una vez sean requeridas.

Técnicas para optimizar el almacenamiento:

1. Agrupar referencias similares.
2. Almacenar la mercancía verticalmente.
3. Almacenar la mercancía con fácil alcance.
4. Almacenar la mercancía pesada en la parte de abajo o a la altura de la cintura.
5. Establecer una ubicación diferente para cada referencia ( RFID ).
6. Controlar las Irregularidades por medio visual.
7. Almacenar referencias de acuerdo a su clase y rotación.

Objetivos de las técnicas:

1. Mejorar la organización y el control del almacenaje.
2. Reducir el tiempo de almacenar y recoger la mercancía (picking y packing).
3. Mejorar la productividad del personal.
4. Mejorar la eficiencia de los espacios.
5. Incrementar la seguridad.
6. Usar eficientemente los espacios.
7. Minimizar perdidas y robos.

Un almacén organizado permite conocer en tiempo real las existencias físicas en stock y la conciliación con el sistema.

MUNDO - Una logística más social y ecológica, por favor - Forbes España - FORBES

Una logística más social y ecológica, por favor - Forbes España

OPINIÓN
Una logística más social y ecológica, por favor

Los consumidores han sido “educados” para no esperar mucho sus pedidos digitales. Y esto hace que las cadenas de suministro tengan que acercarse cada vez más a ellos.

POR LAUREANO TURIENZO5 ABRIL 2022




En el año 2000, el 47% de la población vivía en áreas urbanas, unas 3,2 mil millones de personas. En 2050 será el 68% de la población mundial. Unas 6,6 mil millones de personas. En apenas 50 años se habrá incrementado la población urbana mundial en 3,4 mil millones de personas.

Se avecina el caos en muchas ciudades. Sobre todo en Africa, América latina y Asia. La ONU predice que en el mundo habrá 43 megapolis con más de 10 millones de habitantes. La India tendrá más de 1.6 mil millones de habitantes. El equivalente al 22% de la población mundial actual.

Sin embargo, la Union Europea apenas crecerá la población autóctona, pero sí que envejecerá enormemente. Se estima que pueden perderse 49 millones de personas de edad laboral (20-64). Esta descompensación demográfica dará lugar a movimientos migratorios sin precedentes.


Y todo esto sucederá en un mundo cada vez más digitalizado, y donde los consumidores consumirán cada vez más digitalmente, en consecuencia, donde las compras online y las entregas de paquetes a los domicilios particulares serán cada vez más comunes.

En 2030 seguramente estemos cerca de los 400 mil millones de paquetes entregados. En 2020 entregamos 131 mil millones de paquetes. En esta década habremos triplicado los paquetes de las compras online que enviamos a domicilios particulares. Lo cual supondrá un impacto sin precedente, tanto desde el punto de vista medioambiental, como urbanístico y logístico.


Y además, asistiremos a una lucha contra el reloj por ser cada vez más rápidos. Los consumidores se han acostumbradosa recibir cada vez más rápidamente las cosas que compran. Y no sabemos a dónde llegará el límite de la demanda de velocidad. Por ejemplo, hoy retailers como Currys, el minorista de electrónica de consumo del Reino Unido, está entregando a través de Uber Eats, productos como cargadores de teléfonos, cartuchos de impresora y otros artículos en tan solo 30 minutos.

Los consumidores han sido “educados” para no esperar mucho sus pedidos digitales. Y esto hace que las cadenas de suministro tengan que acercarse cada vez más a ellos, e incluso lleva a una geografía de minialmacenes urbanos, y dark stores (tiendas físicas, o locales comerciales, que no están abiertos al público, solo son un espacio físico utilizado para las operaciones de eLogística y administrativas del negocio. Es decir, tienen productos almacenados, pero los clientes no tienen acceso directo comprarlos, si no es a través de compras desde una página web o aplicación móvil). Rappi, compañía colombiana, por ejemplo, en su servicio de comercio rápido Turbo-Fresh, en 2021, la compañía abrió 60 tiendas oscuras en Colombia para facilitar el cumplimiento ultrarrápido de pedidos, la mayoría en Bogotá y Medellín.

Los gastos relativos a costes logísticos (fulfillment cost + shipping cost) de Amazon, alcanzaron los 151,8 mil millones de dólares (138,18 mil millones de euros), según informó Virtualcapital. Sólo Walmart, en occidente, ha vendido más de 152 mil millones de dólares (138,36 mil millones de euros).

Ese gasto, básicamente, está en hacer llegar las cosas rápidamente, prestar servicios logísticos a terceros, así como desarrollar una enorme estructura logística, incluida flota de aviones, camiones y demás. La conveniencia es cara de desarrollar. Y cada vez está acercando más su huella logística a las grandes urbes en los países donde opera.

En resumen, tenemos en el guion del futuro. Ciudades cada vez más pobladas, la urgencia de la conveniencia online, y la necesidad no negociable de reinventar el escenario logístico: buscar nuevas opciones mucho más sostenibles para entregar paquetes a los consumidores. La logística urbana sostenible será un capítulo esencial de nuestro futuro.

En las zonas urbanas, el mercado logístico se está adaptando a esta nuevo escenario. Los operadores logísticos se están especializando con urgencia en la “última milla”, en una batalla contra el tiempo y el espacio.

Y las ciudades deben adaptarse a este nuevo escenario, pero sobre todo las propuestas de las empresas deben adaptarse a las cotidianidades de las ciudades, no violentarlas, deben construir una logística más respetuosa con la vida de las ciudades, con sus sociedades y con el medio ambiente. Esta logística eco-social es necesaria para cumplir con los requisitos de desarrollo sostenible y hacer que la vida de los residentes sea lo más placentera posible.

Y dentro de estas propuestas, estamos viendo algunas excelentes. Permitidme que os cite dos: Hace un tiempo, Zalando llevó a cabo un proyecto muy interesante, ya que la legislación postal danesa lo permitía. Zalando implantó 50 nuevos puntos de recogida y devolución gestionados por particulares en áreas residenciales de Aarhus y Copenhague. Objetivo: crear una experiencia de compra más humana y conveniente en la recogida y devolución de los productos comprados Online. Ya saben, el buen vecino que recoge las cartas cuando no estás. Algo tan viejo, pero tan vigente y efectivo.

La comunidad de Vecinos apuntados son conocidos como “Din Nabo” (en castellano, ‘su vecino’). Se apuntaron estudiantes, autónomos, padres y madres y jubilados que podían ofrecer su casa como punto de recogida.

El nuevo concepto también ayudaba a reducir el impacto ambiental en 50 gramos de CO2 por paquete, ya que los paquetes de Zalando se entregaban en paquetes a menos direcciones y se eliminaba el porcentaje de entregas fallidas por no estar los consumidores en sus domicilios. Lo mismo para las devoluciones. Los Din Nabo recibían un pago por cada paquete que entregue y reciba.

Otro caso brillante es DingDone, aquí en España, ubicados en Barcelona (aunque próximamente ya han anunciado que se expandirán a Madrid) es la mayor red de microalmacenes urbanos para la custodia y entrega de paquetería. Se definen como logística cívica. Y apenas tienen unos meses de vida. En el primer trimestre de 2022, han recibido más de 1.000 peticiones de personas que querían convertirse en “hubbers” (personas que usan espacios sobrantes de sus domicilios para convertirlos en microalmacenes). A marzo de 2022, habían cubierto más del 50% de los códigos postales de la ciudad de Barcelona.

DingDone diferencia entre «Súper Hubbers» y “Hubbers», hay un «Súper Hubber» por código postal que coordina a todos los Hubbers de su mismo barrio. Los Hubbers también ayudan en servicios de logística de la última milla: llevando los paquetes a los hogares de sus vecinos. Los datos que manejan en estos meses, es una eficiencia del 98´18% de eficiencia en las entregas, reduciendo la huella ecológica de las entregas fallidas y la logística inversa, ofreciendo la posibilidad de custodiar la paquetería más de 48h y así poder hacer las entregas hasta los 15 días posteriores a la llegada del artículo, desde los locales de cada uno de sus Súper Hubbers, por código postal.

Y no usan ningún medio de locomoción, ya que realizan los servicios caminando. Su finalidad es conseguir atomizar los almacenes de última milla, en las áreas metropolitanas de las ciudades más importantes, en miles de “microalmecenes” repartidos por código postal, en locales comerciales (Súper Hubbers), e incluso en las propias viviendas de sus “Hubbers”. Sin duda una de las propuestas más interesantes en la logistica del retail en el mundo actual, y más en el mundo futuro.

COLOMBIA - Crisis logística seguirá en 2022, dicen expertos - EL HERALDO

Crisis logística seguirá en 2022, dicen expertos

Crisis logística seguirá en 2022, dicen expertos

El año pasado se dejaron de movilizar cerca de 15 millones de toneladas de carga en el país por las afectaciones del comercio internacional.

ECONOMÍAEne 31, 2022
Por:Lupe Mouthón@lupemouthon

Si usted se pregunta por qué los precios de muchos productos han aumentado en los últimos meses de manera acelerada, la principal razón es la crisis logística internacional. Esta situación que surgió por el impacto de la pandemia, según expertos, se mantendrá al menos durante el primer semestre de este año.

Esto quiere decir que es muy probable que en los primeros meses de este 2022 los hogares colombianos sigan experimentando los efectos de las alzas y la inflación en alimentos, manufacturas y otros productos, no solo importados, sino también nacionales. Lea también...

La explicación es que por las dificultades logísticas también han subido los costos de los insumos y materias primas que requiere la industria para sus procesos productivos, los que se trasladan a los precios al consumidor.

Mincomercio declara a Ultra Air como la primera megainversión en el país


La crisis es el resultado de diversos factores como las restricciones por la pandemia en los puertos del mundo y en especial de China, principal origen de las importaciones a nivel global, que aumentaron los tiempos de la cadena logística y dispararon los costos de los fletes al igual que la rápida reactivación de la demanda internacional.

El presidente de la Federación Colombiana de Agentes Logísticos en Comercio Internacional (Fitac), Miguel Espinosa, asegura que la nueva variante ómicron seguirá poniendo en jaque a la cadena logística a nivel global, teniendo en cuenta que China tiene tolerancia cero con la covid lo que se traduce en cierres de ciudades y puertos.

“Las consecuencias de las medidas de China, que es el principal proveedor de materias primas del mundo, van a seguir teniendo un papel fundamental incluso hasta el tercer trimestre de este año”, agrega.

“Ómicron pone en jaque a la cadena logística”, Miguel espinosa, presidente de Fitac.

Suben fletes

Oscar Villarruel, socio de auditoría y líder de la industria de comercio y retail de la firma Crowe Colombia, dice que a finales de 2021 el 77 % de los puertos del mundo presentaba tiempos de espera atípicamente largos.

“En pleno mes de diciembre, decenas de barcos permanecían inactivos y anclados frente a las costas de los puertos estadounidenses y chinos a la espera de espacio”.

En puertos como el de Los Ángeles se aún se forman colas de hasta 40 buques con más de mil contenedores a bordo y retrasos de 38 a 45 días para su cargue y descargue.

El experto dice que este “megatrancón”, ocasionó “un aumento tan desproporcionado de los fletes, que en agosto de 2021 llegaron a crecer hasta en un 500 % frente al año anterior”. Los fletes equivalen al costo a pagar por movilizar la carga.

Se calcula que el año pasado en Colombia se dejaron de movilizar unas 15 millones de toneladas de carga, tanto de importación como exportación, frente a 2020 a causa de los cuellos de botella en la cadena logística.

Miguel Espinosa dice que no se espera un alivio a corto plazo en los costos de los fletes o que regresen a los valores que había antes de la pandemia.

El peor pico en los costos de los fletes marítimos se presentó en septiembre del año pasado, cuando se llegó a pagar por un contenedor entre China y Europa más de USD10 mil, mientras que para América Latina el valor era más alto.

La proyección es que en el primer semestre de este año sigan las alzas y que comiencen a estabilizarse en el segundo semestre.

Por su parte Nicolás Rincón, director de asuntos económicos de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), afirma que es posible que este año la situación sea más crítica.

Los fletes siguen altos en un promedio de entre USD10 mil y USD9.500 lo que ha generado un efecto importante en los niveles de servicio que prestan las navieras a importadores y exportadores, que en el caso de Colombia aún tienen dificultades para mover sus mercancías.

Al incremento en los costos de los fletes marítimos se sumó al aumento de la demanda que generó una fuerte presión sobre el sistema logístico.

“Mantener y aumentar el flujo comercial es prioridad”: mincomercio

Los contenedores


Miguel Espinosa explica que esta crisis “no es un tema de escasez de contenedores, sino que estos se encuentran donde no deben y su movilización genera mayores costos en el contexto global”.

Lo que pasa es que los contenedores no solo se devuelven en los puertos, pues las navieras tienen convenios con patios de contenedores que sirven de repositorio para los que están vacíos. Estos patios están colapsados porque también hay escasez de vehículos para el transporte.

Nicolás Rincón asegura que “este año se está viendo que las navieras decidieron de que los contenedores de importación y exportación se retornen después de usarlos al puerto de ingreso o destino”. Por ello los empresarios importadores y exportadores deben hacerse cargo de buscar el contenedor y devolverlo al puerto de origen.

Es decir que si un importador recibe su mercancía en Buenaventura y la lleva hasta Bogotá, debe regresar el contenedor nuevamente al puerto, lo que implica un costo adicional.

En Colombia el caso más dramático se presenta en precisamente en Buenaventura pues las empresas no han podido devolver los contenedores y las líneas marítimas siguen cobrando elevados costos por la devolución extemporánea de estos elementos.

El impacto de esta situación afecta al bolsillo de todos los colombianos, pues los costos se trasladan al consumidor final.

Oscar Villarruel indica que “la escasez de contenedores vacíos para mover hacia América Latina está ligada a la operación logística de los puertos de origen y de tránsito, ocasionando que la inflación aumente debido a la mayor demanda de productos y a las altas expectativas en el consumo interno”.

Teniendo en cuenta que los puertos de Cartagena con una participación del 56,3 %, Santa Marta con 10,9 % y Buenaventura con un 15,3 %, concentran el mayor tráfico de buques portacontenedores en Colombia, son los que más han sufrido el elevado costo de los fletes.

Esto hace que los productos importados presenten un precio más alto para el consumidor, afectando directamente la inflación del país.

“De otro lado, la exportación de productos colombianos, que dinamiza la economía y, reactiva el comercio y el consumo, ha tenido efectos negativos cruciales. Productos como el café que, usualmente usan como puerto de salida a Buenaventura, han visto afectada la cadena logística, debido a que los fletes de tránsito marítimo por el Pacífico se han incrementado y las grandes navieras han suspendido la llegada de buques a este puerto”, afirma Villarruel.

“Es posible que este año la situación sea más crítica”, Nicolás rincón, director económico de Analdex.

Exportaciones del Atlántico suman USD1.169 millones

Acciones necesarias

Para Miguel Espinosa el peor momento de la crisis se vivió en 2021 y este año hay señales positivas como las decisiones de la Comisión Marítima de Estados Unidos frente a las líneas marítimas a nivel global para que se regule y se estandaricen los cobros.

En el caso de Colombia la Supertransporte y el Mintransporte comenzaron a tomar medidas para una mejor organización en los patios de contenedores y agilizar sus procesos lo que acortará los tiempos de devolución.

Nicolás Rincón dice que es necesario que se ponga en marcha cuanto antes la regulación de los patios de contenedores y la liberación de los documentos electrónicos de transporte de carga. “Estas medidas ayudan a hacer más rápida la cadena logística y aprovechar más los contenedores”,señala.

En cuanto a los costos de los fletes se plantea la exención por un año del pago de impuestos por importación.

“Las exportaciones también se han afectado”, Óscar villaruel, experto Crowe Colombia.

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición
Por zonalogistica
-5 mayo, 2016



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Por: William Marín Marín

williammm@familia.com.co

Director de Comercio Exterior del Grupo Familia– Miembro Fundador de la Fundación eLogis

Considerado uno de los cinco procesos logísticos, el abastecimiento representa una arista de competitividad importante porque toda mejora en costo o en el riesgo de este proceso impacta directamente la utilidad de corto y largo plazo para algunos negocios. En otros casos este proceso hace la diferencia para ser competitivos y sobrevivir en un ambiente globalizado y altamente competido.

La práctica de la gerencia del abastecimiento moderno ha cambiado radicalmente a lo largo de los años, debido a que cada vez los compradores están más informados, los procesos productivos son más automatizados – con mayores estándares de calidad-, la globalización es una realidad en todos los negocios, los proveedores están localizados en cualquier parte del mundo, se tienen mayores presiones sobre liquidez y capital de trabajo y se maneja un mayor crecimiento del portafolio de productos, por mencionar sólo algunas de las realidades actuales que impactan la gestión del abastecimiento.

Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driver para determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas pues si un proveedor diferente al actual ofrecía un mejor precio, el cambio de abastecedor se daba casi de inmediato y se dejaban al margen otras consideraciones importantes de la compra – que se presentarán más adelante en este artículo – y esto probablemente ubica a la compañía en una posición de costo superior al del proveedor anterior por problemas de calidad, de capital de trabajo y de flexibilidad y/o respuesta a cambios en la demanda.

Es importante resaltar que el perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación. Posiblemente este vacío se presenta debido a que la gestión del abastecimiento en algunos contextos ha sido limitada a un proceso netamente transaccional, donde el proceso inicia con la definición de un precio y termina con la colocación de una orden de compra bajo unas condiciones preestablecidas. Dado que la realidad y los retos de hoy son diferentes, estos nuevos profesionales son claves en la estrategia de abastecimiento y por esto deberían ser especialistas en su rol y cumplir al menos con las siguientes características:
Bilingües.
Alta disciplina operativa.
Visión integral de los procesos y las oportunidades.
Capacidad de entender la realidad del negocio y de la industria.
Capacidad para liderar y trabajar en equipos internos y externos.
Alta orientación al aprendizaje continuo.
Especialistas en los modelos de inventarios y prácticas colaborativas.
Profesionales “de mundo” y que conocen las innovaciones recientes.

En este nuevo contexto complejo, con amplios portafolios de productos y proveedores, grandes fluctuaciones de la demanda y riesgos constantes de desabastecimiento existe una herramienta para la gestión del aprovisionamiento de fácil aplicación llamada Matriz de Posición de Abastecimiento que fue planteada por primera vez en 1983 por Peter Kraljic en su artículo Purchasing Must Become Supply Management, que consiste en segmentar los bienes comprados de acuerdo a criterios de volumen de ventas, riesgo de suministro e impacto en el negocio. Lo anterior se hace necesario debido a que darle el mismo tratamiento a la compra de los bienes claves del negocio que a las que no lo son, representa un esfuerzo muy alto para las organizaciones y esta situación puede ser mitigada si se define una estrategia para cada segmento. En otras palabras, por ejemplo si se está en la industria de los alimentos no se debería tener la misma estrategia de abastecimiento para la harina y el azúcar que para compras tornillos o mobiliario de oficina.

La Metodología

La metodología inicia analizando la relación de dos variables del abastecimiento que son el riesgo y el impacto en el negocio. El riesgo hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda; por ejemplo un material representa un riesgo alto cuando se tiene un único proveedor para ese material. La variable “Impacto” mide el efecto que representaría la falta de ese artículo para el negocio (para explicar esto podría mencionarse que un nivel de impacto bajo puede ser el del mobiliario de las oficinas, pues la falta de este no pone en riesgo el negocio).

La relación entre las dos variables se puede establecer de acuerdo al Gráfico No.1, donde se ilustra la combinación de las dos variables.



Gráfico No.1

Relación entre el Impacto y el Riesgo de Desabastecimiento de un Material



Una vez se tiene analizada la relación del riesgo e impacto se procede a compararlo con el nivel de gasto anual o mensual de cada artículo, tal como se ilustra en el Gráfico No.2, donde se puede visualizar que en el eje Y se encuentra el análisis de riesgo e impacto (resultado del análisis del gráfico 1) y el eje X representa el nivel de gasto – por ejemplo de acuerdo a la Ley de Pareto (el 80% del gasto lo hacen el 20% de los materiales) -. Finalmente el resultado es la matriz de posicionamiento del abastecimiento, que define 4 cuadrantes o categorías de segmentación del portafolio de artículos

Gráfico No.2

Matriz de Posicionamiento de Abastecimiento





Teniendo en mente que el objetivo de la gestión de abastecimiento está enmarcado en la reducción de los costos totales de compra, mejoramiento del diseño de los productos, aumento de la innovación, mejoramiento de la calidad, crecimiento conjunto con los proveedores y la continuidad de los procesos y los negocios se presentan a continuación las estrategias a abordar en cada segmento de la matriz de posicionamiento:

Acciones para Artículos Críticos
Debido a que es posible que los artículos de este cuadrante sean provistos por proveedores de gran tamaño cuya capacidad de negociación para el cliente es muy baja, no se recomienda una estrategia de negociación basada en el precio. Para esto se propone desarrollar alguna práctica colaborativa con el proveedor para bajar costos o capital de trabajo. En la reducción de costos es importante considerar el monto total, por ejemplo incluyendo el rubro logístico de la compra, los embalajes, el desempeño y la calidad, entre otros. Recuerde que cualquier ahorro que se logre con este tipo de ítems representa grandes sumas de dinero por estar entre los artículos que representan el 80% de los gastos.


Desde el punto de riesgo es conveniente considerar las siguientes acciones:
Desarrollar nuevos proveedores.
Firma de contrato con definiciones de niveles de servicio esperados.
Desarrollar productos sustitutos.
Reducir – vía especificaciones e ingeniería de producto – los consumos de este artículo.



Acciones para Artículos Cuellos de Botella
En este segmento es probable encontrar proveedores con los cuales se tenga cierto poder de negociación, sin embargo – debido a que el riesgo y/o el impacto son altos para el negocio – la estrategia de precio puede no ser la más conveniente. En este escenario también es conveniente desarrollar prácticas colaborativas y de cercanía con los proveedores.


En la perspectiva del riesgo es conveniente desarrollar las mismas acciones de los productos críticos, considerando adicionalmente las siguientes medidas:


Integración vertical, es decir considerar integrar la cadena de suministro a través de la compra del proveedor.
Desarrollar la infraestructura propia para producir estos insumos.



Acciones para Artículos de Palanca
Debido a que estos productos presentan bajo riesgo, pero son representativos con relación al gasto podrían manejarse aplicando la estrategia de encontrar la mejor posición de costo posible, considerando acciones adicionales de reducción de costo como las siguientes:


Cuando se trate de productos importados, buscar proveedores de naciones con las cuales el país tiene acuerdos comerciales, con el fin de reducir los aranceles.
En este segmento es posible encontrar varios proveedores de gran tamaño (por esto el bajo riesgo) donde la búsqueda del mejor costo debe involucrar los rubros totales de la compra (precio, calidad, costos logísticos y servicio al cliente, etc.), es decir que conviene analizar los posibles proveedores y de acuerdo a los criterios de ponderación seleccionados por la compañía, trabajar con los más beneficiosos de manera simultánea para que se asegure el mejor precio ahora y en el futuro, inclusive si alguno de los proveedores llegara a fallar.


También conviene desarrollar prácticas colaborativas en todos los escenarios, por ejemplo en embalajes, en frecuencias de entrega (reducir el capital de trabajo) y en especificaciones de producto, entre otros.

Acciones para Artículos Rutinarios

En este segmento donde no se tienen artículos de alto nivel de gasto ni de riesgo e impacto es recomendable no concentrar grandes esfuerzos en la gestión de estos artículos, sin embargo una estrategia factible es tener prácticas colaborativas de manejo de inventarios, tales como modelos de VMI (Inventario Administrado por el Proveedor), inventario en consignación y CPFR, etc., cuyo mayor valor agregado para el cliente es que no tiene una carga administrativa en la gestión de las órdenes de compra, planificación de compras y seguimiento de proveedores.

Con estos artículos la estrategia de menor costo total puede ser adecuada, debido a que no representan alto riesgo y probablemente haya una cantidad importante de proveedores, productos sustitutos y ofertas en el mercado. Igualmente no es un segmento de productos estratégicos que pongan en riesgo la continuidad de los procesos en el corto o en el largo plazo.

Finalmente – para ampliar el concepto y facilitar el entendimiento – en la siguiente edición se desarrollará la metodología de manera detallada, a través de la presentación de un caso real que involucra algunas de las variables y consideraciones mencionadas en este artículo



Bibliografía

Kraljic, Peter. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review. (Septiembre – Octubre, 1983).

Texto destacado 1: Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driverpara determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas.

Texto destacado 2: El riesgo – en el abastecimiento – hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda.

Foto 1: El abastecimiento representa una arista de competitividad importante para las empresas.

Foto 2: El perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación.