Análisis de Luis Martínez Gallardo, experto en Gran Consumo, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service.
20/05/2024 - 15:37h
En los últimos cinco años hemos asistido a muchos cambios en el mundo, con grandes eventos que han redefinido lo que es nuestra vida en general y que, por supuesto, han convulsionado el mercado de alimentación en España. En el siguiente artículo, trataré de agrupar las posibles causas de este tsunami en ocho puntos clave.
La pandemia, las guerras y otros eventos han tenido como efecto unos crecimientos de facturación en euros increíblemente altos (más de un 25% desde 2019), aunque debido a la inflación desmesurada, especialmente en los dos últimos años, ya que según Kantar todavía no se ha recuperado el volumen en kilos prepandemia.
Y como consecuencia de todo ello, los consumidores hemos variado sustancialmente nuestros patrones de comportamiento para poder gestionar este alza de precios, potenciando la compra de productos “más baratos” para la misma unidad de necesidad, cambiando de marca si es preciso, además de buscar ofertas y promociones en las marcas fabricantes de las que somos fieles.
Esto produce, en una primera fase, más frecuencia de compra, visitando más enseñas para detectar las mejores promociones. Y en una segunda fase, cambiar de distribuidor principal, quedándose en aquel que tenga una propuesta más acorde a los tiempos que corren.
Como en general las promociones son muy tácticas y se realizan con más desconfianza de lo necesario, no se ha trabajado mucho en su eficiencia
El resultado, como todos sabemos, es que la marca propia ha crecido de una manera imparable. Desde el 42% del año 2020, hemos llegado a cerca de un 48% en el año 2023 (Nielsen IQ). Y esto se ha producido por dos fenómenos en paralelo:
• Los distribuidores basados en marca propia (principalmente Mercadona y Lidl) han seguido ganando cuota de mercado, ya que han captado más consumidores y estos cada vez han sido más fieles a estas enseñas.
• En cualquier cadena de supermercados de España, por muy reducida que sea la propuesta de marca propia que tengan en el lineal, esta ha ganado entre el 2% y el 5% de participación en los últimos dos años. Por ejemplo, por citar a algunos retailers, Consum ha pasado del 33,2% en 2022 al 36,2% en 2023; Alcampo, del 21,5% al 24,5%; y Ahorramas, del 29,6% al 31,9% (datos Kantar). Es decir, a igualdad de propuesta comercial, los consumidores hemos sustituido las marcas fabricantes por otras de precio más reducido.
Detrás del gran comportamiento del mercado en euros de 2023 (alrededor de un 10,3%, según Circana) se esconden dos problemas muy importantes:
• Las cuentas de explotación de los retailers en las que las marcas fabricantes pesan mucho (que son todos menos los distribuidores de surtido corto) están sufriendo en el porcentaje de margen comercial, ya que la marca propia tiene entre el 8% y el 20% menos de rentabilidad para ellos que las marcas líderes, lo que al final impacta en el margen total entre el 0,5% y el 1% menos de rentabilidad.
• Los volúmenes de los proveedores de marcas fabricantes han decrecido mucho en 2023. Sabemos que el mercado creció apenas el 1,5% en volumen, pero debajo de eso lo que observamos es que las marcas fabricantes líderes Top 20 perdieron alrededor del 7% en volumen. Eso significa que, en cuanto la inflación se reduzca, o son capaces de crecer en volumen o la mayoría de ellos tendrán problemas serios de crecimiento y, por tanto, de resultado.
Voy a intentar agrupar las posibles causas de este tsunami en ocho puntos:
1. La marca líder en la mayoría de los mercados de alimentación en España es la marca propia. Los fabricantes de marcas nacionales han “infravalorado” su ecuación de valor y pocos tienen en el radar hacerle un seguimiento exhaustivo.
Los productos de MDD no solo ofrecen precio, sino que tienen unos estándares de calidad iguales o incluso en muchos casos superiores. Y esto se produce porque los distribuidores líderes en España han puesto la calidad de la MDD en el primer lugar de su propuesta comercial, debido a que se han dado cuenta de que esta es la forma más efectiva de tener una clientela fiel. Y han seleccionado fabricantes de primer nivel para desarrollar los productos, con una exigencia de excelencia en la producción que muchos fabricantes de marcas no tienen.
Los fabricantes de marcas harían bien en tener una monitorización exhaustiva (calidad, precio, packaging, exposición en el lineal…) de los principales productos competidores de marca propia, para conocer mejor a su principal rival e intentar batirle.
2. Los fabricantes de marca han bajado la guardia en la gestión de los precios de venta, porque han priorizado la protección del porcentaje de beneficio a la situación competitiva del mercado.
Quizá este sea el “pecado” más importante de todos con diferencia. Vender es algo complejo en lo que hay que buscar el equilibrio entre el producto que ofreces (calidad física, aspiración, salud, placer…) y el precio al que lo quieres vender.
Y con la inflación lo que ha pasado es que los precios de las marcas nacionales han subido en euros mucho más que los de las marcas propias, y se han puesto a unos niveles completamente inasumibles por parte de los consumidores. Por ejemplo, en leche, un producto de marca propia en el mercado era, en 2021, 37 céntimos más barato que la marca fabricante, y en 2023 llegó a estar a 44 céntimos, con precios finales por encima de 1,10-1,15 euros en casi todos los casos.
Los fabricantes de marca han bajado la guardia en la gestión de los precios de venta.
Están apareciendo muchas marcas que ofrecen calidades muy buenas a precios no tan alejados de la marca propia (por ejemplo, Asevi en droguería) que están teniendo unos resultados extraordinarios. De hecho, están consiguiendo crecimientos en volumen en muchos casos por encima del 7%. Esto prueba que hay hueco enorme para marcas en el que la relación entre calidad y precio sea competitiva.
Otro ejemplo es Danone. En general, ha perdido -5% en volumen y ha mantenido el crecimiento en euros. Pero en básicos, con la política agresiva de 1 euro, ha tenido un resultado espectacular, creciendo en volumen por encima del 20% en muchos distribuidores.
Conclusión: las marcas deberían monitorizar al milímetro los precios de referencia del líder (que es la marca propia en casi todos los mercados), y no perder el diferencial en euros porque, si no, están facilitando que muchos consumidores se cambien. Y un hecho cierto es que, cuando alguien prueba el producto de marca propia, en un altísimo porcentaje es muy difícil que vuelva a pagar más caro un producto de marca fabricante equivalente, porque la calidad le convencerá.
3. La inversión en promoción de los fabricantes ha seguido una política errática y muy táctica, lo que ha impedido que se haya convertido en la alternativa para contrarrestar la inflación.
Parecía evidente que, si por proteger el beneficio los fabricantes tenían que subir precios de forma “exagerada”, el número de promociones debería haberse incrementado para intentar retener a los clientes con tentaciones de cambios de marca.
El porcentaje de volumen promocional hasta mitad de 2023 había decrecido el 1,8%.
Pues, en general, esto no ha sido así. Muchos fabricantes líderes redujeron en la primera mitad del año 2023 el número de promociones para “obligar” a los distribuidores a implantar los precios y evitar comportamientos no deseables, como las compras especulativas “exageradas” en los períodos promocionales. Según Kantar, en 2023 el porcentaje de volumen promocional hasta mitad de 2023 había decrecido el 1,8%.
Bajo mi punto de vista, los fabricantes tienen que reaccionar y darse cuenta de que el surtido corto tiene casi el 40% de la cuota de mercado del país, pero en marcas fabricantes solo tiene el 19%. Dicho de otra forma, el 81% de la venta de marcas fabricantes se realiza en supermercados regionales e hipermercados, cuya política comercial está basada en la venta de estos productos y necesitan “armas” para luchar contra los distribuidores de surtido corto, pero también contra el incremento de la marca propia en sus propios establecimientos, que les está degradando la rentabilidad.
Los fabricantes tienen que reaccionar y darse cuenta de que el surtido corto tiene casi el 40% de la cuota de mercado del país, pero en marcas fabricantes solo tiene el 19%
Por último, como en general las promociones son muy tácticas y se realizan con más desconfianza de lo necesario, no se ha trabajado mucho en su eficiencia. Por ejemplo, se siguen haciendo todavía pocas acciones con tarjetas de fidelización, que permiten segmentar y adecuar las ofertas a los distintos perfiles de clientes, lo que redunda en una mayor eficiencia de las inversiones debido que en cada segmento se pueden ajustar con mucha más precisión los descuentos y las dinámicas.
4. Los fabricantes han invertido menos en publicidad. Según Kantar, hasta la mitad de 2023 se había reducido la inversión publicitaria el 9,7%.
Desde luego, los fabricantes tienen que acometer programas de reducción de costes para intentar contener las subidas de precios, pero quizás en comunicación hay que intentar reducir lo menos posible. Hablar continuamente con tus consumidores para explicarles cuáles son las ventajas de todo tipo (salud, placer…) que tienen por comprar tus productos con un precio más elevado que el competidor líder (la MDD) es fundamental.
Y además hay que explicárselo a los jóvenes y las familias, que son los que más están comprando proporcionalmente las marcas propias: según un estudio de Nielsen IQ, este tipo de hogares tienen un 10% más de compra que la media de los hogares. La marca fabricante parece que se queda más en parejas mayores y solteros mayores. Ojo con el futuro.
Y otra cosa que hacer es trabajar por ser más eficientes en esta comunicación. En el mundo actual hay muchos canales, además de la TV masiva, que permiten llegar a tu cliente de una forma mucho más personalizada. Fabricantes como Grefusa lo han hecho excepcionalmente bien en los últimos años, utilizando estos canales con unos resultados excepcionales.
5. Los costes de producción son muy superiores a los de los fabricantes de la marca propia.
En España, el 48% de la venta en euros se realiza en marca propia, lo que significa que en volumen este porcentaje es mucho mayor, por encima del 60%. Es evidente que esto produce unas economías de escala en los fabricantes de estos productos que redundan en unos costes unitarios muy inferiores a los de las marcas fabricantes. Estos tienen gamas más extensas (con la idea de ofrecer amplitud de elección a los consumidores), lo que ocasiona que los costes de producción sean mucho más elevados: tiradas más bajas, paradas más frecuentes de línea para hacer mantenimiento y cambiar ingredientes para otro producto, etc.
Poner el foco en reducir costes para poder tener un precio más competitivo significa que la prioridad máxima debería ser “eficientar” al máximo los procesos de producción como vía para intentar el margen y poder competir en precios. Pensar en reducir los costes de producción de los productos core (reduciendo amplitud de surtido que no añade) y, al mismo tiempo, considerar muy firmemente la posibilidad de desarrollar también marca propia, para tener tiradas más largas que ayuden a las eficiencias en las fábricas, son posibles elementos que habría que considerar de forma urgente.
Esto es lo que han hecho grandes fabricantes como los casos más recientes de los que ha habido muchas noticias en el sector lácteo con Central Lechera Asturiana y Pascual, por ejemplo, pero hay muchos más que están iniciando este proceso.
6. Los fabricantes no han sabido desarrollar productos de innovación que les generen ventajas competitivas y desarrollen el beneficio en el largo plazo.
El número de productos que se lanzan como novedades en el mercado español cada vez es menor. Según el dato de Kantar, en 2023 se han puesto en el mercado un 8% menos de innovaciones que en el año anterior.
España es un país peculiar en el que casi la mitad de la distribución ponderada está en manos de retailers basados en marca propia. Esto hace que los lanzamientos sean muy costosos para los proveedores porque se realiza mucho esfuerzo para después tener muy poca presencia en tiendas (poca distribución ponderada), y así es muy difícil de rentabilizar toda la inversión de I+D, publicidad, promociones, etc. que requiere estar focalizado en innovación.
Esto ha producido que los fabricantes se hayan instalado en el tacticismo del lanzamiento de novedades. Una gran mayoría, en realidad, son ampliaciones de gama (incluso de copias de productos de marca propia), lo que no añade mucho, y además llegan tarde, porque ya hay otras marcas que los lanzaron antes.
Desde luego el proceso pasa por tener una vocación estratégica en esto: pocos lanzamientos pero más potentes, con una ambición de venta mayor, debe ser el objetivo. Y así se tiene que reflejar en los presupuestos de las compañías.
España es un país peculiar en el que casi la mitad de la distribución ponderada está en manos de retailers basados en marca propia
Además, para cerrar el círculo y tener mucha distribución ponderada, toda la cadena de valor tiene que funcionar de forma armónica dentro de la organización del fabricante, desde la receta innovadora hasta explicarle a los distribuidores claramente que los recursos invertidos son altos porque la ambición de la venta también lo es.
7. Los fabricantes deberían ayudar mucho más a los distribuidores a personalizar la oferta comercial en términos de surtido, merchandising, política promocional, comunicación en tienda...
Sin ningún tipo de duda, este es uno de los elementos de desarrollo de negocio más importantes en los que se puede invertir por parte de fabricantes. En general encuentro, después de mis muchos años de experiencia en la distribución, que la política del café para todos sigue instalada en la mente de muchos fabricantes.
La mayoría de la cuota de mercado de los fabricantes está en supermercados que tienen más necesidad de ayuda externa que otros distribuidores con más tamaño. El fabricante, como gran experto de la categoría que es, debería ayudar sobre todo a tener un surtido mucho más eficiente, rotando los productos C con mucha rapidez para tener un lineal lo más competitivo posible.
Un caso sencillo de foco en los problemas a resolver es, por ejemplo, mejorar el tamaño de las cajas y cuántas unidades contienen, ya que es un tema de enorme importancia para un distribuidor. Los productos de marca propia, en general, tienen una adaptación mucho mayor. Es especialmente relevante en categorías que gastan mucho espacio (por ejemplo, celulosas o cereales de desayuno) y de alta caducidad (por ejemplo, yogures, que- sos...). Y también mejorar la decoración de las mismas, si lo que se quiere es implantarlas directamente en el lineal para incrementar la productividad de la colocación en las estanterías.
La implantación y cómo tener el lineal ordenado deberían ser una prioridad. En general, los lineales de los supermercados no están lo suficientemente bien organizados, y hacer planogramas o implantar según el árbol de decisión de compra de la categoría es absolutamente fundamental para el desarrollo de la venta. Ese es un conocimiento que tienen los fabricantes líderes y que hay que poner en práctica porque los distribuidores lo valoran mucho.
Todo esto muchas veces no se hace por falta de recursos. Los supermercados tienen tallas relativas menores y las visitas de los key accounts de los fabricantes a los mismos, en algunas ocasiones, no llegan ni a una vez al año. Más de un distribuidor me ha comentado alguna vez que las ventas han caído porque el KAM no ha tomado el suficiente interés en la cuenta. Y, además, las tensiones habituales de la negociación no facilitan mucho trabajar en estos aspectos más estratégicos y de largo plazo. Urge poner los mejores KAMs a gestionar la mayor cuota de mercado que tienen de corto y, sobre todo, de medio y largo plazo, que son fundamentalmente los supermercados regionales.
8. Los fabricantes no hacen un uso eficiente de las grandes cantidades de información que disponen en tiempo real para tomar decisiones.
La información es el típico lugar común del que todo el mundo hace declaraciones en público grandilocuentes sobre lo fundamental que es para poder personalizar la oferta, gestionar mejor el surtido, etc. Pero del dicho al hecho hay una distancia sideral. No se gestionan los datos convenientemente para actuar rápido: muchos fabricantes tienen ya sell-out de muchos distribuidores -con información además de penetración de clientes en compra, gasto medio anual, con cuánta frecuencia compran, cuál es el ticket medio, etc.-, pero no se utiliza con agilidad en la toma de decisiones en la gran mayoría de casos.
Además del uso ya comentado para personalizar las promociones, estos datos también servirían para gestionar el resto de política comercial: si un distribuidor tiene baja penetración, probablemente sea porque el surtido no es el adecuado. Y si tiene baja frecuencia de compra en una categoría, probablemente sea porque el número de promociones que se hacen sea insuficiente.
Invertir en tener ese conocimiento para, sobre todo, activar rápido mecanismos de actuación creo que es absolutamente prioritario. Vamos a ver si se produce porque se lleva hablando años de esto y se avanza muy lento en su uso concreto, quedando todavía un campo enorme por explorar.
Como siempre, un mercado apasionante el de la alimentación, en el que continuamente surgen amenazas, pero sobre todo oportunidades para seguir avanzando.
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