Aumenta la oferta para el hogar

Easy abrirá en Colombia tiendas similares a las que tiene en Chile, con superficies de 6.800 a 14.000 m2 y una oferta de más de 35.000 productos diferentes por cada almacén.

A los almacenes Home Center, propiedad de Sodimac-Corona y de la chilena Falabella, y a los Home Sentry, pronto les llegará un nuevo competidor con el que comienza en Colombia la 'guerra' por el mercado de los productos para la construcción, remodelación y equipamiento del hogar.

Se trata de la cadena Easy, del grupo chileno Cencosud, que hace unas semanas realizó una alianza con el francés Casino (dueño mayoritario de Almacenes Éxito) para traer el formato al país, con una inversión de US$200 millones en los primeros cinco años y la visión de convertirse en uno de los preferidos por los consumidores.

En una entrevista concedida a la agencia internacional Reuters, el gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, dijo que se trata del paso más importante de la firma chilena ya que le permite expandir sus unidades de negocio a un tercer país de América Latina y continuar en la batalla por ganar más mercado. "Esperamos estar abriendo un primer almacén en Colombia en 2008", afirmó.

Este anuncio se complementa con el de su principal rival, la también chilena Falabella, controlada por las familias Solari, Cúneo y Del Río, que ha expresado la intención de seguir aumentando su participación en Colombia a través de diferentes segmentos.

Este año, por vía de Sodimac, tiene proyectada la apertura de nuevos HomeCenter en Ibagué, Cartagena y Soacha, luego de haber ampliado su oferta en Cali y Bogotá.

Por su parte, las directivas de HomeCenter son herméticas en cuanto a hablar sobre la competencia que se viene en los próximos meses. No obstante, en los almacenes se puede observar la forma como se vienen preparando para enfrentarla, con una mayor oferta de servicios personalizados y la posibilidad de ampliar los cupos de crédito a través de la tarjeta de crédito CRM Falabella o utilizando otros medios de pago, como por ejemplo los cheques posfechados y otro tipo de tarjetas en el mercado.



Guerra de precios

Para los analistas del sector comercio, el afán de las cadenas a nivel mundial por consolidar sus operaciones, impacta de manera positiva a los consumidores en todo el mundo y abre nuevas posibilidades a los proveedores en cuanto a la exhibición de su oferta comercial. La competencia siempre es buena porque mejora la productividad y obliga a los empresarios a implementar mejores prácticas en sus negocios.

Un ejemplo del impacto positivo que genera la llegada de los grandes competidores al país está en la modernización de la infraestructura. "Cuando Makro y Carrefour llegaron al país, a finales de los años 90, bajó la rentabilidad de las cadenas nacionales pero empezó la modernización del comercio y el afán por atender bien a los clientes. Hoy tenemos cadenas sólidas, aumentando sus inversiones para competir y diseñando estrategias que les permitan aumentar el volumen de venta para atraer a los clientes. Los resultados económicos de los competidores son positivos, según el reporte anual que muestran las compañías en sus balances", aseguran los estudiosos del sector comercio.

En Easy Colombia, Cencosud contará con una participación del 70% y será responsable de gestionar las operaciones; mientras que Casino tendrá un 30% de la propiedad del emprendimiento. Golborne ha dicho a los diarios chilenos que "Colombia es un mercado que tiene un potencial tremendamente interesante".

De ese mismo potencial hablaron los ejecutivos de Falabella durante la segunda Cumbre Anual de Inversionistas que se realizó el pasado mes de abril en Chile. En una de las presentaciones que hizo esta cadena chilena, dijo que el tamaño del mercado potencial de productos para el mejoramiento del hogar se estima en 2.500 millones de dólares (ver gráfico).

Actualmente, Sodimac vende $808.000 millones y aunque no se tienen datos de cuánto factura Home Sentry, los empresarios chilenos ven que todavía hay mucho espacio para crecer y están preparando una nueva oferta para cautivar a los nuevos consumidores en los próximos cinco años.

Pero detrás de la competencia que se viene en el segmento de artículos para el hogar, a través de Easy, está también la posibilidad que siga creciendo la oferta de almacenes por departamento, supermercados e hipermercados, donde Cencosud tiene una gran trayectoria tanto en Chile como en Argentina.

Hay que recordar que Cencosud estuvo interesado en el paquete accionario que hace poco ofreció Almacenes Éxito y, según lo ha revelado a las agencias internacionales, su intención de fortalecerse en el retail es grande. "No estamos impedidos para desarrollar nuestros formatos del comercio en ningún país", le dijo Golborne a los medios de comunicación en Chile.

Radiografía del nuevo competidor

• Easy es un homecenter especializado en la venta de productos para la construcción y remodelación de casas y jardines. Tiene 29 tiendas en Argentina y 21 en Chile, con un área de 6.800 a 14.000 m2. En Chile las ventas ascienden a US$350 millones anuales.

• Cada tienda tiene una oferta de más de 35.000 productos distintos, nacionales e importados. Los consumidores chilenos dicen que lo atractivo de comprar en Easy está en los buenos precios que se ofrecen por temporadas y en que la oferta muchas veces es diferente a la de Sodimac.

• En Chile, Easy emplea actualmente a más de 3.000 personas. Sin embargo, hace unas semanas enfrentó una gran huelga de trabajadores que alegaban una remuneración injusta para el tamaño de las operaciones que tiene la empresa y las jornadas diarias de trabajo.

• Como resultado de la importante evolución de la empresa, hace algunos años Easy compró por medio de su matriz chilena, presidida por Horst Paulmann, la cadena Home Depot.

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Tirón de orejas a Carrefour y Exito por campaña de precios

25 de Mayo de 2007

La Superintendencia de Industria y Comercio les ordenó a las cadenas de supermercados cumplir las normas que rigen la competencia en el sector.

La agresiva estrategia de mercadeo de comparar precios de sus productos con los de sus competidores, lanzada a finales de abril por la multinacional francesa Carrefour, ya tuvo una respuesta por parte de las entidades estatales.

Superintendencia de Industria y Comercio decidió adoptar una medida cautelar que le ordena a Grandes Superficies de Colombia, la razón social bajo la cual opera en el país Carrefour, a seguir unas pautas de comportamiento para evitar que se dé en este caso algún tipo de competencia desleal.

La medida cautelar fue expedida por la Superindustria el pasado viernes y establece que "en cualquier exhibición pública comparativa de precios que realice mediante el empleo de tiquetes de venta ampliados de sus almacenes y de Almacenes Exito, deberá emplear tiquetes expedidos en la misma fecha" y que estos se refieran al mismo tipo de productos.

También le pidió la Superindustria a la cadena francesa de comercio que en su publicidad comparativa deberá indicar "de forma expresa, clara y visualmente destacada, la fecha de los tiquetes de venta objeto de confrontación". Una tercera consideración que deberá tener en cuenta Carrefour en su publicidad se refiera a que si el cotejo de precios se hace con posterioridad a la fecha señalada en los tiquetes de venta exhibidos, "deberá identificarse la fecha de expedición de los tiquetes (que debe ser la misma), una advertencia de que los precios listados en los tiquetes cotejados pudieron haber cambiado desde la fecha de venta".

Según la entidad de vigilancia, estas indicaciones deben mostrarse de manera expresa al público.

Incluso, la entidad encontró que una comparación realizada por Carrefour en Medellín, entre su almacén Apolo y el Exito del Poblado podría considerarse como "competencia desleal de comparación, prohibido por el artículo 132 de la Ley de Competencia Desleal, por ser omisivo de la información verdadera, relevante y necesaria para que los destinatarios de la información comparativa puedan estimar las aparentes diferencias de los valores enfrentados".

A raíz de esta medida, la cadena Exito, que había decidido responder a la estrategia de Carrefour con una comparación similar de precios de productos en canastas, decidió suspender esta exhibición.

Hasta ayer Carrefour mantenía la estrategia de competencia, y voceros de la empresa dijeron que hasta el momento no han sido notificados.

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Coca-Cola venderá el café colombiano

El café que producen más de 560.000 familias colombianas les llegará a todos los clientes de Coca-Cola en Estados Unidos y en Canadá.

Así lo confirmó Gabriel Silva Luján, gerente General de la Federación de Cafeteros, quien reveló que durante el fin de semana se suscribió en Chicago un contrato con Coca-Cola, dentro del plan de expansión del programa de valor agregado que inició el gremio hace cinco años.

El acuerdo fue lanzado en la Feria Anual de la Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos (NRA, por su sigla en inglés).

El dirigente gremial dijo que Coca-Cola escogió el café de Colombia y la marca Juan Valdez, porque tienen un reconocimiento de marca de 87 por ciento en el mercado norteamericano, y porque el gremio cafetero realiza una campaña social con los caficultores.

Silva agregó que después de varios meses de negociaciones, "los cafeteros de Colombia, aprovechando su patrimonio y la política de valor agregado, han concretado un acuerdo con Coca-Cola que les permitirá distribuir Juan Valdez CaféReale en todos los puntos de venta de quien es el mayor distribuidor de bebidas del mundo".

Gran potencial
El dirigente gremial explicó que en una primera etapa, el café Juan Valdez llegará a 11.000 restaurantes, un número de puntos de venta similar a los que tiene Starbucks.

El acuerdo tiene gran potencial de crecimiento, ya que Coca-Cola FoodService atiende 425.000 restaurantes en los Estados Unidos. De llegarse a la mitad de este potencial, Colombia exportaría 500 mil sacos de café procesado con valor agregado.

De otro lado, la unión entre los caficultores colombianos y Coca-Cola deja abiertas las puertas para ampliar el convenio, lo cual permite pensar que en un futuro sea posible conquistar parte de las 1,2 millones de oficinas que atienda Coca-Cola en ese país.

Coca-Cola FoodService informó que el presidente de la compañía, Chris Lowe, dijo que "ésta es una alianza grandiosa tanto para Coca-Cola como para la Federación Nacional de Cafeteros, que nos permite llevarle a nuestros clientes una marca de café muy reconocida por su alta calidad a través de un formato operacional eficiente".

Lowe anotó que "para la Federación es la oportunidad de cautivar nuevos seguidores de Juan Valdez y de Café de Colombia en los restaurantes donde se distribuyen las marcas de Coca-Cola". LVC


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Sin mercadeo no hay 'paraíso'

A los proveedores pyme les falta plan de negocio para insertarse efectivamente en las grandes superficies. Así lo afirma el presidente de Almacenes Exito S.A y Carulla Vivero S.A, Gonzalo Restrepo, quien sostiene que pocos llegan a tener un proyecto serio que garantice no decodificar sus productos ‘sacarlos del mercado'. Estudiar al consumidor es clave para revertir la situación. Hoy Almacenes Exito S.A es la primera empresa privada nacional por volumen de ventas en Colombia, en el año 2006 sumaron $6,3 billones junto con las de Carulla S.A - de la misma organización-. Esta firma tiene 2.555 proveedores, de los cuales 2.232 son mipymes. Carulla, por su parte, agrupa a 3.100 proveedores, y el 88%, (2.714) son mipymes. Aunque las cifras parecen positivas para los proveedores pyme, el alto margen sólo se registra en número de empresas, pues son las grandes industrias las que se quedan con el 80% de las compras. A las medianas sólo les queda el 15%, mientras las pequeñas deben conformarse con un 5%. Según el presidente del Exito el problema se halla en que muchas pequeñas empresas improvisan en el mercadeo del producto, "estar en góndola es un gran paso para la comercialización, pero éste no es el último para garantizar la compra por parte del consumidor. Mantenerse implicando un esfuerzo adicional", señala. El panorama se complica con la ‘guerra' de precios, ahora con publicaciones comparativas en medios, en la que se encuentran las grandes superficies. Hecho que obliga a que las grandes superficies exijan precios aún más bajos a sus proveedores. De hecho los empresarios que proveen a las más importantes cadenas de supermercados e hipermercados en Colombia, ‘están en el limbo' porque no saben cómo actuar ante las nuevas realidades del mercado, que incluye más jugadores, estrategias más audaces en precios, y efectos de fusiones. Conocer el cliente "Si un producto de un pequeño o mediano productor no presenta rotación en góndola, tengo que decodificarlo. Por eso hay que pensar en estrategias que garanticen que el cliente se lleve el producto" sostiene Restrepo. Su mensaje es que miren al consumidor final, determinen sus patrones de compra y hábitos de uso -que cambian constantemente-, y segmentar hasta identificar el cliente que genera más valor. El consumidor de hoy es joven, tiene un alto potencial de consumo, desea cuidar su salud con productos sanos, light y orgánicos. Está bien informado y tiene muchas opciones nacionales e importadas para escoger. Marca propia Unas 200 pymes producen las marcas propias ‘Éxito' y 140 lo hacen para Carulla. La compañía maneja un programa en el que los proveedores conocen temas logísticos y operativos de la compañía. Las marcas blancas o propias se han convertido en una alternativa para las pequeñas y medianas empresas que producen notables volúmenes, y quieren aprovechar su capacidad instalada. Los productos con marca blanca son aquellos que han sido elaborados o envasados para un cliente que ha solicitado que su marca figure de forma exclusiva en todo el etiquetado e información del producto. Comercio Social En la relación entre el Exito y los proveedores pymes existe un programa denominado Promotora de Comercio Social, que le brinda a los microempresarios servicios de acompañamiento y asesoría antes, durante y después de la venta de sus productos. En el 2006 se realizaron ventas para 894 microempresas por valor de $12 mil millones. En ese mismo periodo, el Exito le compró a la Promotora más de $9.500 millones y Carulla compró más de $405 millones. La Promotora también soporta la venta de productos microempresariales certificados por el programa Mercados Verdes, del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Requisitos generales para un proveedor del Exito • Ser persona natural o jurídica que tenga la condición de comerciante, según la legislación vigente. • Carta con los datos generales del proveedor • Nit y razón social • Tipo de proveedor, cobertura, dirección, ciudad, teléfono, fax, apartado aéreo, e-mail • Representante legal, representante de ventas. Todos los datos financieros, logísticos, de mercadeo y condiciones comerciales propuestas para el negocio • Matrícula y/o registro mercantil y certificado de existencia y representación legal, expedido por la Cámara de Comercio respectiva, con no más de tres meses de antigüedad • Registro Único Tributario (RUT) • Acreditar el Régimen de IVA al cual pertenece de conformidad con las normas tributarias vigentes (Común o simplificado). • Información razonable que le permita a la cadena de almacenes verificar la moralidad comercial y la capacidad e idoneidad financiera, comercial, operativa, de producción y suministro

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Fusión de Falabella y D&S crea la mayor empresa del retail en América del Sur

Viernes, 18 de Mayo de 2007
Economía y Negocios, El Mercurio
A. GONZÁLEZ, F. DEROSAS, R. ZANETTA y A. LECAROS

A nivel nacional se convierte en la segunda mayor compañía de capitalización bursátil y ventas, después de Empresas Copec. En América Latina sólo es superada por Walmex, filial de Walmart en México.

Justo en la ciudad de América Latina donde más prolífico ha sido el desarrollo internacional del retail chileno se selló el destino de la mayor fusión en la historia entre dos compañías nacionales. En Lima coincidieron la semana pasada Nicolás Ibáñez, Felipe Ibáñez, Hans Eben (todos por D&S), Juan Cúneo y Alfredo Moreno (de parte de Falabella).

El encuentro fortuito derivó en una cena amistosa en el restaurante del Swiss Hotel de la capital peruana, que terminó por ser el puntapié inicial de la mega alianza anunciada finalmente ayer, apenas siete días después.

Tras dos jornadas maratónicas y de mucho trasnoche, en las oficinas de Alfredo Moreno, ubicadas en el sector de El Golf, en Santiago se cerró el trato, a eso de las 14:30 del jueves 17.

En un hecho que marcará un antes y un después en la historia empresarial chilena, una mesa integrada por el presidente de Falabella, Reinaldo Solari, el vicepresidente, Juan Cúneo, y los directores de este grupo Juan Carlos Cortés, y José Luis del Río; acompañados por el presidente de D&S, Felipe Ibáñez, y el director de la firma supermercadista, Nicolás Ibáñez, terminaba finalmente con el misterio y anunciaba una fusión.

Consultado por "El Mercurio", que adelantó que el trato se cerraría ayer, Nicolás Ibáñez aseguró sentirse "muy emocionado. El desafío es muy grande".

Y cómo no iba a estarlo. A través de esta fusión se creará una compañía que acumula ventas por casi US$ 8.000 millones al año, y con una capitalización bursátil que la deja en Chile sólo detrás de Empresas Copec.

A nivel regional, la fusión entre D&S y Falabella creará la segunda mayor compañía retail en toda América Latina tras Walmex, y la más grande de Sudamérica.

"Se vio la conveniencia dado el desarrollo del retail en Latinoamérica, de que era fundamental actuar en conjunto de manera de poder llegar a los países en forma sólida, contundente. De manera de poder tener sinergias tanto de administración como de atención al cliente", dijo Juan Pablo del Río, presidente de Sodimac, firma con la que Falabella se fusionó en 2003.

Sobre la fusión misma, ésta determina que las acciones de D&S serán canjeadas por el 23% de las acciones de la nueva sociedad absorbente y las acciones emitidas por Falabella serán canjeadas por el 77% de ésta.

Según explicó ayer Alfredo Moreno, el plazo para que se ejecute la fusión, incluyendo aprobación de los accionistas de la compañía y de los reguladores, es de entre 6 meses y un año.

Después de ese plazo comenzarán a verse cambios en la propiedad, directorios y operación. Por de pronto, "las operaciones de ambas compañías seguirán iguales", señaló Moreno.

El directivo destacó además que por el tamaño de la nueva compañía tiene la opción de acceder a mercados de mayor tamaño de los que ya están (Argentina, Colombia y Perú).

Una vez materializada la fusión el directorio de la nueva sociedad pasará de tener 9 representantes de 11, de los cuales uno será nombrado por los Ibáñez. El otro que correspondería por la participación de los controladores de D&S será nombrado por los minoritarios.

Esta operación ya fue informada a las autoridades antimonopolios, y los ejecutivos de ambas compañías se encuentran confiados en que no tendrán mayores problemas, dado que la "superposición de negocios" es baja y se traduce principalmente en el supermercadista en Chile, del cual D&S ostenta el 33% del mercado y Falabella el 4.

En la operación JP Morgan actuó como asesor financiero. Las asesorías legales vinieron por cuenta del estudio Lewin, por parte de los controladores Falabella, y de Alberto Eguiguren, por el lado del grupo Ibáñez. Como redactor del acuerdo se eligió al abogado Max Letelier.

Reinaldo Solari: "Debemos salir a competir con gigantes globales"
El presidente de Falabella, Reinaldo Solari, destacó que "para Falabella y D&S es muy importante este paso. Somos dos empresas auténticamente chilenas que hemos satisfecho las necesidades de nuestros clientes, y avanzado en países cercanos".

-¿Cuáles son los beneficios de la fusión?

"Creemos que los más beneficiados serán los clientes. La fusión creará sinergias que permitirán entregar a los clientes una mejor relación precio-calidad en los lugares donde operamos".

-¿Qué rol jugaron los accionistas controladores?

"Quiero agradecer a los accionistas de ambas compañías que han confiado y han dado un paso importante mirando hacia el futuro, para el desarrollo de negocios que nos mantendrán a la vanguardia del retail".

-¿Por qué una fusión?

En primer lugar porque hay complementariedad de negocios entre las dos empresas. Esta complementación, entre otras cosas, implica que habrá mayores oportunidades laborales dentro de la nueva empresa.

A raíz de esta unión también esperamos que mejore la competitividad de Falabella y D&S, sobre todo respecto del desarrollo y búsqueda de negocios fuera de Chile.

-¿Cómo ve el escenario competitivo hacia el futuro?

"No olvidemos que somos dos empresas chilenas que debemos salir a competir con gigantes globales del retail como Carrefour, Casino, Wal-Mart y otras. Frente a este desafío, lo haremos codo a codo, compartiendo el estilo empresarial que nos caracteriza".

-¿Cuáles son las principales razones que ve para esta alianza?

"La razón final de esta alianza, y lo digo de todo corazón, es poder entregar un mayor bienestar y un mejor servicio a quienes serán siempre nuestros principales socios, nuestros clientes".

-¿Cómo se producirá la integración entre los dos grupos?

"Le damos la bienvenida a la familia Ibáñez. Nosotros somos una familia, y así cómo lo hicimos en su oportunidad con los Del Río, nos sentimos muy complacidos con esta nueva alianza, esperamos que seamos hermanos".

-¿Cómo será la relación con proveedores?

"Son nuestros socios naturales".


Felipe Ibáñez: "Es la creación de una multinacional del retail"
El presidente del directorio de D&S (Distribución & Servicio), Felipe Ibáñez, calificó el anuncio de fusión como un "momento trascendente, significativo en la historia de la familia y de la compañía. Un grupo de empresarios hemos decidido generar las condiciones para la creación de una multinacional del retail, uniendo a D&S y Falabella para competir en el mercado global, donde las fronteras nacionales ya no existen".

-¿Qué efecto tiene una empresa como esta en la competencia de los mercados?

"Esta es una unión de dos compañías, con componentes que son diferentes entre sí, pero que a su vez resultan complementarias".

"Nos asiste la convicción de que la operación que hemos decidido realizar no altera ni afecta a la libre competencia dentro de los mercados, y que el todo, con su efecto multiplicador, es muy superior a la suma de las partes".

-¿Cómo enfrentarán el desafío de posicionar a esta nueva compañía en el camino de la internacionalización?

"Estamos entrando a una nueva etapa con otro umbral de desarrollo, tanto en Chile como en la región.

"Exportaremos no sólo productos y servicios, sino talento y capacidad de gestión chilena. Esto, me parece, engrandece al país".

-¿Cuáles son los mayores beneficios de la fusión?

"Más y mejores empleos".

"Mayor eficiencia que se traduce en menores precios para la comunidad. Mayor cobertura en productos y servicios, que son cada vez más apetecidos a lo largo del país, un desarrollo más acelerado de todos los proveedores vinculados a nuestras operaciones, en especial las pymes, que se acoplan a esta estrategia de expansión y crecimiento internacional".

-¿Cómo califica esta alianza desde el punto de vista de todos los accionistas de la empresa?

"Este es un paso trascendental. Siento que estamos cumpliendo con el mandato de nuestros accionistas".

-¿Cómo enfrentará la nueva compañía las responsabilidades que se le exige a una sociedad de estas caractérísticas?

"Acá estamos creando una empresa que opera con los estándares más exigentes de gobiernos corporativos y de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)".

Fusión Falabella - D&S: Sinergias por unos US$ 100 millones al año
Viernes, 18 de Mayo de 2007
Economía y Negocios, El Mercurio

La unión de negocios podría acelerar los agresivos planes que ambas compañías tienen en A. Latina.

Ahorros de costos y ganancias de eficiencia por unos US$ 100 millones al año generará la compañía que empieza a ser llamada en el mercado como "Nueva Falabella", y que es el fruto de la fusión entre la compañía minorista de ese nombre con D&S.

La cifra la entregó justamente el vicepresidente de D&S, Hans Eben, uno de los grandes articuladores de la alianza, quien confesó que "me habría gustado haberla hecho hace 3 años atrás".

Lo dice porque pese a los cerca de 250 locales que en conjunto operan en 4 países de América Latina -Chile, Perú, Colombia y Argentina-, a su juicio no haber aprovechado antes las sinergias permitió que otras empresas tomaran el liderazgo del retail a nivel latinoamericano. Particularmente el caso de Walmex, que, según explicó el director de Falabella, Alfredo Moreno, es prácticamente el triple de la futura empresa fusionada, en ventas y capitalización de mercado.

En todo caso, y según aclaró Eben, el cálculo de las sinergias fue clave para determinar la valorización de la operación, que permitió llegar al acuerdo entre controladores de que los accionistas de Falabella tendrán derecho al 77% de las acciones de la sociedad absorbente, mientras que los accionistas de D&S pasarán a ser dueños del 23% restante.

Experiencia con Sodimac
En 2003, Falabella concretó la que hasta ahora era su operación de fusión más relevante: la unión con Sodimac. De hecho, los equipos negociadores y legales que participaron de esta negociación son prácticamente los mismos. El banco de inversión asesor es el JP Morgan, y en el aspecto legal participó también en esa ocasión el estudio Lewin asesorando a Falabella.

"Con esta fusión vamos hacer lo mismo que hicimos cuando adquirimos Homecenter (Sodimac); es decir, dejar a los integrantes de la antigua administración para que nos orienten en cómo hacerlo mejor. Al menos cuatro personas de D&S estarán presentes", dijo Moreno.

Tanto Moreno como Eben dejaron en claro que el foco de la expansión futura está en otros países de Latinoamérica, considerando que Falabella, Sodimac y D&S ya son líderes en Chile en los negocios de tiendas por departamento, homecenters y supermercados, respectivamente.

Mientras Eben dijo que México podría considerarse un mercado "natural" para el crecimiento de la nueva compañía, Moreno sostuvo que los planes de internacionalización que ambas sociedades mantenían por separado podrían acelerarse.

Rol de Fiscalía Económica
Hoy viernes el titular de la Fiscalía Nacional Económica (FNE), Enrique Vergara, dará a conocer su rol y su posición en el proceso de fusión que ayer anunciaron Falabella y D&S. Y es claro que en algunos puntos la FNE sí podría mostrar reparos, como el 38% de participación que alcanzaría la nueva sociedad en el rubro de los supermercados en Chile.

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El perfil del consumo en Colombia

Con un alcance de 4,000 hogares de Colombia, la compañía global de Investigación de mercado ACNielsen realizó un estudio al que segmentó por ciclos de vida. Además, analizó el comportamiento en los últimos años de los canales, donde predomina la preferencia por la tienda de barrio.
Esta perspectiva ofrece un nuevo escenario que habrá que tener muy en cuenta a la hora de preparar el plan de mercadotecnia

Datos que sorprenden...?

A la hora de hacer su plan de marketing, con qué datos cuenta. Ha hecho usted la suficiente investigación como para dar con SU consumidor?

Ha tenido en cuenta que el 71% de los hogares de las 9 principales ciudades del país es de nivel socioeconómico medio y bajo, o que el 47% de los hogares aún cocina en estufa de carbón o gasolina?

Estos son algunos de los relevantes datos que la compañía de investigación trajo a la luz luego de un minucioso estudio en hogares de Colombia. Según el mismo, que mide las canastas de productos de consumo masivo -alimentos empacados, aseo para el hogar y tocador-, en 2005 e incluso en enero de este año, el consumo se reactivó y llegó a 5,3%, determinado por el bajo incrementos de precio es (2,5%). Como complemento la empresa hizo un análisis y auditoria en el comportamiento de consumo de 4.000 hogares.

Y el canal tradicional -la tienda de barrio- en medio de esta situación es el que está sacando el mayor partido, al consolidarse como el principal lugar de compras de productos de consumo masivo, en donde se destaca por un 46% de participación en el share, en tanto que los supermercados concentran el 41%.El estudio en 4,000 hogares fue segmentado por ciclos de vida y estudió el comportamiento de los canales en los últimos años en donde encabeza la tienda de barrio.

Ciclos de vida

En Colombia, como casi en todo el mundo, la mujer cumple un rol definitivo en la decisión de compra. El ama de casa decide y determina qué se compra, y si el acto de compra se realiza en presencia de hijos, sean estos niños o adolescentes, su influencia es notable a la hora del consumo.

Las familias jóvenes, en donde el ama de casa es menor de 30 años, sin hijos y con hijos, representan el 17% de las familias en las 9 ciudades analizadas.

Las familias adultas, donde las amas de casa tienen entre 30 y 45 años -con o sin niños y con hijos adolescentes- representan el 40% de las familias en la medición.

Y las familias mayores con amas de casa que tienen más de 45 años, con niños adolescentes y con hijos adultos, comprenden el 43% de los hogares.

La compañía reveló entre los principales hallazgos de esta investigación que las fami-lias en las que las amas de casa son menores de 30 años y tienen hijos (en promedio 2) están ubicadas en el nivel socioeconómico bajo, son las que menos invierten en las ca-tegorías de consumo masivo y dirigen sus esfuerzos hacia alimentos de un contenido nutricional superior al promedio, como refrescos lácteos y jugos; pero recortan el consumo de productos de aseo y tocador.

En tanto que las familias jóvenes pero sin hijos están relacionadas con niveles socio-económicos altos y medios, y poseen estudios de grado, eligen el supermercado como lugar de compra, buscan ofertas en precio y no en volumen, invierten más en telecomunicaciones y es el grupo que menos consume en alimentos y se estima que comen fuera de casa.
Las familias con o sin niños y de amas de casa de entre 30 y 45 años empiezan a consumir por encima del promedio, en especial alimentos. Pero cuando, en este mismo grupo, los hijos son adolescentes, se dispara el consumo de productos de tocador, como jabones, champú o desodorantes.

En el grupo de familias mayores, se da la presencia de tres actores: niños, adolescentes y amas de casa que permanecen en el hogar y no trabajan, que son más del 58%. En ese sentido, para cada uno de ellos hay fortalezas en productos: los niños, en alimentos; los adolescentes, en tocador; y las amas de casa en productos de aseo para el hogar. Además, el grupo de amas de casa mayores y con hijos adultos invierte en telecomunicaciones y es el más permeable a la penetración de medios, como suscripciones a revistas, periódicos o televisión por suscripción.

El renacer de la tienda

Hace unos años, menos de una década, los especialistas anticipaban la muerte del canal tradicional. El llamativo crecimiento del supermercado indicaba que nada detendría su crecimiento.

La proximidad y familiaridad que existe entre el tendero y sus clientes. La posibilidad de “anotar en la libreta” ese crédito ma- ravilloso que no necesita de “garantías especiales” a reinstalado al canal tradicional en ese lugar de privilegio que tenían en la época de nuestros abuelos.

Las tiendas, de acuerdo con ACNielsen, movieron en 2005, $16,5 billones -un cre-cimiento de 22% en los últimos dos años-, un poco más que los supermercados que llegaron a $14,2 billones. Las dos razones de peso de este crecimiento son, de un lado, que el precio en el canal tradicional aumentó 2%, mientras que en supermercados creció 2,8% y droguerías 3,6%. Y que hoy tienen más surtido que en el pasado. Actualmente se observa un crecimiento del 4,5% en la cantidad de productos que tiene disponible el tendero, cuando antes, si entraba un producto, tenía que salir otro.

Por otro lado, los supermercados han recuperado terreno, con un crecimiento en ventas del 16% y de número de almacenes de un 18% en los últimos dos años. Se destaca además el comportamiento que ocupan en las ventas los textiles, con un 13%, mientras que aparece en una nueva instancia el consumo en el local: panaderías y restaurantes de la cadena, con un 4%.

Frente a este buen panorama del 2005 respecto al consumo, los especialistas destacan que las empresas deberán tomar partido de esta oportunidad alienando estrategias para captar las oportunidades en los grupos familiares y las posibilidades que hoy brindan los canales.

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Carrefour ataca, Exito responde

	Con publicidad que directamente compara los precios con los de la competencia, las cadenas siguen su pelea por los consumidores.
	Precios, un tema álgido y que genera duro enfrentamiento entre las cadenas EL EXITO REACCIONA....

17 de Mayo de 2007

Carrefour ataca, Exito responde

Una agresiva estrategia, basada en publicar sus precios y los de otras cadenas, lanzó Carrefour hace tres semanas. Exito decidió responderle.

Tres pendones de 2,10 metros de alto, colgados en la entrada de los almacenes de comercio Carrefour, desde el 24 abril pasado, se han convertido en comidilla de consumidores y ejecutivos de las cadenas de supermercados en el país.

Los pendones muestran las fotografías de 'tirillas' de compra de productos del mercado en las que, al final, se resalta que el costo de los productos de otros supermercados es superior a los que ofrece Carrefour.

La estrategia ha llamado la atención de los consumidores colombianos, que no estaban acostumbrados a este tipo de campañas de mercadeo tan agresivas, en las que públicamente se comparan los precios.

Grégoire Kaufman, director de mercadeo de Carrefour, reconoce que la idea es bastante agresiva pero asegura que finalmente resulta muy conveniente para el consumidor, quien puede verificar los precios de los productos que está adquiriendo.

De hecho, Kaufman asegura que no se trata solo de una simple campaña, sino de un compromiso permanente que lanzó públicamente la compañía francesa el 24 de abril pasado, de convertirse en la cadena que ofrece los precios más bajos.

Los resultados hasta el momento han sido muy buenos para la compañía, según confirman los directivos de Carrefour. De hecho, un programa 'piloto' había sido puesto en marcha dos meses atrás en Medellín y su acogida fue tal, que los directivos de la cadena francesa decidieron extenderla a todo el país.

La elección de Medellín, según Kaufman, obedece a que un sondeo de comparación de precios les arrojó un resultado sorprendente: que en esa ciudad era donde Carrefour tenía el mejor diferencial de precios porque los productos de sus competidores tenían un porcentaje más alto de precios.

En estos momentos, las tirillas de compra se exhiben en los 35 almacenes de Carrefour en todo el país y el programa se amplió desde la primera semana de mayo cuando lanzaron un sitio web denominado: 'quieneselmasbarato.com', en el que se comparan entre 6.000 y 7.000 productos con otras cadenas de comercio, en 16 ciudades del país donde está presente esta compañía.

La reacción de los competidores no se ha hecho esperar. El 4 de mayo pasado la cadena de Almacenes Exito, donde los franceses del Grupo Casino tienen mayoría accionaria, decidió responder con un formato similar en el que también compara sus precios.

Exito decidió adoptar un formato similar para confrontar la información de Carrefour, y actualmente tiene una campaña de tirillas comparativas en sus almacenes de 7 ciudades del país: Bogotá, Medellín, Cali Barranquilla, Ibagué, Pereira y Facatativá.

La división de Supermercados de Cafam también decidió dar la pelea frente a esta iniciativa de Carrefour, reactivando una campaña que hace años fue famosa en Bogotá denominada 'Jueves de la economía', que tendrá un fuerte despliegue publicitario.

Esta campaña busca contrarrestar la competencia con descuentos especiales para los compradores los días jueves. Incluye todo el surtido de frutas y verduras y otros productos de consumo como pollos y carnes, productos de panadería y algunos licores, en los que la rebaja de precios alcanza el 20 por ciento. A esta se suma el descuento del 5 por ciento para todos los afiliados a la caja de compensación.

Los primeros viernes de cada mes también se mantendrá la campaña de rebajas de precios de hasta el 10 por ciento.

También avanzan en el fortalecimiento de la estrategia de precios para la línea de electrodomésticos, que según algunos directivos de Cafam ha tenido buena acogida por parte de sus consumidores.

Por su parte, la cadena de comercio Olímpica decidió lanzar la campaña "Bajamos los precios de la canasta familiar Olímpica", que cobijará a unos 400 productos de mercado en los que se aplicarán descuentos especiales en sus precios.

Esta campaña se lanzó el 14 de mayo pasado y estará vigente en los 162 almacenes que posee esta cadena de comercio.

Las estrategias agresivas de mercadeo, que incluyen la comparación de precios 'en público' son relativamente nuevas para los consumidores colombianos.

El antecedente más reciente se dio hace un par de meses cuando Telefónica-Movistar, lanzó una campaña que comparaba -en medios masivos sus precios frente a los de su principal competidor, Comcel.

Aunque todavía es muy pronto para tener un balance de esta estrategia, los directivos de los supermercados consideran que es sano que haya competencia y que 'gane el mejor'.

• LINEA DIRECTA ROMPIENDO PRECIOS

Aunque muchos de los actuales consumidores han visto simpática y hasta con buenos ojos la estrategia de comparar las tirillas de precios, los competidores no se han sentido tan a gusto con este tipo de estrategias. Directivos del Exito señalaron que la primera impresión frente a esta iniciativa "la recibimos a través de nuestros clientes, que se preguntaban por la claridad y veracidad de esas exhibiciones, dado que observaban que algunos precios reseñados en la tirilla no correspondían a la realidad de la góndola o a los precios que verdaderamente se cobraban en las cajas registradoras". En su defensa, Carrefour señala que desde la puesta en vigencia de este programa, apenas se han recibido 11 llamadas a través de la 'línea roja' (un teléfono habilitado en Bogotá y un 01800 a nivel nacional) de consumidores que han reportado precios más bajos.

• ROMPIENDO PRECIOS

Un grupo de unas 45 personas de Carrefour se encarga de revisar a diario los precios que ofrece la competencia. Esto les permite mantener un control puntual de los precios, e incluso modificarlos cuando en otras cadenas están más bajos. La información se lleva al sitio web que abrió esta cadena, en la que se reportan los comparativos con otras superficies. Los productos que se comparan son los de línea, es decir -no incluye las marcas propias-. Tampoco se tienen en cuenta los productos en oferta, pues según Kaufman, el objetivo es comparar los precios de un elevado número de bienes y no solo de los pocos que se ponen en promoción. Las comparaciones se hacen con otras cadenas y no tienen en cuenta ni tiendas ni plazas de mercado. La cadena promete además que si un cliente encuentra un precio más barato, le devuelve la diferencia.

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Sabes cuáles son las empresas más innovadoras del mundo?

THE SLOGAN MAGAZINE Innovar o morir. Esa sería la máxima para el selecto grupo de firmas que aparecen en el ránking de empresas más innovadoras del mundo en 2006, según un informe elaborado por Boston Consulting Group. El estudio, publicado por la revista Business Week y recogido por la consultora Tatum, muestra que, por segundo año consecutivo, la lista la encabeza Apple, gracias a las excelencias de su célebre iPod, en el que se encuentran varias innovaciones simultáneas: diseño de vanguardia, plataforma tecnológica única, y modelo de negocio, con el que consiguió llegar a acuerdos con discográficas para vender música online por 1 dólar. Además, entre los motivos que encumbran a la empresa de Steve Jobs, el informe señala su capacidad para realizar productos muy bien diseñados, que crean y construyen nuevos mercados de tecnologías ya existentes y su habilidad para crear demanda a partir de conocimiento de las necesidades de los clientes y anticipándose a otras nuevas. En segundo lugar del ránking aparece Google, seguida por 3M y por Toyota, que sube diez posiciones. Respecto al fabricante japonés, el estudo concluye que "es conocida su obsesión por innovar en los procesos, trabajando con sus proveedores no sólo en la reducción de costes, sino integrándoles desde el diseño". Pero gracias a su modelo de coche híbrido Prius, "se está ganando el respeto también como innovador en producto". En Toyota destaca una puntera tecnología híbrida, que encaja con las necesidades del mercado y su tecnología de fabricación , que crea un producto de calidad. Además, es importante la mezcla diseño, tecnología, fabricación y marketing para maximizar su entrada en un mercado, así como los beneficios. El fabricante japonés "no piensan de forma convencional, en un sector muy conservador". Po otro lado, el informe subraya la entrada directa de Ikea al número 19 de la tabla, de la que afirma que "con un claro objetivo en dar diseño a precios accesibles y el ofrecer una experiencia en la compra diferente, ha hecho que se convierta en un fenómeno social en todos los sitios donde tiene presencia". La empresa sueca de muebles sobresale en su estrategia de márketing, orientada hacia los clientes, lo que hace que "vuelvan a las tiendas". Pero lo que es más importante, "ha cambiado la forma en que las personas compran productos en el sector de la venta de muebles". La única empresa española que aparece en la lista es Zara, que ocupa el puesto 59 en la lista general y el puesto 4, si sólo consideramos las empresas de su sector (ventas al por menor). Otra empresa española, que aunque no aparece en la lista general, si aparece en la lista sectorial (de servicios financieros) en la 4ª posición, es el Banco Santander. Fuente: Theslogan Magazine

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Cambio en cúpulas por la llegada de nuevos dueños

Compras, fusiones y cambios de dueños en las empresas en el país, han generado movimientos de ejecutivos de primera línea.

El país ha vivido en los últimos años los más importantes negocios de venta, fusión o escisión de empresas en sus sectores más dinámicos. Muchas de las tradicionales compañías locales han pasado a manos extranjeras.

Esas movidas han implicado cambios en las estructuras administrativas y gerenciales de primera y segunda línea, haciendo caso al dicho popular de que "cada torero llega con su cuadrilla".

En algunos casos esos cambios parecen obvios. Por ejemplo, cuando el Estado salió de una de sus más importantes empresas, Telecom, sus nuevos administradores, Telefónica de España, montó su propia estructura o la venta de TV Cable a la mexicana Telmex, constituyó su holding.

La consolidación del sector financiero, luego de la compra de Megabanco por parte del Grupo Aval y de Bancafé por parte de Davivienda trajo novedades. José Elías Melo, quien era presidente de Megabanco pasó a integrar la nómina de asesores del Grupo Aval, a la cual se integró también muy recientemente el ex ministro de Hacienda Alberto Carrasquilla, como miembro de la junta directiva del Banco de Bogotá y asesor para los negocios en el exterior. A Aval también se vinculó el ex ministro de Hacienda y hasta hace poco economista jefe del Banco Mundial, Guillermo Perry Rubio, quien actuará como suplente de Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez.

Este grupo ha utilizado en el pasado la estrategia de vincular importantes personajes que han pasado por el sector público. El actual director del BID, Luis Alberto Moreno y el ex ministro Luis Fernando Ramírez, estuvieron en la nómina de Sarmiento, tan pronto dejaron el Gobierno.

Con la compra de Telecom, Telefónica, hizo una estructuración diferente a sus líneas de negocio: Alfonso Gómez Palacio, presidente de la estatal Telecom desde el comienzo del gobierno Uribe y quien lideró el proceso de venta pasó a ser la cabeza de Grupo Telefónica Colombia, el holding que reúne los negocios de la compañía, concentrados por ahora en telefonía, pero con intenciones de ampliarse. Estos movimientos significaron que como presidente de Telecom se designara a Julián Medina, quien era el vicepresidente financiero de la compañía. En Movistar quedó Sergio Regueros.

Algo parecido sucedió con TVCable Bogotá, comprada por Telmex, que también adquirió a Superview, Cable Pacífico, Cable Centro, Satel Caribe y hace unos días a Teledinámica de Barranquilla. Al igual que su competidor Telefónica, Telmex creó un holding, TV Cable del Pacífico, y para la dirección designó a Roy Burstin, quien se desempeñaba como director de TV Cable Bogotá. Otro negocio que se dio en el sector de telecomunicaciones fue la venta de Colombia Móvil a Millicom Internacional, lo cual significó la llegada de José Manuel Astigárraga, de origen paraguayo, quien fue gerente de TIGO, Telefonía celular en Honduras. El nuevo presidente reemplazó al colombiano León Darío Osorio Martínez.

Entre los ejecutivos de primera línea de los grupos económicos también hubo movimientos. En el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) Juan Camilo Ochoa Restrepo se retiró de la Compañía Suramericana de Inversiones, Suraminv, y fue reemplazado por David Bojanini García, ingeniero industrial, MBA con énfasis en actuaría de la Universidad de Michigan y miembro de las juntas directivas de Inversiones Argos, Nacional de Chocolates, Bancolombia, Leasing Colombia, asistente en Suramericana de Seguros desde 1980, en 1984 fue nombrado gerente de actuaría y desde 1991 presidente de Protección.

A Protección llegó Mauricio Toro Bridge, experto en seguridad social. Fue desde 1995 gerente general de Susalud. Toro también coordina de tres grandes actividades dentro de la seguridad social: Susalud, Suratep y la unidad de prestadoras de servicios de salud, IPS.

Los movimientos en el GEA se extendieron al sector comercio. A la presidencia de Carulla Vivero llegó Darío Jaramillo Vélez, luego de que Almacenes Exito tomara el control y saliera Samuel Azout. Jaramillo era vicepresidente comercial del Exito y fue también presidente de Cadenalco. Es economista con especialización en finanzas y tiene un diplomado en retail de Babson Institute.

También se presentó cambio en la dirección de otro fondo de pensiones. A Horizonte Pensiones y Cesantías, controlado por el grupo financiero español BBVA, llegó como presidente Felix Pérez Parra, en reemplazo del también español Antonio García. La compra y luego fusión de Bancafé por Davivienda, llevó a la salida del presidente de la primera entidad, Jorge Castellanos y su equipo directivo. El presidente de Davivienda, Efraín Forero, es la única cabeza, que también incluye la anterior adquisición de Bansuperior.

ENERGIA Y MINERIA
Hace solo unos meses, la EEB realizó una de las más grandes transacciones que se tenga noticia: pagó 3,2 billones de pesos por la Transportadora de Gas del Interior, antigua Ecogas, comprada. Ya fue designado como presidente el ingeniero eléctrico Leopoldo Montañez, quién fue presidente de la Asociación Colombiana de Gas Natural (Naturgas) y viceministro de minas.

Los cambios también se han dado en el sector de hidrocarburos. A la presidencia de Terpel, llegó Amaury de la Espriella, para ocupar el cargo que dejó Juan Guillermo Serna. La empresa que nació como estatal ahora es de los particulares y su principal accionista es Promigás. Tiene hoy presencia en Puerto Rico, Ecuador, Curazao y Chile y espera entrar a Perú, Panamá y Costa Rica.

Pero tal vez el cambio de mando más significativo que se dio en los últimos meses en el país fue el nombramiento de Javier Genaro Gutiérrez, como nuevo presidente de Ecopetrol, en reemplazo de Isaac Yanovich. Gutiérrez fue durante 30 años gerente general de Interconexión Eléctrica S.A. ISA. El reconocimiento es general acerca de su trabajo en la compañía que deja, que ya tiene negocios en Brasil, Perú, Ecuador y Bolivia. Ecopetrol es la empresa más grande del país. Gutiérrez Pemberthy es ingeniero civil, ha cursado estudios de magíster en ingeniería industrial es especializado en finanzas.

En su reemplazo en ISA, fue designado el ex ministro de Hacienda, Luis Fernando Alarcón Mantilla, quién venía ocupando la presidencia de la Asociación Colombiana de Fondos de Pensiones (Asofondos).

Alarcón es un experto en temas energéticos, pues fue uno de los responsables del Estudio Nacional de Energía, uno de los planes más grandes que ha montado el país para el desarrollo del sector en la década de los ochenta. Desde hace más de dos años hace parte de la junta directiva de ISA.

Los cambios en el sector energético y minero son una constante. Los ejecutivos rotan en las transnacionales de un país a otro. El año pasado, Alberto Calderón Zuleta dejó la presidencia de El Cerrejón y se fue a la matriz en Londres a un importante cargo. Lo reemplazó León Teicher, quien manejaba en el país sus propios negocios.

EN LA INDUSTRIA
En el sector automotor se puso al mando de la Compañía Colombiana Automotriz C.C.A. Fabio Sánchez Forero, en reemplazo de José Fernando Isaza Delgado, quien estuvo al frente de la empresa durante 20 años. Isaza pasó a la rectoría de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.

Sánchez, vinculado con la C.C.A. desde 1982 y fue responsable de la operación de ensamble, de las marcas Mazda, Mitsubishi y Ford ensambladas en Colombia para los países andinos. Es ingeniero industrial, con estudios en gerencia financiera y Corporativa.

A Sofasa se llegó Germán Camilo Calle Sánchez, nombrado por los accionistas -Renault, Toyota y Mitsui-, en reemplazo de Luis Fernando Peláez Gamboa, quien se fue a Renault, como director del programa adjunto X90 para la región Américas. Calle Sánchez es ingeniero mecánico y tiene un master en gestión tecnológica.

A la presidencia de Alianza Team entró Felipe Osorio Rodríguez, administrador de empresas, con estudios de ciencia política en el exterior. Inició su carrera en Dow Química, en el área de mercadeo, luego estuvo en la Organización Corona, en el área de desarrollo de negocios internacionales y pasó a Monsanto. Llega a Team en un momento en el cual la compañía está en proceso de internacionalización, luego de adquirir una planta en Chile.

Sucede en el cargo a Mauricio Campillo, quien se retiró para tomarse un año sabático.

Por los lados de Coltabaco, adquirida por la tabacalera Philip Morris, hubo cambio de mando en la operación de Colombia. Salió Darío Múnera Arango, toda una institución en la compañía. Luc Gerard, quien estuvo al frente de Philip Morris en el país también se fue.

La multinacional nombró para orientar sus negocios en Colombia a John Ruiz, quien viene de Philip Morris en Portugal.

En la industria farmacéutica los cambios se dieron por los lados de Laboratorios Wyeth Consumer Healthcare. A la gerencia general para Colombia y la región andina llegó Camilo Tedde, un administrador de empresas brasileño, con especialización en contaduría. Ha trabajado en multinacionales como Reckitt Benckiser, PepsiCo, Unilever, en Brasil, Portugal, Perú, Bolivia y Chile. Reemplaza a Eduardo Peña, quien estuvo dos años frente a la operación de la empresa

COMERCIO
Luego que el empresario Germán Efromovich adquirió a Avianca, fue designado Fabio Villegas, quien venía de la presidencia de Anif y había sido uno de los hombres de confianza de César Gaviria en el gobierno. Reemplazó a Juan Emilio Posada, primero presidente de la desaparecida Aces.

La aerolínea Copa adquirió a Aerorepública y de inmediato nombró a Roberto Junguito Pombo, joven ejecutivo quién estaba en Valorem. Su padre fue ministro de Hacienda y ahora es el presidente del gremio de los aseguradores, Fasecolda.

Junguito Pombo reemplazó en Aerorepública a Alfonso Dávila, quien montó su propia empresa de servicios de transporte.

Entre las compañías de comercio que llegaron está Falabella, que encargó de su operación en Colombia a Ricardo Hepp, chileno, graduado como ingeniero comercial. Llegó a Colombia en diciembre del 2005, para dirigir la campaña de operación de Falabella en el país. Antes se desempeñó como vicepresidente comercial de Falabella en Perú, donde gerenció además la inmobiliaria Zainos SAC y Logística y distribución SAC, filiales de Falabella.

Luego de muchos años que dejó su cargo fue Hernando Restrepo Londoño, quien estuvo más de 20 años como director general de Corferias, el centro ferial más importante del país. Londoño le dejó la posición a Andrés López Valderrama, quién hizo su carrera en la Cámara de Comercio de Bogotá, propietaria del centro de ferias más importante que hay en el país.

Otros movimientos de cabezas de empresas:

- Diego J Dzodan fue designado gerente general de SAP para Colombia;

- Edatel nombró a Carlos Mario Fonnegra, como gerente general, en reemplazo de Juan Carlos Zuluaga;

- En Dupont llegó Melquíades Pulido para reemplazar a Guillermo Heins.

- En Clorox Colombia el venezolano Alberto Caicedo ocupó la presidencia que desempeñaba Francisco Pérez;

- La multinacional Ericsson designó a Sergio Quiroga da Cunha, como presidente para la región norte, en reemplazo de Robert Pajos, quien se fue a Cingular, en Estados Unidos.

- Fedex nombró a Eduardo Alfonso Garrido Morales como gerente general en Colombia, luego de ejercer la gerencia de aeropuerto en Fedex Argentina y República Dominicana.

- En Colsánitas, desde hace dos meses ocupa la presidencia Fernando Fonseca. Roberto Cocheteux, quien ocupaba el cargo pasó a la presidencia de Sánitas Internacional.

- Ricardo Obregón es el gerente de Procafecol, empresa de los cafeteros que maneja la marca insignia de Juan Valdez.

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Brand Marketers Report 2007 Informe sobre la gestión de Marcas

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Socios, por ahora

El pasado primero de mayo, al filo de la medianoche chilena y unas 30 horas antes de que venciera el plazo para ir a una subasta por más de un quinto de las acciones de Almacenes Éxito, el vicepresidente de Desarrollo de Proyectos e Inversiones de Casino, Hakim Aouani, y otros directivos del grupo francés pudieron respirar tranquilos. Pocos minutos antes había terminado un pulso entre el conglomerado europeo y el grupo Cencosud que siete meses atrás había firmado un preacuerdo con integrantes de la familia Toro para comprar el 24,5% de la cadena colombiana y entrar al país. Así, los antiguos rivales anunciaron su intención de convertirse en socios, con lo cual quedó allanado el camino para que Casino adquiriera las acciones, como efectivamente ocurrió.

Pero el camino hacia la paz no fue fácil. A comienzos de enero los franceses dejaron en claro que ejercerían su derecho preferente, según un acuerdo de socios firmado cerca de un año atrás, lo que los ponía en el primer lugar por la carrera del codiciado paquete accionario. Esa determinación implicó ofrecer 13.052 pesos por acción, 552 más que Cencosud, pero sin tenerlo todo definido.

De hecho, a lo largo de abril subió de tono una guerra de rumores según la cual los chilenos planeaban participar en el martillo programado para el 3 de mayo. Si eso resultaba cierto habría puja y los europeos tendrían que pagar más por controlar la cadena colombiana, de la que tenían el 38,6% en enero, participación que habría de subir pocas semanas después hasta 39,6%, cuando Casino decidió adquirir parte de la emisión hecha por Éxito para financiar la compra de Carulla Vivero. Así mismo, el mensaje de París a Santiago fue que, si era necesario habría guerra, para lo cual los franceses llegaron a asegurar el apoyo del Citigroup.

Mientras iban y venían los runrunes, la acción de la cadena de supermercados subía en la Bolsa de Colombia hasta los 20.000 pesos y el Grupo Empresarial Antioqueño -el otro gran propietario de la sociedad-, reiteraba a través de David Bojanini, el presidente de Suraminv, que no era conveniente la presencia de dos socios estratégicos en Éxito, en una clara desaprobación al ingreso de Cencosud.

En medio de tales declaraciones, el presidente y dueño mayoritario de la firma chilena, Horst Paulmann, dijo en un foro ante periodistas que irían al martillo, declaraciones que rectificó horas después señalando que era su junta directiva la encargada de dar la última palabra.

Mejor juntos

En privado, sin embargo, la cosa era a otro precio. Un mes antes del negocio, relata Aouani, los chilenos se acercaron a los franceses para mostrarles sus alternativas para entrar a Colombia: a través del Éxito, comprando otra cadena o a través de la apertura de sus formatos Easy, que tienen el estilo del Homecenter y en donde invitaban a sus rivales galos a asociarse. Esta última idea fue la que finalmente acabó fructificando, para sorpresa de los observadores.

El acuerdo consiste en crear una sociedad, en la cual los australes tendrán el 70%, y que busca abrir varios locales operados por Cencosud, con una inversión estimada en 200 millones de dólares. Tanto Paulmann como Aouani se apresuran a aclarar que lo conseguido no hizo explícito que ambos grupos no vayan a competir en el futuro, con lo cual sigue abierta la posibilidad de que Cencosud abra supermercados en Colombia. Por lo pronto, lo cierto es que Casino participó solo en la puja y pagó 318 millones de dólares para elevar su participación al 61,54%.

Tras la negociación, Aouani reiteró que poco cambiará en el Éxito. Y dentro de lo poco está el aumento de un puesto en la junta directiva. Es política de los galos dejar que los criollos lleven el día a día del negocio y su presidente Gonzalo Restrepo seguirá manejando el timón de la empresa, aunque el ejecutivo advierte que seguirán los traspasos, las sinergias entre filiales y las compras en bloque para las importaciones. "Este año -dice Aouani- vamos a dedicarnos a consolidar la fusión con Carulla, pero también estaremos atentos a desarrollar las tiendas de descuento". Se trata del formato Q'precios, que viene desarrollando Éxito con mucho impacto.

El ejecutivo señala también que es perfectamente viable seguir exportando el formato de la empresa paisa al resto de países andinos, como es el caso en Venezuela en donde Casino participa como socio de Cativén. También está la posibilidad de llegar a Ecuador, Perú -donde Wong la mayor cadena de ese país está buscando aliado- así como a Bolivia.

Lo anterior también ratifica que la propia Casino, Carrefour, Wal-Mart y otros minoristas están moviendo sus fichas regionalmente. Tampoco se descarta que Cencosud y su filial D&S intenten entrar a Olímpica o a La 14 de Cali, que podrían estar en venta o, incluso, abrir sus propios supermercados.

¿Y qué pasa con los colombianos? "El Grupo Antioqueño ha manifestado que se queda, pero si decide vender, debemos comprar. Eso es parte del acuerdo de accionistas", asegura Aouani. No obstante, un analista señala que no deja de sorprender que el GEA se haya aferrado al Éxito, más cuando el comercio minorista no estaba dentro de su foco estratégico definido hace unos años. Y recuerda que en 1999 cuando el conglomerado vendió Cadenalco (Ley) para hacerse socio minoritario de Éxito, uno de sus objetivos fue no tener mayor responsabilidad en el bolsillo a la hora de responder a las arremetidas de Carrefour y las otras cadenas nacionales.

Pero pocos dudan que queda más tela por cortar. Si bien en el negocio minorista en Colombia, el tamaño favorece a Casino sobre Carrefour, es evidente que la disputa por el Éxito es sólo parte del ajedrez. El objetivo de todos es quitarle a las tiendas de barrio parte del 52% de la torta de ventas que hoy poseen, con el convencimiento de que, ya sea por adquisición o por otra vía, en el país todavía hay espacio para crecer.

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Cambio de mano

El peso de los restaurantes de américa latina en mcdonald’s ES de apenas el 5%(Total ingresos por restaurantes US$31.667 millones.)

Comidas rápidas

La casa matriz de McDonald’s decidió vender su negocio en América Latina y concentrarse en mercados más rentables. En Colombia, esta marca ya empezó a hacer cambios profundos en la estrategia.

Hace cerca de un mes, McDonald's, la cadena de comidas rápidas más grande del mundo con ingresos en sus restaurantes, que superan los US$31.000 millones anuales, sacudió este mercado al anunciar la venta de sus activos en América Latina.

La casa matriz entregó el manejo de 1.600 restaurantes en la región a un consorcio encabezado por Woods Stanton y su firma RestCo Iberoamericana, y por las compañías Capital Internacional, Gavea Investimentos y DLJ South American Partners, siendo esta última el vehículo a través del cual Credit Suisse realiza algunas actividades en América Latina. El costo de la transacción fue de US$700 millones, una suma que le dio derecho al comprador a una licencia por 20 años, con una prórroga adicional de otros diez.

Al cierre de esta edición, Stanton y los directivos de la cadena en la región preparaban una rueda de prensa en Buenos Aires, Argentina, para contar detalles de la operación y su estrategia regional.

Esta negociación llegó en el momento en el que McDonald's Colombia estaba en el replanteamiento estratégico de su negocio para atenuar las pérdidas que venía arrastrando desde hace varios años. Por esta razón hay gran expectativa sobre las decisiones que puedan tomar los nuevos dueños. Sin embargo, Juan Carlos Paba, presidente de la compañía en el país, se siente confiado. Para él, la decisión de la multinacional es 'estupenda'. "En América Latina dejamos de ser un pedazo de un pastel para convertirnos en un pastel completo. Y así como cambia el peso relativo de América Latina, también cambia el peso relativo de Colombia", agrega.

No hay duda que competir por recursos frescos contra Estados Unidos o Europa, es muy difícil para América Latina. Por eso, el tener un dueño que esté concentrado en la región, puede ser beneficioso para las operaciones en ella.

En Colombia, las ventas de McDonald's registraron crecimientos del 19% el año pasado, frente a 2005, para llegar a más de $70.000 millones. Pero el crecimiento en ventas no se vió reflejado en las utilidades. En 2006, las pérdidas fueron de $2.600 millones, cifra similar a la registrada cada uno de los últimos tres años. Por eso, es muy probable que uno de los focos de atención de los nuevos dueños para mejorar las rentabilidades de su operación esté en Colombia, un país en el que, si bien sigue perdiendo dinero, lo hace a un ritmo mucho menor al que lo hacía en 2003, cuando perdió poco más de $10.000 millones. La pregunta que surge es si van a apoyar la transformación que se está dando en el modelo de negocios en el país, o le van a introducir modificaciones.


El entorno y los retos en Colombia

La principal pregunta que surge con la operación de McDonald´s es cómo va a hacer Stanton, el nuevo dueño de la franquicia en Latinoamérica, para hacer más rentable este negocio. Aunque al cierre de esta edición no se conocían cuáles eran las decisiones estratégicas, para Paba es claro que no se va a utilizar una fórmula única en toda América Latina. "Obedecerá a determinaciones de país por país y va a depender de los modelos de propiedad que haya en cada uno de ellos", explica.

En Colombia, McDonald's empezó en 2004 la transformación de su modelo de negocio, así como la adopción de nuevas estrategias para ampliar sus mercados y crecer, dentro de las que se destacan el enfoque en nuevos segmentos de la población y el fortalecimiento de su portafolio de productos.

La primera medida de su nueva estrategia fue abandonar el esquema de franquicias, a favor de una operación directa. "Vamos a seguir creciendo directamente", dice Paba. Es decir, cada nuevo restaurante será -en su totalidad o en la mayoría de la participación- propiedad de McDonald's Colombia. Con esto se espera centralizar el manejo del negocio y compartir riesgos con eventuales socios. Así funciona, por ejemplo, Arcos Dorados, la sociedad que opera el negocio en Medellín, donde el modelo es de joint venture y el riesgo es compartido.

Hoy ya tiene el control de seis de las siete franquicias que tenía en el país, en un proceso que inició hace unos tres años. Con Alinco -la que funcionaba en Cali- no logró un acuerdo y esto llevó a un litigio jurídico que hoy tiene a la capital del Valle del Cauca sin sus restaurantes y fuera de operación.

De hecho, Alinco demandó a la matriz en Colombia por prácticas restrictivas, ante la Superintendencia de Industria y Comercio. La franquicia quiso adelantar un proceso de expansión en tres centros comerciales de Cali, pero la multinacional no le autorizó esa movida sino hasta que pagara las regalías. La superintendencia solicitó a McDonald's documentos para la investigación que no fueron enviados y por no contestar esta petición fue multada con $120 millones, en febrero de este año. Ante esta decisión, hay un recurso interpuesto, mientras que la denuncia del franquiciante avanza en la práctica de pruebas.

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