viernes, julio 05, 2013

Andy Cohen: “Pensar diferente y aplicar las lecciones de la historia, el desafío del marketing de hoy”


Andy Cohen: “Pensar diferente y aplicar las lecciones de la historia, el desafío del marketing de hoy”

Andy Cohen - WoBI 275x188El desafío de las nuevas generaciones de especialistas en marketing es ser capaces de entender lo que ha funcionado en el pasado e incorporar su propio pensamiento hacia el futuro, dijo a Portada el consultor internacional Andy Cohen.
"El problema de muchos nuevos especialistas en marketing es que tienen grandes ideas, mucha energía, así que quieren eliminar todo del pasado y hacer todo nuevo, pero el pasado tiene una historia y la historia aporta importantes lecciones así que tienen que ser capaces de respetar y entender el pasado pero al mismo tiempo tienen que ser capaces de incorporar sus ideas e integrarlas", explicó en entrevista en el marco de las conferencias del World of Business Ideas (Wobi) efectuadas en la Ciudad de México.
Consultor de empresas que aparecen en la lista de Fortune 500 y ganador del premio Effie de la Asociación Americana de Marketing, Cohen ve en la administración del talento uno de los principales desafíos que hay en la industria del marketing y la publicidad.
"El problema es que hay un pequeño número de gente muy talentosa, y entonces el resto de la gente, no es que no sea talentosa, pero necesitan ser administradas, consideradas, inspiradas, y lo más importante, necesitan estar comprometidas", dijo.
El compromiso es el mayor desafío en la administración: ser capaces de involucrar a la gente en la organización, ser capaces de escuchar, de entender lo que se dice, de interiorizar lo que se dice y ser capaces de actuar juntos y en línea.
Respecto a las oportunidades que ofrecen las redes sociales, el especialista en innovación, marketing  y liderazgo destacó la posibilidad que brindan para conectar a la gente de manera muy rápida y eficaz.
"Son realmente poderosas", estableció.
Sin embargo, consideró que el fenómeno que representan no es dierente a lo que ocurrió en albores de la televisión, cuando esta fue creada bajo la premisa de desarrollar una programación específica y no sólo para hacer que la gente la viera o que comprara más aparatos.
"La red ha evolucionado y comienza a propiciar que la gente quiera nuevos artículos", resaltó con relación a las oportunidades que ve en este rubro para los especialistas en marketing.
El poder de pensar diferente
Durante la conferencia que impartió en el World Marketing Forum 2013, Cohen utilizó la magia como una metáfora para demostrar el poder del pensamiento diferente, que es una herramienta para lograr el liderazgo de las marcas e impulsar las ventas.
Relató el proceso de su transformación de un paradigma basado sólo en vender soluciones a las empresas a otro modelo que apoya a los clientes para que sean ellos mismos los que encuentren las soluciones para sus negocios.
Esta idea, dijo, parte del proceso cognitivo de la suposición, de las ideas que asumimos para vivir.
Las suposiciones son aquellas creencias que, independientemente de que estén comprobadas o no, el individuo las trata como si fueran verdades y esto, advierte, en muchas ocasiones conduce al camino de la cerrazón mental.
Por ello, basó su propuesta en la posibilidad de liberarse de lo que asumimos y, al hacerlo, inicia el proceso de la magia, del pensamiento diferente y creativo.
Para ejemplificar sus afirmaciones, Cohen utilizó el modelo de la escalera de la inferencia, de Chris Argyris, que ayuda a comprender mejor el proceso de toma de decisiones: tomamos acciones, adoptamos creencias, descubrimos consecuencia, hacemos suposiciones, agregamos significados, seleccionamos los datos y los visualizamos como información con sentido.
Cohen dijo que en el marketing todo este proceso tiene el objetivo de crear un momento mágico, porque entonces es posible cumplir metas  básicas como diferenciarse de la competencia y fortalecer los vínculos emocionales entre el consumidor y la marca, de tal suerte que al final el cliente podrá decir ¡Wow!


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La semana de la moda llega a Colombia


La semana de la moda llega a Colombia

MODAColombiamoda 2013 está por comenzar y éste año promete posicionarse como la feria textil más importante de Latinoamérica.

La semana de la moda llega a Colombia. Colombiamoda 2012
Colombiamoda 2012
Colombiamoda 2013 es conocida por ser una de las ferias más importantes y prestigiosas en la industria textil en Colombia. Ayer fue su lanzamiento oficial a medios, el cual estuvo a cargo de Carlos Eduardo Botero, presidente Ejecutivo de Inexmoda, su consejo directivo y un representante de la Alcaldía de Medellín.

Este año la feria tendrá el lema: 'Causa y efecto' y se dividirá en tres ejes: pasarelas, muestra comercial y pabellón del conocimiento.

La semana de la moda se realizará del 23 al 25 de julio en Plaza Mayor en Medellín y será el escenario ideal para visualizar y explorar la creatividad, la salud, la belleza y la innovación de diseñadores y marcas que se presentarán en los diferentes desfiles, con las tendencias de Primavera – Verano y Otoño – Invierno.

Cerca de 400 modelos estarán encargados de lucir las prendas que atraerán a cientos de compradores y que pretenderán conquistar el mercado en otros continentes. En la pasarela privada para medios donde brillaron los últimos diseños para la temporada también se observó algunos modelos extremadamente delgados, lo que muestra aún la presencia de una tendencia muy europea. 

Por este motivo Semana.com le preguntó al presidente de Inexmoda: siendo ustedes un referente de moda, ¿no cree que continúan con el estereotipo que asocia la extrema delgadez con la belleza?, a lo que él respondió: “No, no es así, cuidamos que las modelos que se presenten trabajen en su salud y tenemos unos estándares mínimos de participación en la feria y no van a ver modelos en extremada delgadez, de eso nos cuidamos muchísimo porque entendemos la responsabilidad de tener una feria tan importante”.

Colombiamoda quiere celebrar sus 25 años por todo lo alto. El invitado internacional este año será Haider Ackermann, quien estará encargado de inaugurar y conmemorar el aniversario de la feria el lunes 22 de julio a las 7 de la noche, con un desfile de retrospectiva de sus colecciones, caracterizado por los colores aventureros, las siluetas a capas y las propuestas vanguardistas.

La diseñadora Francesca Miranda abrirá la Semana la de Moda de Colombia el martes 23 de julio al mediodía y la barranquillera Silvia Tcherassi será la encargada de cerrar las pasarelas el jueves 25 de julio a las 9:30 p.m. Otras pasarelas que se destacan son las de Mon & Velarde, Especia y Whisper and Loud, Ipanema por Paradizia, Studio F, Arkitect, Tennis, Carrusel, Fuscia-Haceb, Pilsen + Coltejer, entre otras.

Colombiamoda es una vitrina importante para el país en materia de mano de obra, diseñadores, moda y textil. Más de mil compradores llegan interesados en comprar textiles y en general, productos colombianos. 

Con esta nueva versión y aprovechando varios de los TLC firmados, la feria espera recibir nuevos compradores y explorar más los mercados asiáticos, además de contar con Pantene y MaxFactor como nuevos patrocinadores oficiales para tres versiones más del que es uno de los principales eventos de moda en Colombia y que esperar posicionarse como uno de los más importantes de Latinoamérica.

Así funciona la cadena de suministro de Mango


Así funciona la cadena de suministro de Mango



Almacén logístico de Mango en Cataluña.

Mango produjo más de 110 millones de prendas y complementos en 2012 en 515 fábricas de 264 proveedores.

El dato, que se refleja en la memoria corporativa de la multinacional catalana, refleja con todo detalle cómo funciona la cadena de suministro de Mango, que realiza el 41,66 % de sus compras en China. Otros de sus mercados de abastecimiento son Turquía (12,40 %), Corea del Sur (9,38 %), España (7,69 %), Marruecos (5,87 %), Bangladesh (5,81 %), India (5,42 %), Vietnam (3,88 %) e Italia (3,70 %), entre otros.

De los 264 proveedores de Mango, 192 trabajan en la fabricación de prendas, y 72 se dedican al segmento de los complemenos.

Mango opera con dos sistemas de producción diferenciados, según se desprende de su memoria corporativa. El primero consiste en diseñar el producto, encargar su fabricación y adquirirlo ya acabado. “En este caso, es el propio proveedor quien se encarga de comprar todas las materias primas para la producción. El porcentaje de compra, para el ejercicio 2012, a través de este sistema ha ascendido a un 70,37 % sobre el total”.

En el segundo caso, todas las materias primas que componen la prenda son adquiridas por Mango y posteriormente enviadas a estos proveedores para su confección. “El porcentaje en valor de compra, para el ejercicio 2012 a través de este sistema ha ascendido a un 29,63 % sobre el total”.

Según Mango, las características de los proveedores son exactamente iguales en los dos sistemas. El utilizar uno u otro depende, fundamentalmente, de factores geográficos (proximidad) y técnicos (especialización en la producción). En concreto, el volumen de prendas y complementos fabricados durante el ejercicio 2012 ascendió a 110.524.649 millones.

El periodo de fabricación de Mango se extiende a lo largo de cuatro meses, desde el pedido hasta la recepción de la mercancía.

“De forma previa a cada temporada programamos los envíos a los puntos de venta, encargando la producción en función de este criterio. Si finalmente hay diferencia con la previsión de ventas, la regulación de las entregas o cambios entre puntos de venta se realiza desde nuestro almacén y servicios centrales. En el caso de producirse sobrantes a final de temporada estos se venden a través de descuentos y promociones”.

La memoria corporativa de Mango también recoge aspectos relacionados con su política de control de la producción, que no contemplan la subcontratación de la fabricación de las prendas y complementos por parte de los fabricantes.

“Entendemos como subcontratación la derivación a una tercera empresa, por parte del proveedor, de toda o parte de la producción encargada al mismo sin conocimiento ni autorización de Mango”.

A finales de 2012, Mango estaba presente en 109 países a través de 2.598 puntos de venta.

Supermercados en formatos pequeños intensifican competencia en Eje Cafetero (Colombia)

América Retail


Supermercados en formatos pequeños intensifican competencia en Eje Cafetero

2 JULIO, 2013 1
Supermercados en formatos pequeños intensifican competencia en Eje Cafetero
Hasta hace un año las marcas de las tiendas Ara y D1 eran para los consumidores del Eje Cafetero desconocidas. Pero hoy, ir por las calles céntricas de las capitales de la región y de municipios, sin que no se encuentre una de estas dos marcas en un pequeño local, es un asunto difícil.
Se trata de una expansión agresiva de un nuevo concepto de supermercados, en formato pequeño, que van desde los 200 a los 500 metros cuadrados, y que busca atraer el consumo recurrente de los productos más básicos de la canasta familiar, con un valor agregado que ha ‘revolucionado’ la competencia local: los precios bajos
Ara, del grupo portugués Jerónimo Martins, y D1, de la firma Koba Colombia, filial de Koba International Group con sede en Panamá, empezaron a mover un mercado con unos planes de expansión masivos y rápidos, que vale decir sorprendió a los supermercados tradicionales regionales y a las tiendas de barrio a los que esa competencia les cae directamente y los inundó. Al terminar el año tendrán entre los dos más de 100 puntos.
Ara empezó operaciones en Colombia por el Eje Cafetero en marzo pasado y en tres meses, ya ha inaugurado 16 tiendas, incluyendo una en Buga (Valle). En julio tiene previsto establecer otros cinco puntos y al terminar el año deberán ser ya 35 los Ara en la región cafetera. En este proceso la firma portuguesa ha dicho que la inversión sólo en Caldas, Risaralda y Quindío, asciende a USD$131 millones.
Pero Koba Colombia con D1, que entró a la zona hace cerca de dos años sin hacer bulla y prácticamente sin que nadie, incluido el consumidor, se diera cuenta, no se ha quedado atrás.
En la zona cafetera, incluido el norte del Valle, existen hoy 66 tiendas D1 (hard discounty o de descuento duro) y en el próximo mes podrían abrirse otras siete. D1 hace presencia además, en Antioquia y Cundinamarca.
Pero ¿cómo han sentido los supermercados tradicionales de la zona y las tiendas de barrio esa competencia que se les vino encima? Las opiniones son variadas pero concluyen lo mismo: que hay que prepararse para enfrentarla porque están sintiendo el efecto de esa competencia con unas ventas más lentas.
Eso es lo señala el director de Confamiliares Caldas, Juan Eduardo Zuluaga, entidad que tiene una red de supermercados de formato mediano en Manizales y para quien, si bien estos pequeños mercados tienden a buscar más el consumo de la tienda de barrio, los obliga a ser más competitivos. “Manejan menos referencias que nosotros y por lo tanto menos oferta. Tienen una canasta más básica pero nos obliga a ser más competitivos en la oferta de bienes básicos. Por ello estamos fortaleciendo las marcas propias para entrar con precios atractivos”, dijo.
El miembro de la junta directiva de Fenalco Risaralda, Germán Calle, señala que hay que innovar y modernizar el comercio minorista tradicional para tener una estructura competitiva frente a lo que considera una asombrosa dimensión de la nueva oferta que está llegando a la región. La directora ejecutiva de Fenalco Caldas, Gloria Patricia Arias, indica que frenar esa competencia es difícil por lo que la única alternativa es prepararse, mirar valores agregados y en qué se es competitivo. Pero hace énfasis en que los supermercados tradicionales solicitan que la llegada de esas cadenas debe darse con las mismas exigencias que las administraciones les pide a ellos, es decir, que no haya un tratamiento preferencial.
Fuente: La República

El gigante que quiere ponerle la pata al Éxito (Colombia)







El gigante que quiere ponerle la pata al Éxito

Por: KIENYKE

Publicado 6:01 am, julio 4, 2013


Desde octubre de 2012, cuando Cencosud le compró los hipermercados colombianos a Carrefour, la compañía ha venido desarrollado un proceso de acondicionamiento y cambio de imagen. La chilena ya definió su posicionamiento en el mercado con 75 tiendas, 41 de ellas pertenecientes a la marca Metro y 34 que tendrán el nombre de Jumbo.

El monto invertido para la transformación de todos los establecimientos asciende a los 15 millones de dólares. Se espera que la nueva imagen esté lista en menos de un mes. Así lo afirmó Eric Basset, presidente de la División de Supermercados de Cencosud en Colombia, quien habló con Kienyke sobre las expectativas de negocios, los proyectos de expansión en el país y lo más importante: los precios y la estrategia de ofertas con las que la empresa pretende ganar consumidores y quitarle al Grupo Éxito el primer lugar en ventas a nivel nacional.




Eric Basset, Presidente división de supermercados Cencosud.

A pocos meses de que la compañía se instalara en Colombia aún no existe claridad sobre cómo estará operando Cencosud, ¿explíquenos las diferencias entre una tienda Metro y una tienda Jumbo?

Vamos a trabajar bajo dos formatos: Metro y Jumbo. Jumbo, “la calidad no cuesta más”: ofrece tiendas más amplias con un mayor surtido de productos nacionales, importados y exclusivos; servicio asistido y excelentes precios. Las tiendas Jumbo tienen más de cuatro mil metros cuadrados de piso de venta. Por otro lado, Metro, ‘ahorrar sin sacrificar la calidad de los productos’, todo en un espacio alegre, con enfoque en excelentes ofertas, precio y autoservicio. Estas tiendas son espacios de menos de cuatro mil metros cuadrados de piso de venta.

¿Cómo le piensan competir a grandes compañías como almacenes Éxito?

Si bien respetamos a la competencia, nosotros nos concentramos en lo que sabemos hacer, los resultados saltan a la vista.

Háblenos de precios, el consumidor espera que Cencosud le informe qué ofertas y precios podrá encontrar en los nuevos almacenes.

Tendremos los canales habituales: prensa, radio y televisión, así como folletos donde estamos anunciando las ofertas de cada marca. También estamos en internet (www.tiendasjumbo.co y www.tiendasmetro.co) donde pueden descargar las ofertas del día y el folleto vigente. En redes sociales en Facebook y Youtube pueden encontrarnos como Tiendas Jumbo Colombia y Tiendas Metro Colombia y en Twitter en @TiendasJumboCo y @TiendasMetroCo.



¿Comprar en Cencosud de Colombia te garantiza los mismos precios que hacerlo en Chile o Argentina? ¿Hay alguna diferencia entre los valores?

Los precios pueden variar de acuerdo con la disponibilidad de productos. Las frutas son un claro ejemplo. En Colombia tenemos una gran variedad de producción local que en Chile o Argentina no, lo que representa que el valor en Colombia sea inferior.

¿Qué nuevos productos encontrarán los colombianos en las tiendas de Cencosud? ¿Cuáles serán los precios y cómo se verá beneficiado el cliente?

Hemos hecho un esfuerzo importante para definir nuestro surtido y ajustarnos a lo que nos piden nuestros clientes. Hoy tenemos cientos de nuevas referencias nacionales e importadas, de marca propia o marca comercial, que están en todas las categorías y provienen de diferentes regiones del país y de varios países como Estados Unidos, Alemania, Argentina, Chile, entre otros. Buscamos traer lo mejor del mundo y del país para los colombianos, a precios asequibles.

¿Cuáles son las estrategias de marca complementaria que definió Cencosud para satisfacer las necesidades de los consumidores colombianos?

Las tiendas Jumbo ofrecen tiendas más amplias con un mayor surtido de productos nacionales, importados y exclusivos; servicio asistido y excelentes precios. Por otro lado, Metro es un espacio alegre, con enfoque en excelentes ofertas, precio y autoservicio. La constante para las dos marcas es un sello de Cencosud en todos sus formatos: Calidad.



Un tema muy importante es la calidad y frescura de los productos ¿cómo es el sistema de calidad que emplea la compañía?

Para nosotros la calidad no es negociable y es el mínimo básico que debemos ofrecerles a nuestros clientes, por eso es que todos nuestros perecederos tienen los estándares más altos de calidad. Esto se logra generando círculos virtuosos con todos nuestros proveedores. Para poner un solo ejemplo, en nuestras tiendas solo encontrarán la pesca del día. Fortalecimos además el departamento de calidad que hoy funciona en todo el país y que busca garantizar la frescura de los productos perecederos y de elaboración propia.

¿Los proveedores nacionales se van a ver beneficiados con la llegada de Cencosud? ¿O piensan concentrarse en la importación de productos?

Estamos trabajando con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para desarrollar proveedores locales que puedan abastecer nuestras tiendas del país y, eventualmente ofrecer la posibilidad de exportar sus productos a los países de Latinoamérica donde Cencosud tiene presencia: Argentina, Brasil, Chile y Perú.

¿Cuántos empleados formales nuevos colaboran con la compañía desde su llegada a Colombia y cuántos empleados tienen a nivel nacional?

Desde la entrada en operaciones de Cencosud en Colombia, la empresa ha vinculado casi a 2 mil nuevos colaboradores con el propósito de ofrecer un mejor servicio al cliente. Hoy la operación de supermercados de Cencosud cuenta con 13.800 empleados directos en todo el país.

¿Cuánto durará el proceso de transformación de las tiendas a nivel nacional, pues aún vemos a la mayoría de cadenas sin avisos y con obras sin concluir?

Nuestro objetivo para este año es consolidar las tiendas en sus dos formatos, mejorar el surtido y capacitar las tiendas. Eso nos puede demorar un poco más, pero estamos dispuestos a asumirlo para asegurarnos de entregarles a nuestros clientes la mejor calidad y servicio.

¿Cuál es su proyección económica para los próximos años? ¿Sus expectativas de ganancias operativas?

Una vez tengamos listas las tiendas con los estándares por los que Cencosud es reconocido, podríamos hablar de proyecciones.

¿Esperan ampliar el número de tiendas en el país?

Sí, tenemos planes de expansión en Colombia, pero antes que nada debemos consolidar la operación en las tiendas que tenemos y después sí enfocarnos en nuestro crecimiento.

jueves, julio 04, 2013

Aunque la capital no obtuvo la sede de los Juegos Olímpicos de la juventud, descrestó con estas imágenes

Publicidad que sí llega a la gente y sí emprende nuevos caminos






El primer boletín de Marketing y Publicidad en español

Publicidad que sí llega a la gente y sí emprende nuevos caminos



MarketingDirecto.com

Disculpe este retraso para con nuestro encuentro (normalmente) semanal. La semana pasada, la de la vuelta del festival Cannes Lions ha sido más que intensa. Eventos en Madrid, ruedas de prensa, nuestro cuarto desayuno de trabajo propio, juntando a agencias y anunciantes alrededor de un área temática de actualidad, (#DesayunosMKD-Hard Rock Café), mi entrevista para la bobina-documental sobre Cannes 2013 que el próximo 27 de julio emite Canal+ con comentarios bien claros y críticos sobre el festival y este sector, etc. Verano intenso este del 2013 en esta redacción en la que todo va tan "rápido digital".

Pero permítame el lector, la lectora, que hablemos hoy de España en el festival publicitario Cannes Lions. Porque de nuevo nuestro país volvió a casa con pocos premios leones (22), sin Gran Prix y sin entrar en el top 10 de los países líderes en publicidad global. En muchas categorías seguimos sin llegar ni de cerca al nivel mundial. Mientras que los brasileños, australianos y franceses nos enseñan cómo funciona la publicidad

 
de hoy. Deberíamos aprender de ellos. Pero claro, no será fácil si no somos ni capaces de acercarnos en persona a Cannes. Aparte de Campofrío apenas se veían anunciantes españoles, pocas agencias y sólo dos medios más de nuestro sector (uno de ellos el "Programa de la Publicidad"), que me encontré allí trabajando con equipo numeroso, como este medio, non stop en la sala de prensa que para eso nos ofrece la organización. Muy solitarios frente a tantos que dicen volcarse por este mercado y que ya sólo informan a "barata distancia" o copiando de los que sí estaban o usando la página de prensa oficial, para hacérselo así fácil sin gastarse un euro.

Mostrando un periodismo sectorial bastante cutre, justo en un evento de tal significancia publicitaria, que no tiene mérito alguno. Una NO cobertura que jamás permite traer las más de 400 fotos de las tres exposiciones únicas en el año publicitario global. Y que es clara obligación recorrerse durante algunas horas como gran Universidad de Ideas Creativas del momento. O filmar y mostrar a tu audiencia los vídeos de la gala final, alguna top ponencia, las muy interesantes ruedas de prensa con sus argumentos acerca de las piezas premiadas, o entrevistas en las amplias terrazas del Palais Du Festival a jurados de España y América Latina.

Si dices ser revista o portal de publicidad y marketing y no vas a Cannes para sumergirte en ese mundo de la mejor publicidad del momento, por ahorrarte unos euros y preferir el lamento y excusa fácil de que la crisis tiene la culpa de tu incompetencia como medio del sector, fracasado, es que estás muerto. Como les decía, allí no estaban ya como antaño los medios revistas de papel del establishment pasado de nuestro sector. Y, curioso, tampoco estaban allí en Cannes los nuevos y jóvenes "pseudo medios online del marketing", los del eterno y ridículo "quiero ser en poco tiempo" (copiando y fusilando noticias ideas, manipulando contadores de la red social, saltándose los embargos de los ganadores que todo medio mínimamente serio sí respeta en ese festival, mintiendo escribiendo "estar exhaustos tras tanta gala y festival cubierto", cuando en realidad descansan cómodamente en Madrid, aliándose si es necesario con ex redactores de aquí) otro "MarketingDirecto.com dos o tres".

Ciegos ante un claro hecho: 14 años logrando buena reputación online y audiencia, conseguida a costa de un esfuerzo continuo, sin pausas ni vacaciones, no se pueden saltar con un par de diseños online, llamarte portal o web líder, engañar al sector a base de ser editor del tipo "gallito prepotente". Ignorantes y farsantes no sólo sobran en el país, sino que también entre quienes intentan imitar y copiar la buena información sectorial. Así están de tristes las cosas entre los que deben o dicen informar de publicidad y de marketing en España… Esto sólo como anécdota puntualizadora aparte ;-)


Justo en este 2013 se celebra el año aniversario. Desde hace 60 años que se lucha en la Costa Azul francesa (menos destrozada por nuestra corrupción urbanística, que la Costa del Sol…) por los tan solicitados leones. Por ello, una de las exposiciones estrellas de las que les hablaba eran esos 60 años largos con la mejor publicidad y slogans, recogidas en estas fotos, que quienes siguen mi Facebook cuenta pudieron apreciar aquí mismo aquellos días. Desde el principio Cannes Lions 2013 anunciaba récords: 36.000 inscripciones de 92 países y más de 300 jurados. Una vez más llegaba la gran fiesta de la publicidad en la que el sector se celebra a sí mismo y a sus mejores trabajos. En diversas categorías como Film, Press, Outdoor, Cyber, PR, Design o Media. Y si consigues un león de bronce, plata u oro, aumentas el valor de mercado de tu agencia, además del tuyo mismo. No sorprende pues que a esta meca publicitaria peregrinen 12.000 profesionales del sector, la mayoría de ellos creativos.


A pesar de todo el glamour de este gran evento también se producen críticas y ausencias de grandes agencias o anunciantes que le dan la espalda. Este año era un anunciante rompedor, que si hubiera estado allí, se hubiera llevado más de un Gran Prix en varias categorías. Hablo de Red Bull y de su increíble (por exitosa) campaña global "Stratos". Sólo un medio en español ha querido indagar por qué este anunciante (que no trabaja con agencia externa) dio la espalda a Cannes Lions. Y los que nos siguen atentamente con las 40 noticias diarias, lo pudieron leer/saberaquí. También para poder contar bien estas cosas a tu sector, a tu audiencia, debes estar en Cannes estos días. Con, o sin patrocinador que te ayude con los gastos de semejante cobertura. Si tu sector y tu trabajo informativo te gustan, lo haces. Y no lo piensas ni un minuto. Aunque los miles de euros vuelen veloces ;-(

Otra crítica escuchada en Francia es la acusación de que Cannes prefiere los trabajos creativos para organizaciones, iniciativas y ONG's sociales (aquí las que yo vi y fotografié este año), y no tanto premiar la excelencia creativa en clientes y marcas reales. Pero claro, la culpa es de las agencias para las que es más fácil desarrollar campañas sociales muy publicity orientadas, que desarrollar creaciones valientes y que marcan nuevos caminos para clientes de marca. En España, la agencia antaño "recogepremios" Shackleton, es todo un ejemplo de esto. Por no hablar de las dichosas "pastillas contra el dolor ajeno" ya tan y tan premiadas y vistas en demasiados festivales y ponencias "made in casa".

Y luego están las "Gold Ideas" o truchos, como feamente decimos aquí. Ideas-campañas-piezas que las agencias sólo crean para ganar premios en Cannes, El Sol, etc. Campañas que apenas nadie del público, de la calle, ha visto jamás. Como si Seat sólo produjera prototipos y no sacara ya ningún nuevo Ibiza a la calle. Cualquiera de nosotros se preguntaría, ¿estáis bien de la cabeza? ¿Dónde quedan las grandes marcas en la relaciones campañas-premiados?

¿Qué podemos aprender los publicitarios españoles de tan floja cosecha de leones en Cannes Lions? Tan fácil como echar un vistazo a las dos campañas excepción este año en Cannes, las que se han llevado el máximo premio en las máximas categorías, "Titanium and Integrated Grand Prix", el no va más de lo que se puede ganar en la champions de la publi mundial: por una parte una campaña brasileña para la marca de cuidado de piel Dove y que en un experimento para conocer tu autopercepción mostraba la belleza real de la mujer (You are more beautiful than you think). Y el Cannes "Blockbuster" que se llevó nada más que cinco (!) Grand Prix en diversas categorías: Un trabajo sensacional para el metro de Melbourne. En Dumb Ways to Die se le encargó a la agencia McCann Australia mostrar los peligros que puede traer consigo el uso temerario de los vagones del metro con el fin de reducir los accidentes. Que de hecho bajaron gracias a la inusual campaña un 21%.

Aquí la publicidad española no puede competir. Demasiado estirada, no muy auténtica en su forma de llegar al espectador, muy orientada al objetivo rápido, poco creativa y aventurada, puntos de vista no originales, socialmente no tan cercana al consumidor de hoy. Y muchas veces falta de emociones. Los dos titanes publicitarios de Cannes 2013 nos muestran que la publicidad sí funciona cuando "toca al ser humano" y lo hace tomando para ello un "camino totalmente nuevo". Sobre todo si lo hace mostrando empatía y mediante ese camino creativo distinto muestra que entiende y que se toma en serio a las personas.



Yo sólo puedo esperar que los publicitarios españoles cojan ejemplo de lo allí visto, aquí mostrado. (Todo lo que les hemos traído desde Cannes Lions en noticias pero también increíbles piezas gráficas y los mejores spots publicitarios, cientos de fotos y vídeos YouTube, en estas 117 noticias en una muy amplia secciónúnica en un medio gratuito de publicidad y marketing en español). Pero no lo digo tanto para ganar más leones el año que viene, sino para acercar a sus grupos objetivos la publicidad, llamar la atención positivamente y crear así realmente eficacia. ¿Vamos a intentarlo para ser mejores? ¿O, poco ambiciosos, vemos el brote verde no existente y nos contentamos con esos 22 premios ganados, sólo porque son 3 más que el año pasado? Está en usted tomar una de ambas posturas. Y que será decisiva para el porvenir de la publicidad realizada en España.

Buen verano a todos los que ya se pueden permitir el sol y playa o piscina, o la artificial jornada de verano española, les desea

Javier Piedrahita
Fundador - Editor
MarketingDirecto.com
MarketingComunidad.com
Email: javier@marketingdirecto.com


Batalla entre supermercados por posicionarse en Pereira (Colombia)



Las grandes superficies están extendiendo su competencia a sectores menos céntricos de Pereira. De las calles 34 a 37, entre la carrera 7ª y la avenida 30 de agosto ya hay cinco supermercados de cadena.
A la supertienda Olímpica de la avenida 30 de agosto con calle 36, se le había establecido, a principios de este año, a tan solo una cuadra, el supermercado D1 en la avenida 30 de agosto con  calle 35.

Mañana se inaugurará en la calle 34 con carrera 12, a una cuadra de allí, una nueva tienda Ara. Y tan solo a 6 ó 7 cuadras de allí ya se encuentran también los supermercados Mercaya y Súper Inter; ubicados en la calle 37 con carreras 8ª y 7ª respectivamente.

El director del programa de mercadeo de la Fundación Universitaria del Área Andina, José David Sánchez, manifiesta que la concentración de servicios, en este caso de supermercados, lo que representan es una tendencia del mercado.

¿Hay sobreoferta? 
“No sabría decirle en este momento si hay sobreoferta, habría que hacer un estudio. Lo cierto es que ese tipo de negocios se hacen después de una investigación de factibilidad. Pueden responder también a una estrategia para dinamizar la economía del sector”, sostiene Sánchez.

Agrega que también hay una tendencia de las marcas de cadena por facilitar la venta al menudeo, dadas las posibilidades de consumo de la ciudad.
Al respecto el presidente de la junta directiva de la Cámara de Comercio de Pereira, Germán Calle expresa que esa competencia es un indicador de que las grandes superficies llegaron para quedarse.

Disputa en precios
“En su lucha por posicionarse y quedarse están trabajando a unos porcentajes de rentabilidad muy bajos. Una de esas cadenas está trabajando con el 1%, pero vende tantos millones que el año pasado tuvo más 6 mil millones en utilidades. Otra trabaja con el 6%, y las demás están dentro de ese rango”, manifiesta Calle.

Explica que en esa disputa está saliendo favorecido el consumidor, en consecuencia, el hecho de que en ese sector de Pereira se estén instalando varios supermercados tiene principalmente efectos positivos.

“Al establecerse la diversidad de oferta no solo habrá demanda de quienes viven en ese sector. Posiblemente llegarán desde otros sectores porque será fácil pasar de un supermercado a otro en busca del mejor precio”, señala el dirigente gremial.

Puntualiza Germán Calle que lo que sí genera este tipo de situaciones es la urgencia por capacitar a los comerciantes tradicionales para sean más competitivos, puesto que hay superficies que sin problema pueden quedarse hasta 3 años con utilidades mínimas mientras sus competidores sucumben.
Según el director del programa de Mercadeo de la Andina la oferta de supermercados no acabará con las tiendas de barrio por las características propias que estas tienen.

El fácil acceso tanto a busetas como al Megabús son un factor a favor de los supermercados en este sector.

•  Opine
¿Qué opina de la oferta de supermercados?
- Carlos Antonio Gómez
”Yo creo que eso beneficia para comprar, porque uno se rebela: mejor compro allí, más barato”.

- Audiel Román
“Hay mucha competencia y tienen que rebajar precios, pasará lo mismo que está pasando con los bancos”.

- Reinaldo Londoño
“Eso si beneficia porque como la gente ya está acostumbrada a comprar en un lado, tienen que bajar mucho el precio para uno irse a otro lado”.

- Jhon James Pardo
“Pues el público va a salir favorecido, pero se van a ver perjudicadas las tiendas pequeñas de barrio”.
Publicada por
DADLADIER MÉNDEZ RAMIREZ

aniversario Super Inter 2013 (Colombia)

miércoles, julio 03, 2013

Nivel de penetración de los supermercados en México es del 98 por ciento

comprandoensuper

Las tiendas de autoservicio atrapan 28.3 por ciento del gasto de las familias, por lo que son el segundo canal de ventas, señaló Kantar Worldpanel.

Un estudio de la firma de análisis de mercado revela que al año cada persona utiliza hasta 16 vías de comercialización de productos o servicios, donde el canal tradicional representa 36.4 por ciento del valor total, mientras que la colocación puerta a puerta es el tercero, con 8 por ciento.

Los supermercados tienen un nivel de penetración de 98 por ciento de los hogares mexicanos, con un ticket promedio de 130 pesos y una frecuencia de compra de 49 veces per cápita anual.

Detalla que 46 por ciento de las personas realiza sus compras en estos lugares los fines de semana, mientras que 15 por ciento de los productos adquiridos es por medio de una promoción.

Kantar Worldpanel afirma que los autoservicios se han desarrollado mejor dentro de la población de ingresos medios y altos, principalmente en los estados que se ubican en el norte, sureste y Valle de México.

Sobre los productos que se adquieren en estos negocios, se compra un promedio de 8.7 artículos, de los cuales 28 por ciento son para limpieza del hogar, 27 por ciento alimentos, 21 por ciento para el cuidado personal, 17 por ciento lácteos y 6 por ciento bebidas.

Los supermercados son más constantes en reposición y despensa de los artículos que se usan en el hogar, con 34.9 y 28.3 por ciento de razón de compra en estos establecimientos, respectivamente.

"Lo que nos llevamos en mayor número de ocasiones es detergente, papel higiénico, aceites, leche, suavizantes, pasta para sopa, yogur, jabón de tocador, limpiadores y galletas", revelan los consumidores en el estudio.

Las compras son una actividad familiar, debido a que 45 por ciento de las ocasiones es realizada por el grupo mamá, papá y niños, mientras que 29 por ciento es la mujer sola y 12 por ciento en pareja.

El estudio también señala que cada vez se pierde lealtad a las firmas de autoservicios, debido a que hay una mayor competencia de marcas y artículos que ofrecen.

"Estos negocios vienen creciendo por bodegas, es el principal canal para hacer compras de despensa, las cuales son en mayor medida premium o de distribuidor, y a pesar de que los clientes principales son de ingresos medios y altos, casi todos los hogares compran en estos sitios", expone el estudio.

Las oportunidades ahora son un segmento que aún no se explota, como el de ingresos bajos, además de que se deben acelerar los procesos de atención en cajas y servicio al cliente.

El mercado tradicional es la principal vía de ventas, con una penetración de 100 por ciento, con un promedio de visitas anuales por persona de 217 veces y un ticket promedio de 34 pesos.

Kantar apunta que 44 por ciento de los motivos de compra en estos establecimientos es de consumo inmediato, donde los lácteos y las bebidas son los artículos que más se adquieren.

TRES AREAS DE SOLUCIONES BÁSICAS EN LOGISTICA DEL RETAIL



TRES AREAS DE SOLUCIONES BÁSICAS EN LOGISTICA DEL RETAIL


Mucho se habla del nivel de desarrollo en la gestión de la Cadena de Suministros (SCM) en la organizaciones del retail y de las áreas de soluciones que debe ser foco de atención para lograr el cumplimiento de los objetivos corporativos, sin embargo en ocasiones el tamaño, complejidad y situación nos puede "distraer" sobre las inversiones y dedicación requerida para alcanzar dichas metas.

Por tal razón identificar claramente estos áreas claves para afrontar procesos deincorporación, evolución ó mejora en las cadenas de suministros del Retail es altamente prioritario ya que en conjunto de estas tres especialidades generan un resultado altamente valioso expresado en los valores del inventario, niveles de rotación, % Stock Out y excesos"admisibles" para una empresa rentable en nuestros tiempos.

Estas tres áreas enunciadas en orden lógico e integradas de forma coherente contribuyen de manera efectiva en la gestión avanzada del SCM en Retail;

Forecasting : Es junto con la plantificación y el reaprovisionamiento una de las áreas claves en la gestión avanzada del SCM en Retail ya que apoya permanentemente las acciones orientadas a mantener bajos niveles de inventario, minimizar las ventas perdidas y asegurar un nivel de servicio adecuado del stock, además de identificar tendencias, estacionalidades y repronosticar permanentemente para aumentar de forma sostenida la precisión en los pronósticos.

" Combinar Arte y Ciencia"

Plantificación: Involucra la simulación y análisis de pronósticos tanto estadísticos como Cualitativos, evalúa el impacto de los cambios de la demanda, en los margenes "esperados", rotaciones, días de inventario, ventas, suministros (flujo de entradas), disponibilidad, Plan de compras (Open To Buy - OTB) y flujo de capital necesario para satisfacer los clientes, además de apoyar el proceso de toma de decisiones buscando asegurar óptimos resultados y el control de las decisiones.

"Planificar es mejor que improvisar"

Reaprovisionamiento: el reaprovisionamiento ayuda a mantener las cantidades a ordenar y niveles de servicio tanto como sean necesarios, en un mundo de alto dinamismo en el suministro y consumo, las soluciones tecnologicas mas efectivas combinan pronósticos de la demanda, lead times, frecuencia de servicio y estrategias de inversión para optimizar ordenes, una solida solución de reaprovisionamiento, garantiza el item necesario, la cantidad requerida y el momento indicado para cada producto en cada ubicación.

"Que, Cuanto, Cuando y Donde"

Dedicar las importancia a cada una de estas áreas de soluciones en la cantidad y forma indicada es verdaderamente indispensables en toda cadena de suministros dedicada a la comercialización de productos al mayor y al detal, donde la realidad son grandes exigencias de servicio, bajos niveles de stock, poco endeudamiento, el mejor margen posible y excelente servicio al cliente.



Sin duda alguna la forma como estos tres elementos claves se encuentrenintegrados, desarrollados y avanzados dará como resultado el valor aportado al negocio, donde la velocidad de los tres en conjunto despenderá del menor "evolucionado", respetando así una de las reglas en la TOC (Theory Of Constraints), donde: la velocidad máxima del sistema esta condicionada por el resultado que obtenga el menor proceso del sistema.


Preguntarnos a nosotros mismos que tanta integración, soluciones y desarrollotenemos en estas áreas nos permitirán priorizar las mejoras efectivas y la distribución eficiente de los recursos económicos y humanos, cada día más escasos y necesarios al mismo tiempo para afrontar los tiempos actuales y futuros.

Un Saludo

Humberto Galasso

¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?



¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?

Por Marco Espejo
En el contexto actual, la forma de crear buenas estrategias para la administración de stocks está determinada por muchos factores; la tecnología es uno de ellos. Hacer una buena planeación permitirá una mejor productividad de la empresa.
 
  
¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?
La administración de stocks en la cadena de suministro solía ser una actividad que no requería mayor esfuerzo
Ahora es importante considerar el nuevo perfil del consumidor, las nuevas herramientas tecnológicas y todos los eslabones de la cadena de suministro, desde las áreas de la empresa hasta las estrategias de venta, todo ello enfocado a establecer un nivel de servicio con características de excelencia.

La administración de stocks en la cadena de suministro solía ser una actividad que no requería mayor esfuerzo, la oferta se establecía en relación de los productos más vendidos, añadiéndose una cantidad que respondiera ante un incremento inesperado de la demanda.

Actualmente, los mercados han cambiado diametralmente, desde la época de la revolución industrial —en la que se establecieron las bases del consumismo occidental hasta la globalización como proceso dinámico— se ha desarrollado en los clientes necesidades que permanecieron ocultas y que determinan el imperioso requerimiento de diseñar estrategias orientadas a fortalecer la simbiosis de la disponibilidad de stocks y las peticiones de los clientes.

La tecnología reinventa constantemente la experiencia de compra, hoy las personas pueden acceder a nuevos canales de venta a través de smartphones, tablets, redes sociales, apps tecnológicos y servicios de cupones de descuentos en línea, los cuales han logrado influir en el comportamiento de los clientes que ahora buscan información acerca de los productos, consultan opiniones de otros compradores, se informan sobre aspectos técnicos, comparan precios, productos alternativos, eligen el lugar de entrega y se convierten en usuarios más exigentes con los tiempos de atención, retando así la capacidad de adaptación de los eslabones que conforman la cadena de suministro.

Del crecimiento de los mercados deviene la incorporación de estrategias integrativas a las áreas de la empresa y a las aristas de la cadena de suministro, de no considerarlas, podríamos estar expuestos a distorsiones en la gestión de stocks. Esta situación le ocurrió a una distribuidora de consumo masivo que al no poder vender sus productos, optó por reducir sus márgenes y diseñar promociones para incrementar los niveles de ventas; estos esfuerzos al no haber estado alineados con los demás integrantes de la cadena, conllevaron a interpretar la variación en las ventas como un incremento en la demanda en lugar de una respuesta a una estrategia. El resultado de esta falta de coordinación es considerado como el “efecto látigo”, estas decisiones aisladas incrementan los niveles de incertidumbre por excedentes y faltantes de existencias.

PLANEACIÓN ANTE LA PRODUCCIÓN

La proyección de demanda y los planes de producción con ajustes por evaluación periódica son herramientas que se conjugan con la administración de materiales, para así acrecentar la continuidad de las operaciones y reducir los excedentes por término del ciclo de vida o los faltantes por no anticipar incrementos en la demanda o recogimiento del mercado ofertante por escasez o diferencia de precios.

Diversos son los enfoques que conceptualizan estrategias equidistantes para optimizar los niveles de servicio que atienden razones puntuales de los negocios, determinar los niveles de stocks para una promoción en un supermercado requiere de información cuantitativa de los periodos más cercanos a la proyección; un fabricante de prendas de vestir tomará información de la temporada anterior; y un fabricante de autos considerará la información de su modelo más cercano para determinar cuántos requerirá para su nueva versión. En los tres casos la demanda histórica acercará a los niveles que se requieren para satisfacer las necesidades de los clientes y se complementará con las variables cualitativas del mercado para incrementar los niveles de servicio, sin embargo, se alejará de la escala máxima anhelada 100%.

En este contexto, tenemos como concepto primario que la práctica ideal es satisfacer el total de requerimientos, pero no evaluamos los síntomas que podrían invadir nuestra gestión de stocks, dentro del requerimiento podrían verse involucrados ítems con baja rotación, si redefinimos un nivel de servicio al 100% deberá establecer para los ítems de mayor relevancia para la empresa.

Los modelos matemáticos permiten incluir, dentro de sus parámetros de programación, variables de tipo no determinísticos como tendencias o factores de ponderación por niveles económicos, rotación y complejidad en el abastecimiento, que determinan el éxito o fracaso en la definición de los niveles de stocks.

LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA CIMENTADA

Para estructurar una estrategia, es relevante desarrollar el perfil del proveedor que permita medir la capacidad en el manejo de información y respuesta y la disponibilidad de materiales y confiabilidad en los tiempos de entrega. Hay quienes consideran una oportunidad para maximizar las utilidades persiguiendo negociaciones que otorguen el “mal llamado costo de oportunidad” basando el cálculo en la fórmula del lote económico, aquella que incluye variables subjetivas como el costo de adquisición y almacenamiento, este último con vacíos estructurales que proyectan la inexactitud de sus resultados a la inmovilización de recursos.

También podemos diseñar estrategias en la reposición considerando la importancia de los ítems según el margen de rentabilidad, rotación y complejidad en el abastecimiento; o bien programando las reposiciones para los ítems poco relevantes o de menor impacto para la actividad de la empresa y respondiendo a través de las reposiciones no programadas a las necesidades determinadas a través del punto de pedido, cuya exigencia define la importancia de no quebrar el stock de estos materiales.

Cuando se inició la etapa de la administración de stocks alineada con los objetivos de la empresa y de la cadena de suministro, se comenzaron a deslizar diversas alternativas para transferir la administración a los proveedores, minimizando los niveles de inventario y optimizando el nivel de servicio. La industria minera y la de construcción optan por ceder el manejo de los materiales relevantes pero no críticos a sus proveedores, concediéndoles el espacio para instalar y gestionar sus recursos que respondan a las necesidades de sus clientes internos.

Las estrategias conciben la capacidad que tenemos para enfrentar los cambios que se establecen en el mercado y que delimitan el accionar idóneo de nuestra empresa para maximizar el nivel de servicio sin sacrificar la utilidad. La demanda es dinámica y no podemos descuidar nuestro mercado ni dejar de lado la planificación; si esto sucede representaría una oportunidad para los competidores que ya podrían haber desarrollado cadenas de suministro dinámicas, alineadas y con capacidad de visibilidad para el abastecimiento eficiente, aquel que atribuye la competencia de seguimiento de los niveles de stocks en los canales de venta y proveedor, que elimine la distorsión de la información y, de esta manera, garantice la nulidad de los efectos látigos y especulativos.


* Administrador de Empresas; cuenta con experiencia en áreas de planeación logística, gestión de stocks y cadena de abastecimiento; y actualmente se desempeña como consultor logístico senior y docente en materias logísticas.

martes, julio 02, 2013

El Corte Ingles llegaría al mercado peruano con tiendas Sfera

América Retail


El Corte Ingles llegaría al mercado peruano con tiendas Sfera

2 JULIO, 2013 0
El Corte Ingles llegaría al mercado peruano con tiendas Sfera
Medios españoles informaron que otra gigante del “retail” mundial tiene a Perú en sus planes, nada menos que en alianza con Intercorp.
Efectivamente, la cadena de tiendas por departamento española, El Corte Inglés tiene previsto poner su primer pie en Perú con su cadena de tiendas de moda Sfera en los primeros meses del 2014.
Esta incursión en el mercado peruano se daría de la mano de Oechsle, la cadena de tiendas por departamentos de Intercorp (antes grupo Interbank) y tendría la intención de abrir tanto córners en los locales de Oechsle, como locales con puerta a calle, según informó Eleconomista.es.
Aunque todavía no hay fecha confirmada de apertura, los primeros establecimientos se podrían inaugurar antes de fin de año, pero lo más probable es que sea a partir del 2014.
Sfera fue la respuesta del Corte Inglés a las cadenas de “moda rápida” como la escandinava H&M o las españolas Mango, Zara y Springfield, estas dos últimas de los grupos Inditex y Cortefiel.
El Corte Inglés ha estado presente en las dos últimas ediciones de Perú Moda buscando proveedores para abastecerse de textiles peruanos y desarrollar alianzas estratégicas con empresas nacionales.
Presencia regional
Sfera ya está presente en Latinoamérica con 17 establecimientos en México. La cadena de El Corte Inglés, que tiene previsto continuar creciendo en México en 2013, desembarcó en el país en 2007 de la mano de Liverpool.
Además de su ingreso al Perú, El Corte Inglés ha llegado a un acuerdo con el Grupo Fawaz Alhokair para establecer la marca en el mercado de Arabia Saudita en el 2014.
Sfera cuenta con establecimientos en España -tanto tiendas a pie de calle como otras ubicadas dentro de los centros de El Corte Inglés- , pero tiene también presencia internacional en países como Portugal, Grecia y México.
En total, la cadena de ropa Sfera cuenta con 88 establecimientos (veinte de ellos fuera de España) y cerró 2011 con una facturación de 204 millones de euros, lo que supuso un aumento del 4,9% respecto al año anterior. La enseña registró un beneficio neto del 1,9 millones de euros, frente a las pérdidas de 2,84 millones de euros de 2010.
Fuente: El Comercio