COLOMBIA - ¡Éxito se convierte en el destino único para las compras de los colombianos!¿Qué es el modelo 'One Stop Shop'? - ANYELO MARCELO LOZANO

¡Éxito se convierte en el destino único para las compras de los colombianos!¿Qué es el modelo 'One Stop Shop'?

El Grupo Calleja, propietario de las cadenas de supermercados Éxito, Carulla y Surtimax, está implementando una ambiciosa estrategia para convertirse en el destino único para las compras de los colombianos. Esta iniciativa, conocida como One Stop Shop, busca ofrecer a los clientes una experiencia integral donde puedan encontrar todo lo que necesitan en un solo lugar, a precios competitivos.

¿Qué beneficios trae para los clientes?

Amplia gama de productos y servicios:
Los clientes encontrarán una gran variedad de productos, desde abarrotes y artículos para el hogar hasta ropa, electrodomésticos y mucho más. Además, se ofrecerán servicios adicionales como pagos de facturas, recargas de celular y compra de tiquetes.
Precios competitivos:
El Grupo Calleja se compromete a ofrecer precios justos y accesibles para todos los colombianos.
Comodidad y ahorro de tiempo: Al tener todo en un solo lugar, los clientes podrán ahorrar tiempo y esfuerzo en sus compras.

Mejor experiencia de compra: El Grupo Calleja está invirtiendo en la mejora de la experiencia de compra, incluyendo la renovación de sus tiendas, la implementación de tecnologías más modernas y la capacitación de su personal.

¿Cómo se está implementando esta estrategia?
El Grupo Calleja está llevando a cabo una serie de iniciativas para implementar su modelo One Stop Shop, entre las que se incluyen:

Expansión de la oferta de productos: Se están agregando nuevas categorías de productos a las tiendas, como ropa, electrodomésticos y artículos para el hogar.

Remodelación de las tiendas: Las tiendas están siendo renovadas para crear un ambiente más moderno y agradable para los clientes.

Implementación de tecnologías innovadoras: Se están implementando nuevas tecnologías para mejorar la experiencia de compra, como cajas de autopago y sistemas de pago sin efectivo.
Capacitación del personal: El personal está siendo capacitado para brindar un mejor servicio al cliente y para estar familiarizado con la nueva oferta de productos y servicios.

¿Qué impacto tendrá esta estrategia en el mercado colombiano?

La estrategia One Stop Shop del Grupo Calleja tiene el potencial de transformar el mercado minorista colombiano. Al ofrecer una experiencia de compra más completa y conveniente, el Grupo Calleja está bien posicionado para convertirse en el destino preferido de los consumidores colombianos.
En resumen, la estrategia One Stop Shop del Grupo Calleja es una iniciativa innovadora que busca ofrecer a los clientes colombianos una experiencia de compra superior. Esta estrategia tiene el potencial de transformar el mercado minorista colombiano y de consolidar al Grupo Calleja como el líder del sector.

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COLOMBIA - “Somos el primer operador de centros comerciales del país, con participación de 35%” - LA REPUBLICA

“Somos el primer operador de centros comerciales del país, con participación de 35%”


COMERCIO
“Somos el primer operador de centros comerciales del país, con participación de 35%”
sábado, 20 de abril de 2024



Carlos Mario Giraldo, gerente general de grupo Éxito, dijo que su labor será apostar por el crecimiento de negocios de la empresa

CRISTIAN ACOSTA ARGOTE

De buscar la presidencia en El Salvador a liderar el Éxito, la historia de Calleja Hakker

A finales de este año, Grupo Éxito tuvo un importante giro empresarial al conocerse que el Grupo Calleja se quedó con 86,8% de las acciones del holding antioqueño. Entre los principales cambios estuvo la llegada a la presidencia de Éxito del empresario salvadoreño Carlos Calleja Hakker, actual vicepresidente de Grupo Calleja.

Carlos Mario Giraldo fue el presidente de Éxito por más de 10 años, pero con la llegada de Calleja Hakker fue designado como el nuevo gerente general de la empresa. En diálogo con LR, Giraldo aseguró que su nuevo rol implica generar un crecimiento de los distintos negocios de la compañía, la cual cuenta con 9,3 millones de clientes y 6.000 proveedores.
¿Cuáles son los retos como gerente general de Grupo Éxito?

Como gerente general para Colombia, mi deber es asegurar el crecimiento de Éxito y de sus distintos negocios; entre ellos están la línea de centros comerciales, la tarjeta de crédito y los formatos y marcas que están concentradas en Éxito y Carulla. También buscaremos dar a nuestros clientes buenas noticias, como la ampliación del portafolio de productos bajo la categoría de “precios insuperables”. Esperamos generar intercambios de buenas prácticas dentro de las empresas de Grupo Calleja: hay una oportunidad de crecimiento para todos.

Alejandro Lugo/LR

¿Cómo afrontará Éxito la competencia del hard discount?

Tendremos innovación, ampliando nuestro portafolio Éxito WOW y de Carulla Fresh Market. Generaremos una marca propia y un concepto de precios insuperables, como lo estamos haciendo en este momento, pues llevamos más de 1.000 productos con precios asequibles, especialmente aquellos de la canasta básica de los colombianos.

¿Por qué aseguran ser líderes de la omnicanalidad?

Carlos Calleja HakkerPresidente de Grupo Éxito

“Creemos que nuestros clientes merecen lo mejor cerca de sus casas, con precios insuperables y ofertas. También hay un componente de responsabilidad que tenemos como empresa en la sociedad”.
¿Cuántos proveedores tienen en Colombia?

Tenemos más de 6.000 proveedores o socios comerciales. Hay 4.000 que nos entregan los productos y bienes, además de aquellos que nos venden los servicios, pero también están los locatarios de los centros comerciales. Somos hoy el primer operador de centros comerciales del país, con una participación de mercado de 35%.
¿Cuántos colaboradores y clientes tiene Éxito?

Tenemos 35.000 colaboradores directos y 9,3 millones de clientes; llegamos también a 200 comunidades. Estas cifras hacen que tengamos la obligación de impactar con un propósito superior de nutrir de oportunidades a Colombia. Somos los primeros compradores de ropa en el país, pues tenemos conexión a más de 290 talleres textiles. Asimismo, somos los primeros compradores de frutas, verduras, carnes y pescado de Colombia.

Alejandro Lugo/LR
¿Cuántos puntos tiene Éxito en Colombia?

Tenemos alrededor de 530 puntos a lo largo del país.
¿Cuáles son los hitos en materia de sostenibilidad de la empresa?

Somos los primeros recicladores de Colombia con más de 20.000 toneladas de reciclaje de cartón y de plástico. Tenemos una reducción muy importante en el uso de las bolsas plásticas. Carulla es hoy el primer formato carbono neutro y libre de bolsa plástica en las cajas registradoras.

Alejandro Lugo/LR

¿Qué hitos deja su presidencia en la empresa?

Los formatos de innovación, como WOW y FreshMarket, que representan 40% de las ventas. Consolidamos también los Viva Malls como líderes en la operación de centros comerciales. Logramos una agenda de sostenibilidad en materia de nutrición: llegamos a 70.000 niños. Por último, compramos directamente a la gente del campo 85% de nuestros alimentos.

COLOMBIA - D1, Ara e Ísimo alcanzan cerca de 4.000 puntos de venta 'hard discount' en Colombia - LA REPUBLICA

D1, Ara e Ísimo alcanzan cerca de 4.000 puntos de venta 'hard discount' en Colombia

D1, Ara e Ísimo alcanzan cerca de 4.000 puntos de venta 'hard discount' en Colombia

sábado, 20 de abril de 2024

La realidad económica del país ha llevado a consumidores a buscar otras opciones que cuiden su bolsillo sin descuidar su calidad

JUAN CAMILO COLORADO


Los hogares colombianos ya no consumen de la misma manera. Desde que los hard discounters llegaron al país, con la apertura de tiendas D1, la forma en como las personas mercan cambió en la última década. Los bajos precios sedujeron a las personas y dejaron a un lado las “experiencias de pasillo”, que ofrecían como propuesta de valor quienes reinaban en el canal retail.

Colombianos prefieren las tiendas 'hard discount' para compras de la canasta básica

De acuerdo con un estudio realizado por la firma de mercado Kantar, dos de las cinco tiendas con mayor penetración del mercado retail son hard discount: tiendas D1 y Ara. El top 5 lo completan Éxito, Dollarcity y Olímpica. En el ranking también están otras cadenas de este tipo, como Ísimo.

La primera marca en implementar este modelo en el país fue D1. Esta compañía fue creada por el chileno Michel Olmi en 2009, y en la actualidad cuenta con 2.400 tiendas a lo largo del territorio, haciendo presencia en 28 de los 32 departamentos.

Ana Luísa VirgíniaCFO del grupo Jerónimo Martins

“Esperamos que el contexto de consumo siga desafiándonos en 2024. Nos mantendremos con nuestra estrategia de precios bajos para ganar nuevos clientes”.




Christian Bäbler FontCEO de D1

“Más de 96% de los hogares colombianos adquiere los productos de la compañía. Este año queremos llegar a 540 municipios, continuado nuestra expansión”.

Tal es el éxito de esta marca que, de acuerdo con Christian Bäbler Font, CEO de D1, más de 96% de los hogares colombianos adquieren productos de la compañía y sus metas de crecimiento para 2024 apuntan a llegar a 540 municipios. La cadena señaló que las ganancias operacionales de la compañía fueron de $19,3 billones y las utilidades para el mismo periodo ascendieron a $294.590 millones, representando un incremento de 2% interanual.

El segundo actor en términos de presencia en el mercado es Tiendas Ara. La compañía hace parte del conglomerado portugués de distribución de alimentos Jerónimo Martins, y cuenta con 1.290 puntos de venta al cierre de 2023. De la misma forma, emplea directamente a 13.700 personas y hace presencia en 21 departamentos del país.

“A pesar de que el consumo de los hogares colombianos cayó en 2023 por una inflación que limitó la capacidad de adquisición de las personas, las ganancias operacionales de Ara crecieron 42,7%”, se lee en el reporte anual de la compañía. Ana Luísa Virgínia, CFO del grupo Jerónimo Martins expresó que continuarán con sus planes de expansión en el país a través de nuevas inversiones en infraestructura que mejorarán sus capacidades logística

“Seguiremos trabajando en la eficiencia operacional para contribuir a la mejora de la rentabilidad esperada en 2024. Nuestra meta es abrir alrededor de 150 tiendas más en Colombia”. agregó la directiva del holding portugués.

El participante más reciente en ingresar al mercado del hard discount es Ísimo. La empresa es un brazo del Grupo Empresarial Olímpica, conocido por sus cadenas de supermercados, hipermercados y droguerías, la cual es propiedad de la familia Char.

Cuando lanzaron la marca, el grupo empresarial anunció que el punto de partida contaría con una inversión de US$60 millones, para tener al menos 700 puntos de venta para el final de 2023 y emplear al menos a 4.000 personas.

La marca tiene la proyección de llegar a más de 1.500 tiendas para 2027, que pondría a la compañía al mismo nivel de Tiendas Ara, con corte a 2023. “Nuestro compromiso es ser la cadena de hard discount de confianza del país, que ofrece productos innovadores de excelente calidad y precios competitivos. Nos distinguimos por ser una empresa enfocada en el cliente, brindando un servicio apasionado, fortalecido con un equipo competente y alta convicción por la sostenibilidad”, expresó en su visión como empresa.

COLOMBIA - El gasto en marcas comerciales es cada vez mayor en los discounters! - JUAN JOSE CARO - KANTAR

#vengaquesiespaeso Oiga, mire, vea!! El gasto en marcas comerciales es cada vez mayor en los discounters!!😱 !! Si, así como lo estas leyendo! Una de las razones de este comportamiento ha iniciado gracias a entender un indicador clave en la eficiencia del retailer por categoría, ese KPI se llama tasa de aprovechamiento/closure rate! #shoppermarketing
#trademarketing #ventas #fmcg #PGC

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 5

EPISODIO 5: La vieja “Casa el Edén” y la cultura del servicio

Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO marzo 12, 2024

De pronto, Salom interrumpió la conversación para invitar a Andrés a visitar una casa cercana desocupada que el consultor deseaba tomar como oficina. El nombre era: “Casa el Edén”, pero por su aspecto exterior no lo parecía: su jardín de entrada se veía desatendido y su fachada descuidada. El plan de Salom era ocuparla, pero antes pensaba reformar algunas áreas. Entonces le señaló a Andrés unas grietas y daños en las paredes de la planta baja, todas cerca del piso, y le pidió sugerencias sobre cómo manejarlas.

–Creo que se deben limpiar bien y cubrir con impermeabilizante y luego con yeso antes de pintarlas –manifestó Andrés.

Salom no comentó nada, pero lo invitó a salir por la puerta trasera: observaron que el amplio jardín de atrás estaba tan descuidado como el de la entrada. Andrés le sugirió:

–¡Qué abandono! Aquí hace falta la mano de un jardinero experto, como Antonio.

Al terminar la visita, regresaron a la Casa el Oasis. Salom concluyó sus observaciones:

–Recuerda que si la empresa se enfoca solo en entrenar a las personas de contacto y en observar y medir su rendimiento, intentando remediar las fallas detectadas, puede estar cometiendo el error de quien ve grietas en las paredes y solo piensa en limpiarlas y cubrirlas sin averiguar qué las causa –le dijo, mientras le sonreía con un guiño.

Andrés le mostró con su gesto que comprendía su error inicial. “Mi solución para las grietas no fue la apropiada”, reflexionó. Salom continuó:

–¿Por qué se han producido esas grietas, hay una fuga interna de agua, o peor aún, una fractura en los cimientos, o un daño por un terremoto, o inestabilidad en el terreno y aún un problema grave por un nacimiento de aguas subterráneas? Mientras no lo sepamos, lo demás serán “paños de agua tibia” ineficientes. Igual pasa con el “servicio maquillado” que solo busca disfrazar los problemas.

Andrés comprendió el excelente y claro ejemplo de Salom, especialmente la referencia al “servicio maquillado”. Este concluyó con la que llamaba una GUÍA CLAVE del servicio.


Cuando el servicio falla, el problema no está solo en la gente de contacto:

hay que buscar las causas en todas las áreas y niveles, incluyendo la alta gerencia y los accionistas.


Andrés estuvo de acuerdo. Salom prosiguió:

–Ahora, examinemos nuestra visita al jardín. Durante meses, los dueños lo abandonaron y dejaron que las plantas y malezas crecieran espontáneamente y sin ningún orden.

Y le explicó cómo había que transformar el servicio “silvestre” de la empresa en un servicio cultivado y exitoso de Halcón (hizo referencia a este símbolo): en pocas palabras, es necesario desarrollar una verdadera cultura del servicio de Halcón.

Luego le mostró cómo precisamente la palabra cultura la utilizaban ya hace 27 siglos los agricultores de la Roma antigua. En su lengua (el latín primitivo) “colo” significaba cultivar el campo (y proteger algo, tratarlo con consideración). De allí se derivan las palabras colonia, colono, y también cultura que en aquel tiempo solo significaba algo así como “cultivadura”. Y esto nos enseña lo siguiente (le mostró una GUÍA CLAVE)…


La cultura del servicio se debe cultivar, no brota sola. Como la agricultura, tiene sus propios dinamismos (semillas, suelo, clima) que debemos conocer y respetar.

Pero si no la preservamos, apoyamos y guiamos, solo obtendremos un servicio silvestre.

De nuevo Andrés asintió ante la claridad y fuerza de los ejemplos. Entonces repasaron algunas guías para transformar ese servicio mediocre en un servicio de Halcón, donde los clientes fieles compran, regresan, vuelven a comprar y nos recomiendan a otros, en un efecto “bola de nieve”. En una empresa así, todos están comprometidos: los accionistas, la junta directiva, la alta gerencia, y todas las áreas de la empresa.

Andrés le agradeció a Salom sus sabios consejos, pero le dijo que quería mucho más:

–Nuestra empresa está decidida a lograr un avance muy importante en el tema del servicio. Veo que necesitaremos una asesoría y acompañamiento de parte tuya. Lo primero que podemos hacer es una charla que nos oriente y motive acerca de cómo revisar y mejorar estratégicamente nuestro servicio.

PERÚ - Tambo: ¿Quiénes son sus dueños y por qué es tan exitoso en el Perú? - PERÚ RETAIL

Tambo: ¿Quiénes son sus dueños y por qué es tan exitoso en el Perú?


Tambo: ¿Quiénes son sus dueños y por qué es tan exitoso en el Per

Durante la última década, Tambo ha revolucionado el mercado de conveniencia en Perú, posicionándose como líder indiscutible. Desde sus inicios en 2015, la cadena ha expandido su red estratégicamente, ofreciendo una variedad de productos y servicios.
20 marzo, 2024
in Especial

Durante la última década, el mercado de conveniencia en Perú ha experimentado una notable evolución, y Tambo ha desempeñado un papel crucial en este. Antes de la presencia de la marca, las principales cadenas de proximidad eran las tiendas de las estaciones de servicio de Primax y Repsol, con LiSTO! y Repshop como sus representantes, respectivamente. No obstante, Tambo no solo ha logrado consolidarse en este mercado altamente competitivo, sino también posicionarse como líder indiscutible en el mismo.

En esquinas estratégicas, frente a paraderos, bajo torres de oficinas o al costado de universidades, Tambo ha logrado establecer una sólida red de tiendas en puntos estratégicos en todo el país. ¿Cómo ha alcanzado este éxito? A continuación, te lo detallamos.
Los inicios de Tambo

Tambo tiene sus raíces profundamente arraigadas en la rica historia de los tambos del Imperio Incaico, que servían como lugares de descanso y acopio para los chasquis, los mensajeros imperiales. Esta conexión histórica se refleja en la marca, que desde su inicio en 2015 ha buscado estar cerca tanto de los consumidores como de sus propios locales entre sí.


La familia Lindley, descendientes del visionario empresario Isaac Lindley, creador de la icónica Inca Kola, son los dueños de Tambo. A través del Grupo Lindcorp, supervisan no solo la cadena de tiendas de conveniencia, sino también otras empresas como Aruma, especializada en belleza, y Comidas Gourmet.



En 2015, al reconocer un mercado poco explorado pero con un enorme potencial, los dueños de Tambo decidieron adentrarse en el ámbito de las tiendas de conveniencia. Luis Seminario, encargado de la gerencia de este nuevo proyecto, identificó las demandas de la generación millennial: practicidad, cercanía e innovación.

Con estos criterios, se estableció la marca, y el 1 de abril de ese año, inauguraron su primera tienda en el distrito de Comas. Seminario diseñó misiones de compra específicas, centrándose en reuniones, antojos, comida rápida y reposición. Su enfoque innovador y la eficiente utilización de las redes sociales, especialmente Facebook, les permitió conectar con un amplio espectro de clientes.
LEE TAMBIÉN: Tambo inicia el 2024 con la apertura de dos nuevos locales


Inicialmente, Tambo se especializaba en la venta de productos como snacks, golosinas, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, así como otras categorías de consumo. La gran apuesta de la marca era la comercialización de alimentos listos para consumir, tales como sándwiches y empanadas. Con el paso de los años, la oferta de categorías se expandió, incluyendo ahora productos de cuidado del hogar, limpieza e incluso la venta de pollo a la brasa.

Aprovechando la cercanía de sus tiendas con los clientes, la cadena decidió incorporar servicios adicionales, como el pago de servicios, recarga de celulares y otras operaciones necesarias para el público.
Las claves de su éxito


La principal ventaja del segmento de conveniencia radica en el reducido espacio necesario para su operación en comparación con los supermercados. Estas tiendas suelen tener dimensiones que oscilan entre 200 y 600 metros cuadrados, lo que facilita su instalación.

Tambo, aprovechando esta facilidad, llevó a cabo una expansión notable, abriendo 40 tiendas en los primeros nueve meses y manteniendo un ritmo de inauguraciones de 100 locales por año. Este récord se mantuvo hasta 2019, año en el que alcanzaron la destacada cifra de 400 tiendas. Antes de la llegada de la pandemia, la cadena había anunciado su ambicioso plan de superar las 600 ubicaciones para conmemorar el Bicentenario del Perú en 2021.



Sin embargo, los planes se vieron complicados por la irrupción del coronavirus. Como mencionamos al principio, Tambo se estableció en lugares estratégicos con un elevado tráfico de personas, como frente a universidades, institutos y centros empresariales u oficinas. Entre 2020 y 2021, la cadena tuvo que cerrar numerosos locales que no estaban generando la misma rentabilidad que antes de la pandemia.


Finalmente, todo cambiaría con la disminución de la crisis sanitaria y el interés renovado de los inver

GLOBAL - El sector minorista es el "más vulnerable a la disrupción", según un estudio | Revista ESM

El sector minorista es el "más vulnerable a la disrupción", según un estudio | Revista ESM


El sector minorista es el "más vulnerable a la disrupción", según un estudio

18 de abril de 2024 6:58 a.m.Por Steve Wynne-Jones

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El sector minorista es el más vulnerable a las disrupciones de diez industrias importantes, según un nuevo informe de AlixPartners .

El Disruptive Index de AlixPartners encuestó a 3.000 ejecutivos de alto nivel de todo el mundo y recopiló respuestas de diez sectores industriales diferentes.
'Cambios estructurales significativos'

Encontró que la mitad (50%) de los encuestados del sector minorista anticiparon "cambios estructurales significativos" en su negocio durante el año en curso, más que cualquier otra industria, y cerca de dos quintas partes admitieron que temían perder sus empleos como resultado de la perturbación de la industria.

En otros lugares, más de la mitad de los ejecutivos minoristas creen que las habilidades de sus empleados corren el riesgo de quedar obsoletas y no están alineadas con los cambios que actualmente afectan al sector.

El informe también indica que aunque el 70% de los ejecutivos minoristas anticipan un crecimiento de la industria en los próximos 12 meses, casi la mitad (49%) expresa preocupación porque su empresa no puede seguir el ritmo del rápido ritmo del cambio tecnológico.

'Fuerzas disruptivas'

"Nuestros últimos hallazgos subrayan la necesidad crítica de que los minoristas aborden de manera proactiva los desafíos planteados por las fuerzas disruptivas en la industria", comentó David Bassuk, líder global de la práctica minorista de AlixPartners .

"A medida que el panorama minorista evoluciona rápidamente, las empresas deben seguir siendo ágiles e innovadoras para seguir siendo competitivas y resilientes".

El informe de AlixPartners se publicó coincidiendo con el Congreso Mundial del Comercio Minorista , que se celebrará en París esta semana, donde la empresa describirá una serie de tendencias que impactan al sector minorista en una presentación titulada "Disrupt or Be Disrupted: Seis tendencias que están remodelando el comercio minorista".

"La revolución digital, el cambio en el comportamiento del consumidor, las tensiones geopolíticas, las presiones económicas y el impacto persistente de la pandemia están transformando el panorama minorista a nivel mundial", añadió Matt Clark, líder de EMEA en la práctica minorista de AlixPartners.

"Nuestra investigación no sólo analiza los mayores desafíos que enfrenta la industria, sino que también destaca las mayores oportunidades. Para los innovadores de la industria y aquellos dispuestos a adaptarse y aprender, el futuro del comercio minorista parece prometedor".

GLOBAL - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - ENTREGA 4

ENTREGA 4. El consejero sabio y su esposa



Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO marzo 04, 2024


Andrés releyó libros, miró páginas y vídeos, siguió blogs en internet, examinó programas académicos de universidades y asociaciones, pero no encontró la respuesta que buscaba: una visión integral estratégica y efectiva del servicio. Se sentía tan angustiado, que exclamó:

–¿Y qué me pueden enseñar todos esos libros si solo saben veintisiete letras?

Se sonrió de su propia broma, y luego decidió que había llegado el momento de buscar al profesor Salom (su verdadero nombre era Selomó Benavent). Era un destacado consultor de amplia experiencia, muy apreciado por las universidades, las asociaciones y las empresas de varias ciudades y países. Andrés lo había escuchado durante un seminario en su universidad el año anterior sobre el tema del Servicio de Halcón, y sus ideas y su método le gustaron mucho. Tomó el teléfono, pero dudó un momento. Sin embargo, al fin se decidió a llamarlo. Salom lo saludó con afecto, pues recordaba que Andrés había sido un destacado participante en los talleres que habían realizado. Y acordaron una cita para la semana siguiente: Salom estaba dispuesto a escucharlo y darle algunos consejos de amigo.

Antonio el jardinero y la musiquilla pegadiza

La casa de Salom estaba rodeada por jardines muy bien cuidados. Al acercarse, Andrés pudo escuchar un concierto de trinos: eran los pájaros que se llamaban e invitaban unos a otros. Le sorprendió la belleza y agilidad de un sinsonte de plumaje pardo y blanco que afanosamente bajaba al suelo en busca de pajillas para regresar a la rama elegida donde construía su nido cóncavo y profundo.

Estaba fascinado con tan febril actividad en el jardín de Salom. “Si regreso aquí, no puedo olvidar mi cámara fotográfica”, pensó, lamentándose por no haberla traído.



“Bienvenido a la Casa el Oasis”, saludaba a la entrada un gran letrero. “Un nombre bello e inspirador para este lugar tan agradable”, se dijo Andrés.

Antonio, el jardinero, saludó a Andrés sin dejar de limpiar y abonar una jardinera donde florecían abundantes claveles rojos. Andrés le regresó el saludo mientras observaba a las ardillas que saltaban con increíble agilidad entre los árboles en busca de frutas. Mientras se alejaba, escuchó a Antonio silbando y tarareando una vieja tonadilla que le sonaba muy familiar. Era el pasodoble "Doce cascabeles lleva mi caballo...". Andrés recordó que, cuando pequeño, disfrutaba escuchando a su abuelo quien, con su potente voz de tenor bien modulada, solía cantar esta misma canción mientras cuidaba su jardín.

Fue un grato momento que lo transportó mentalmente a los aromas y el colorido de aquella vieja casa: era un mundo de evocaciones deliciosas. Trató de recordar qué palabras seguían en la cancioncilla, pero no lo logró. Sin embargo, la melodía quedó “pegada” en su cerebro.

–Es un “gusano de oído”, una de esas melodías que resuenan continuamente en nuestra mente por varios días –pensó.



Una enredadera de trompeta adornaba la pared exterior de la casa. Andrés se deleitó con la imagen de un diminuto colibrí de color verde iridiscente que volaba ágilmente entre sus flores rojas libando el néctar. Salom, le dio la bienvenida con un guiño de ojos y una amplia sonrisa. Cercano a los 60 años, sus ojos negros de mirada amable e intensa causaban impresión en quienes lo conocían. Su estatura mediana y su piel aceitunada revelaban su origen del Mediterráneo oriental, mientras el cabello blanco escaso y la barba gris bien cuidada le daban ese aspecto sabio que recordaba Andrés.





Ruth, la esposa de Salom, interrumpió su lectura en el salón y se acercó a saludarlo. De cabello lacio y ojos castaños, su mirada evocaba a sus ancestros sefardíes, revelando la dulzura sabia de quienes han logrado superar los grandes obstáculos de la vida.

¿Qué sucedió luego?

(La novela nos cuenta luego cómo, durante un rato Andrés recorrió la casa con Salom y Ruth, admiró sus trabajos fotográficos que mostraban bellos edificios y paisajes de diferentes países e imágenes de sus hijos y nietos. Ella lo animó a observar a los mejores pintores de la historia del arte para aprender de ellos los secretos de la fotografía. Luego Andrés conversó con Salom, quien le contó sobre sus investigaciones recientes y le habló de la cultura sefardí. Andrés se sintió conmovido, pues poco conocía de esos grupos extendidos por muchos países, especialmente del Mediterráneo, que tras cinco siglos de haber sido expulsados de España, aún conservaban con gran amor el lenguaje, las canciones y los recuerdos de sus ancestros. Luego hablaron de las fallas del servicio en CAMPIÑA FRESCA, de la importancia del servicio en la economía mundial, y de los recientes desarrollos en esta área).

Nuevos comentarios de los expertos que han revisado la novela.
“La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” es una de las mejores obras de marketing: permite comprender de manera agradable y enriquecedora cómo construir una cultura de servicio con toda la organización. La novela, acompañada de una riqueza bibliográfica y de explicaciones, anécdotas y experiencias como consultor, atrapa al lector y refleja una extraordinaria formación en marketing y una sólida cultura general. Desde ya, me convierto en un divulgador de este valioso aporte de Christian Betancur.

Rafael Méndez Lozano, consultor y conferencista internacional, autor de varios libros, entre estos de “Formulación y Evaluación de Proyectos” que lleva once ediciones.

¿Qué viene después? Durante la visita a la vieja casa El Edén, Andrés aprenderá nuevas lecciones sobre los peligros del "servicio maquillado", incompleto y superficial

NRF | Dentro de la red de medios minoristas de 7-Eleven

NRF | Dentro de la red de medios minoristas de 7-Eleven

Dentro de la red de medios minoristas de 7-Eleven


La cadena de tiendas de conveniencia está encontrando formas nuevas e innovadoras de conectarse con los clientes.




Lauren Wiener, directora general y socia de BCG (izquierda), habla con Marissa Jarratt, vicepresidenta ejecutiva, directora de marketing y sostenibilidad de 7-Eleven Inc., en NRF 2024: Retail's Big Show.

Sheryll Poe
Colaborador de NRF
10 de abril de 2024


7-Eleven Inc. ha estado a la vanguardia de la innovación en tiendas de conveniencia desde su fundación en Dallas hace casi 100 años: desde operaciones 24 horas al día, 7 días a la semana hasta café de autoservicio, marcas icónicas como Big Gulp e incluso Slurpees con sabor a pepinillos encurtidos. .
Nexo NRF 2024


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"Como se puede imaginar, fue una oferta por tiempo limitado", dijo Marissa Jarratt, directora de marketing y sostenibilidad de 7-Eleven Inc., sobre su sabor Slurpee favorito durante una sesión magistral en NRF 2024: Retail's Big Show . “Un sabor bastante interesante. El sabor de la pizza hawaiana es otro que, sinceramente, suena extraño pero sabe muy bien y es parte del ADN de innovación más amplio de 7-Eleven”.

Jarratt se unió a 7-Eleven hace cuatro años para ayudar a liderar la transformación de la función de marketing y aprovechar los datos de los clientes para crear una mejor experiencia para los 12 millones de clientes que compran diariamente en la tienda de conveniencia, le dijo a Lauren Wiener, directora general y socia de Boston. Grupo Consultor.
Impulsando la innovación con datos

La clave para esta transformación es el Ecosistema de Consumo Inmediato de 7-Eleven, compuesto por conocimientos de datos y herramientas de medición: conocimiento, prueba y conversión, inspiración, amplificación y participación del cliente, que incluye la herramienta de marketing más nueva de 7-Eleven, Gulp Media.

"Creo que es importante que todos comprendan que hemos creado estas herramientas para que podamos aprovecharlas internamente para impulsar nuestro negocio y crear una excelente experiencia para el cliente", dijo Jarratt.

Lanzada en octubre de 2022, Gulp Media es una red de medios minoristas que implementa publicidad y mensajes a través de anuncios sociales, gráficos y de televisión conectada en toda la tienda. "Es una oportunidad para influir en el comprador en el momento de la compra, por lo que tiene mucho poder", afirmó Jarratt.

7-Eleven ya está utilizando Gulp Media para promocionar sus propias marcas, así como marcas asociadas como las bebidas energéticas C4. Los resultados de la campaña de prueba del producto C4 fueron impresionantes: el 33 % de los compradores eran nuevos en la marca, el 7,5 % de los compradores eran nuevos en la categoría y la marca experimentó un aumento en las ventas del 7 %.

La campaña C4, así como otras similares, utiliza el complemento completo de herramientas de marketing que el equipo de Jarratt ha desarrollado, incluidos datos propios de la plataforma C-Shopper de la marca, que proporciona datos demográficos y de comportamiento de compra.
Aprovechar el poder de la lealtad

Para obtener datos de terceros, incluidas motivaciones, actitudes y creencias, el equipo de Gulp Media recurre a la base de datos de lealtad de 7-Eleven, Brain Freeze Collective.

“Nuestros miembros leales, nuestros miembros más leales, compran en nuestras tiendas más de una vez al día. Ese es un alto grado de compromiso, conexión y compromiso con la marca”, dijo Jarratt. “Por lo tanto, queremos asegurarnos de que nuestra oferta tenga todos los atributos y beneficios funcionales... de lo que se esperaría de una red de medios minoristas, pero que también comunique más que eso. Comunica el poder y el potencial de la marca y refleja la conectividad que nuestros clientes tienen con esta marca".
Redes de medios minoristas


Lea más sobre las redes de medios minoristas de rápido crecimiento en el sector minorista.

El verano pasado, 7-Eleven utilizó sus herramientas de marketing ICE para impulsar más ventas de Slurpees. El equipo de Jarratt comenzó con datos de C-Shopper para comprender "diferentes dinámicas de compradores, dinámicas de compra por mercado, área, región, sabor, etc., que podríamos separar para comprender las oportunidades para acelerar el crecimiento y las oportunidades para mejorar el crecimiento".

Luego, Gulp Media desarrolló varias ideas conceptuales para una campaña y las probó con Brain Freeze Collective para limitar los mensajes. Finalmente, Gulp Media probó y lanzó una colaboración con el diseñador de joyas de Los Ángeles, King Ice. ¿El final resulto? "El crecimiento de las ventas unitarias de Slurpees el verano pasado fue el más alto que hemos visto en años", dijo Jarratt.
Próximamente en una tienda cerca de ti

La próxima versión de Gulp Media está en proceso, dijo Jarratt. Gulp Radio es una red de radio en las tiendas que actualmente está presente en 2000 tiendas 7-Eleven. Durante el próximo año, se ampliará a toda la red de tiendas de América del Norte de 13.000 tiendas; Cuando esté terminada, Gulp Radio será la estación de radio más grande de los Estados Unidos.

"Volver al concepto de consumo inmediato y compra impulsiva, en nuestras tiendas, para poder influir en los clientes en el punto de compra es realmente la forma más eficaz de impulsar el crecimiento", dijo Jarratt. "Y así, llevar esto a las tiendas (ya lo hemos visto en nuestra prueba beta) creemos que desatará un nuevo nivel, un nivel S de crecimiento, tanto con nuestros negocios propietarios como con nuestros socios de fabricación".

“La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - ENTREGA 3

ENTREGA 3: ¿Por qué no funcionan mis planes?



Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO febrero 25, 2024


Andrés cerró sus ojos y apoyó su cara entre sus largas manos. Tras tomar una lenta bocanada de aire, suspiró abatido:

–¡Estoy confundido, ya no veo la salida!

Andrés era el flamante gerente de servicio en CAMPIÑA FRESCA, una cadena de supermercados con más de veinte puntos de compra en la ciudad y la región. En su área geográfica enfrentaba competidores, desde hipermercados y cadenas nacionales o internacionales de supermercados, hasta pequeños mercados especializados de surtido limitado y tiendas de barrio (o abastos).

CAMPIÑA FRESCA era apreciada por sus clientes por la calidad de sus frutas y verduras (evocada por su mismo nombre) y por su excelente panadería y pastelería. Además del surtido normal en alimentos empacados y bienes de aseo y limpieza, con marcas de prestigio, ofrecía una variedad de vinos y licores, junto con productos gurmés.

Sin embargo, algunos de sus clientes empezaban a alejarse para ensayar otros formatos por sus precios bajos o su presencia más cercana en muchos barrios. Un número pequeño pero creciente de clientes comentaba sobre la dificultad para ser escuchados en sus preguntas o en sus quejas. La ciudad sufría cada vez más de congestiones en sus vías, lo que obligaba a muchos a realizar más compras cerca a sus hogares, o por internet.

La reunión con el gerente financiero: ¿invertir o no en el servicio?

Andrés recordó entonces su reciente reunión con Pedro, un economista de aspecto robusto y mirada austera, quien dirigía la gerencia financiera. Al entrar, observó su oficina sobria y cuidadosamente organizada. La adornaban cuatro cuadros con dibujos a lápiz de trazos rápidos y vigorosos hechos por él mismo. Sus temas preferidos eran la naturaleza, los grandes puentes y los edificios antiguos del mundo. Su escritorio era impecable, con muy pocos papeles sobre él.



Andrés visitó a Pedro porque estimaba que, para organizar la gerencia del servicio en la forma adecuada, tal como la había acordado con la empresa al asumir el cargo recién creado, se debería duplicar el modesto presupuesto anual asignado. Sin embargo, Pedro no le aceptó la solicitud, y más bien se quejó por los “altos gastos” en atender las quejas y requerimientos de los clientes. Andrés intentó argumentar sin convencerlo en favor de su petición, y finalmente salió de allí desanimado.

–¡Ya no sé!: ¿cómo le hago ver que sin un servicio superior no podemos tener clientes fieles, y sin estos no puede haber rentabilidad? –se preguntó, ya sentado frente a su propio escritorio.

En las paredes de su oficina tres fotos mostraban los momentos más emocionantes de eventos deportivos aficionados. A su lado, se veían dos imágenes submarinas de peces y corales tomadas durante sus prácticas de buceo. El manejo de la luz, el contraste entre la imagen central y el fondo, la percepción del movimiento en los deportes y el colorido de las fotos impactaban a quienes lo visitaban. Andrés les solía agradecer y les contaba que él mismo las había tomado, aunque reconocía que era un simple fotógrafo aficionado.

La selección del nuevo gerente del servicio

Cercano a los treinta años, alto y delgado, de cabello oscuro y rasgos finos, Andrés había asumido el nuevo cargo tan solo dos meses atrás, luego de una rigurosa selección por parte de Gloria, la gerente de desarrollo humano y su equipo, con la ayuda de una reconocida firma cazatalentos. Su llegada generó variadas expectativas en muchas áreas. Era un reconocido deportista aficionado, de cuerpo atlético, que había alcanzado títulos notables en natación.

Como una actividad paralela a su trabajo, Andrés venía realizando exitosos talleres de motivación para dos equipos juveniles de fútbol. Sus principales fortalezas eran su capacidad de comprensión del ser humano y sus habilidades de comunicación y acompañamiento para desarrollar el potencial de cada uno y animar el trabajo en equipo.

Uno de los pasatiempos de Andrés era la fotografía. Andrés había tomado recientemente un curso para estudiar las técnicas con el fin de obtener mejores resultados, pero no había quedado del todo satisfecho: quería ir más allá de la práctica básica.

–¿Quién me podrá enseñar los secretos de los grandes genios de la fotografía? –se preguntaba. Él era de esas personas que no se dan por vencidas fácilmente.




Aquella tarde, Andrés sentía que después de algún tiempo de haber asumido su cargo, el servicio en CAMPIÑA FRESCA aún no avanzaba mucho. Ya había adelantado algunos análisis y charlas con diferentes áreas, pero nada de esto era suficiente.

Nuevos comentarios de expertos sobre el libro
“La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” es una de las mejores obras de marketing: permite comprender de manera agradable y enriquecedora cómo construir una cultura de servicio con toda la organización. La novela, acompañada de una riqueza bibliográfica y de explicaciones, anécdotas y experiencias como consultor, atrapa al lector y refleja una extraordinaria formación en marketing y una sólida cultura general. Desde ya, me convierto en un divulgador este valioso libro.

Rafael Méndez Lozano, consultor y conferencista internacional, autor de varios libros, entre estos de “Formulación y Evaluación de Proyectos” que lleva once ediciones

Perú: el éxito de Tiendas Mass- DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Peru: the success of Tiendas Mass


Perú: el éxito de Tiendas Mass

La cadena Discount Retail Tiendas Mass (propiedad del Grupo Intercorp) abrirá próximamente su tienda número 1.000, la cual inició en 2006. Aunque la mayoría de sus tiendas están ubicadas en Lima, tiene presencia en casi toda la costa (Piura, Chiclayo, Trujillo, Chimbote, Ica, etc.) y próximamente abrirá su primera tienda en Cusco.


Tiendas Mass tiene 3 "hermanos mayores" que forman parte de la estructura de Supermercados Peruanos SA También conocida como "Supesa", esta cadena de supermercados líder en el Perú 🇵🇪 opera 3 modelos: plazaVea y Vivanda (supermercados e hipermercados tradicionales y premium), Makro Perú (cash & carry) y Tiendas Mass Perú (duro descuento). 


En sus inicios Tiendas Mass se enfocó principalmente en Marcas A y Exclusivas, y recientemente comenzó a migrar a Marcas Privadas, con los últimos lanzamientos de las marcas PL "Valida", para la categoría conservas, especias, sal y "El Granelito", legumbres y semillas.


Tiendas El tamaño promedio de las tiendas es de entre 150 y 200 m2, con un surtido limitado de aproximadamente 750 SKU. El plan es abrir alrededor de 350 tiendas este año y su canasta promedio ronda los 15 pesos (aprox. 4 dólares estadounidenses). Finalmente, fue recién a principios de este año que habilitaron los pagos con tarjeta de crédito en todos sus comercios.


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COLOMBIA - Éxito y Carulla podrían recibir nuevos productos y anuncian novedad con sus tiendas - PULZO

Éxito y Carulla podrían recibir nuevos productos y anuncian novedad con sus tiendas


Éxito y Carulla podrían recibir nuevos productos y anuncian novedad con sus tiendas

Luego de que el Grupo Calleja asumiera la presidencia del conglomerado, se habló sobre el futuro de estos almacenes en Colombia y la estrategia de sus dueños.
Qué es 'One-Stop-Shop', en lo que se convertirían los supermercados del Éxito pronto
Perro caliente a $ 5.000 y más promociones del Éxito; hay buenas opciones para almorzar





Ambas empresas pertenecen al mismo grupo / Foto: Shutterstock y redes sociales

Escrito por: Julián Camilo SandovalRedactor Abr 17, 2024 - 3:03 pm

En la última semana el Grupo Éxito, propietario de unos de los almacenes de cadena más conocidos de Colombia, se volvió tendencia luego de que el Grupo Calleja asumiera su control y tomara las primeras decisiones con respecto a esta marca de tiendas.

(Vea también: Perro caliente a $ 5.000 y más promociones del Éxito; hay buenas opciones para almorzar)

El nuevo presidente de la compañía, es el salvadoreño Carlos Calleja Hakker, habló sobre los principales proyectos que tiene con estos locales, que quedaron bajo la misma administración del grupo del empresario centroamericano, propietario de otros almacenes en El Salvador, Argentina y Uruguay.

Según le explicó Calleja a El Tiempo, la estructura que tendrá el nuevo grupo con relación a Éxito consiste en un trabajo interconectado entre estos cuatro países con los que trabajarán “de la mano y sin fronteras”.

Por esta razón, el nuevo presidente dio a entender que el futuro de Éxito y Carulla va a estar muy ligado a una cooperación con todos los almacenes del Grupo Calleja de la región, e incluso se habló sobre cercanías que empezarían a tener Carulla y Éxito con Super Selectos, supermercados líderes en El Salvador.


“Todos los equipos se enlazan y trabajan, los del cono sur: Uruguay y Argentina comparten y pueden trabajar de manera cercana y también ocurre ya con El Salvador y Colombia”, explicó Calleja.

De esta manera, a través de la cooperación se esperaría que en los próximos meses lleguen nuevos productos a los almacenes Éxito y Carulla, provenientes de El Salvador o Argentina, y viceversa. De hecho, Carlos Calleja, en la misma entrevista con el medio Colombiano, dio pistas sobre esto:
“Acá hay una plataforma poderosa y diversa en nuestra propuesta de valor, lo que pensamos es aprovecharla con una buena receta. Vamos a llevar productos colombianos a El Salvador y al sur del continente”, enfatizó el presidente de Grupo Éxito.
(Más noticias: Almacenes Éxito empezó en modesta tienda de 4×4 y así llegó a formar un imperio)

Por otro lado, en la entrevista se habló sobre el futuro de las tiendas Éxito y Carulla en Colombia, a lo que Calleja dio algunas claridades con respecto a los formatos que se vienen y el éxito que algunos han tenido.

Alrededor del tema el presidente del grupo dijo que se impulsaría el formato exprés de las tiendas, puesto que se ve en este formato un buen futuro para competirle a las demás empresas del sector:

“Creemos que el tema con el formato exprés puede crecer mucho en el caso de Carulla y también con eso podemos competir. La gente quiere tener una linda experiencia sin importar si es una tienda Wow o una exprés”, le dijo Calleja al diario colombiano.

Qué es 'One-Stop-Shop', en lo que se convertirían los supermercados del Éxito prontoGrupo Éxito está buscando nuevo personal y ofrece vacantes con 4 millones de salario

Quiénes son los nuevos dueños de Éxito en Colombia

Los nuevos dueños del Grupo Éxito en Colombia son los integrantes del Grupo Calleja, quienes, gracias a una Oferta Pública de Adquisición (OPA), obtuvieron el 86,8 de las acciones de este ‘holding’ empresarial.

Este grupo, aunque nuevo en Colombia, es muy conocido en la región, pue cuentan con empresas en los sectores de farmacia, almacenes y hasta de logística empresarial en cuatro países de América Latina.

El Grupo Calleja tiene 110 puntos de supermercados en todo El Salvador con más de 12.000 empleados, poseen la cadena de farmacias Simán y tienen participación en tres centros comerciales de la cadena Multiplaza en El Salvador y Guatemala.