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Cindy Van Horne: Estás escuchando C-Suite Growth Talks , un podcast de McKinsey. Aquí estamos hablando con los principales líderes de crecimiento sobre los desafíos y oportunidades en el camino hacia un
crecimiento sostenible y rentable . Estamos emocionados de tener con nosotros hoy a Christiana Shi, ex presidenta directa al consumidor (DTC) de Nike; Stuart Hogue, ex vicepresidente y gerente general de Nike; y Brian Gregg, socio principal de McKinsey y líder de Crecimiento, Marketing y Ventas en América del Norte, para analizar las iniciativas y los objetivos de crecimiento que impulsan el mundo de los negocios.
Brian Gregg: Gracias, Cindy, y bienvenidos, Christiana y Stuart. Gracias por acompañarnos en el programa. Antes de sumergirnos, ¿podría contarles a nuestros oyentes un poco sobre sus antecedentes y el papel que ha jugado el crecimiento a lo largo de sus carreras?
Christiana Shi: Estuve en consultoría durante mucho tiempo, enfocada en el comercio minorista y el consumidor, y Nike fue uno de mis clientes durante al menos diez años. Cuando decidí que era hora de pasar más directamente al sector minorista, me uní a Nike como director de operaciones de DTC. Era una pequeña parte de la marca en ese entonces, pero pasé de dirigir la parte trasera de la casa para todos los canales de DTC a liderar las puntocom durante un tiempo en el que reposicionamos por completo tanto el rol como la tecnología del negocio. A partir de ahí, me convertí en el presidente de todo DTC, que en Nike incluye las tiendas de precio completo, Nike.com, las aplicaciones y las tiendas de fábrica de Nike.
El crecimiento ha sido un tema central en la mayor parte del trabajo que he hecho, tanto en consultoría como en Nike, porque no tienes suficiente o tienes más de lo que puedes manejar. Es un problema y una oportunidad al mismo tiempo, y realmente ha sido un viaje estimulante para trabajar en todos los aspectos del problema.
Brian Gregg: Stuart, acerquémonos a ti.
Stuart Hogue: Me concentraré en la parte Nike de mi carrera. Trabajé allí durante 15 años y formé parte de la Fundación Nike, el equipo que lanzó una iniciativa centrada en la idea del “efecto niña”, que invierte en las adolescentes como una de las mejores formas de combatir la pobreza intergeneracional. Luego conocí a Christiana, quien me contrató para ser su jefa de estrategia. Fue un honor y un privilegio trabajar junto a Christiana y aprender de ella; es una de las mejores mentoras que he tenido. Ese rol realmente entrenó mi enfoque en la transformación de la huella minorista.
A partir de ahí pasé a liderar el equipo de desarrollo de Marketplace en Nike. Este fue un equipo global que se centró en trabajar con nuestros socios minoristas en la experiencia del consumidor (tanto en línea como en sus tiendas). Como parte de ello, dirigí las asociaciones nuevas y emergentes de Nike con los mercados digitales; una fascinante historia de crecimiento en ese momento para la empresa. Después de eso, dirigí el negocio de Foot Locker en América del Norte, que es la cuenta y el equipo comercial mayorista más grande de Nike.
Brian Gregg: Se podría argumentar que Nike se ha convertido en el innovador líder mundial en el mundo del deporte. Estamos ante una empresa con cerca de 80.000 empleados y 1.000 tiendas en todo el mundo. Claramente, el crecimiento es algo que Nike conoce bien y ambos han estado en el centro de eso. ¿Qué papel juega el crecimiento para Nike y cómo ha cambiado con el tiempo? Christiana, sería genial tener una idea del enfoque histórico del crecimiento en la empresa.
Christiana Shi: Primero observé el crecimiento en Nike en 1998. Nike se identificó entonces, y aún se identifica, como una empresa en crecimiento. De hecho, si va a la página de inicio de relaciones con inversores de Nike, verá una foto de Serena Williams con la frase "Nike, Inc. es una empresa en crecimiento". Eso es fundamental para la identidad de la marca, así como para las aspiraciones del equipo de liderazgo. Y no es crecimiento con “g” minúscula; es crecimiento con una "G" mayúscula. Así es como Nike crea valor para todas sus partes interesadas.
Pero la forma en que crece Nike ha cambiado mucho. En el pasado, Nike, como muchas empresas emergentes, creció al azar. Si Nike pudo expandirse a un nuevo mercado geográfico porque había un socio mayorista que quería llevar o almacenar Nike, lo hizo. Si Nike pudo lanzar una categoría, lo hizo. Eso llevó a un gran crecimiento, pero fue difuso. Desde un punto de vista estratégico, era difícil saber dónde estaban las prioridades en cualquier momento y dónde invertir detrás de ese crecimiento. También condujo a sistemas tecnológicos descoordinados, cadenas de suministro aisladas e inversiones en personas y capacidades que probablemente no tenían el potencial que Nike deseaba. El cambio de eso a hoy es un enfoque mucho más decidido y estratégico.
Stuart Hogue: Cuando pienso en Nike y su potencial de crecimiento, vuelvo a la declaración de la misión de la empresa, que es: "Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo". (Y agregan: “Si tienes un cuerpo, eres un atleta”). Si lo piensas en esos términos, todavía hay muchos consumidores desatendidos con los que Nike puede crecer. Esa ha sido la fórmula secreta del éxito de Nike: servir a los consumidores. La mayor búsqueda de crecimiento para Nike ahora no se centra en la expansión de la categoría y el mercado, se trata más de tener una relación más sólida con sus consumidores, estar más comprometido con ellos y estar allí para ellos todos los días en lugar de anualmente. Esto crea más frecuencia y, en última instancia, más participación en la cartera.
Esa ha sido la fórmula secreta del éxito de Nike: servir a los consumidores.Estuardo Hogue
Christiana Shi: Una de las grandes diferencias es que esas oportunidades requieren una inversión sostenida significativa. El liderazgo de Nike se dio cuenta de que no sería capaz de hacer eso a menos que estuviera dispuesto a hacer compensaciones colectivas que estuvieran alineadas con un objetivo. Ahí es donde el marco estratégico se volvió realmente importante.
Brian Gregg: Christiana, parte de su rol inicial fue observar las operaciones administrativas y administrativas. ¿Qué tenía que cambiar, operativa y estratégicamente?
Christiana Shi: La respuesta breve es que todo tenía que cambiar: un cambio a digital, un cambio en el modelo de marketing, un cambio en la forma en que Nike se comunicaba con sus consumidores y un cambio a directo (lo que significa que un porcentaje mayor del negocio de Nike era va a ir a través de sus propios canales, como Nike.com, las aplicaciones y las tiendas).
Uno de los cambios más difíciles que observé fue en torno a la cadena de suministro, porque desde una perspectiva de extremo a extremo, si está integrado verticalmente en prendas de vestir y calzado, puede configurar su cadena de suministro desde la gestión de materiales hasta la distribución y la distribución. el consumidor. Puedes rastrear uno a uno. Estos son procesos realizados en una escala más pequeña donde se entienden las huellas geográficas distribuidas.
Nike tenía un gran centro de distribución (DC) en Memphis. Cuando llegaba el momento y la capacidad era limitada, los centros de distribución de Nike priorizarían los pedidos de los socios mayoristas. Sin embargo, esto afectó negativamente a los consumidores ya que los pedidos se entregaban tarde. Después de introducir nuevos sistemas de gestión de almacenes, sistemas de distribución y asignación de pronósticos y herramientas digitales, la cadena de suministro directa al consumidor ahora se está convirtiendo en una ventaja competitiva para Nike. En comparación con otras marcas con las que trabajo actualmente, Nike ha pasado de estar fuera del juego a ser una de las mejores.
Stuart Hogue: Cuando reflexiono sobre mi tiempo en Nike, lo único constante fue el cambio. La organización está en constante transformación. Algunas personas aman eso y quieren ser parte de ello, pero es más difícil para otras. Se auto-selecciona un cierto tipo de individuo y tipos de equipos que tienen alta resiliencia y adaptabilidad. Esto provino de Phil Knight identificando oportunidades de mercado y deseando transformar la empresa constantemente para aprovechar las oportunidades. Nike comenzó como una empresa de calzado y se dio cuenta de que había un enorme potencial para generar crecimiento en la indumentaria. Eso funcionó hasta que se dio cuenta de que estaba dividido por líneas de productos y no estaba sirviendo a los consumidores de manera integral.
En 2008, Nike reconoció que debería cambiar al modelo de categoría para servir a los corredores o jugadores de baloncesto de pies a cabeza, en otras palabras, para servir al consumidor por completo. Esa fue una gran estrategia de crecimiento, hasta que dejó de serlo. Hasta que los consumidores querían ser atendidos no solo como corredores, sino, por ejemplo, como Christiana que corre, hace yoga, entrena, ama los Air Force One y tiene un hijo al que le gusta cierto equipo deportivo. Eso desafió a Nike a transformar fundamentalmente el modelo de negocios: no a una organización de categoría segmentada y aislada, sino a una organización sintonizada para atender a los consumidores de manera individual.
Esa es una idea grande y radical. Solo puede imaginar la cantidad de cambio organizacional que se necesita para habilitar eso, ya que es un cambio hacia lo digital y directo, y el desarrollo de análisis y nuevas capacidades de marketing. La fuerza de ventas tuvo que transformarse y desempeñar un papel complementario. En otras palabras, un cambio masivo en términos de escala de Nike, y aún se está desarrollando. Creo que Nike estará en este viaje de cambio para siempre.
Brian Gregg: Si soy un oyente que intenta cambiar y transformarse, ¿qué debo hacer primero?
Christiana Shi: La transformación es un proceso continuo porque la barra sigue moviéndose. Cuando me comprometí por primera vez con Nike, era una empresa de cartera. No muy equilibrado; era propietario de Bauer Hockey, Umbro Soccer, Cole Haan, Hurley y Converse. La única marca que Nike aún tiene que compró externamente es Converse, y también ha desarrollado y hecho crecer a Jordan como una marca única. Pero eso es todo, porque en el camino Nike se dio cuenta, “No somos buenos en eso. Sabemos lo que queremos hacer. Queremos ser auténticos y arraigados en el deporte”.
Esto me lleva a una de las acciones más importantes: cuando comienza su próxima ola de transformación, lo que deja de hacer es probablemente tan importante como lo que comienza a hacer. Lo he visto varias veces, ya que Nike ha pasado por diferentes eras estratégicas. Cuando pasaron de ser una empresa de cartera, vendieron constantemente las partes del negocio que no eran fundamentales, lo que permitió invertir más dinero en Converse, Jordan y Nike, mucho más. Cuando Nike pasó a ser DTC, comenzó a podar su larga cola de cuentas mayoristas. Dejó de vender a algunos de ellos o revisó y acotó lo que estaba dispuesto a distribuir a través de esos socios. Nuevamente, ese enfoque luego cambió a un mayor enfoque en un conjunto global de cuentas prioritarias.
Finalmente, cuando Nike decidió expandirse digitalmente, priorizó, por lo que todavía había un gran subconjunto de geografías a las que la empresa atendía de manera más indirecta. Encontrar soluciones para hacer eso es importante para la continuación del crecimiento.
Cuando comienza su próxima ola de transformación, lo que deja de hacer es probablemente tan importante como lo que comienza a hacer.Cristiana Shi
Brian Gregg: Al observar el crecimiento sostenible, ¿qué papel juega el crecimiento en el impulso de Nike hacia cero carbono y cero desperdicio?
Estuardo Hogue:Cuando me uní a Nike hace 15 años, la sostenibilidad era un énfasis para la empresa y se orientaba en torno a cómo fabricaba el producto y se aseguraba de limitar la mayor cantidad de desperdicio posible. Luego, cuando comencé a trabajar con Christiana, realmente nos enfocamos en la huella minorista, y nos dimos cuenta de que a medida que crece el comercio minorista y administra 1000 tiendas, los requisitos de energía aumentan. Empezamos a pensar en el impacto de Nike en el medio ambiente y en lo que podría hacer para lograr un cambio real. Las cosas solo se han acelerado desde entonces. La correlación entre sostenibilidad y crecimiento está al servicio del consumidor. La sostenibilidad solía ser algo que hacían las empresas porque era lo correcto, pero ahora es algo que exigen los consumidores. De hecho, a menudo es la primera o segunda lectura para los consumidores. Es por eso que la sustentabilidad es una de las cinco principales prioridades de Nike.
Uno de mis zapatos favoritos es el Space Hippie, que es reciclado en un 90 por ciento. La suela está hecha de triturado de Nike. La compañía posicionó a Space Hippie como una de las mejores zapatillas que tiene y creó una verdadera energía de consumo a su alrededor. Es un símbolo de lo que vendrá para Nike: la correlación entre sustentabilidad y frescura, y la importancia que tiene para nuestros consumidores.
Brian Gregg: ¿Qué desafíos ve a medida que las empresas continúan buscando el crecimiento?
Christiana Shi: Hablaré específicamente de los desafíos relacionados con la búsqueda del crecimiento habilitado por lo digital. Muchas empresas están tratando de aprovechar lo digital de alguna manera, ya sea en el lado de la fabricación y la producción, en el lado de la información o el marketing, o en un contexto DTC con el comercio electrónico.
Uno de los mayores obstáculos es que, independientemente de lo que invierta en digital al comienzo de su transformación, tendrá que continuar invirtiendo durante los años dos, tres, cuatro, cinco y hasta el infinito. A menudo, eso es un shock desagradable para un equipo de liderazgo o una junta. Por ejemplo, cuando Nike estaba cambiando de plataforma, sabíamos que iba a costar un montón de dinero. Y lo hizo. Tres años más tarde, necesitábamos mudarnos a la nube, por lo que tuvimos que cambiar de plataforma nuevamente. Y mientras hacíamos eso, estábamos lanzando aplicaciones. Cada una de esas aplicaciones tuvo que volver a conectarse a la pila de tecnología central y funcionar a nivel mundial. Cualquiera que esté pasando por una transformación liderada digitalmente debe comprender que el compromiso debe mantenerse porque, de lo contrario, se quedará atrás de la curva de adaptación, los consumidores y las tecnologías más eficientes y rentables.
También debe continuar encontrando espacio en sus ganancias y pérdidas (P&L) para permitirse invertir en esas tecnologías. Incluso mientras impulsa la transformación y se enfoca en nuevas iniciativas estratégicas y crecimiento, quiere asegurarse de que sus equipos rindan cuentas, continúa buscando eficiencias operativas y aquellas cosas en las que no necesita invertir, y para enfocar sus dólares donde importan.
Brian Gregg: Si existe la oportunidad de inversión, ¿cómo encuentra las inversiones o se asegura de que las pérdidas y ganancias se ajusten a las vías de crecimiento elegidas?
Stuart Hogue: Probablemente el cambio más grande que ha experimentado Nike fue el cambio de trabajar con minoristas a DTC. Se generaron grandes inversiones al tener grandes socios minoristas que pueden atender a los consumidores a gran escala, por lo que hubo oportunidades para invertir en digital mientras se mantenía el negocio creciendo de manera saludable. Era importante considerar qué tan rápido crecer, cómo mantener el equilibrio correcto y cómo apoyar al equipo que opera con socios minoristas realmente importantes.
Se requieren muchas capacidades digitales para hacer eso. La gente piensa en lo digital como un departamento que necesita crecer, pero cuanto antes se salga de esa mentalidad y, en cambio, vea lo digital como una forma de operar y servir a los consumidores, mejor podrá evaluar qué oportunidades tienen el mayor ROI.
Christiana Shi: Si puede encontrar formas de hacer que un dólar funcione en dos lugares, puede permitirse la transformación. En el caso de Nike, eso significaba que cuando estaba invirtiendo en capacidades digitales en DTC (por ejemplo, mejores fotos del producto), podía ponerlas a disposición de los socios mayoristas. Si estuviera invirtiendo en nuevas herramientas para su fuerza de ventas y desarrollando capacitación, Nike también podría compartir esa capacitación con sus socios minoristas. Si puede buscar formas de hacer que su inversión funcione el doble, eso lo ayudará a afrontar la transformación a largo plazo.
Brian Gregg: Christiana, has estado en juntas en el espacio del consumidor durante toda tu carrera. ¿Qué movimientos audaces de crecimiento deberían estar considerando otras marcas de consumo en este momento?
Christiana Shi:Construir relaciones directas con sus consumidores a escala es una de las oportunidades más importantes para una marca de consumo. En el pasado, realmente no había muchas oportunidades, a menos que fuera una empresa emergente digital, para construir estas relaciones directamente con los consumidores. Pero la tecnología ya está aquí, los canales de marketing y los vehículos de alcance social; particularmente en algunos mercados asiáticos, donde el consumidor espera tener una conversación directa contigo. Pero las conversaciones no funcionan a menos que escuches. Si no reúne las capacidades de marketing, estratégicas y tecnológicas para tener un diálogo con sus consumidores, se lo perderá. No tiene que vender directamente a los consumidores, eso funciona para algunas marcas, pero no otros, pero divorciarse de la noción de que una relación directa con el consumidor significa que debe tener un negocio de comercio directo con el consumidor. En su lugar, piénsalo desde el punto de vista de una relación y un ecosistema. ¿Cómo aprovechará esa relación y esos conocimientos para beneficiar al negocio y la satisfacción de los consumidores?
Brian Gregg: Christiana, tienes una amplia experiencia como oradora y autora sobre el liderazgo de las mujeres y el desarrollo profesional en todos los ámbitos. Dados los desafíos en el lugar de trabajo en este momento, ¿cómo espera que cambie el lugar de trabajo para atraer a más mujeres a puestos de liderazgo?
Christiana Shi:Esta es una de esas ecuaciones multivariadas en las que muchas cosas tienen que cambiar al mismo tiempo, para cualquier mejora en la diversidad de un grupo de liderazgo, ya sea género, origen étnico, orientación sexual o geografía. Las estadísticas muestran que cuanto más diverso es un grupo de liderazgo, mejor es el resultado para los accionistas. Los estudios también han demostrado que cuantas más mujeres haya en el liderazgo, mejores serán los resultados financieros. Ya no necesitamos los datos. Espero que ya no nos preguntemos si vale la pena; ahora debemos centrarnos en cómo hacer que suceda. Se trata de continuar con los esfuerzos para aumentar la conciencia, atraer nuevas fuentes de talento, mejorar las habilidades e identificar el talento que necesita apoyo adicional para tener éxito, y revisar los avances de retención o los procesos de promoción en busca de sesgos ocultos.
Brian Gregg: Stuart, en su tiempo en Nike, ¿qué observó que sucedía para promover oportunidades equitativas para una fuerza laboral diversa?
Stuart Hogue: Al igual que con muchas empresas, Nike analizó la composición de su equipo y cómo manifestaba su cultura. Hay un gran énfasis en la promoción de mujeres y personas de color, y en la atracción de nuevos talentos a las filas de liderazgo de la empresa. Esto conducirá a un cambio de liderazgo, que luego se traduce en inclusión. Obtienes la cultura correcta cuando creas un entorno en el que las personas sienten que pueden decir lo que necesitan decir y ser lo mejor en el trabajo.
Un ejemplo específico del compromiso de Nike con la inclusión es que ofrece a cada vicepresidente la oportunidad de realizar un programa de posgrado sobre liderazgo auténtico e inclusivo, un programa de posgrado de un semestre de duración en el que las personas profundizan en cómo se desempeñan en el trabajo y entender realmente los matices detrás de la creación de un entorno inclusivo. Me ha impresionado la voluntad de Nike de analizar claramente dónde se encuentran hoy y qué debe suceder para que se produzca el cambio correcto.
Brian Gregg: Christiana y Stuart, quiero terminar nuestro tiempo juntos hoy haciendo algunas preguntas rápidas. ¿Cuál es el mayor mito sobre el liderazgo y el crecimiento con el que te has encontrado?
Christiana Shi: No se trata de cómo tomas la gran decisión algunas veces; es cómo tomas las pequeñas decisiones todo el tiempo. Hay cientos de decisiones cada semana que se le pide que tome, y su estrategia está determinada por esas miles de decisiones más pequeñas que usted y las personas que están en primera línea están tomando.
No se trata de cómo tomas la gran decisión algunas veces. Es cómo tomas las pequeñas decisiones todo el tiempo.Cristiana Shi
Stuart Hogue: El crecimiento no es un plan estratégico y no es más dólares de inversión. Se trata fundamentalmente de cultura, líderes con visión y equipos. Se trata de la humildad de saber que no eres perfecto y de ser implacablemente autocrítico sobre dónde estás hoy y qué se necesita para crecer mañana. En última instancia, es la ambición interminable de servir mejor a las personas. No se trata de ingresos; se trata de clientes.
El crecimiento es, en última instancia, la ambición interminable de servir mejor a las personas. No se trata de ingresos; se trata de clientes.Estuardo Hogue
Brian Gregg: ¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido como líder?
Christiana Shi:Siempre digo que no puedes liderar a menos que aparezcas. Cuanto más ocupado estaba y más mayor me volvía, en más lugares se suponía que debía estar al mismo tiempo. En mi primer año en Nike, fui coanfitrión de la fiesta navideña anual de nuestra división. Llegué unos 15 minutos tarde. Cuando miré mi teléfono más tarde, había siete mensajes de mi jefe y otras personas administrativas que decían: "¿Dónde estás?" Era mi fiesta y se suponía que yo debía estar allí para darles la bienvenida a todos. O la gente me enviaba correos electrónicos anunciando la apertura de una nueva tienda, y había otras 30 personas en el correo electrónico. Cuando los recibí por primera vez, pensé: "Bueno, no necesito responder, otras 29 personas lo harán". Sin embargo, lo que realmente querían era que yo reconociera que esto fue algo genial que ustedes lograron, y no puedo esperar para verlo. Ese es el tipo de cosas que yo llamo aparecer. No siempre significa presencia física; puede ser virtual Pero si no te presentas, estás perdiendo la oportunidad de desarrollar un rostro, una personalidad, una voz y un espíritu como líder.
Stuart Hogue: Christiana me enseñó eso y se convirtió en un mantra para nuestro equipo: nos presentamos. También se trata de controlarte a ti mismo y asegurarte de que estás en el lugar correcto para ser el líder que necesitas ser en ese momento, que estás presente, que estás escuchando y que estás ahí para ayudar a entrenar y Servir a la gente.
Brian Gregg: ¿Qué está en la parte superior de tu lista de lectura en este momento? ¿Algún libro que recomendarías y podrías regalar?
Christiana Shi: Me encantaron tanto la biografía de Michelle Obama, Becoming , como los libros de Barack Obama. Encuentro fascinante escuchar las perspectivas de la gente sobre una vida muy pública. El otro libro que es uno de mis mejores libros perennes, aunque no sea uno que acabe de leer, se titula The Checklist Manifesto de Atul Gawande, un hombre del Renacimiento que usa más de su cerebro que cualquiera de nosotros. Es cirujano, escribe para The New Yorker y es un legislador. El manifiesto de la lista de verificaciónfue un libro que escribió después de crear la lista de verificación quirúrgica que ahora se usa cada vez que alguien se somete a cirugía. Este libro eleva la importancia de una lista de verificación simple y cómo puede transformar literalmente la forma en que se realiza cualquier trabajo. Siempre lo recomiendo cuando empiezo con nuevos equipos.
Stuart Hogue: Soy famoso por ser un nerd de los libros y constantemente se los doy a mi equipo. El libro más influyente para mí y mi carrera no es nuevo. El libro se llama Shine de Chris Barez-Brown, un amigo y mentor. Chris dirige una empresa llamada Upping Your Elvis, que cree que todo el mundo tiene un potencial creativo dentro de sí mismo. Se necesita esfuerzo y concentración para llegar al lugar donde puedes aportar energía a una conversación, y creo que los mejores líderes son los que dan energía. Son los que crean un entorno en el que la gente quiere ser parte de un equipo. Su libro trata sobre lo que puedes hacer para entrar en el estado físico y mental adecuado para ser lo mejor que puedas ser.
Brian Gregg: Gracias a ambos, Christiana y Stuart. Ha sido un placer pasar este tiempo con ustedes sobre el tema del crecimiento. Soy Brian Gregg, socio principal de McKinsey. Gracias a todos.
Cindy Van Horne: Eran Christiana Shi y Stuart Hogue, ambos ex altos ejecutivos de Nike, y Brian Gregg, socio principal de McKinsey. Soy Cindy Van Horne, directora global de comunicaciones de McKinsey. Gracias por escuchar este episodio de C-Suite Growth Talks . Asegúrese de suscribirse dondequiera que obtenga sus podcasts. Nos vemos la próxima vez.
