COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 20

EPISODIO 20. LA CULTURA DEL SERVICIO


Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO junio 15, 2024


Por Christian Betancur Botero

Finalmente, Salom les hizo una invitación a todos:

–Debemos investigar y conocer los momentos de la verdad que viven nuestros clientes con nosotros: esto nos guiará en el rediseño de nuestro servicio de Halcón en CAMPIÑA FRESCA. Si no, andaremos a ciegas, como tantas empresas Chimpancés o Marmotas, esos dos personajes que ni investigan ni planean.

Salom concluyó con esta reflexión a la que llamó la gran enseñanza de Jan Carlzon:


“Una empresa vale, NO por los activos ‘duros’ (aviones, edificios, máquinas…) sino por la forma como los clientes la perciben y valoran en esos momentos de la verdad”.


–Preguntémonos ahora: ¿Cómo es la cultura en CAMPIÑA FRESCA? La respuesta no es fácil, ya que la cultura tiene una característica especial: sus rasgos suelen ser más evidentes para los extraños, y esto solo tras una observación larga y paciente de muchas interacciones humanas, como lo advierten los antropólogos culturales –añadió Salom.

Entonces, Salom invitó a cada uno a narrar sus primeras semanas en CAMPIÑA FRESCA: ¿qué observó, qué vivió, qué le sorprendió, qué le molestó, qué le gustó más? Fue una charla muy animada: todos relataron sus recuerdos y anécdotas, y compartieron lo que iban poco a poco aprendiendo para los siguientes meses y años. Salom les hizo ver cómo sus recuerdos diferían de uno a otro, pero tenían coincidencias importantes en cuanto a la forma de ver a su empresa.

–Son esas coincidencias las que nos muestran un poco la esencia de nuestra cultura. Pero, como vimos hace un momento, las diferencias nos advierten que en ocasiones podemos tener dificultades para trabajar como equipo en búsqueda de metas comunes. Estas diferencias nacen del origen geográfico y del entorno familiar y educativo de cada uno: por ejemplo, cada profesión mira los negocios desde una cultura propia, diferente de otras ¿No lo creen así? –preguntó guiñando el ojo a Pedro y a Andrés. Ambos se miraron sin decir nada. Salom añadió:

–Los valores (lo que la gente valora y busca y por lo que trabaja y se esfuerza) son entonces una parte esencial de toda cultura.

Y continúo, invitándolos a conversar un poco más acerca de la cultura. Gabriela, como siempre buscando el lado práctico de cada enseñanza, preguntó:

–Salom ¿cómo se aplica todo esto en CAMPIÑA FRESCA?

Salom le agradeció la pregunta, y procedió a explicarles:

–Pues mira, Gabriela. La cultura es el motor de una organización que la impulsa para avanzar, y el timón que fija el rumbo. Les indica a las personas qué se espera de ellas, y las anima y estimula para que lo logren. El barco sin motor no avanza, y si el timón se atora, solo se mueve en círculos o sigue derecho hasta estrellarse con los arrecifes o perderse en el océano. La cultura todo lo guía, de manera misteriosa y no siempre claramente comprensible.

–El aprendizaje de la cultura solo en parte es consciente –los invitó luego a reflexionar–. Se logra por la capacitación, pero mucho más por la observación y la interacción vital y emocional diaria con jefes, compañeros, proveedores y clientes.

La conclusión de Salom fue esta conocida frase sobre el valor del ejemplo:


Predica constantemente con tu ejemplo. Pero solo cuando sea necesario, habla

Salom finalizó así:

–La cultura se vive, no se enseña, como vimos. Nunca encontraremos un jardín bien cultivado que no tenga un buen jardinero. Así mismo, detrás de todo equipo dedicado y triunfador, sea una empresa o una de sus áreas, siempre hay una verdadera cultura del servicio, con un liderazgo claro y comprometido y unas creencias, valores y prioridades compartidos y aceptados por todos en la organización y en cada área.

Y luego les explicó:

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 19

EPISODIO 19. LOS MOMENTOS ESTELARES, NEUTROS O AMARGO Y EL CICLO DEL SERVICIO




Por Christian Betancur Botero CRISTIAN BETANCUR BOTERO 7 de junio de 2024


Una vez más, Salom invitó al Equipo Halcón a avanzar un paso más.

–Nos preguntamos qué debemos observar en nuestros diagnósticos para que las estrategias que surjan nos ayuden a transformarnos en Halcones y comprometernos con todas las áreas y niveles de nuestra organización. ¿Cómo procederemos? Luego explicó:

–Los expertos consideran que la calidad del servicio es un concepto difícil de medir y gestionar, ya que es un proceso intangible y subjetivo. Sin embargo, en los años 80 y 20 Jan Carlzon, un líder empresarial sueco, transformó radicalmente y con éxito la empresa que presidía a través de herramientas y conceptos muy simples y claros. Sus ideas esenciales siguen vigentes hoy como instrumentos de análisis y planificación. La American Management Association lo calificó como “uno de los avances más importantes en administración durante el siglo XX”, destacó Salom. Digo:

–Carlzon, presidente de la aerolínea SAS (Scandinavian Air System), logró revertir una grave caída de ingresos transformándola de una empresa “en el negocio de los aviones” a una empresa “en el negocio de servicios a pasajeros”. Esto para algunos es una aclaración innecesaria (afirmar que no hay aviones sin aviones). Pero tiene todo el significado y es la esencia de un buen servicio: lo demostramos. Y la lucha continuó así:

– Sí, el presidente anterior, Carl-Olov Munkberg, redujo rutas y frecuencias de vuelo y reemplazó los aviones de tamaño mediano por otros más grandes. Básicamente, su mensaje (y su estrategia) parecía ser: “preferimos salvar tripulaciones y durante toda la operación, y unir en un solo a los pasajeros de varios vuelos, aunque esto les obligue a cambiar y retrasar sus horarios”. Su negocio y su foco está en la “eficiencia” de los recursos, mediante un recorte drástico de gastos, pero no en la satisfacción y fidelización de más y mejores clientes.

–Suena extraña: así la empresa pierde el rumbo y se queda sin clientes –comentó Cristina.

Salom le guiñó el ojo. Pedro diseñó un avión que salió de la pista de aterrizaje.

– Esto me recuerda el consejo que, con mucha ironía y sabiduría, le dio un colega a aquel director comprometido con reducir sus gastos por encima de cualquier opción que mejorara sus finanzas –seguido por Salom–: “hay una solución definitiva para reducir costos en un mínimo”, anunció. El cliente parecía emocionado, hasta que adivinó cuál era esta solución: “simplemente cierre la empresa: no habrá más gastos”, advirtió a mi amigo.

Andrés miró a Pedro, quien reflexionó en silencio. Salom repitió su narración:

– Pero Carlzon vuelve a la “solución Chimpancé” de Munkberg (aunque no se llama así) encaminada a reducir servicios, horarios y rutas “para ahorrar costes”, lo que evidentemente redundaba en molestias para los clientes y empleados de SAS. ¡Sin clientes no hay negocio!

Salom disfrutó de su café mientras miraba al Equipo Halcón, y continuó explicando:

– Carlzon decidió centrarse en los elementos esenciales del servicio: por ejemplo, SAS era una de las aerolíneas más impuntuales de Europa. Y el tiempo para volar es valioso, ya sea que viaje por negocios o por vacaciones. Luego, equipos de trabajo integrados en todas las áreas buscaron “amontonarse” cada minuto que provocaba retrasos. Poco a poco pudieron corregir estos errores.

Salom continuó de la siguiente manera:

–Además, Carlzon consiguió transformar la cultura corporativa, llegando a todas las áreas del cliente y transfiriendo el poder de decisión y resolución de problemas de los supervisores y mandos intermedios a las personas en contacto con el cliente, animándoles a pensar, sentir. y actuar así (“aplanar la pirámide” de la organización, los llaman).

Todos escucharon la historia con gran interés. Salom dice:

–Y era como SAS, paso a paso se convirtió en una de las más puntuales y eficientes, recuperó el favor de sus clientes y superó la rentabilidad de muchas otras aerolíneas.

–En cierta ocasión –continuó Salom, a modo de ejemplo–, Carlzon llamó a un capitán que había llegado con varios minutos de retraso para pasar por delante de su avión, detrás de la política de estricta puntualidad.

Algunos se imaginaban el reinado, pero Salom continuó así:

-Esto es lo que digo, detrás de sus explicaciones: “Capitán, por favor diga qué puedo hacer desde la presidencia y qué puedo hacerle a toda la empresa por nosotros para que no esté”. va a volver a triunfar”.

Le dije Pedro a un piloto que se bajó tarde de su avión, mientras miraba su reloj.

–¿Qué pasó entonces?: El capitán no se sintió premiado ni humillado, un hombre muy comprometido. Fue un maravilloso ejemplo de liderazgo en SAS – concluí.

–¡Qué gran lección sobre el manejo positivo de la disciplina, Salom! – exclamó Gloria. Salom sonrió con su peculiar guiño.

El ciclo de servicio

– explica Carlzon: los momentos de la verdad (contactos intensos entre la empresa y su cliente) son los que hacen que una empresa realmente esté ante sus ojos. Estos momentos están involucrados en el “ciclo de servicio”, desde que el cliente comienza a comprar, hasta que el ciclo termina y queda insatisfecho – como les digo mostrándoles la siguiente figura: El ciclo de servicio

–Cada momento el contacto evalúa al cliente en su “libreta de calificaciones” (de forma consciente o no), como “estrella” (fue muy buena) o “amarga” (una mala experiencia) – explica Salom, ahora yo propone esta reflexión, fruto de sus propias investigaciones como consultor:

–Si preguntamos a diferentes empresarios qué pasa por la mente de sus clientes a la hora de decidir una compra, cuál es su “protocolo de decisión”, muchos no logran explicarlo dentro de este El concepto simple sigue siendo válido.

Y continúa así:

–Estos empresarios sólo saben que:

· Algunas personas los buscan y los compran, y otros los ignoran si no los compran.

· Algunos regresan a comprar nuevamente, mientras que otros nunca regresan.

· Algunos recomiendan que otros entiendan y otros sugieren que no lo hagas.

–La verdad es que muchas de estas directivas y ejecuciones por sí solas tienen una vaga idea de por qué y cómo cada una de estas reacciones de los clientes.

Aquí hay un paréntesis y se muestran algunos anuncios recientes:

–Por ejemplo, observemos que muchas empresas, en su publicidad, dicen que entregan experiencias memorables o emociones inolvidables a sus clientes. Es irónico que, a menudo, las experiencias y emociones se vuelvan negativas, molestas e incluso dolorosas para los clientes, y sean más memorables o inolvidables que las positivas.

Salom saboreó su café y continuó:

–Hecho, como pasa con las noticias, la gente tiene que recordar, comentar y multiplicar las emociones negativas mucho más que las positivas. Lamentablemente, estas empresas están haciendo un mal trabajo en su tarea fundamental de escuchar a sus clientes.

Luego de este paréntesis, Salom siguió su narración:

–Carlzon nos mostró cómo el ciclo del servicio es patrón, el esquema natural que ocurre en la mente de nuestros clientes cuando nuestro servicio es evacuado. En ocasiones se hace de forma consciente y puede variar de una persona a otra y desde una simple compra hasta una compra completa (artículos duraderos y de alto coste).

Finalmente tengo una invitación para todos:

– Debemos investigar y comprender los momentos de verdad que nuestros clientes viven con los demás: esto nos guiará en el rediseño de nuestro servicio Halcón en CAMPIÑA FRESCA. De lo contrario, nos quedaremos a oscuras, como tantas empresas de Chimpancés o Marmotas, son personajes que no investigan ni planifican.

Entonces Salom mostró la advertencia correcta que escuchó una vez de Horacio Marchand, un consultor mexicano:


la empresa debe diseñarse desde el principio.

Los momentos de la verdad son el núcleo de la arquitectura organizacional… y no una consecuencia accidental del diseño organizacional concebido desde dentro


Salom concluyó con esta reflexión que moldeó la gran sabiduría de Carlzon:


“Una empresa vale, NO por sus activos 'duros' (aviones, edificios, máquinas...) sino por la forma en que sus clientes la perciben y valoran en esos momentos. de la verdad”.


Andrés pudo observar que Pedro escribió en su libro el esquema del ciclo de servicio y el cartel en el centro. Y así concluyó este nuevo encuentro.

Colombia - EPISODIO 17 - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.)

EPISODIO 17: UN DIAGNÓSTICO EQUIVOCADO Y OTRO ACERTADO


Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO mayo 24, 2024


Luego Salom los invitó a un nuevo diagnóstico, pero antes les narró las contrariedades de dos amigas:

–Todo comenzó con una alegre fiesta para celebrar el final del semestre en la universidad. Marcela, una chica de 20 años y su amiga Olga de 21 se reunieron en una taberna con sus novios y algunos amigos, disfrutaron con su banda musical preferida, cantaron con gran entusiasmo, se rieron, bailaron, comieron, bebieron (moderadamente), compartieron vasos y botellas… Dos días después ellas dos se enfermaron. ¿Qué les pasó?

Los gerentes y sus asistentes estaban atentos, pendientes del desenlace. Salom les explicó:

–Al sentirse enferma, Marcela visita a Mario. Este viste una impecable bata blanca sobre su camisa. Le pregunta qué puede hacer para mejorar su dolor de garganta que le empezó en la noche. Mario le sugiere comprar y tomar unas cápsulas de antibiótico y unas píldoras antiinflamatorias. Marcela acepta y él se las vende. Luego sale de la farmacia y va a su casa con la esperanza de mejorar pronto.

Salom continuó así la historia:

–Esa misma tarde, no lejos de allí, su amiga Olga visita a Luisa en el servicio de urgencias del hospital. La encuentra igualmente vestida con una bata blanca y le pregunta lo mismo: “¿qué puedo hacer para mejorar mi dolor de garganta?” Antes de responderle, Luisa indaga sobre sus antecedentes de salud y sus actividades recientes; desde cuándo ha sentido el problema y qué más ha observado; si es alérgica o no a algún medicamento; cuáles otros medicamentos toma habitualmente. Luego le observa la garganta, pero también examina los ojos, el interior de la nariz y los oídos, en busca de otros puntos de inflamación.








Los participantes seguían atentos la narración. Pedro dibujaba en dos cuadros al farmaceuta Mario y a la médica Luisa en sus lugares de trabajo.

–Luego Luisa le toma la presión arterial, la saturación de oxígeno, el ritmo cardíaco y la temperatura, le ausculta los bronquios, el corazón y aun los intestinos, palpa su vientre y luego sus ganglios en el cuello. Si escucha congestión en los bronquios, y ve que es necesario, le ordena una radiografía y exámenes de sangre para evaluar signos de infección en los leucocitos: son miradas complementarias a una misma realidad, que le ayudan a encontrar y comprender lo que pasa. Finalmente está lista para darle su diagnóstico: “Olga, se trata de una laringitis sin complicaciones adicionales: puede ser solo una irritación por hablar en voz muy alta para tratar de superar el volumen de la música, y cantar en coro durante tu fiesta, pero también puede tratarse de una infección que te llegó por compartir bebidas con tus amigos: tal vez alguno ya tenía el virus”.

Le asegura que le pasará en pocos días, y le extiende una receta que le ayudará a desinflamarse y a controlar la alergia y el dolor. Ante una pregunta de Olga, Luisa le explica que no le ordena antibióticos, pues no sirven para combatir los virus, si los hubiera. Finalmente, le da algunas recomendaciones, como hablar poco durante tres días y evitar bebidas frías y cambios bruscos de temperatura.

Al concluir este relato, Salom les preguntó:



–¿Qué enseñanzas nos dejan estas dos historias?

La conclusión era evidente para todos. Ester, reconocida por su gran sentido práctico, tomó la vocería del grupo, diciendo:

–La diferencia está en el buen diagnóstico de Luisa a Olga, basado en su observación directa y en la radiografía y los exámenes de laboratorio.

–Tienes razón –le agradeció Salom y concluyó así:

–Mario, el primer hombre de bata blanca no es un médico. Él es, o bien un aprendiz de farmaceuta entrenado solo para despachar los productos de la farmacia, o un profesional no muy ético. Y su recomendación puede dañar la salud de Marcela y contribuir a la peligrosa resistencia a los antibióticos que vienen desarrollando las bacterias y ciertos hongos letales por el mal uso. Sin contar con que una infección viral no se combate con los antibióticos, que son solo para las bacterias. Los virus casi siempre se van solos tras varios días de reposo… no sin antes contagiar a otras personas.

–En cambio, en la segunda historia, –aclaró– quien atiende la consulta de Olga es Luisa, una verdadera médica profesional, bien entrenada para observar, preguntar, examinar y luego diagnosticar y prescribir remedios eficaces. Aunque, si consultara a diez médicos, al menos dos o tres podrían mostrar algún desacuerdo con Luisa; son las limitaciones.... ¡y las ventajas! de la mente humana. Pero mira ahora que no es “una médico” sino una mé-di-ca, querida in-ge-nie-ra –añadió Salom recalcando estas palabras mientras guiñaba el ojo a Amelia, quien se sonrojó un poco pero sonrió ante la aclaración.

Salom hizo luego esta anotación:

–Algunos creen que basta con anteponer el artículo femenino al cargo masculino: “la médico, la ingeniero”. Hace años era raro ver médicas mujeres, y más aún enfermeros hombres. Hoy esto ha cambiado, pero si solo nos apegamos a la tradición, tendríamos entonces qué hablar de “Alberto, el enfermera de la médico Luisa”.

Todos rieron ante esta curiosa observación que en el fondo era una denuncia contra el machismo tradicional. Salom continuó con su enseñanza acerca de los diagnósticos:

–¿Ustedes aceptarían que un “médico” inexperto y que no sepa anatomía, ni técnicas quirúrgicas, les extraiga el apéndice o la vesícula biliar? Creo que nadie lo permitiría. En nuestra historia, el conocimiento y la experiencia de Luisa, la médica, le permiten “ver” en la inflamación de la laringe de Olga lo que pasa desapercibido para otros. No todas las personas lo hacen. Y este mismo es un gran secreto del servicio de Halcón. Esa es una de las bases de un buen diagnóstico, que no es más que la búsqueda e interpretación de las señales adecuadas para tomar las mejores decisiones.

Salom les mostró una de las GUÍAS CLAVE para el servicio:

–Este es uno esos pocos principios sencillos, esenciales y vitales que nos guían en nuestro propósito de comprender qué NO es y qué SÍ es el servicio. Así, podremos diagnosticar el servicio actual y diseñar y aplicar las nuevas estrategias de Halcón en CAMPIÑA.

Decía así:





Diagnosticar significa observar, conocer, discernir, evaluar, juzgar, proponer...





Salom entonces los invitó:

–Ahora continuaremos con nuevas evaluaciones. Será la clave de nuestra preparación: no buscaremos tratamientos superficiales o apresurados de Chimpancé, que es el pecado de muchos entrenamientos y planes de servicio al cliente (como en la historia de las grietas de la pared). Examinaremos con cuidado nuestro servicio actual, observando las señales e interpretándolas a la luz del marketing, la psicología y otras ciencias auxiliares, y de nuestra experiencia –les dijo, mostrándoles esta nueva GUÍA CLAVE , mientras les explicaba:







Los diagnósticos del servicio NO se deben quedar en la información rutinaria.

Debemos realizar una revisión crítica frecuente de las estrategias, acciones y procesos, y de toda nuestra cultura, para transformar o desechar lo que no tenga futuro, buscamndo generar conocimiento (comprensión de causas, estructuras y tendencias, y revisión de paradigmas y esquemas, es decir, una visión de presente) que oriente el pensamiento creativo y estratégico..





Y continuó así:

–Acudiremos siempre al tan escaso sentido común. Este no significa facilismo, que es el pecado de quienes andan buscando disculpas para no estudiar o investigar, sino interpretación sensata y esmerada de las causas y las consecuencias. Y no podemos quedarnos en copiar recetas generales para todos, sino que debemos diseñar nuestros propios diagnósticos y nuestras propias soluciones. Es la única forma de crear un verdadero servicio de Halcón, que nos ayude a triunfar y que no fracase en pocos meses.

Los gerentes y sus asistentes comprendieron que ese era el camino, y estaban dispuestos a emprenderlo.

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El impacto del acompañamiento en las diferentes personas de CAMPIÑA FRESCA

· Ahora somos conscientes de que la gerencia del servicio requiere un proceso sistemático de planeación y ejecución, que involucra a todas las áreas y busca empoderar a los empleados, abrazar a los clientes, tocar el corazón y humanizar el mercadeo…

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 13

EPISODIO 13: Los talleres del Cometa y la Cometa

Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO mayo 04, 2024


EPISODIO 13: Los talleres del Cometa y la Cometa

Una semana después, comenzó el primero de los talleres con toda la empresa. Asistieron 20 personas de varias tiendas y de muchas áreas junto con tres clientes que se comprometieron a mantener la confidencialidad. Aunque los talleres no estaban diseñados para revelar ningún secreto estratégico. Las personas convocadas llegaron al salón y encontraron al fondo, en grandes letras, esta frase:


Algo maravilloso está ocurriendo ahora en CAMPIÑA FRESCA


En las paredes lucían alegres banderines, cintas, guirnaldas y globos de colores, en un ambiente festivo. Los invitados se preguntaban qué estaba ocurriendo aquí.

Andrés los saludó y luego les preguntó:

–¿A quiénes de ustedes les gusta observar las estrellas y el cielo?

Muchos levantaron la mano. Andrés les contó lo siguiente:

–Cada año cruzan el firmamento cerca a nuestro planeta una decena de cometas. Por ejemplo, esta semana se podrá observar uno de ellos con telescopios o binoculares mientras se desplaza entre estas dos constelaciones –y les mostró un mapa con la ruta del cometa en ese sector del cielo. Luego vieron videos y fotos del cometa, y les compartió algunas noticias acerca del acontecimiento.



En seguida, les explicó:





–Y ese “algo maravilloso” también está ocurriendo aquí, entre nosotros.

Los asistentes se miraban unos a otros, intrigados, tratando de comprender qué significaba esto. Luego observaron con gran interés lo que siguió.

Andrés les presentó una hermosa cometa de papel de seda y listones de madera con forma de rombo, que en seguida un ayudante suspendió del techo. Una larga cola con trozos de telas de colores muy vivos colgaba de ella. Cerca de la cometa, en la pared, puso una gran foto del cometa estelar que señalaba por dónde se estaba desplazando esa semana.

Andrés les explicó que todo esto tenía que ver con el proyecto de CAMPIÑA FRESCA de diagnosticar y renovar el servicio desde todas las áreas y niveles de la empresa (no sólo entre las personas de contacto) hasta convertirlo en su gran diferenciador ante los clientes. Y todo se podía resumir en “Las cinco Cs de la cometa”, que luego verían.

Luego les habló del nuevo guion para una maravillosa obra teatral o película que crearían entre todos, llamada “El servicio cultivado de Halcón en CAMPIÑA FRESCA”.

Les narró las dos fábulas: la del Halcón, la Marmota y el Chimpancé y la de la Liebre. Analizaron juntos algunos ejemplos de cada uno de los personajes en el servicio de CAMPIÑA, preguntándose: ¿en qué estamos acertando, en qué fallamos, cómo debemos mejorar?

El servicio como teatro y los teatros de servicio

Andrés les explicó luego:

–Ahora, CAMPIÑA FRESCA los invita a una aventura extraordinaria: cada uno, en cada puesto, se sentirá y actuará siempre como una persona clave de esta película o de esta obra de teatro. ¿Quiénes participan en la obra? Veamos:

· Los clientes son los espectadores que disfrutan la obra (nuestro servicio),

· los que tienen contacto con ellos son los actores,

· los que apoyan a estos desde la trastienda manejando las bodegas, o surtiendo mercancías o limpiando el local o gestionando la página web y las redes sociales son el personal tras las bambalinas del teatro (“back stage”),

· y los demás son los guionistas, el director y los productores que proveen los recursos y las estrategias.

Andrés les fue mostrando fotos del público, los actores y cada miembro del equipo de una obra de teatro. Los participantes, muy animados, comentaban entre ellos acerca de este nuevo reto. Al final, concluyó:

–Todos en nuestra empresa debemos expresar entusiasmo, calidez y disposición de ayuda a cada cliente –continuó–

La charla de Andrés duró media hora, y despertó gran entusiasmo y compromiso. A continuación, los invitó:

–Realizaremos un primer teatro de servicio, en el que simularemos el ambiente real de interacción con nuestros clientes.

Y así lo hicieron, compartiendo diversión, ideas y asombro. Los clientes presentes les ayudaron a confirmar o aclarar lo que podían sentir ante un servicio pobre o insuficiente. Fueron teatros muy motivadores para todos los participantes, al sentir que aportaban críticas, interpretación de sus creencias y cultura y sugerencias de mejoramiento, y esto les daba sentido de valor, poder y pertenencia.

¿Qué aprendimos de los teatros?


Una vez terminaron los tres primeros talleres, el Equipo Halcón se reunió de nuevo para continuar con su revisión del servicio en CAMPIÑA FRESCA. Todos saludaron a Mauricio, que había sido invitado por Andrés y Salom para informarse cómo marchaba el programa y analizar lo ocurrido durante los teatros de servicio.

–¿Qué nos enseñaron los talleres de El Cometa y la Cometa? –preguntó Salom.

Entonces conversaron acerca de todo aquello que las personas de la empresa parecían buscar al actuar como Marmotas y Chimpancés… o como Liebres, y también como Halcones en otros casos. Algunas preguntas acudían a sus mentes: ¿Qué estaban valorando, qué creencias y qué cultura los movía a ellos y detrás de ellos a toda la empresa al actuar así? ¿Qué consecuencias estaba trayendo esto para CAMPIÑA FRESCA? ¿Qué lecciones aprendimos?

COLOMBIA - EPISODIO 12: “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) CHRISTIAN BETANCUR B

EPISODIO 12: Pero, ¿qué es diagnosticar?: la habilidad de percibir e interpretar la realidad desde diferentes ángulos

Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO abril 26, 2024


El diagnóstico que aplicaron con base en los cuatro personajes de las fábulas fue no solo estimulante sino también divertido para el equipo gerencial: tomaron conciencia de sus aciertos y también de sus errores.

–¡La verdad es que a veces parecemos Chimparmotas! –bromeó Cristina. Todos rieron.

Salom les agradeció por la sinceridad en este nuevo diagnóstico. Entonces le entregó a cada persona una tarjeta dentro de un sobre, pidiendo que no la miraran hasta que él les indicara. Tras una pausa, los invitó:

–Tomen y observen sus tarjetas por tres segundos sin mirar lo que están viendo los demás.

Pasados los tres segundos, les pidió:

–Ahora me las devuelven sin comentar nada y sin dejarlas ver de nadie.

Así lo hicieron. Salom había entregado a la mitad de los participantes, sentados al lado izquierdo del salón, una tarjeta que tenía el dibujo de un cuadrado. La tarjeta de la otra mitad mostraba un círculo


Luego les preguntó:

–La imagen que vieron representa una sombra. ¿Qué forma creen que debe tener el objeto sólido que la proyectó?

Unos dijeron que un cuadrado o un cubo, otros que un círculo o una esfera, cada uno según lo que había visto antes. Gloria preguntó si las tarjetas tenían imágenes diferentes. Salom solo la miró y sonrió sin responderle. La discusión iba subiendo de tono, y no llegaban a un acuerdo.

Entonces Salom les mostró la imagen de un cilindro, iluminado desde dos lados diferentes: por la cara circular proyectaba la sombra de un círculo, y cuando la fuente de luz giraba 90° en el espacio, proyectaba la sombra de un cuadrado.

–Como vemos, no había una única respuesta válida: todo dependía del punto de vista de cada uno –les explicó Salom. Todos quedaron sorprendidos. Luego les dijo:

–Todo diagnóstico supone un punto de vista, con datos captados por medio de un instrumento o por los sentidos, interpretados por personas que inevitablemente tienen sesgos derivados de sus propias historias, culturas y personalidades. ¿Han notado, por ejemplo, que ante casos inusuales los médicos, con toda su ciencia, no siempre están de acuerdo en el diagnóstico o en el tratamiento sugerido? Y sabemos además que nuestros sentidos nos pueden engañar. Y también nuestra mente. Como dice Tim Urban en un libro reciente: “creemos que hemos alcanzado nuestras convicciones con un duro esfuerzo, creemos que nuestros puntos de vista son originales y se basan en el conocimiento”. (What’s our problem?: A Self-Help Book for Societies, por Tim Urban) Y esto nos bloquea, y nos impide alcanzar una comprensión más amplia de la realidad.

Luego les propuso otro ejemplo:

–En un partido de fútbol, los jugadores, los seguidores de cada equipo, los árbitros y los periodistas, todos ven en forma diferente una misma jugada, y no solo porque muchos están pensando con el deseo y la pasión: aun los más imparciales pueden equivocarse.

COLOMBIA - EPISODIO 10. Acuerdan el acompañamiento de Salom a CAMPIÑA FRESCA - CHRISTIAN BETANCUR B

EPISODIO 10. Acuerdan el acompañamiento de Salom a CAMPIÑA FRESCA


Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO abril 13, 2024


Entonces Mauricio lo invitó a apoyar por algunos meses a Andrés y a los gerentes como consejero y acompañante para desarrollar y aplicar estas ideas. Para empezar, conformarían un equipo de trabajo que se reuniría cada miércoles en la mañana. La participación de cada gerente y su asistente será obligatoria.

–La prioridad de la empresa hoy –les explicó–, es seguir adelante sin tropiezos en este proyecto liderado por Andrés, hasta culminarlo exitosamente, según las ideas que hoy nos ha propuesto Salom. La junta directiva me ha autorizado a invertir una suma en este acompañamiento, pero me exige el apoyo de todos.

Los participantes se comprometieron a avanzar en el proyecto.

Involucrar y motivar a todos desde el primer momento

Antes de terminar, Salom recomendó llevar desde el comienzo un mensaje simple y claro a toda la empresa. Propuso que Andrés, con su experiencia como orientador y motivador de jóvenes deportistas, realizara varios talleres breves con todo el personal de contacto y de apoyo (¡es decir, con toda la empresa!), pero en grupos pequeños y variados, no por áreas sino integrados, seguidos de ejercicios de dramatización llamados “teatros de servicio.”

–Se buscará “causar dolor” entre los participantes al reconocer los errores y problemas y sobre cómo estos van mermando el apoyo de los clientes a CAMPIÑA. En ese dolor, y solo en ese, podremos sembrar las semillas del cambio y verlas crecer.

Una de las sugerencias, que causó sorpresa, fue invitar a algunos clientes del supermercado a participar en ellos.

–¿Pero Salom, no existe el peligro de que la noticia llegue a nuestra competencia y nos copien? –interrumpió Amelia, la asistente de la gerencia de compras y logística.



Amelia, ingeniera industrial con experiencia en cadenas de suministros, era una mujer de mirada risueña, que aún no alcanzaba los 25 años. Sus ojos y cabellos color miel resaltaban sobre su traje azul turquesa. Sus diminutos anteojos hacían ver aún más dulce su rostro. Antes de que Salom le respondiera, Andrés le preguntó a ella:

–Amelia ¿es verdad que estás iniciando una maestría?

Amelia lo miró sonriente. Andrés fijó su mirada en ese hermoso clavel rojo en su sien, imaginando cómo se vería ella en una fotografía. “Debo invitarla para que me permita hacer el retrato de su rosto: sería inolvidable”.

Ya Andrés empezaba a preparar en su mente el entorno, el momento, la luz, el ángulo preciso… y de repente su imaginación voló de regreso al jardín de Antonio en la Casa el Oasis, y mucho más atrás a la casa y al jardín de su abuelo con sus aromas y vivos colores. Al comprender que ambos cultivaban claveles rojos, logró por fin recordar las palabras que seguían en el estribillo del pasodoble que escuchó tararear a Antonio:

Doce cascabeles lleva mi caballo, por la carretera, y un par de claveles al pelo prendío, lleva mi romera.

Se sintió reconfortado con los recuerdos y perfumes del jardín y con la melodía que le seguía “taladrando” su cerebro como gusano de oído. Las palabras de Amelia lo trajeron de nuevo al presente; ella le respondió con una sonrisa disimulada:

–Sí, es verdad, Andrés: yo me gradué como ingeniero industrial con énfasis en gestión de suministros, y la semana pasada empecé mi maestría en marketing.

Andrés la miró con asombro y le dijo:

–Amelia, yo me preguntaba qué era lo que te hacía una persona tan brillante. Ahora lo entiendo mejor.

Ella se sonrojó mientras todos reían. Entonces, Salom replicó con un tono vivaz mientras sonreía y la miraba de arriba abajo:

–Amelia, me perdonas, pero tú no tienes aspecto de ingeniero.



Ella se sorprendió, algo inquieta. En seguida, Salom le explicó:

–La verdad, Amelia, más bien pareces una ingeniera, y muy bella, –aclaró con un guiño mientras los demás sonreían. Y luego le explicó–: Amelia, no podemos permitir que las universidades y las empresas se empeñen en imponer títulos masculinos a las mujeres: es un gran irrespeto y un mal manejo del lenguaje, que confunde en vez de comunicar. La Real Academia misma, que no siempre va a la vanguardia, recomienda este trato.

Amelia sonrió complacida. Luego Salom le respondió a ella y a todos.

–Hiciste una buena observación, pero no nos debe preocupar que otros se enteren de que estamos en un proceso de mejoramiento, in-ge-nie-ra A-me-lia –y remarcó las dos últimas palabras. Lo entenderemos mejor al recordar el lema del líder de una empresa exitosa: “Cuando nuestros competidores nos alcancen, sólo encontrarán las cenizas de nuestro campamento: nosotros ya iremos una colina más allá”: ¡ese es el espíritu del Halcón! Y por supuesto es una de nuestras ventajas.

Amelia mostró con un gesto risueño que comprendía muy bien el punto de vista de Salom. Andrés observaba su sonrisa, mientras ya veía por anticipado en su mente ese bello retrato fotográfico de su rostro con el clavel rojo prendido a su cabello. La tonadilla de la canción resonaba en su cerebro: “y un par de claveles al pelo prendío, lleva mi romera…”

–Andrés, el buen servicio requiere de símbolos adecuados que abran la mente y generen emociones positivas. Por eso, te propongo lo siguiente… –le sugirió Salom y procedió a ofrecerle algunas guías para los talleres que él iba a dirigir.


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"Te felicito: eres didáctico y entretenido, llevas al lector paso a paso por los temas de manera practica y fácil de entender. Será un referente sobre el buen servicio".
Ignacio Gómez Escobar, reconocido experto latinoamericano en comercio minorista. Consultor internacional de la Asociación Colombiana de Retail,

Autor del reciente lanzamiento de Editorial Planeta: CUANDO MENOS ES MÁS.

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 8

EPISODIO 8: ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? El auge de los servicios en la economía



Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO abril 01, 2024


Lucía, la gerente de compras y logística, insinuó:

–Pero Salom, CAMPIÑA FRESCA propiamente no vende servicios como lo hace una compañía de comunicaciones o de transportes, o un hotel, y aun un hospital. Nosotros ante todo distribuimos miles de productos tangibles.

Ella, una ingeniera administrativa con maestría en procesos industriales, llamaba gratamente la atención por la apariencia siempre elegante y sobria de su vestimenta. Tenía fama de ser exigente en las tareas.

Le encantaba coleccionar billetes y monedas de otros países y épocas. Un experto a quién consultó días antes, le mostró que su colección ya valía mucho dinero.

Salom le respondió mientras observaba su bufanda de seda anudada al cuello, que representaba coloridas flores muy bien armonizadas:

–¡Buen punto, Lucía! Para comprender mejor en qué consiste nuestro servicio, recordemos lo que tú acabas de decir: “distribuimos”. Pensemos qué harían nuestros clientes si no tuvieran supermercados, y si no hubiera ni siquiera mercados agrícolas aquí o en los pueblos cercanos. Cada familia debería generar su comida (y cada hogar difícilmente lograría producir unos pocos alimentos), o necesitaría estar continuamente buscando cada alimento y producto directamente en las granjas, y así no les quedaría mucho tiempo para trabajar, estudiar o descansar: todo sería un caos.

Lucía lo escuchaba atentamente. Entonces Salom le preguntó:

–¿No crees que nuestro servicio consiste precisamente en ofrecerles lo que necesitan, cuando y donde lo necesitan, con la selección, calidad y asesoría que ellos esperan? El reto es hacerlo en forma superior para garantizar la satisfacción real de nuestros clientes y lograr su fidelidad y su entusiasmo que los lleven a recomendarnos a otros.

Ella se mostró pensativa y asintió mientras todos escuchaban.

–En otras palabras, vemos que ya no hay empresas de pura manufactura. Los clientes de CAMPIÑA, y los de las empresas que les ofrecen bienes físicos, valoran tanto los productos como el servicio: el ambiente, la exhibición, la asesoría cuando la necesitan, la entrega oportuna y eficaz, la respuesta a las quejas, el anticiparse a sus deseos... –les explicó Salom, haciéndoles esta advertencia:

–Las empresas que ignoran esto poco a poco dejan de tener valor para los clientes, y por lo tanto para los accionistas y así muchas terminan cerrando. Por eso es tan importante el servicio en todo tipo de organizaciones.

Andrés observó que Pedro se removía en su silla al escuchar a Salom, y tras dar una mirada a sus notas, inquirió con un ligero tono desafiante:

–Perdón, Salom: entiendo esto, pero ¿no será que se le está dando un énfasis exagerado hoy en día al servicio?



–No, Pedro, tranquilo –le respondió el consultor–. Y luego les explicó:

–Ante todo, miremos cómo el concepto de servicio tiene dos sentidos diferentes. Uno, es la oferta de bienes no tangibles (podríamos llamarla “OFERTA DE SERVICIOS”), y la otra es el nivel de acompañamiento que el cliente necesita al adquirir y disfrutar cada bien o servicio (podríamos llamarlo “PRESTACIÓN DEL SERVICIO PERSONA A PERSONA” aunque se haga por medios electrónicos y aun automáticos).






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–En la creciente economía mundial –continuó–, los servicios son un factor de primer orden: hoy superan los dos tercios del Producto Interno Bruto de todos los países mirados en conjunto. Su peso representa dos y media veces el de la industria manufacturera.

Entonces les citó las observaciones del escritor e historiador Yuval Noah Harari:

–Según Harari, un agricultor que en 1920 se veía desplazado por la mecanización, tras un reentrenamiento podría trabajar como obrero en una fábrica de tractores. Y a su vez, un obrero de esa fábrica que en 1980 perdiera su empleo ante el auge de los servicios, podría capacitase para trabajar como cajero en un supermercado. Pero difícilmente, ninguno de ellos, desplazados por la automatización en 2050, podrán reentrenarse y hacerse investigadores de cáncer o asesores de un equipo bancario apoyado en la inteligencia artificial, que serán algunos campos donde se crearán nuevos empleos.

–Así pues –añadió Salom–, hoy vemos que en los servicios y en la información y el conocimiento están las nuevas fuentes de riqueza hacia el futuro. CAMPIÑA FRESCA valdrá cada vez más, ante todo por su servicio de Halcón (los “SERVICIOS PERSONA A PERSONA”) y por el conocimiento: lo que todos, desde la alta gerencia hasta el personal de contacto y el de apoyo, saben y lo que hacen con eso que saben.


Comentario de una destacada líder en mercadeo:

He seguido juiciosa tu blog en estos siete capítulos. Me gusta la forma didáctica de abordar el tema: más que teorizar, invitas a la reflexión y el análisis, a ir a la raiz del problema, a trabajar en equipo las áreas internas y las de contacto con el cleinte. Te apoyas en ejemplos sencillos, en hechos de la vida diaria. Muy importante la invitación a cultivar la cultura del servicio.

Guillermina Ruiz, Ingeniera administradora de la Universidad Nacional. Docente de mercadeo y política de empresas en la misma universidad. Ha aportado con generosidad su talento y conocimientos en destacadas empresas como Cadenalco (Almacenes Ley), Nacional de Chocolates y Comfama.

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 7

EPISODIO 7: El primer diagnóstico: ¿qué tan bien orientada y alineada está nuestra empresa?


Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO marzo 22, 2024


Salom los invitó a continuación a reflexionar sobre cómo calificarían hoy a CAMPIÑA FRESCA, de 1 a 10, en cuanto a la calidad actual de su servicio. Tras analizar y discutir por varios minutos, llegaron a la conclusión de que el servicio actual merecía una calificación de entre 7 y 8.

Entonces les mencionó aquel ejercicio que, conversando por aparte con Andrés, había hecho cada miembro del equipo directivo. Los participantes lo recordaban, pero no sabían aún que Salom estaba detrás de este diagnóstico. Andrés les presentó el siguiente cuadro que promediaba las respuestas de todos (cuadro 1):




Los participantes reconocieron en ese cuadro sus respuestas y se mostraron inquietos ante los pobres resultados: en solo dos de las cinco áreas lograron calificación media, para las otros tres la calificación fue baja, en ninguna la obtuvieron alta. Se preguntaban qué podrían hacer. Andrés resumió así:

–Tras este examen más minucioso podemos ver que nuestra calificación alcanza, ya no 7 u 8, sino menos de 6 sobre 10 (16 puntos sobre 28, que equivale al 57.1%).

–Hace un momento ustedes se calificaron en forma general –les dijo Salom–. Pero en el ejercicio que habían hecho antes con Andrés, se han evaluado un poco más críticamente, como examinamos nuestro servicio y como creamos y lideramos a partir de allí las nuevas estrategias. Observen que esta diferencia entre dos diagnósticos en alguna forma nos invita a abordar cada diagnóstico con mente abierta, sin preconceptos.

–Bien, creo que esto nos sacude y nos motiva para seguir adelante –comentó Gloria. Los demás estuvieron de acuerdo.

(NOTA: en los Anexos del libro aparecen completos este y los demás instrumentos de diagnóstico)

Y ahora, conozcamos el comentario de otro experto sobre esta novela empresarial.

Carlos Fernando Villa, profesor y escritor de marketing, consultor internacional, miembro de Trout & Partners group, director de Tiempo de Mercadeo (TV, radio y revista)

“La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.)

ENTREGA 1: LA INCERTIDUMBRE DE ANDRÉS (RESEÑA DE ESTA NUEVA NOVELA EMPRESARIAL)



Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO febrero 09, 2024


Por Christian Betancur Botero

Comienzo presentando disculpas a los lectores. Tras un primer experimento a fines de noviembre, debí postergar el lanzamiento definitivo de este blog por vacaciones, por enfermedad ya superada (Covid y neumonía mientras viajaba a California) y por razones técnicas: aún me falta habilitar el botón de SUSCRIPTORES, espero lograrlo con la ayuda de ustedes. Hoy comenzamos con la

ENTREGA 3: La incertidumbre de Andrés

¿Cómo vivió Andrés “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente”? (reseña de esta nueva novela empresarial)

De acuerdo, veo que quieres anticiparte al lanzamiento de este libro de la serie El Vendedor Halcón. Así pues, bienvenido a esta cautivante novela empresarial. Se trata de una narración por etapas y espero que te atrape, te entretenga, te rete y te enseñe... y que puedas encontrar muchas de las respuestas por ti mismo.

¿Pero qué era lo que angustiaba a Andrés aquella mañana? IMAGINA que tú eres Andrés, el nuevo gerente de servicio en CAMPIÑA FRESCA: lees libros y manuales llenos de valiosas ideas, pero no te ayudan a resolver tu principal inquietud: ¿Cómo diagnosticar el servicio actual, diseñar la nueva estrategia y, lo más difícil, comprometer a todos (gerentes y empleados de todas las áreas) para sacarlos de su pasividad y débil interés por este vital asunto?

¿Qué hace que este libro sea excepcional?

Esta cautivadora novela empresarial ofrece una experiencia vital y única al lector. Su reto principal es guiarlo hacia la comprensión, evaluación y aceptación de nuevos puntos de vista, la adquisición de habilidades y conocimientos, y la participación activa de su mente, emociones y experiencias en el proceso de aprendizaje. A diferencia de los enfoques expositivos tradicionales, esta novela presenta situaciones de la vida real, dudas, debates, discusiones y soluciones de conflictos que reflejan el ambiente empresarial.

A través de una trama entretenida que incluye rasgos y aficiones personales, amables bromas, melodías, aromas... la novela aborda una situación frecuente en muchas empresas: se trata de la dificultad que enfrenta Andrés, para obtener recursos y apoyo en su propósito de transformar el servicio “silvestre y mal cultivado” (como un prado abandonado) en un servicio exitoso, productivo y ampliamente satisfactorio para todos, que evoca un bello jardín. ¿Un reto que tal vez tú mismo has enfrentado?

La historia sigue a Andrés, apoyado por Salom, el consultor externo. El lector será testigo de cómo ellos despiertan el compromiso y el entusiasmo hasta lograr paso a paso la cohesión del equipo gerencial y el apoyo de la presidencia, la junta directiva y todos las áreas y niveles de la empresa en busca de una nueva estrategia exitosa de Halcón. La novela involucra al lector en el proceso de análisis, generación, comunicación y logro de una nueva visión para su propia empresa, inspirándose en el consejo de Confucio:

“Lo oí y lo olvidé, lo vi y lo entendí, lo hice y lo aprendí”
¿Qué ofrece esta novela empresarial al lector?

Con consejos prácticos y ejemplos del mundo real, la novela proporciona valiosas lecciones sobre liderazgo, diagnóstico empresarial, cultura organizacional y conocimiento íntimo del cliente orientado a su satisfacción y conquista. Este libro no solo entretiene: también educa y deja una impresión duradera en aquellos que buscan elevar el estándar del servicio al cliente y del desempeño empresarial en un ambiente altamente competitivo.

Por todo esto, LA ESTIMULANTE AVENTURA DE TRANSFORMAR SU SERVICIO AL CLIENTE, con su estilo claro, didáctico, agradable y accesible y su trama atrapadora, será una lectura imprescindible que cautivará, inspirará y guiará paso a paso a gerentes y líderes para diagnosticar y luego redefinir su enfoque en el servicio y crear experiencias memorables positivas para sus clientes.

El libro es una aplicación de las enseñanzas de “El vendedor Halcón” (mi anterior libro) a todo el marketing y en especial al servicio, pues combina dos elementos clave: Investigar y planear (SÍ/NO) y actuar con decisión (SÍ/NO). Estos elementos perfilan al Halcón y a los otros tres personajes de las fábulas, que tanta claridad dan a nuestros lectores, clientes y alumnos.

Como lo describe Ignacio Gómez Escobar, reconocido experto latinoamericano en comercio minorista (Consultor internacional de la Asociación Colombiana de Retail), este nuevo libro "será un referente sobre el buen servicio".