lunes, noviembre 30, 2020
Alemania: los descuentos conquistan los centros de las ciudades
Alemania: los descuentos conquistan los centros de las ciudades
Alemania: los descuentos conquistan los centros de las ciudades
Para las cadenas minoristas de descuento, los centros urbanos Aldi (propiedad privada) y Lidl (propiedad de Schwarz Grupp) fueron tabú durante mucho tiempo. Los alquileres eran demasiado altos. Pero ahora las tiendas de descuento se apiñan cada vez más en las zonas peatonales de Alemania. Un experimento que también encierra riesgos para las empresas.
La imagen de los centros de las ciudades alemanas está cambiando. Cada vez más tiendas de moda tienen que darse por vencidas debido a la competencia online y los efectos de la crisis de Corona. En cambio, ahora están empujando tiendas completamente diferentes en las calles comerciales: Aldi y Lidl. "Dondequiera que funcione desde el nivel del precio de alquiler, las tiendas de descuento intentan llegar a las ubicaciones más importantes", dijo Dirk Wichner, director de Retail Letting Germany en el grupo de corretaje internacional JLL.
Durante años, los centros urbanos más visitados fueron una especie de zona prohibida para las tiendas de descuento de bajo costo. Los alquileres eran simplemente demasiado altos para poder vender comestibles allí a precios de descuento. "Eso ha cambiado fundamentalmente desde que más y más minoristas textiles tuvieron que darse por vencidos", enfatizó Wichner.
Las tiendas de descuento no ocultan sus planes. Aldi Nord se está dando cuenta de "más y más tiendas en ubicaciones directas del centro de la ciudad, centros comerciales y zonas peatonales en los ejes urbanos centrales", informó un portavoz de la compañía. Estas ubicaciones céntricas serían posibles gracias al creciente número de espacios comerciales en los centros de las ciudades.
Aldi Süd ya tiene siete tiendas en el centro de las ciudades alemanas, una de ellas en Düsseldorf.
Aldi Süd también está encontrando sucursales de tiendas de oportunidades futuras y, como un ancla de frecuencia, para cerrar brechas en los centros de las ciudades ", dijo un portavoz de la compañía. En cooperación solo con Galeria Karstadt Kaufhof, la tienda de descuento ya ha realizado siete tiendas en el centro de la ciudad. Düsseldorf, la tienda de descuento también tiene dos tiendas en la zona peatonal, y en Stuttgart pronto se encontrará en Königsstraße.
El archirrival Lidl también lleva mucho tiempo de camino a la ciudad, por ejemplo, con tiendas en Carlsplatz en Düsseldorf o Isartor en Munich. "Trabajamos intensamente con ubicaciones de calles principales en cruces con conexiones de transporte público", dijo el administrador de la propiedad de Lidl, Marek Franz, del "Lebensmittel Zeitung" alemán.
Además de los residentes, el grupo objetivo de las nuevas tiendas de la ciudad también son los viajeros que desean hacer sus compras diarias rápidamente de camino a casa. La gran afluencia de público hizo atractivas las tiendas en el centro de la ciudad, informó Wichner. "Existe una dura competencia entre las tiendas de descuento por las mejores ubicaciones. La lucha es dura". Eso no significa necesariamente que el éxito esté garantizado.
"Eso no es necesariamente un éxito seguro", advirtió el experto comercial Marco Atzberger del instituto de investigación comercial de Colonia EHI. "No es sin razón que las tiendas de descuento clásicas tienen grandes espacios de estacionamiento frente a la puerta. Los clientes deben hacer la compra más grande posible y luego transportarla cómodamente a casa". Eso no es posible en una zona peatonal y tendrá un impacto en el tamaño de la tienda. "Estos son experimentos", dijo Atzberger, refiriéndose a las tiendas de la ciudad.
Con tiendas de descuento en tiempos turbulentos
El hecho de que las tiendas de descuento estén dispuestas a atreverse con el "experimento de la zona peatonal" a pesar de los riesgos asociados no se debe solo a los menores alquileres en los centros urbanos. Para ellos, los centros de las ciudades son los últimos espacios en blanco en su mapa de Alemania. Y la presión sobre las tiendas de descuento es grande para abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Porque la crisis de Corona trajo a todos los minoristas de comestibles un aumento significativo en las ventas.
"Los centros de las ciudades siguen siendo un territorio inexplorado para las tiendas de descuento. Pero estoy seguro de que veremos muchas más tiendas allí en los próximos años. Las tiendas de descuento realmente están pisando el acelerador en la lucha por las ubicaciones allí", dice Wichner. Esta tendencia no solo es visible en Aldi y Lidl en Alemania, sino también en otros países donde están presentes como en Reino Unido (Londres), Francia (París), Bélgica (Bruselas), Polonia (Varsovia), Estados Unidos (Nueva York). , Australia (Melbourne), China (Shanghái).
Otros minoristas también están en proceso de aventurarse en los centros urbanos que hasta ahora han estado dominados por el comercio minorista de moda. El experto en bienes raíces Atzberger informó: "No son solo las tiendas de descuento las que están coqueteando con nuevas ubicaciones en lugares privilegiados del centro de las ciudades. Las tiendas de bricolaje y los minoristas de muebles como Ikea también están experimentando con ellos".
Consulte aquí para obtener más información: https://www.xing-news.com/reader/news/articles/3652878?cce=em5e0cbb4d.%3AKwhZg4xfprD6q3xtnsz0AB&link_position=digest&newsletter_id=69743&toolbar=true&xng_share_origin=email
Para las cadenas minoristas de descuento, los centros urbanos Aldi (propiedad privada) y Lidl (propiedad de Schwarz Grupp) fueron tabú durante mucho tiempo. Los alquileres eran demasiado altos. Pero ahora las tiendas de descuento se apiñan cada vez más en las zonas peatonales de Alemania. Un experimento que también encierra riesgos para las empresas.
La imagen de los centros de las ciudades alemanas está cambiando. Cada vez más tiendas de moda tienen que darse por vencidas debido a la competencia online y los efectos de la crisis de Corona. En cambio, ahora están empujando tiendas completamente diferentes en las calles comerciales: Aldi y Lidl. "Dondequiera que funcione desde el nivel del precio de alquiler, las tiendas de descuento intentan llegar a las ubicaciones más importantes", dijo Dirk Wichner, director de Retail Letting Germany en el grupo de corretaje internacional JLL.
Durante años, los centros urbanos más visitados fueron una especie de zona prohibida para las tiendas de descuento de bajo costo. Los alquileres eran simplemente demasiado altos para poder vender comestibles allí a precios de descuento. "Eso ha cambiado fundamentalmente desde que más y más minoristas textiles tuvieron que darse por vencidos", enfatizó Wichner.
Las tiendas de descuento no ocultan sus planes. Aldi Nord se está dando cuenta de "más y más tiendas en ubicaciones directas del centro de la ciudad, centros comerciales y zonas peatonales en los ejes urbanos centrales", informó un portavoz de la compañía. Estas ubicaciones céntricas serían posibles gracias al creciente número de espacios comerciales en los centros de las ciudades.
Aldi Süd ya tiene siete tiendas en el centro de las ciudades alemanas, una de ellas en Düsseldorf.
Aldi Süd también está encontrando sucursales de tiendas de oportunidades futuras y, como un ancla de frecuencia, para cerrar brechas en los centros de las ciudades ", dijo un portavoz de la compañía. En cooperación solo con Galeria Karstadt Kaufhof, la tienda de descuento ya ha realizado siete tiendas en el centro de la ciudad. Düsseldorf, la tienda de descuento también tiene dos tiendas en la zona peatonal, y en Stuttgart pronto se encontrará en Königsstraße.
El archirrival Lidl también lleva mucho tiempo de camino a la ciudad, por ejemplo, con tiendas en Carlsplatz en Düsseldorf o Isartor en Munich. "Trabajamos intensamente con ubicaciones de calles principales en cruces con conexiones de transporte público", dijo el administrador de la propiedad de Lidl, Marek Franz, del "Lebensmittel Zeitung" alemán.
Además de los residentes, el grupo objetivo de las nuevas tiendas de la ciudad también son los viajeros que desean hacer sus compras diarias rápidamente de camino a casa. La gran afluencia de público hizo atractivas las tiendas en el centro de la ciudad, informó Wichner. "Existe una dura competencia entre las tiendas de descuento por las mejores ubicaciones. La lucha es dura". Eso no significa necesariamente que el éxito esté garantizado.
"Eso no es necesariamente un éxito seguro", advirtió el experto comercial Marco Atzberger del instituto de investigación comercial de Colonia EHI. "No es sin razón que las tiendas de descuento clásicas tienen grandes espacios de estacionamiento frente a la puerta. Los clientes deben hacer la compra más grande posible y luego transportarla cómodamente a casa". Eso no es posible en una zona peatonal y tendrá un impacto en el tamaño de la tienda. "Estos son experimentos", dijo Atzberger, refiriéndose a las tiendas de la ciudad.
Con tiendas de descuento en tiempos turbulentos
El hecho de que las tiendas de descuento estén dispuestas a atreverse con el "experimento de la zona peatonal" a pesar de los riesgos asociados no se debe solo a los menores alquileres en los centros urbanos. Para ellos, los centros de las ciudades son los últimos espacios en blanco en su mapa de Alemania. Y la presión sobre las tiendas de descuento es grande para abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Porque la crisis de Corona trajo a todos los minoristas de comestibles un aumento significativo en las ventas.
"Los centros de las ciudades siguen siendo un territorio inexplorado para las tiendas de descuento. Pero estoy seguro de que veremos muchas más tiendas allí en los próximos años. Las tiendas de descuento realmente están pisando el acelerador en la lucha por las ubicaciones allí", dice Wichner. Esta tendencia no solo es visible en Aldi y Lidl en Alemania, sino también en otros países donde están presentes como en Reino Unido (Londres), Francia (París), Bélgica (Bruselas), Polonia (Varsovia), Estados Unidos (Nueva York). , Australia (Melbourne), China (Shanghái).
Otros minoristas también están en proceso de aventurarse en los centros urbanos que hasta ahora han estado dominados por el comercio minorista de moda. El experto en bienes raíces Atzberger informó: "No son solo las tiendas de descuento las que están coqueteando con nuevas ubicaciones en lugares privilegiados del centro de las ciudades. Las tiendas de bricolaje y los minoristas de muebles como Ikea también están experimentando con ellos".
Consulte aquí para obtener más información: https://www.xing-news.com/reader/news/articles/3652878?cce=em5e0cbb4d.%3AKwhZg4xfprD6q3xtnsz0AB&link_position=digest&newsletter_id=69743&toolbar=true&xng_share_origin=email
Los chilenos de Falabella, ahora con el Centro Comercial Calima | Las2orillas
Los chilenos de Falabella, ahora con el Centro Comercial Calima | Las2orillas
Los chilenos de Falabella, ahora con el Centro Comercial Calima
Estas dos poderosas familias adquirieron por $485.000 millones el Centro Comercial donde estaba el megalocal La 14 que terminó toteando a los caleños
Por: Adriana Arcila | noviembre 25, 2020
Las familias chilenas, los Solari con renombre en el mundo del retail, y los Del Rio Gounde, que en conjunto poseen el 81,9 % de las acciones de Falabella quedaron con el Centro Comercial Calima en la zona de Paloquemao de Bogotá. Una inversión donde la familia Cardona de Cali, dueña de los Supermercados La 14 apostó fuertemente en 2011, esperaba conquistar el mercado bogotano y replicar su exitoso modelo de centros comerciales con un Almacén La 14 como ancla.
La zona donde se encuentra cuenta con una de las mayores plazas de mercado de la ciudad, pero carecía de un centro comercial. Sin embargo, el negocio no resultó y sus pérdidas afectaron a toda la empresa, Almacenes La 14 ya había tenido que vender el activo a IC Constructora. La pandemia dio la estocada final, y el pasado 16 de noviembre se cerró el único Almacén La 14 en Bogotá.
Al Centro Comercial se hicieron por una cifra cercana a los $ 485.000 millones, dos familias chilenas que controlan la que es considerada la empresa de retail más grande y valiosa de América Latina, Falabella. Cuatro generaciones de Solari han liderado el negocio de una empresa fundada a finales del siglo XIX por Salvatore Falabella, un inmigrante italiano que inició con una pequeña sastrería en Santiago. La familia, ha mantenido desde entonces el control de la empresa, consolidando una de las fortunas más grandes de Chile, un conglomerado que tiene presencia en Argentina, Brasil, Colombia, Perú y México.
El negocio creció con la ayuda del hijo Arnaldo Falabella, y de Alberto Solari Magnasco, quien entró a trabar en la empresa en 1937 y se convertiría en yerno de Arnaldo al casarse con Eliana Falabella. Alberto diversificó la producción del negocio de sastrería, a la venta de ropa femenina y accesorios para el hogar.
Carlos Solari Donaggio y Juan Carlos Cortés Solari, presidente y vicepresidente del Directorio de Falabella
La primera tienda oficial de Falabella abrió sus puertas en Santiago en 1958. El matrimonio Solari Falabella tuvo tres hijas: María Luisa, Liliana y Teresa, herederas principales. A la muerte del padre, su hermano Reinaldo Solari junto con su sobrino Juan Cúnero Solari asumieron la dirección del grupo y bajo su liderazgo se consolidó una de las grandes fortunas chilenas. Ambos edificaron otras líneas de negocio, como CMR, la tarjeta de crédito de Falabella, la agencia de viajes, la aseguradora y el Banco Falabella, además de impulsar la expansión internacional en Perú, Argentina, Brasil y Colombia.
En 2003 a raíz de la salida de Home Depot de Chile, cuyos locales adquirió Falabella, se realizó una fusión entre Sodimac de la familia del Rio Goudie y Falabella de los Solari, donde Los Rio Goude aportaron el comercio de de la construcción, ferretería y mejoramiento del hogar, y se quedaron con casi un 20 % del Grupo Falabella. Los Echavarria de la Organización Corona quienes eran socios en Sodimac Corona desde 1993, pasaron a ser socios también de los Solari, Falabella es la propietaria del 49 % de los almacenes Homecenter y Constructor, el 51 % restante pertenece al Grupo Corona.
En 2014 se presentó otra fase de relevo generacional del grupo, Carlo Solari Donaggio hijo de Reinaldo, asumió la presidencia, mientras que Juan Carlos Cortés Solari, hijo de Teresa Solari fue nombrado vicepresidente. Dos hijos de Reinaldo Solari y algunos sobrinos están vinculados al grupo en cargos directivos dentro las diferentes empresas. Sin embargo, el 1 de junio de 2018, asumió la Gerencia General por primera vez alguien ajeno a la familia, el argentino Gaston Bottazzini, quien lleva más de diez años en el grupo. En Colombia fue el encargado de lanzar el Banco Falabella.
Aunque los hombres de la familia han estado al frente del negocio, las tres hermanas Solari Falabella siempre estuvieron al corriente de las operaciones del grupo y fueron parte de su consejo directivo hasta que fueron relevadas por sus hijos. Hoy seis ramas familiares de los Solari controlan la empresa, y ocupan seis de los nueve puestos del Directorio, otros dos puestos pertenecen a los Del Rio Goudie en un acuerdo que redefinieron dada la sucesión generacional de 2014 y que rige hasta 2025 cuando volverán a revisarlo.
Sergio Cardone Solari, cabeza de los centros comerciales Mallplaza lideró el negocio por el que los chilenos pagaron $ 485.000 millones
Sergio Cardone Solari, sobrino de Alberto y Reinaldo Solari, es además de parte del Consejo Directivo del grupo, presidente de la red de centros comerciales Mallplaza, que acaba de hacerse al Centro Comercial Calima. Mallplaza aterrizó en el país en 2013, con el Mallplaza El Castillo en Cartagena, cinco años después se inauguró Mallplaza Manizales y posteriormente Mallplaza Buenavista en Barranquilla, el próximo año se abrirá el Mallplaza Cali. Mallplaza es una de las principales cadenas de centros comerciales en Latinoamérica, con presencia en Chile, Perú y Colombia.
La gerencia general corporativa de Sodimac la ocupaba Enrique Gundermann quien junto a su antecesor, Sandro Solari negociaron un acuerdo de franquicia con Ikea en 2018. Como resultado, Gundermann asumió la presidencia la franquicia Ikea para Chile, Perú y Colombia, países donde espera abrir nueve tiendas en los próximos diez años. Ikea aportará principalmente personal directivo de soporte y know how, la inversión, estimada en USD$ 600 millones correrá por cuenta de Falabella.
La cadena sueca minorista Ikea, fundada por Ingvar Kamprad en 1943 con 17 años, es famosa por su fabricación de muebles baratos, ensamble de los mismos por parte de los clientes y autoservicio. La empresa que opera en mas de 55 países, esperaba iniciar este año con la apertura de sus primeras dos tiendas en Mallplazas de Santiago, pero debido a la pandemia su apertura fue pospuesta, por ahora solo opera con ventas en línea. En Colombia, se estrenará en el local que ocupaba La 14 en el Centro Comercial Calima, aunque se estima sea en 2023.
La apuesta de Falabella con el Centro Comercial Calima, incluye además de Ikea, potencial las marcas existentes de Homecenter, Cinépolis y el hipermercados Éxito, adicionarle al Centro otros 66.000 m2 para alcanzar 190.000 mts de superficie arrendable. El primer Mallplaza de Bogotá será el segundo más grande de la ciudad (después de Centro Mayor) en una zona con alto potencial de desarrollo económico y comercial, que le permitirá a los chilenos de Mallplaza entrar al mercado más grande del país al cual no habían podido acceder.
Los chilenos de Falabella, ahora con el Centro Comercial Calima
Estas dos poderosas familias adquirieron por $485.000 millones el Centro Comercial donde estaba el megalocal La 14 que terminó toteando a los caleños
Por: Adriana Arcila | noviembre 25, 2020
Las familias chilenas, los Solari con renombre en el mundo del retail, y los Del Rio Gounde, que en conjunto poseen el 81,9 % de las acciones de Falabella quedaron con el Centro Comercial Calima en la zona de Paloquemao de Bogotá. Una inversión donde la familia Cardona de Cali, dueña de los Supermercados La 14 apostó fuertemente en 2011, esperaba conquistar el mercado bogotano y replicar su exitoso modelo de centros comerciales con un Almacén La 14 como ancla.
La zona donde se encuentra cuenta con una de las mayores plazas de mercado de la ciudad, pero carecía de un centro comercial. Sin embargo, el negocio no resultó y sus pérdidas afectaron a toda la empresa, Almacenes La 14 ya había tenido que vender el activo a IC Constructora. La pandemia dio la estocada final, y el pasado 16 de noviembre se cerró el único Almacén La 14 en Bogotá.
Al Centro Comercial se hicieron por una cifra cercana a los $ 485.000 millones, dos familias chilenas que controlan la que es considerada la empresa de retail más grande y valiosa de América Latina, Falabella. Cuatro generaciones de Solari han liderado el negocio de una empresa fundada a finales del siglo XIX por Salvatore Falabella, un inmigrante italiano que inició con una pequeña sastrería en Santiago. La familia, ha mantenido desde entonces el control de la empresa, consolidando una de las fortunas más grandes de Chile, un conglomerado que tiene presencia en Argentina, Brasil, Colombia, Perú y México.
El negocio creció con la ayuda del hijo Arnaldo Falabella, y de Alberto Solari Magnasco, quien entró a trabar en la empresa en 1937 y se convertiría en yerno de Arnaldo al casarse con Eliana Falabella. Alberto diversificó la producción del negocio de sastrería, a la venta de ropa femenina y accesorios para el hogar.
Carlos Solari Donaggio y Juan Carlos Cortés Solari, presidente y vicepresidente del Directorio de Falabella
La primera tienda oficial de Falabella abrió sus puertas en Santiago en 1958. El matrimonio Solari Falabella tuvo tres hijas: María Luisa, Liliana y Teresa, herederas principales. A la muerte del padre, su hermano Reinaldo Solari junto con su sobrino Juan Cúnero Solari asumieron la dirección del grupo y bajo su liderazgo se consolidó una de las grandes fortunas chilenas. Ambos edificaron otras líneas de negocio, como CMR, la tarjeta de crédito de Falabella, la agencia de viajes, la aseguradora y el Banco Falabella, además de impulsar la expansión internacional en Perú, Argentina, Brasil y Colombia.
En 2003 a raíz de la salida de Home Depot de Chile, cuyos locales adquirió Falabella, se realizó una fusión entre Sodimac de la familia del Rio Goudie y Falabella de los Solari, donde Los Rio Goude aportaron el comercio de de la construcción, ferretería y mejoramiento del hogar, y se quedaron con casi un 20 % del Grupo Falabella. Los Echavarria de la Organización Corona quienes eran socios en Sodimac Corona desde 1993, pasaron a ser socios también de los Solari, Falabella es la propietaria del 49 % de los almacenes Homecenter y Constructor, el 51 % restante pertenece al Grupo Corona.
En 2014 se presentó otra fase de relevo generacional del grupo, Carlo Solari Donaggio hijo de Reinaldo, asumió la presidencia, mientras que Juan Carlos Cortés Solari, hijo de Teresa Solari fue nombrado vicepresidente. Dos hijos de Reinaldo Solari y algunos sobrinos están vinculados al grupo en cargos directivos dentro las diferentes empresas. Sin embargo, el 1 de junio de 2018, asumió la Gerencia General por primera vez alguien ajeno a la familia, el argentino Gaston Bottazzini, quien lleva más de diez años en el grupo. En Colombia fue el encargado de lanzar el Banco Falabella.
Aunque los hombres de la familia han estado al frente del negocio, las tres hermanas Solari Falabella siempre estuvieron al corriente de las operaciones del grupo y fueron parte de su consejo directivo hasta que fueron relevadas por sus hijos. Hoy seis ramas familiares de los Solari controlan la empresa, y ocupan seis de los nueve puestos del Directorio, otros dos puestos pertenecen a los Del Rio Goudie en un acuerdo que redefinieron dada la sucesión generacional de 2014 y que rige hasta 2025 cuando volverán a revisarlo.
Sergio Cardone Solari, cabeza de los centros comerciales Mallplaza lideró el negocio por el que los chilenos pagaron $ 485.000 millones
Sergio Cardone Solari, sobrino de Alberto y Reinaldo Solari, es además de parte del Consejo Directivo del grupo, presidente de la red de centros comerciales Mallplaza, que acaba de hacerse al Centro Comercial Calima. Mallplaza aterrizó en el país en 2013, con el Mallplaza El Castillo en Cartagena, cinco años después se inauguró Mallplaza Manizales y posteriormente Mallplaza Buenavista en Barranquilla, el próximo año se abrirá el Mallplaza Cali. Mallplaza es una de las principales cadenas de centros comerciales en Latinoamérica, con presencia en Chile, Perú y Colombia.
La gerencia general corporativa de Sodimac la ocupaba Enrique Gundermann quien junto a su antecesor, Sandro Solari negociaron un acuerdo de franquicia con Ikea en 2018. Como resultado, Gundermann asumió la presidencia la franquicia Ikea para Chile, Perú y Colombia, países donde espera abrir nueve tiendas en los próximos diez años. Ikea aportará principalmente personal directivo de soporte y know how, la inversión, estimada en USD$ 600 millones correrá por cuenta de Falabella.
La cadena sueca minorista Ikea, fundada por Ingvar Kamprad en 1943 con 17 años, es famosa por su fabricación de muebles baratos, ensamble de los mismos por parte de los clientes y autoservicio. La empresa que opera en mas de 55 países, esperaba iniciar este año con la apertura de sus primeras dos tiendas en Mallplazas de Santiago, pero debido a la pandemia su apertura fue pospuesta, por ahora solo opera con ventas en línea. En Colombia, se estrenará en el local que ocupaba La 14 en el Centro Comercial Calima, aunque se estima sea en 2023.
La apuesta de Falabella con el Centro Comercial Calima, incluye además de Ikea, potencial las marcas existentes de Homecenter, Cinépolis y el hipermercados Éxito, adicionarle al Centro otros 66.000 m2 para alcanzar 190.000 mts de superficie arrendable. El primer Mallplaza de Bogotá será el segundo más grande de la ciudad (después de Centro Mayor) en una zona con alto potencial de desarrollo económico y comercial, que le permitirá a los chilenos de Mallplaza entrar al mercado más grande del país al cual no habían podido acceder.
FARMATODO LLEGARÁ A CALI Y MEDELLÍN - LA REPUBLICA - MAAL&RETAIL
FARMATODO LLEGARÁ A CALI Y MEDELLÍN
La cadena de productos de salud y cuidado personal abrirá operaciones en estas ciudades para el primer semestre del próximo año y contará con 30 locales más.
La cadena Farmatodo inició una campaña de rápida expansión en el país, ahora cuentan con 60 tiendas y esperan llegar a las 90 en tres años. Teodoro Zubillaga, gerente general de la marca, habló de las ciudades a las que llegarán, los empleos que la expansión va a generar, las expectativas en ventas y los cambios del consumidor durante pandemia.
¿Cómo afrontaron la pandemia, cómo cambiaron las metas de ventas para este año?
Días previos a la cuarentena, el retail se disparó, nosotros fuimos parte de esto, marzo tuvo un crecimiento impresionante. Sin embargo, en abril vimos una caída muy fuerte en ventas, debido a que la gente no estaba saliendo a las calles, fue un reto para nosotros y creo que lo enfrentamos de manera exitosa, debido a que veníamos trabajando en nuestros canales digitales desde hace tres años atrás. El negocio virtual llegó a pesar más de la mitad de las ventas en algunas semanas.
¿Cómo les fue específicamente en sus diferentes líneas de negocio?
Los hábitos de consumo cambiaron. Los elementos asociados al covid se dispararon, pero la categoría de belleza, cuidado personal y los desodorantes han sufrido mucho porque la gente no sale y no tiene la necesidad de adquirir estos productos.
Las categorías de consumo en el hogar se dispararon, no somos muy fuertes en la venta de alimentos básicos, pero vimos un crecimiento allí. Aunque suene increíble, la categoría de vitaminas y antigripales cayó en todos los retailers de medicamentos, al estar la gente en la casa, dejó de enfermarse y las temporadas de gripa no se dieron como normalmente se dan.
¿Cómo han trabajado el e-commerce, cuánto representan las ventas virtuales del total de sus ventas?
Reubicamos recursos que teníamos en nuestras tiendas físicas para apoyar a la operación de canales virtuales debido a que se multiplicaron durante la pandemia. Pasamos todo el plan de comunicación físico a los medios digitales.
Hubo semanas en las que el canal virtual llegó a pesar más de la mitad del negocio, al día de hoy los canales virtuales pesan más de 20% de las ventas de Farmatodo.
¿Cómo les ha ido con Mercado Libre y Rappi?
Bien, con Mercado Libre hemos llegado a tener pedidos en zonas muy lejanas donde pensábamos que no teníamos clientes, dado que no tenemos presencia allí. Ha sido una relación muy buena, que inició hace relativamente poco pero que ha crecido a pasos agigantados.
Somos aliados principales de Rappi, han sido de gran ayuda para todo lo que ha sido la venta en canales virtuales.
Con la reapertura, ¿los hábitos de consumo volvieron a lo que eran antes?
Esto lo monitoreamos diariamente y sí, categorías como belleza, que para nosotros son muy importantes, se han empezado a recuperar pero no a los mismos niveles de antes. Esperamos que a través de los canales digitales podamos llegarle más a las personas a sus casas con estas categorías.
¿Cuál es el plan de expansión que tienen, cuántas tiendas tienen ahora, con cuántas cerrarán el año y cuántas en el mediano plazo?
Iniciamos la construcción de 30 tiendas adicionales a las 60 que ya tenemos en el país. La mayoría de nuestras sedes están en Bogotá, estamos en la Costa Atlántica en Barranquilla, principalmente, Cartagena, Santa Marta y Valledupar. Creemos que podemos seguir creciendo y por eso vamos a estar abriendo operaciones muy pronto en Cali y Medellín, y más tiendas en Bogotá. En los próximos tres años vamos a ejecutar un plan agresivo con un crecimiento de 50% en tiendas físicas.
¿Cuál es el plan de inversión?
Calculamos que con las tiendas, algunas remodelaciones y el incremento de nuestra capacidad logística alrededor de $70.000 millones en los próximos tres años.
¿Qué clase de tiendas serán las protagonistas en la expansión?
Nuestro “caballo de batalla” son las tiendas de free stand, la clásica casita azul en la que tenemos todos nuestros servicios, el parqueadero gratuito, las 24 horas de atención, servicios como inyectología, glucometría gratuitos. Este es el formato al que queremos darle prioridad.
¿Cuáles son los siguientes países en su plan de expansión internacional?
Vamos a estar concentrados en Colombia, creemos mucho en el país, tenemos la visión de convertirnos en los líderes de nuestra categoría y falta mucho. Eventualmente puede pasar, queremos ser un jugador importante de la región, pero por ahora nos concentramos acá. Nuestro plan es que todas las utilidades que genere el negocio sean reinvertidas en Colombia.
¿Cuáles son las proyecciones de ventas que tienen para el próximo año?
No pensábamos que fuera a haber un crecimiento frente al año pasado, pero ahora estamos estimando un crecimiento de 1% o 2% anual hasta 2021, de ahí para adelante 4% o 5%.
¿Cuántos empleos generan y cuántos van a generar?
Ya llegamos a 1.000 personas y proyectamos que vamos a dar 500 empleos directos adicionales y 1.000 empleos indirectos.
Fuente: La Republica.
La cadena de productos de salud y cuidado personal abrirá operaciones en estas ciudades para el primer semestre del próximo año y contará con 30 locales más.
La cadena Farmatodo inició una campaña de rápida expansión en el país, ahora cuentan con 60 tiendas y esperan llegar a las 90 en tres años. Teodoro Zubillaga, gerente general de la marca, habló de las ciudades a las que llegarán, los empleos que la expansión va a generar, las expectativas en ventas y los cambios del consumidor durante pandemia.
¿Cómo afrontaron la pandemia, cómo cambiaron las metas de ventas para este año?
Días previos a la cuarentena, el retail se disparó, nosotros fuimos parte de esto, marzo tuvo un crecimiento impresionante. Sin embargo, en abril vimos una caída muy fuerte en ventas, debido a que la gente no estaba saliendo a las calles, fue un reto para nosotros y creo que lo enfrentamos de manera exitosa, debido a que veníamos trabajando en nuestros canales digitales desde hace tres años atrás. El negocio virtual llegó a pesar más de la mitad de las ventas en algunas semanas.
¿Cómo les fue específicamente en sus diferentes líneas de negocio?
Los hábitos de consumo cambiaron. Los elementos asociados al covid se dispararon, pero la categoría de belleza, cuidado personal y los desodorantes han sufrido mucho porque la gente no sale y no tiene la necesidad de adquirir estos productos.
Las categorías de consumo en el hogar se dispararon, no somos muy fuertes en la venta de alimentos básicos, pero vimos un crecimiento allí. Aunque suene increíble, la categoría de vitaminas y antigripales cayó en todos los retailers de medicamentos, al estar la gente en la casa, dejó de enfermarse y las temporadas de gripa no se dieron como normalmente se dan.
¿Cómo han trabajado el e-commerce, cuánto representan las ventas virtuales del total de sus ventas?
Reubicamos recursos que teníamos en nuestras tiendas físicas para apoyar a la operación de canales virtuales debido a que se multiplicaron durante la pandemia. Pasamos todo el plan de comunicación físico a los medios digitales.
Hubo semanas en las que el canal virtual llegó a pesar más de la mitad del negocio, al día de hoy los canales virtuales pesan más de 20% de las ventas de Farmatodo.
¿Cómo les ha ido con Mercado Libre y Rappi?
Bien, con Mercado Libre hemos llegado a tener pedidos en zonas muy lejanas donde pensábamos que no teníamos clientes, dado que no tenemos presencia allí. Ha sido una relación muy buena, que inició hace relativamente poco pero que ha crecido a pasos agigantados.
Somos aliados principales de Rappi, han sido de gran ayuda para todo lo que ha sido la venta en canales virtuales.
Con la reapertura, ¿los hábitos de consumo volvieron a lo que eran antes?
Esto lo monitoreamos diariamente y sí, categorías como belleza, que para nosotros son muy importantes, se han empezado a recuperar pero no a los mismos niveles de antes. Esperamos que a través de los canales digitales podamos llegarle más a las personas a sus casas con estas categorías.
¿Cuál es el plan de expansión que tienen, cuántas tiendas tienen ahora, con cuántas cerrarán el año y cuántas en el mediano plazo?
Iniciamos la construcción de 30 tiendas adicionales a las 60 que ya tenemos en el país. La mayoría de nuestras sedes están en Bogotá, estamos en la Costa Atlántica en Barranquilla, principalmente, Cartagena, Santa Marta y Valledupar. Creemos que podemos seguir creciendo y por eso vamos a estar abriendo operaciones muy pronto en Cali y Medellín, y más tiendas en Bogotá. En los próximos tres años vamos a ejecutar un plan agresivo con un crecimiento de 50% en tiendas físicas.
¿Cuál es el plan de inversión?
Calculamos que con las tiendas, algunas remodelaciones y el incremento de nuestra capacidad logística alrededor de $70.000 millones en los próximos tres años.
¿Qué clase de tiendas serán las protagonistas en la expansión?
Nuestro “caballo de batalla” son las tiendas de free stand, la clásica casita azul en la que tenemos todos nuestros servicios, el parqueadero gratuito, las 24 horas de atención, servicios como inyectología, glucometría gratuitos. Este es el formato al que queremos darle prioridad.
¿Cuáles son los siguientes países en su plan de expansión internacional?
Vamos a estar concentrados en Colombia, creemos mucho en el país, tenemos la visión de convertirnos en los líderes de nuestra categoría y falta mucho. Eventualmente puede pasar, queremos ser un jugador importante de la región, pero por ahora nos concentramos acá. Nuestro plan es que todas las utilidades que genere el negocio sean reinvertidas en Colombia.
¿Cuáles son las proyecciones de ventas que tienen para el próximo año?
No pensábamos que fuera a haber un crecimiento frente al año pasado, pero ahora estamos estimando un crecimiento de 1% o 2% anual hasta 2021, de ahí para adelante 4% o 5%.
¿Cuántos empleos generan y cuántos van a generar?
Ya llegamos a 1.000 personas y proyectamos que vamos a dar 500 empleos directos adicionales y 1.000 empleos indirectos.
Fuente: La Republica.
domingo, noviembre 29, 2020
Carulla FreshMarket lanza FruverScan para comprar frutas y verduras sin contacto - Valora Analitik
Carulla FreshMarket lanza FruverScan para comprar frutas y verduras sin contacto - Valora Analitik
Carulla FreshMarket lanza FruverScan para comprar frutas y verduras sin contacto
Por Francisco Javier
-2020-11-28
La plataforma emplea la inteligencia artificial gracias a la tecnología de Google Cloud.
A partir de hoy, el Carulla FreshMarket 140 en Bogotá contará con tecnología de reconocimiento automático de imágenes que identifica las frutas y verduras al momento del autopago.
El objetivo de este desarrollo es que los clientes puedan autoregistrar sus productos y pagarlos en las cajas habilitadas para auto pago de manera rápida, eficiente y biosegura.
Teniendo en cuenta que las frutas y verduras no cuentan con códigos de barra que faciliten su registro en las cajas de autopago, y que además una manzana puede tener más de un código según su variedad, el equipo de Google Cloud en Colombia desarrolló, junto con Grupo Éxito, una solución para facilitarle a sus clientes el proceso de compra sin contacto, en su renovado punto Carulla FreshMarket 140 . El resultado: la nueva tecnología Fruver Scan.
El proceso anterior de self-checkout o autopago, presente en el laboratorio Carulla SmartMarket, requería que los clientes eligieran, entre una lista de productos que aparecen en pantalla, la fruta o verdura que querían comprar; incluso, algunas veces, acudir por ayuda para reconocer la referencia que van a llevar. Con la nueva tecnología de Google Cloud, solo deben poner el artículo sobre el scanner y dejar que el modelo, que ya ha sido entrenado a través de machine learning, reconozca con alta precisión de cuál se trata.
Pero, ¿cómo funciona este proceso? Lo primero es seleccionar el algoritmo indicado para este tipo de tareas de identificación. De allí se pasa a la recolección de datos y a la toma de alrededor de 160 imágenes por cada código de fruta o verdura.
Después se sigue al etiquetado de fotos, la clasificación, el desarrollo de un DataSet (conjunto de datos sobre los productos), la validación de las fotos (revisar su calidad y precisión), y finalmente el entrenamiento del modelo (que la tecnología aprenda de memoria qué producto es cuál y las diferencias de uno con otro). Este requiere de al menos 200 horas en modo Clasificación y de 20 horas en modo Detección, para aprender finalmente a reconocerlas.
“A través de la Inteligencia Artificial podemos impactar positivamente el día a día de las personas. Esto es lo que está haciendo el Grupo Éxito al permitirles a sus clientes compras sin contacto, y por ende, proporcionarles mayor bioseguridad en este contexto de pandemia. Nos sentimos emocionados de poder trabajar directamente con ellos y poder demostrar cómo estas tecnologías, que a veces parecen inalcanzables, se pueden incorporar en algo tan cotidiano como hacer mercado de una forma simple”, afirma Victoria Garzón, Gerente de Google Cloud en Colombia.
Recomendado: Carulla SmartMarket en Bogotá, primer almacén para comprar con reconocimiento facial en Colombia; inversión de $4.000 millones
Además de mejorar la experiencia del cliente, esta tecnología le permitirá al Carulla FreshMarket 140 ser más eficiente al momento de registrar las frutas o verduras, y adicionalmente ahorrará tiempo a sus trabajadores en tareas de reconocimiento de productos.
“Estamos orgullosos de decir que somos el primer supermercado de América Latina que cuenta con esta tecnología de Google Cloud. Esta innovación hace parte de nuestra convicción por mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes y ofrecer un servicio superior y bioseguro. El Fruver Scan es una evolución de la opción de registro de frutas y verduras en los autopagos de nuestro laboratorio SmartMarket, lo implementamos en Carulla FreshMarket 140 junto con más de 45 innovaciones enfocadas en sostenibilidad, experiencia y tecnología. Entre ellas se destacan adaptaciones locativas para facilitar el tránsito de ciudadanos con discapacidades motrices, visuales y auditivas, novedades tecnológicas como el sistema de autopago por Reconocimiento Facial (Smile ID) y la presencia de Lú – robot, la anfitriona y asistente del almacén, entre otras”, explica Irina Jaramillo Muskus, Gerente Corporativa de Carulla.
Gracias a este trabajo en conjunto, la inteligencia artificial y las tecnologías de la nube continúan siendo útiles en la vida de las personas, no sólo en temas globales de salud y medio ambiente, sino también en aspectos tan cotidianos como elegir las frutas y verduras de la semana, y en poder adquirirlas de la manera más biosegura posible.
Carulla FreshMarket lanza FruverScan para comprar frutas y verduras sin contacto
Por Francisco Javier
-2020-11-28
La plataforma emplea la inteligencia artificial gracias a la tecnología de Google Cloud.
A partir de hoy, el Carulla FreshMarket 140 en Bogotá contará con tecnología de reconocimiento automático de imágenes que identifica las frutas y verduras al momento del autopago.
El objetivo de este desarrollo es que los clientes puedan autoregistrar sus productos y pagarlos en las cajas habilitadas para auto pago de manera rápida, eficiente y biosegura.
Teniendo en cuenta que las frutas y verduras no cuentan con códigos de barra que faciliten su registro en las cajas de autopago, y que además una manzana puede tener más de un código según su variedad, el equipo de Google Cloud en Colombia desarrolló, junto con Grupo Éxito, una solución para facilitarle a sus clientes el proceso de compra sin contacto, en su renovado punto Carulla FreshMarket 140 . El resultado: la nueva tecnología Fruver Scan.
El proceso anterior de self-checkout o autopago, presente en el laboratorio Carulla SmartMarket, requería que los clientes eligieran, entre una lista de productos que aparecen en pantalla, la fruta o verdura que querían comprar; incluso, algunas veces, acudir por ayuda para reconocer la referencia que van a llevar. Con la nueva tecnología de Google Cloud, solo deben poner el artículo sobre el scanner y dejar que el modelo, que ya ha sido entrenado a través de machine learning, reconozca con alta precisión de cuál se trata.
Pero, ¿cómo funciona este proceso? Lo primero es seleccionar el algoritmo indicado para este tipo de tareas de identificación. De allí se pasa a la recolección de datos y a la toma de alrededor de 160 imágenes por cada código de fruta o verdura.
Después se sigue al etiquetado de fotos, la clasificación, el desarrollo de un DataSet (conjunto de datos sobre los productos), la validación de las fotos (revisar su calidad y precisión), y finalmente el entrenamiento del modelo (que la tecnología aprenda de memoria qué producto es cuál y las diferencias de uno con otro). Este requiere de al menos 200 horas en modo Clasificación y de 20 horas en modo Detección, para aprender finalmente a reconocerlas.
“A través de la Inteligencia Artificial podemos impactar positivamente el día a día de las personas. Esto es lo que está haciendo el Grupo Éxito al permitirles a sus clientes compras sin contacto, y por ende, proporcionarles mayor bioseguridad en este contexto de pandemia. Nos sentimos emocionados de poder trabajar directamente con ellos y poder demostrar cómo estas tecnologías, que a veces parecen inalcanzables, se pueden incorporar en algo tan cotidiano como hacer mercado de una forma simple”, afirma Victoria Garzón, Gerente de Google Cloud en Colombia.
Recomendado: Carulla SmartMarket en Bogotá, primer almacén para comprar con reconocimiento facial en Colombia; inversión de $4.000 millones
Además de mejorar la experiencia del cliente, esta tecnología le permitirá al Carulla FreshMarket 140 ser más eficiente al momento de registrar las frutas o verduras, y adicionalmente ahorrará tiempo a sus trabajadores en tareas de reconocimiento de productos.
“Estamos orgullosos de decir que somos el primer supermercado de América Latina que cuenta con esta tecnología de Google Cloud. Esta innovación hace parte de nuestra convicción por mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes y ofrecer un servicio superior y bioseguro. El Fruver Scan es una evolución de la opción de registro de frutas y verduras en los autopagos de nuestro laboratorio SmartMarket, lo implementamos en Carulla FreshMarket 140 junto con más de 45 innovaciones enfocadas en sostenibilidad, experiencia y tecnología. Entre ellas se destacan adaptaciones locativas para facilitar el tránsito de ciudadanos con discapacidades motrices, visuales y auditivas, novedades tecnológicas como el sistema de autopago por Reconocimiento Facial (Smile ID) y la presencia de Lú – robot, la anfitriona y asistente del almacén, entre otras”, explica Irina Jaramillo Muskus, Gerente Corporativa de Carulla.
Gracias a este trabajo en conjunto, la inteligencia artificial y las tecnologías de la nube continúan siendo útiles en la vida de las personas, no sólo en temas globales de salud y medio ambiente, sino también en aspectos tan cotidianos como elegir las frutas y verduras de la semana, y en poder adquirirlas de la manera más biosegura posible.
Alpina entra al negocio de nutrición especializada con compra del 60% de las acciones de Boydorr - Forbes Colombia
Alpina entra al negocio de nutrición especializada con compra del 60% de las acciones de Boydorr - Forbes Colombia
NEGOCIOS
Alpina entra al negocio de nutrición especializada con compra del 60% de las acciones de Boydorr
Esta adquisición de Alpina se dio tras una inyección de capital cercana a los 50.000 millones de pesos. Se busca impulsar productos que participarán en los segmentos de nutracéuticos, alimentos especializados, funcionales y saludables.
27/11/2020
Por Forbes Staff
Alpina anunció que adquirió el 60 % del total de de las acciones de Boydorr, por lo que entra oficialmente al negocio de la producción de alimentos, de nutrición especializada, y de productos saludables.
PUBLICIDAD
Esta integración permitirá desarrollar nuevos productos que atiendan los requerimientos de los consumidores que son cada vez más conscientes del cuidado de su salud y de su bienestar. Así mismo, impulsará el potencial exportador de las empresas. En total, son más de 5.000 colaboradores que hoy se consolidan.
Lea también: Alpina redujo su huella de carbono un 23 % en 2019
Boydorr, una compañía colombiana creada en 2012 con presencia en Colombia, Costa Rica y Guatemala, ha ganado terreno y confianza de los profesionales de la salud en el ámbito de la nutrición especializada y de alimentos con propósitos médicos especiales.
“Las dos compañías somos conscientes de nuestra responsabilidad con la alimentación de los consumidores y de los beneficios que generan nuestros productos en la vida, y en la salud de las personas”, aseguró Ernesto Fajardo presidente de Alpina. “En esta línea, unir dos empresas con la misma vocación y con capacidades complementarias, tiene que resultar en el fortalecimiento de nuestro propósito de contribuir con la nutrición, impactando positivamente a la sociedad. Esta inversión, además demuestra el compromiso inquebrantable de Alpina de seguir construyendo un mejor país.
Esta adquisición de Alpina se dio tras una inyección de capital cercana a los 50.000 millones de pesos. Se busca impulsar productos que participarán en los segmentos de nutracéuticos, alimentos especializados, funcionales y saludables, entre otros.
NEGOCIOS
Alpina entra al negocio de nutrición especializada con compra del 60% de las acciones de Boydorr
Esta adquisición de Alpina se dio tras una inyección de capital cercana a los 50.000 millones de pesos. Se busca impulsar productos que participarán en los segmentos de nutracéuticos, alimentos especializados, funcionales y saludables.
27/11/2020
Por Forbes Staff
Alpina anunció que adquirió el 60 % del total de de las acciones de Boydorr, por lo que entra oficialmente al negocio de la producción de alimentos, de nutrición especializada, y de productos saludables.
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Esta integración permitirá desarrollar nuevos productos que atiendan los requerimientos de los consumidores que son cada vez más conscientes del cuidado de su salud y de su bienestar. Así mismo, impulsará el potencial exportador de las empresas. En total, son más de 5.000 colaboradores que hoy se consolidan.
Lea también: Alpina redujo su huella de carbono un 23 % en 2019
Boydorr, una compañía colombiana creada en 2012 con presencia en Colombia, Costa Rica y Guatemala, ha ganado terreno y confianza de los profesionales de la salud en el ámbito de la nutrición especializada y de alimentos con propósitos médicos especiales.
“Las dos compañías somos conscientes de nuestra responsabilidad con la alimentación de los consumidores y de los beneficios que generan nuestros productos en la vida, y en la salud de las personas”, aseguró Ernesto Fajardo presidente de Alpina. “En esta línea, unir dos empresas con la misma vocación y con capacidades complementarias, tiene que resultar en el fortalecimiento de nuestro propósito de contribuir con la nutrición, impactando positivamente a la sociedad. Esta inversión, además demuestra el compromiso inquebrantable de Alpina de seguir construyendo un mejor país.
Esta adquisición de Alpina se dio tras una inyección de capital cercana a los 50.000 millones de pesos. Se busca impulsar productos que participarán en los segmentos de nutracéuticos, alimentos especializados, funcionales y saludables, entre otros.
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira - Alcaldía Municipal de Maicao en La Guajira
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira - Alcaldía Municipal de Maicao en La Guajira
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira
Una nueva tienda de gran superficie fue abierta al público en el municipio de Maicao.
Se trata de la Bodega del Canasto, un modelo de gran superficie mayorista del grupo económico Jerónimo Martins, el mismo de las tiendas ARA, reconocidas en el país.
Esta es la primera tienda de este importante grupo que se inaugura en el departamento de La Guajira y el alcalde Mohamad Dasuki, acompañó a las directivas a la puesta en servicio de la misma.
El mandatario destacó la confianza de este importante grupo de llegar a Maicao, con este nuevo formato de gran superfie, el cual brindará una nueva opción a la ciudadanía para acceder a productos de calidad al por mayor y al detal.
Paulo Carvalho, directivo del grupo Jerónimo Martins, en Colombia, resaltó la actividad económica que se registra en Maicao lo que motivó a esta marca a llegar a ofrecer más de 300 productos en gran formato de bodega, especialmente a la comunidad del vecino país de Venezuela que con frecuencia ingresa a realizar sus compras en el municipio.
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira
Jerónimo Martins, inauguró en Maicao, primera tienda mayorista la Bodega del Canasto de La Guajira
Una nueva tienda de gran superficie fue abierta al público en el municipio de Maicao.
Se trata de la Bodega del Canasto, un modelo de gran superficie mayorista del grupo económico Jerónimo Martins, el mismo de las tiendas ARA, reconocidas en el país.
Esta es la primera tienda de este importante grupo que se inaugura en el departamento de La Guajira y el alcalde Mohamad Dasuki, acompañó a las directivas a la puesta en servicio de la misma.
El mandatario destacó la confianza de este importante grupo de llegar a Maicao, con este nuevo formato de gran superfie, el cual brindará una nueva opción a la ciudadanía para acceder a productos de calidad al por mayor y al detal.
Paulo Carvalho, directivo del grupo Jerónimo Martins, en Colombia, resaltó la actividad económica que se registra en Maicao lo que motivó a esta marca a llegar a ofrecer más de 300 productos en gran formato de bodega, especialmente a la comunidad del vecino país de Venezuela que con frecuencia ingresa a realizar sus compras en el municipio.
sábado, noviembre 28, 2020
Turning private labels into powerhouse brands | McKinsey
Turning private labels into powerhouse brands | McKinsey
Convirtiendo marcas privadas en marcas poderosas30 de octubre de 2020 | Artículo
Por Steven Begley y Angus McOuat
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Convirtiendo marcas privadas en marcas poderosas
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Los consumidores recientemente han estado comprando productos de marca privada en supermercados y minoristas masivos. ¿Durará esta tendencia? Solo si los minoristas desarrollan una estrategia y un modelo operativo convincentes de marca privada.
Las marcas privadas, o las marcas de las tiendas, están teniendo un momento. Al comienzo de la crisis de COVID-19, muchas marcas de bienes de consumo empaquetados (CPG) desaparecieron de los estantes de las tiendas debido a las compras de pánico y la carga de la despensa. Algunos compradores, al no encontrar sus marcas preferidas, compraron productos de marca propia, y han seguido haciéndolo. El hecho de que las marcas privadas sean con frecuencia más baratas que las marcas nacionales también ha ayudado, ya que los consumidores con dificultades financieras tensan sus bolsillos. Estas dos ventajas, alta disponibilidad y bajo precio, han hecho que los productos de marca privada sean considerablemente más atractivos para los consumidores durante la pandemia de COVID-19.
El socio asociado de McKinsey, Angus McOuat, analiza algunas de las ideas clave de este artículo.
El cambio del consumidor hacia las marcas blancas también beneficia a los minoristas, ya que las marcas privadas suelen ser más rentables para ellos. Además, las etiquetas privadas de alta calidad pueden ganar seguidores devotos y convertirse en un poderoso impulsor de la lealtad del cliente hacia el minorista.
Pero, ¿será breve este boom de las marcas de distribuidor? A corto plazo, ¿corren los minoristas el riesgo de decepcionar a quienes compran por primera vez productos de marca privada con una oferta mal pensada? Y una vez que la crisis de COVID-19 disminuya, ¿la mayoría de los consumidores abandonará las marcas de la tienda y volverá a comprar sus marcas preferidas? En nuestra opinión, si los minoristas no intensifican su juego de marca privada, la respuesta a cada una de estas preguntas será casi con certeza "sí".
Un cambio en el comportamiento de compra
Durante la pandemia, los consumidores han demostrado estar bastante dispuestos a cambiar su comportamiento de compra. Nuestras encuestas a consumidores muestran que casi el 40 por ciento de los consumidores de EE. UU. Han probado nuevos productos o marcas desde el inicio del brote de COVID-19. Gran parte del comportamiento de cambio se debió a problemas de disponibilidad: algunos productos de marca estuvieron agotados durante semanas, ya que los fabricantes de CPG luchaban por satisfacer los picos repentinos de la demanda (Gráfico 1).
Exhibición 1
Nos esforzamos por brindar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Las marcas privadas se han beneficiado de esta tendencia de cambio. En una encuesta de mediados de septiembre a más de 2.000 compradores de comestibles de EE. UU., Casi uno de cada cinco dijo que había comprado más productos de marca privada durante la crisis del COVID-19 que antes de la crisis. Los líderes de las empresas de los supermercados y minoristas masivos de América del Norte nos dicen que, de hecho, han visto una mayor demanda de productos de marca privada.
Cuando les preguntamos a los consumidores por qué cambiaron a marcas privadas, más del 45 por ciento dijo que el precio era la razón principal. Dicho esto, la segunda razón más citada fue la falta de disponibilidad de sus marcas nacionales preferidas (Anexo 2).
Anexo 2
Nos esforzamos por brindar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
En medio de una incertidumbre económica prolongada, la búsqueda de los consumidores por una mayor asequibilidad podría mantener el auge de las marcas de distribuidor durante un tiempo más. Pero otras señales apuntan a que el cambio será temporal. Los consumidores podrían muy bien optar por volver a las marcas nacionales después de la crisis, especialmente porque las estrategias y ofertas de marcas privadas de muchos minoristas no están diseñadas explícitamente para capturar la lealtad del cliente a largo plazo.
Los minoristas pueden cambiar eso. Y deberían hacerlo, rápido.
Las etiquetas privadas como forma de fidelizar a los clientes
Los minoristas que aprovechan este momento para restablecer sus estrategias de marca privada pueden traducir el comportamiento de cambio a corto plazo en lealtad del cliente a largo plazo.
Incluso cuando los minoristas han introducido nuevos productos y marcas de etiqueta privada a lo largo de los años, pocos han pensado en el papel de las marcas privadas en sus negocios. Algunas marcas y productos de marca privada surgen simplemente porque, por ejemplo, un proveedor ofrece fabricar un producto a un costo menor y una tasa de margen más alta que una marca nacional. El minorista está de acuerdo, pero no define cuidadosamente la propuesta de valor de este nuevo producto o el papel del producto en el surtido. Algunos minoristas han sido algo más deliberados al lanzar marcas privadas: estableciendo objetivos de margen y tasas de penetración, ajustando esos objetivos según sea necesario e incluso haciendo cambios en sus estructuras organizativas para centrarse más en las marcas privadas. Pero no se han alineado con sus aspiraciones ni han desarrollado una estrategia sólida para estas marcas.
Los minoristas que aprovechan este momento para restablecer sus estrategias de marca privada pueden traducir el comportamiento de cambio a corto plazo en lealtad del cliente a largo plazo. Para algunos minoristas, la oferta de marcas privadas puede haber tenido éxito en el entorno anterior a COVID-19, pero ahora requiere una reevaluación. Para los minoristas que no han invertido significativamente en capacidades de marca privada, hacer movimientos audaces es aún más urgente.
Refina y prueba tus aspiraciones de marcas privadas
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Cómo han evolucionado las marcas privadas en todo el mundo
Ahora es un momento oportuno para que un minorista defina, o redefina, sus aspiraciones para las marcas de su tienda, basándose en parte en la etapa de madurez de las marcas privadas en los mercados en los que opera (consulte el recuadro "Cómo las marcas privadas han evolucionado mundo"). Las áreas clave en las que establecer aspiraciones y objetivos asociados incluyen el conocimiento de la marca, las percepciones del cliente, la penetración, la calidad, el valor, la rentabilidad y las etiquetas privadas como motor de la lealtad de la tienda. El siguiente paso sería una evaluación de alto nivel, por ejemplo, a través de encuestas de clientes, escaneos de la competencia y análisis financieros, para comprender las brechas entre el desempeño actual y las aspiraciones.
Realizar un diagnóstico detallado y una evaluación de las deficiencias.
Una vez que un minorista ha realizado una evaluación de alto nivel, puede analizar en profundidad cinco áreas, a saber, estrategia de marca, surtido y precio, marketing y empaque, diseño y abastecimiento de productos, y modelo de organización y operación, y desarrollar una acción. plan en cada uno.
Estrategia de marca. La investigación a menudo revela que los consumidores reconocen los productos de marca privada como productos de menor precio, pero no como productos que ofrecen calidad, innovación o entusiasmo. Además, la percepción del consumidor de una marca privada puede diferir notablemente entre categorías o departamentos: en algunos minoristas, los pañales de marca privada, por ejemplo, son más caros que las marcas nacionales, mientras que los refrescos de marca privada son un 20 por ciento más baratos que las marcas nacionales. Las encuestas han demostrado que incluso los propios equipos de comercialización y marca de un minorista a veces tienen una comprensión deficiente de la propuesta de valor de cada marca y la aplican de manera inconsistente.
Ya sea que un minorista haya elegido una estrategia de “marca única” o mantenga varias marcas privadas que crucen niveles y categorías de precios, debe definir claramente para cada marca (y submarca) una propuesta de valor para el cliente que satisfaga una necesidad distintiva del consumidor. Este paso puede parecer obvio y básico, pero a menudo se pasa por alto. Luego, el minorista podría probar la propuesta de valor con los consumidores.
Igualmente importante es el desarrollo de normas y barandas claras. Al comunicar y reforzar estas medidas de seguridad, el minorista puede equipar a sus equipos de marca y categoría para que la propuesta de valor cobre vida de manera consistente en cada punto de contacto con el cliente.
Responder las siguientes preguntas puede resultar instructivo a medida que los minoristas desarrollan y perfeccionan sus estrategias de marca privada:
¿Cuáles son los segmentos de clientes objetivo de cada marca y cuáles son sus deseos y necesidades relevantes?
¿Cuál es la propuesta de valor de cada marca y qué necesidades específicas del consumidor satisface? ¿Se diferencia la propuesta de valor de la de las marcas nacionales?
¿En qué categorías pueden jugar nuestras marcas privadas y cómo pueden ganar?
¿Qué medidas de seguridad y pautas hemos establecido para ayudar a los equipos a ejecutar propuestas de valor de marca? ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las partes interesadas comprendan estas barreras?
¿Cómo supervisamos el cumplimiento de estas medidas de seguridad en todas las categorías con respecto al posicionamiento de precios, la calidad, la innovación y otras dimensiones críticas?
Surtido y precios. Históricamente, los minoristas no han comercializado mucho sus marcas privadas. Las impresiones de los clientes de muchas marcas privadas están influenciadas en gran medida por lo que ven en los estantes de las tiendas, y allí, muchos minoristas no logran causar gran impresión. La proliferación de SKU de marcas nacionales, junto con la introducción de marcas secundarias y terciarias para llenar los espacios en blanco, eventualmente diluye la diferenciación de las marcas privadas y hace que la arquitectura de surtido sea irrelevante. Las oportunidades perdidas en tamaños de envases, sabores y otros subsegmentos se acumulan cuando un minorista no tiene un proceso sistemático para refinar la arquitectura de surtido.
Establecer y aplicar regularmente medidas de diferenciación de precios es particularmente importante para las marcas privadas, muchas de las cuales atraen a los consumidores precisamente por su valor percibido. Idealmente, los minoristas compararían sistemáticamente el precio de cada SKU de marca privada con los puntos de referencia internos y de la competencia. Aquí, también, el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas se vuelve laxo con el tiempo, las promociones de marcas nacionales debilitan la historia del valor de las marcas privadas y, quizás lo más atroz, las marcas juegan en niveles de precios muy diferentes en todas las categorías, sin mensajes claros que respalden estas disparidades.
A medida que buscan abordar el surtido y los precios desalineados, los minoristas podrían comenzar con las categorías más grandes y luego lanzar un programa a más largo plazo para volver a visitar el surtido completo. Harían bien en considerar las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro proceso para racionalizar los SKU, especialmente cuando las propuestas de valor se superponen? ¿Qué SKU de baja participación en nuestro surtido podrían estar afectando negativamente el valor de nuestra marca de distribuidor?
¿Cuál es nuestro proceso para identificar y abordar regularmente las oportunidades de espacios en blanco (como sabores y tamaños de envases) dentro de la categoría?
Para cada uno de nuestros productos de marca privada, ¿cuál es la marca nacional de “referencia” para la evaluación comparativa de precios y calidad? ¿Es el líder del mercado o un producto que resuena con más fuerza entre nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestras reglas de diferenciación de precios y con qué frecuencia ajustamos los precios por promociones o cambios de precios de la competencia?
¿Cómo podemos asegurarnos de mantener constantemente posiciones de precios en todas las categorías dentro de las marcas, incluso cuando realizamos promociones?
Comunicación, marketing y packaging. Aunque las marcas privadas tradicionalmente se han basado en el precio y la ubicación en los estantes para impulsar la compra, los minoristas líderes recientemente han estado utilizando canales rentables para comunicar la historia detrás de las marcas de sus tiendas, por ejemplo, cómo obtienen los ingredientes o dónde se fabrican los productos. En particular, los minoristas sofisticados están analizando los impulsores clave de la compra a nivel de categoría y asegurando una presencia equitativa. Por ejemplo, un minorista publica en blogs sobre sus productos para bebés de marca privada en sitios web y foros populares para padres; otro busca la certificación de calidad de las principales autoridades independientes de pruebas de productos. Estas y otras acciones ayudan a cerrar la brecha de percepción de calidad que enfrentan muchas marcas privadas.
Los minoristas líderes ahora están desarrollando un lenguaje de marca en sus empaques que no solo atrae la atención de los compradores sino que también transmite los beneficios funcionales de la marca.
El empaque también se está volviendo más importante para transmitir la propuesta de valor de las marcas privadas. En el pasado, los envases de marca privada tendían a parecerse a la apariencia de los equivalentes de marcas nacionales. Los minoristas líderes ahora están desarrollando un lenguaje de marca en sus empaques que no solo atrae la atención de los compradores sino que también transmite los beneficios funcionales de la marca. Un jugador líder de marcas privadas en el segmento de valor ha agregado un rótulo prominente en su empaque anunciando sus ingredientes limpios, diferenciándolos de otras marcas nacionales de valor.
Los minoristas deben considerar las siguientes preguntas con respecto a las comunicaciones, el marketing y el empaque de productos de marca privada:
¿Cómo estamos concienciando a los consumidores de nuestra paridad (o ventajas) de calidad frente a la competencia?
En cada categoría, ¿cuáles son las principales fuentes de información y los impulsores de compra de los consumidores, y estamos invirtiendo en esos canales?
¿Cómo podemos aprovechar nuestros propios canales (por ejemplo, punto de compra, folletos de la tienda, sitio web propio) para comercializar nuestras marcas privadas?
¿Qué podemos cambiar, en todo caso, en nuestro empaque para que esté a la par con la apariencia de las principales marcas nacionales y privadas?
¿Cómo podemos diseñar nuestros envases para transmitir calidad y beneficios (origen de los ingredientes, por ejemplo)?
Diseño y abastecimiento de productos. La estrategia de marca privada de un minorista, especialmente su elección de centrarse en la equivalencia de marca nacional yo también o de introducir nuevas características y beneficios a una categoría, influirá, por supuesto, en gran medida en el diseño y el abastecimiento. Independientemente de la estrategia, sin embargo, los minoristas harían bien en desarrollar una combinación de barreras de protección de diseño de productos de arriba hacia abajo dictadas por propuestas de valor de marca y prioridades de abajo hacia arriba impulsadas por categorías identificadas por los comerciantes que suelen estar más cerca de las necesidades de los consumidores y las oportunidades de los proveedores. .
En el aprovisionamiento, un paso en falso común es utilizar un enfoque de “devolución de precio”, mediante el cual los comerciantes establecen un precio y un objetivo de margen para el equipo de aprovisionamiento. Este enfoque generalmente deja dinero sobre la mesa y reduce la flexibilidad a medida que cambian los precios del mercado. Debido a que el enfoque se centra demasiado en las tasas de porcentaje de margen, la ganancia de un centavo que ofrece un producto de marca privada puede caer por debajo de la de un producto de marca nacional (especialmente cuando se tienen en cuenta las asignaciones comerciales), lo que hace que el consumidor se cambie al producto de marca privada. una propuesta perdida para el minorista.
Los minoristas de mejores prácticas tienen un conjunto claro, impulsado por el consumidor, de especificaciones y estándares de calidad que rigen el diseño de su marca privada y las decisiones de abastecimiento, pero, fundamentalmente, también tienen una mentalidad y un marco de indicadores clave de rendimiento (KPI) para conducir hacia el nivel más bajo. costo. Si se hace bien, la excelencia en el abastecimiento a menudo puede financiar inversiones de crecimiento en el programa de marca privada. Los minoristas podrían identificar qué categorías de productos tienen las oportunidades más atractivas para mejorar las ganancias y la calidad, y luego desarrollar nuevos KPI enfocados en el ahorro.
Los minoristas también podrían buscar oportunidades de innovación y diferenciación en el abastecimiento. A medida que los consumidores se sienten cada vez más cómodos con la compra de marcas privadas, los minoristas pueden presentar de manera más asertiva nuevos productos con características y beneficios que superan a los de las marcas tradicionales de CPG. Algunas marcas privadas podrían incluso encabezar categorías enteras. Después de todo, los minoristas tienen la ventaja de una gran cantidad de información sobre los consumidores; ven tendencias en todas las marcas y, por lo tanto, están al tanto de los patrones y preferencias de los clientes que pueden no ser visibles para los fabricantes de CPG individuales. Muchos minoristas que comercializan exclusiva o principalmente productos de marca privada han creado una feroz lealtad de los clientes al convertirse en pioneros de tendencias, y sus marcas privadas proporcionan un “halo” a su banner minorista.
En su viaje hacia la excelencia en el diseño y el abastecimiento de productos, los minoristas podrían pensar en las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro proceso y marco para alinearnos con las prioridades de diseño? ¿Permite la participación suficiente de los equipos de categoría?
¿Qué barandillas hemos establecido para los requisitos de diseño y calidad por tipo de categoría?
¿Cómo podemos acelerar el proceso de diseño de productos para que sea lo suficientemente ágil como para responder a las tendencias y oportunidades de productos?
¿Cuáles son los KPI del equipo de abastecimiento? ¿Están orientados hacia el mejor costo total y el equipo revisa el costo al menos una vez al año para realizar mejoras?
¿Cómo deberíamos rastrear la rentabilidad de los productos de marca privada en comparación con la marca nacional al nivel de un centavo (en lugar del nivel de tasa de margen) para garantizar que el cambio del consumidor a productos de marca privada de menor precio sea rentable?
¿En qué categorías nuestra marca de distribuidor es lo suficientemente madura como para “adelantarnos” a los fabricantes de CPG mediante la introducción de productos innovadores o diferenciados?
Organización y modelo operativo. No existe un modelo único para todos que admita etiquetas privadas. Los minoristas dependen de una variedad de modelos operativos, que van desde organizaciones altamente centralizadas con recursos dedicados (que generalmente incluyen administración de marca, diseño de productos, abastecimiento, aseguramiento de la calidad, marketing y conocimiento del consumidor) hasta modelos operativos descentralizados en los que los equipos de comercialización poseen gran parte de la estrategia. y ejecución.
Los equipos centralizados son más críticos en las primeras etapas del desarrollo de marcas privadas, durante las cuales los equipos de comercialización necesitan un apoyo intensivo y experiencia para identificar oportunidades y ejecutar la propuesta de valor de manera consistente. Los recursos centralizados también juegan un papel crucial en mercados de marcas privadas altamente desarrollados donde las funciones similares a las de CPG administran estándares de marca diferenciados y canales de innovación. Por otro lado, en los mercados con marcas privadas más modestamente desarrolladas, donde el enfoque suele estar en la diferenciación de precios y en las ofertas para mí también, hemos descubierto que es más efectivo que un equipo centralizado y delgado desarrolle barreras de precio y calidad al mismo tiempo que la categoría. los equipos toman la iniciativa en la ejecución.
Como mínimo, un equipo centralizado de abastecimiento y aseguramiento de la calidad estaría en la mejor posición para definir especificaciones para productos de nuevo diseño, seleccionar proveedores y hacer las compensaciones óptimas entre costo y calidad. Los minoristas líderes también están agregando cierto nivel de administración de marca a los equipos centrales para garantizar la coherencia en la ejecución en todas las categorías.
Para determinar su estructura organizativa o modelo operativo óptimos, un minorista podría considerar las siguientes preguntas:
¿Qué pasos podemos tomar para aclarar roles, responsabilidades y derechos de decisión en cada parte de nuestra cadena de valor de marca privada?
¿Cuál es el papel del equipo centralizado de marca privada y es acorde con las necesidades de la marca? ¿Cómo podemos aclarar aún más las medidas de seguridad y los estándares para habilitar mejor a los equipos de categoría?
A medida que nuestras marcas crecen, ¿cuál es el nivel óptimo de administración de marca en el centro para garantizar que la propuesta de valor para el cliente de cada marca conserve su integridad y se ejecute de manera consistente?
El aumento de las ventas de marcas privadas ha sido una buena noticia para los minoristas. ¿Se quedarán los consumidores con las etiquetas privadas después de la pandemia? La respuesta aún no es muy clara, pero los minoristas ciertamente pueden influir en el resultado. Para aquellos minoristas que establecen aspiraciones audaces y se mueven rápidamente para llenar cualquier brecha de capacidad, las marcas privadas pronto pueden convertirse en marcas poderosas.
Convirtiendo marcas privadas en marcas poderosas30 de octubre de 2020 | Artículo
Por Steven Begley y Angus McOuat
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Convirtiendo marcas privadas en marcas poderosas
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Los consumidores recientemente han estado comprando productos de marca privada en supermercados y minoristas masivos. ¿Durará esta tendencia? Solo si los minoristas desarrollan una estrategia y un modelo operativo convincentes de marca privada.
Las marcas privadas, o las marcas de las tiendas, están teniendo un momento. Al comienzo de la crisis de COVID-19, muchas marcas de bienes de consumo empaquetados (CPG) desaparecieron de los estantes de las tiendas debido a las compras de pánico y la carga de la despensa. Algunos compradores, al no encontrar sus marcas preferidas, compraron productos de marca propia, y han seguido haciéndolo. El hecho de que las marcas privadas sean con frecuencia más baratas que las marcas nacionales también ha ayudado, ya que los consumidores con dificultades financieras tensan sus bolsillos. Estas dos ventajas, alta disponibilidad y bajo precio, han hecho que los productos de marca privada sean considerablemente más atractivos para los consumidores durante la pandemia de COVID-19.
El socio asociado de McKinsey, Angus McOuat, analiza algunas de las ideas clave de este artículo.
El cambio del consumidor hacia las marcas blancas también beneficia a los minoristas, ya que las marcas privadas suelen ser más rentables para ellos. Además, las etiquetas privadas de alta calidad pueden ganar seguidores devotos y convertirse en un poderoso impulsor de la lealtad del cliente hacia el minorista.
Pero, ¿será breve este boom de las marcas de distribuidor? A corto plazo, ¿corren los minoristas el riesgo de decepcionar a quienes compran por primera vez productos de marca privada con una oferta mal pensada? Y una vez que la crisis de COVID-19 disminuya, ¿la mayoría de los consumidores abandonará las marcas de la tienda y volverá a comprar sus marcas preferidas? En nuestra opinión, si los minoristas no intensifican su juego de marca privada, la respuesta a cada una de estas preguntas será casi con certeza "sí".
Un cambio en el comportamiento de compra
Durante la pandemia, los consumidores han demostrado estar bastante dispuestos a cambiar su comportamiento de compra. Nuestras encuestas a consumidores muestran que casi el 40 por ciento de los consumidores de EE. UU. Han probado nuevos productos o marcas desde el inicio del brote de COVID-19. Gran parte del comportamiento de cambio se debió a problemas de disponibilidad: algunos productos de marca estuvieron agotados durante semanas, ya que los fabricantes de CPG luchaban por satisfacer los picos repentinos de la demanda (Gráfico 1).
Exhibición 1
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Las marcas privadas se han beneficiado de esta tendencia de cambio. En una encuesta de mediados de septiembre a más de 2.000 compradores de comestibles de EE. UU., Casi uno de cada cinco dijo que había comprado más productos de marca privada durante la crisis del COVID-19 que antes de la crisis. Los líderes de las empresas de los supermercados y minoristas masivos de América del Norte nos dicen que, de hecho, han visto una mayor demanda de productos de marca privada.
Cuando les preguntamos a los consumidores por qué cambiaron a marcas privadas, más del 45 por ciento dijo que el precio era la razón principal. Dicho esto, la segunda razón más citada fue la falta de disponibilidad de sus marcas nacionales preferidas (Anexo 2).
Anexo 2
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En medio de una incertidumbre económica prolongada, la búsqueda de los consumidores por una mayor asequibilidad podría mantener el auge de las marcas de distribuidor durante un tiempo más. Pero otras señales apuntan a que el cambio será temporal. Los consumidores podrían muy bien optar por volver a las marcas nacionales después de la crisis, especialmente porque las estrategias y ofertas de marcas privadas de muchos minoristas no están diseñadas explícitamente para capturar la lealtad del cliente a largo plazo.
Los minoristas pueden cambiar eso. Y deberían hacerlo, rápido.
Las etiquetas privadas como forma de fidelizar a los clientes
Los minoristas que aprovechan este momento para restablecer sus estrategias de marca privada pueden traducir el comportamiento de cambio a corto plazo en lealtad del cliente a largo plazo.
Incluso cuando los minoristas han introducido nuevos productos y marcas de etiqueta privada a lo largo de los años, pocos han pensado en el papel de las marcas privadas en sus negocios. Algunas marcas y productos de marca privada surgen simplemente porque, por ejemplo, un proveedor ofrece fabricar un producto a un costo menor y una tasa de margen más alta que una marca nacional. El minorista está de acuerdo, pero no define cuidadosamente la propuesta de valor de este nuevo producto o el papel del producto en el surtido. Algunos minoristas han sido algo más deliberados al lanzar marcas privadas: estableciendo objetivos de margen y tasas de penetración, ajustando esos objetivos según sea necesario e incluso haciendo cambios en sus estructuras organizativas para centrarse más en las marcas privadas. Pero no se han alineado con sus aspiraciones ni han desarrollado una estrategia sólida para estas marcas.
Los minoristas que aprovechan este momento para restablecer sus estrategias de marca privada pueden traducir el comportamiento de cambio a corto plazo en lealtad del cliente a largo plazo. Para algunos minoristas, la oferta de marcas privadas puede haber tenido éxito en el entorno anterior a COVID-19, pero ahora requiere una reevaluación. Para los minoristas que no han invertido significativamente en capacidades de marca privada, hacer movimientos audaces es aún más urgente.
Refina y prueba tus aspiraciones de marcas privadas
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Cómo han evolucionado las marcas privadas en todo el mundo
Ahora es un momento oportuno para que un minorista defina, o redefina, sus aspiraciones para las marcas de su tienda, basándose en parte en la etapa de madurez de las marcas privadas en los mercados en los que opera (consulte el recuadro "Cómo las marcas privadas han evolucionado mundo"). Las áreas clave en las que establecer aspiraciones y objetivos asociados incluyen el conocimiento de la marca, las percepciones del cliente, la penetración, la calidad, el valor, la rentabilidad y las etiquetas privadas como motor de la lealtad de la tienda. El siguiente paso sería una evaluación de alto nivel, por ejemplo, a través de encuestas de clientes, escaneos de la competencia y análisis financieros, para comprender las brechas entre el desempeño actual y las aspiraciones.
Realizar un diagnóstico detallado y una evaluación de las deficiencias.
Una vez que un minorista ha realizado una evaluación de alto nivel, puede analizar en profundidad cinco áreas, a saber, estrategia de marca, surtido y precio, marketing y empaque, diseño y abastecimiento de productos, y modelo de organización y operación, y desarrollar una acción. plan en cada uno.
Estrategia de marca. La investigación a menudo revela que los consumidores reconocen los productos de marca privada como productos de menor precio, pero no como productos que ofrecen calidad, innovación o entusiasmo. Además, la percepción del consumidor de una marca privada puede diferir notablemente entre categorías o departamentos: en algunos minoristas, los pañales de marca privada, por ejemplo, son más caros que las marcas nacionales, mientras que los refrescos de marca privada son un 20 por ciento más baratos que las marcas nacionales. Las encuestas han demostrado que incluso los propios equipos de comercialización y marca de un minorista a veces tienen una comprensión deficiente de la propuesta de valor de cada marca y la aplican de manera inconsistente.
Ya sea que un minorista haya elegido una estrategia de “marca única” o mantenga varias marcas privadas que crucen niveles y categorías de precios, debe definir claramente para cada marca (y submarca) una propuesta de valor para el cliente que satisfaga una necesidad distintiva del consumidor. Este paso puede parecer obvio y básico, pero a menudo se pasa por alto. Luego, el minorista podría probar la propuesta de valor con los consumidores.
Igualmente importante es el desarrollo de normas y barandas claras. Al comunicar y reforzar estas medidas de seguridad, el minorista puede equipar a sus equipos de marca y categoría para que la propuesta de valor cobre vida de manera consistente en cada punto de contacto con el cliente.
Responder las siguientes preguntas puede resultar instructivo a medida que los minoristas desarrollan y perfeccionan sus estrategias de marca privada:
¿Cuáles son los segmentos de clientes objetivo de cada marca y cuáles son sus deseos y necesidades relevantes?
¿Cuál es la propuesta de valor de cada marca y qué necesidades específicas del consumidor satisface? ¿Se diferencia la propuesta de valor de la de las marcas nacionales?
¿En qué categorías pueden jugar nuestras marcas privadas y cómo pueden ganar?
¿Qué medidas de seguridad y pautas hemos establecido para ayudar a los equipos a ejecutar propuestas de valor de marca? ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las partes interesadas comprendan estas barreras?
¿Cómo supervisamos el cumplimiento de estas medidas de seguridad en todas las categorías con respecto al posicionamiento de precios, la calidad, la innovación y otras dimensiones críticas?
Surtido y precios. Históricamente, los minoristas no han comercializado mucho sus marcas privadas. Las impresiones de los clientes de muchas marcas privadas están influenciadas en gran medida por lo que ven en los estantes de las tiendas, y allí, muchos minoristas no logran causar gran impresión. La proliferación de SKU de marcas nacionales, junto con la introducción de marcas secundarias y terciarias para llenar los espacios en blanco, eventualmente diluye la diferenciación de las marcas privadas y hace que la arquitectura de surtido sea irrelevante. Las oportunidades perdidas en tamaños de envases, sabores y otros subsegmentos se acumulan cuando un minorista no tiene un proceso sistemático para refinar la arquitectura de surtido.
Establecer y aplicar regularmente medidas de diferenciación de precios es particularmente importante para las marcas privadas, muchas de las cuales atraen a los consumidores precisamente por su valor percibido. Idealmente, los minoristas compararían sistemáticamente el precio de cada SKU de marca privada con los puntos de referencia internos y de la competencia. Aquí, también, el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas se vuelve laxo con el tiempo, las promociones de marcas nacionales debilitan la historia del valor de las marcas privadas y, quizás lo más atroz, las marcas juegan en niveles de precios muy diferentes en todas las categorías, sin mensajes claros que respalden estas disparidades.
A medida que buscan abordar el surtido y los precios desalineados, los minoristas podrían comenzar con las categorías más grandes y luego lanzar un programa a más largo plazo para volver a visitar el surtido completo. Harían bien en considerar las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro proceso para racionalizar los SKU, especialmente cuando las propuestas de valor se superponen? ¿Qué SKU de baja participación en nuestro surtido podrían estar afectando negativamente el valor de nuestra marca de distribuidor?
¿Cuál es nuestro proceso para identificar y abordar regularmente las oportunidades de espacios en blanco (como sabores y tamaños de envases) dentro de la categoría?
Para cada uno de nuestros productos de marca privada, ¿cuál es la marca nacional de “referencia” para la evaluación comparativa de precios y calidad? ¿Es el líder del mercado o un producto que resuena con más fuerza entre nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestras reglas de diferenciación de precios y con qué frecuencia ajustamos los precios por promociones o cambios de precios de la competencia?
¿Cómo podemos asegurarnos de mantener constantemente posiciones de precios en todas las categorías dentro de las marcas, incluso cuando realizamos promociones?
Comunicación, marketing y packaging. Aunque las marcas privadas tradicionalmente se han basado en el precio y la ubicación en los estantes para impulsar la compra, los minoristas líderes recientemente han estado utilizando canales rentables para comunicar la historia detrás de las marcas de sus tiendas, por ejemplo, cómo obtienen los ingredientes o dónde se fabrican los productos. En particular, los minoristas sofisticados están analizando los impulsores clave de la compra a nivel de categoría y asegurando una presencia equitativa. Por ejemplo, un minorista publica en blogs sobre sus productos para bebés de marca privada en sitios web y foros populares para padres; otro busca la certificación de calidad de las principales autoridades independientes de pruebas de productos. Estas y otras acciones ayudan a cerrar la brecha de percepción de calidad que enfrentan muchas marcas privadas.
Los minoristas líderes ahora están desarrollando un lenguaje de marca en sus empaques que no solo atrae la atención de los compradores sino que también transmite los beneficios funcionales de la marca.
El empaque también se está volviendo más importante para transmitir la propuesta de valor de las marcas privadas. En el pasado, los envases de marca privada tendían a parecerse a la apariencia de los equivalentes de marcas nacionales. Los minoristas líderes ahora están desarrollando un lenguaje de marca en sus empaques que no solo atrae la atención de los compradores sino que también transmite los beneficios funcionales de la marca. Un jugador líder de marcas privadas en el segmento de valor ha agregado un rótulo prominente en su empaque anunciando sus ingredientes limpios, diferenciándolos de otras marcas nacionales de valor.
Los minoristas deben considerar las siguientes preguntas con respecto a las comunicaciones, el marketing y el empaque de productos de marca privada:
¿Cómo estamos concienciando a los consumidores de nuestra paridad (o ventajas) de calidad frente a la competencia?
En cada categoría, ¿cuáles son las principales fuentes de información y los impulsores de compra de los consumidores, y estamos invirtiendo en esos canales?
¿Cómo podemos aprovechar nuestros propios canales (por ejemplo, punto de compra, folletos de la tienda, sitio web propio) para comercializar nuestras marcas privadas?
¿Qué podemos cambiar, en todo caso, en nuestro empaque para que esté a la par con la apariencia de las principales marcas nacionales y privadas?
¿Cómo podemos diseñar nuestros envases para transmitir calidad y beneficios (origen de los ingredientes, por ejemplo)?
Diseño y abastecimiento de productos. La estrategia de marca privada de un minorista, especialmente su elección de centrarse en la equivalencia de marca nacional yo también o de introducir nuevas características y beneficios a una categoría, influirá, por supuesto, en gran medida en el diseño y el abastecimiento. Independientemente de la estrategia, sin embargo, los minoristas harían bien en desarrollar una combinación de barreras de protección de diseño de productos de arriba hacia abajo dictadas por propuestas de valor de marca y prioridades de abajo hacia arriba impulsadas por categorías identificadas por los comerciantes que suelen estar más cerca de las necesidades de los consumidores y las oportunidades de los proveedores. .
En el aprovisionamiento, un paso en falso común es utilizar un enfoque de “devolución de precio”, mediante el cual los comerciantes establecen un precio y un objetivo de margen para el equipo de aprovisionamiento. Este enfoque generalmente deja dinero sobre la mesa y reduce la flexibilidad a medida que cambian los precios del mercado. Debido a que el enfoque se centra demasiado en las tasas de porcentaje de margen, la ganancia de un centavo que ofrece un producto de marca privada puede caer por debajo de la de un producto de marca nacional (especialmente cuando se tienen en cuenta las asignaciones comerciales), lo que hace que el consumidor se cambie al producto de marca privada. una propuesta perdida para el minorista.
Los minoristas de mejores prácticas tienen un conjunto claro, impulsado por el consumidor, de especificaciones y estándares de calidad que rigen el diseño de su marca privada y las decisiones de abastecimiento, pero, fundamentalmente, también tienen una mentalidad y un marco de indicadores clave de rendimiento (KPI) para conducir hacia el nivel más bajo. costo. Si se hace bien, la excelencia en el abastecimiento a menudo puede financiar inversiones de crecimiento en el programa de marca privada. Los minoristas podrían identificar qué categorías de productos tienen las oportunidades más atractivas para mejorar las ganancias y la calidad, y luego desarrollar nuevos KPI enfocados en el ahorro.
Los minoristas también podrían buscar oportunidades de innovación y diferenciación en el abastecimiento. A medida que los consumidores se sienten cada vez más cómodos con la compra de marcas privadas, los minoristas pueden presentar de manera más asertiva nuevos productos con características y beneficios que superan a los de las marcas tradicionales de CPG. Algunas marcas privadas podrían incluso encabezar categorías enteras. Después de todo, los minoristas tienen la ventaja de una gran cantidad de información sobre los consumidores; ven tendencias en todas las marcas y, por lo tanto, están al tanto de los patrones y preferencias de los clientes que pueden no ser visibles para los fabricantes de CPG individuales. Muchos minoristas que comercializan exclusiva o principalmente productos de marca privada han creado una feroz lealtad de los clientes al convertirse en pioneros de tendencias, y sus marcas privadas proporcionan un “halo” a su banner minorista.
En su viaje hacia la excelencia en el diseño y el abastecimiento de productos, los minoristas podrían pensar en las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro proceso y marco para alinearnos con las prioridades de diseño? ¿Permite la participación suficiente de los equipos de categoría?
¿Qué barandillas hemos establecido para los requisitos de diseño y calidad por tipo de categoría?
¿Cómo podemos acelerar el proceso de diseño de productos para que sea lo suficientemente ágil como para responder a las tendencias y oportunidades de productos?
¿Cuáles son los KPI del equipo de abastecimiento? ¿Están orientados hacia el mejor costo total y el equipo revisa el costo al menos una vez al año para realizar mejoras?
¿Cómo deberíamos rastrear la rentabilidad de los productos de marca privada en comparación con la marca nacional al nivel de un centavo (en lugar del nivel de tasa de margen) para garantizar que el cambio del consumidor a productos de marca privada de menor precio sea rentable?
¿En qué categorías nuestra marca de distribuidor es lo suficientemente madura como para “adelantarnos” a los fabricantes de CPG mediante la introducción de productos innovadores o diferenciados?
Organización y modelo operativo. No existe un modelo único para todos que admita etiquetas privadas. Los minoristas dependen de una variedad de modelos operativos, que van desde organizaciones altamente centralizadas con recursos dedicados (que generalmente incluyen administración de marca, diseño de productos, abastecimiento, aseguramiento de la calidad, marketing y conocimiento del consumidor) hasta modelos operativos descentralizados en los que los equipos de comercialización poseen gran parte de la estrategia. y ejecución.
Los equipos centralizados son más críticos en las primeras etapas del desarrollo de marcas privadas, durante las cuales los equipos de comercialización necesitan un apoyo intensivo y experiencia para identificar oportunidades y ejecutar la propuesta de valor de manera consistente. Los recursos centralizados también juegan un papel crucial en mercados de marcas privadas altamente desarrollados donde las funciones similares a las de CPG administran estándares de marca diferenciados y canales de innovación. Por otro lado, en los mercados con marcas privadas más modestamente desarrolladas, donde el enfoque suele estar en la diferenciación de precios y en las ofertas para mí también, hemos descubierto que es más efectivo que un equipo centralizado y delgado desarrolle barreras de precio y calidad al mismo tiempo que la categoría. los equipos toman la iniciativa en la ejecución.
Como mínimo, un equipo centralizado de abastecimiento y aseguramiento de la calidad estaría en la mejor posición para definir especificaciones para productos de nuevo diseño, seleccionar proveedores y hacer las compensaciones óptimas entre costo y calidad. Los minoristas líderes también están agregando cierto nivel de administración de marca a los equipos centrales para garantizar la coherencia en la ejecución en todas las categorías.
Para determinar su estructura organizativa o modelo operativo óptimos, un minorista podría considerar las siguientes preguntas:
¿Qué pasos podemos tomar para aclarar roles, responsabilidades y derechos de decisión en cada parte de nuestra cadena de valor de marca privada?
¿Cuál es el papel del equipo centralizado de marca privada y es acorde con las necesidades de la marca? ¿Cómo podemos aclarar aún más las medidas de seguridad y los estándares para habilitar mejor a los equipos de categoría?
A medida que nuestras marcas crecen, ¿cuál es el nivel óptimo de administración de marca en el centro para garantizar que la propuesta de valor para el cliente de cada marca conserve su integridad y se ejecute de manera consistente?
El aumento de las ventas de marcas privadas ha sido una buena noticia para los minoristas. ¿Se quedarán los consumidores con las etiquetas privadas después de la pandemia? La respuesta aún no es muy clara, pero los minoristas ciertamente pueden influir en el resultado. Para aquellos minoristas que establecen aspiraciones audaces y se mueven rápidamente para llenar cualquier brecha de capacidad, las marcas privadas pronto pueden convertirse en marcas poderosas.
‘Seis de cada diez hogares en Colombia tienen una mascota’ | Negocios | Portafolio
‘Seis de cada diez hogares en Colombia tienen una mascota’ | Negocios | Portafolio
‘Seis de cada diez hogares en Colombia tienen una mascota’
Camilo Sánchez, cofundador de Laika, plataforma de productos para animales, dice que la firma ha crecido a triple dígito en la pandemia.
Camilo Sánchez, cofundador de Laika, aplicación que agrupa productos para mascotas.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 27 DE 2020 - 08:30 P. M.
Impulsada por la misma aceleradora de Rappi, Airbnb y Dropbox, la plataforma Laika ha logrado, desde su creación en el 2018, un posicionamiento importante en el segmento de negocio de mascotas, siendo, incluso, el único competidor que integra de manera
digital toda la oferta.
(Lea: Negocio de mascotas cerraría este año con cifras positivas)
Este año, por la pandemia del coronavirus, según dice Camilo Sánchez, cofundador de la marca, esperan tener un crecimiento cercano al 500%, con una oferta de más de 5.000 productos y una expansión que ya llega a dos mercados internacionales.
(Lea: Laika llegará a México con su plataforma para mascotas)
¿Qué es Laika?
Somos una plataforma en donde los dueños de mascotas pueden encontrar alimentos, snacks, medicina, accesorios y servicios de veterinaria y vacunación a domicilio para perros y gatos.
Asimismo, nos dimos cuenta que tenemos servicios que no podemos prestar digitalmente, como los baños, y por eso también tenemos siete puntos físicos con esta asistencia bajo un modelo hard discount.
¿Qué tan amplió es este mercado?
Latinoamérica es la parte del continente, y del mundo, que tiene más mascotas por habitante. Esto hace que el mercado sea gigante, pero sobre todo viene creciendo unas tasas de doble dígito por más de 10 años y se proyecta que va a seguir creciendo así los próximos 10 años.
Somos el único e-commerce en mascotas que entrega el pedido, el mismo día, en cualquier punto de la ciudad donde estamos. Además, damos la opción de pagar contra entrega porque nos enfocamos mucho en estratos medios y bajos. Más del 40% de nuestros clientes son estrato 3 o menos. Todos nuestros pedidos se pueden pagar contra entrega con efectivo o con datáfono.
¿Cuántos productos, usuarios y colaboradores tienen?
Hay 5.000 productos en Laika. 40 marcas en temas de alimentación desde las más económicas hasta las premium. Y 56 marcas en accesorios.
Respecto a los usuarios, hay 100.000 activos al mes, entre las aplicaciones y la web. Y tenemos 220 empleados directos.
¿Cuál fue el balance en la pandemia?
Nos fue muy bien. Los negocios digitales en general sintieron un impacto positivo en la pandemia. La gente estuvo mucho más abierta a considerar la opción, sobre todo al principio. El comercio electrónico avanzó en dos meses lo de 10 años. Hemos triplicado nuestras ventas desde marzo hasta el día de hoy.
¿Y qué hay puntualmente en el negocio de mascotas?
El tema de las mascotas ha sido históricamente un tema antirecesión. Por ejemplo, en la crisis del 2008 sólo hubo dos categorías que crecieron en Estados Unidos: los helados y las mascotas.
Y esto es un dato curioso, pero se da principalmente porque uno tiene recursos limitados en una crisis económica y prefiere gastarlos en cosas que generen satisfacción, y una mascota es de todos los días y a toda hora.
Por otro lado, la crisis vino acompañada de un encierro permanente en la casa y la gente empezó a adoptar perros porque era una compañía. Y, adicional, también era una excusa para salir a la calle en el confinamiento, que no todos tenían. Y eso también nos favoreció mucho.
¿Y qué tanto han robustecido la plataforma este año?
Este año la inversión de capital total ha sido más de US$5 millones, de los cuales más o menos el 20% ha sido en tecnología (como US$1 millón). El próximo año la expectativa es triplicar ese monto en todos los servicios. Invertiremos US$15 millones de los cuales más o menos $US3 millones serán en tecnología.
¿Cómo es el plan de expansión que tienen?
Tenemos siete puntos en Bogotá y ahorita tenemos un plan de abrir otros 13 antes de que finalice el año. Esos van a estar cinco más en Bogotá para un total de 12; cuatro en Medellín y cuatro en Cali.
A nivel internacional la estrategia, como lo fue inicialmente en Colombia, es primero entrar digitalmente mientras entendemos un poquito el mercado. La estrategia offline, es decir, los puntos físicos, son negocio, pero también tienen mucho que ver con la cercanía de la marca a los clientes. Hoy en día en Latinoamérica la barrera contra el comercio electrónico más importante es la confianza. Entonces cuando un cliente nos ve físicamente genera un vínculo de confianza más grande.
Hoy estamos con presencia digital directa en Colombia: en Bogotá Medellín y Cali. En Bucaramanga abrimos ahora en diciembre. Por fuera del país estamos en Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. En febrero abriremos en Santiago de Chile.
Recientemente anunciaron la llegada a Soacha.
Sí. Allá no abrimos un punto, sino un centro de distribución donde la gente igual tiene que hacer el pedido digitalmente.
Esperamos que este se convierta en el 10% de las ventas porque Soacha es un municipio muy grande, que tiene la misma tasa de mascotas por habitantes. Seis de cada diez casas en Colombia tienen una mascota, y en Soacha igual el número. Pero la diferencia es que nadie atiende Soacha, no hay ningún jugador del mercado que diga que quiere vender sus productos allá y eso es totalmente discriminatorio.
Nosotros lo vemos como una oportunidad de llegar a 1 millón de personas, con 500.000 mascotas.
¿Qué es Laika Members?
Nosotros nos dimos cuenta que la gente necesitaba ahorrar y que también para el negocio es importante retener a los clientes. Entonces sacamos una membresía donde se pagan $69.900 una única vez en el año, y se tiene el 15% descuento en todo.
A pesar de que lanzamos esto hace cuatro meses, ya tenemos 6.000 usuarios pagos. Y ese es nuestro foco para el próximo año.
¿Cuánto esperan crecer este año?
Nuestro modelo está planteado como el de las startups, cuatruplicarnos cada año. En 2019 exactamente tuvimos 420% de crecimiento y en el 2020, gracias a la pandemia, estamos calculando que será cercano al 500%.
‘Seis de cada diez hogares en Colombia tienen una mascota’
Camilo Sánchez, cofundador de Laika, plataforma de productos para animales, dice que la firma ha crecido a triple dígito en la pandemia.
Camilo Sánchez, cofundador de Laika, aplicación que agrupa productos para mascotas.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 27 DE 2020 - 08:30 P. M.
Impulsada por la misma aceleradora de Rappi, Airbnb y Dropbox, la plataforma Laika ha logrado, desde su creación en el 2018, un posicionamiento importante en el segmento de negocio de mascotas, siendo, incluso, el único competidor que integra de manera
digital toda la oferta.
(Lea: Negocio de mascotas cerraría este año con cifras positivas)
Este año, por la pandemia del coronavirus, según dice Camilo Sánchez, cofundador de la marca, esperan tener un crecimiento cercano al 500%, con una oferta de más de 5.000 productos y una expansión que ya llega a dos mercados internacionales.
(Lea: Laika llegará a México con su plataforma para mascotas)
¿Qué es Laika?
Somos una plataforma en donde los dueños de mascotas pueden encontrar alimentos, snacks, medicina, accesorios y servicios de veterinaria y vacunación a domicilio para perros y gatos.
Asimismo, nos dimos cuenta que tenemos servicios que no podemos prestar digitalmente, como los baños, y por eso también tenemos siete puntos físicos con esta asistencia bajo un modelo hard discount.
¿Qué tan amplió es este mercado?
Latinoamérica es la parte del continente, y del mundo, que tiene más mascotas por habitante. Esto hace que el mercado sea gigante, pero sobre todo viene creciendo unas tasas de doble dígito por más de 10 años y se proyecta que va a seguir creciendo así los próximos 10 años.
Somos el único e-commerce en mascotas que entrega el pedido, el mismo día, en cualquier punto de la ciudad donde estamos. Además, damos la opción de pagar contra entrega porque nos enfocamos mucho en estratos medios y bajos. Más del 40% de nuestros clientes son estrato 3 o menos. Todos nuestros pedidos se pueden pagar contra entrega con efectivo o con datáfono.
¿Cuántos productos, usuarios y colaboradores tienen?
Hay 5.000 productos en Laika. 40 marcas en temas de alimentación desde las más económicas hasta las premium. Y 56 marcas en accesorios.
Respecto a los usuarios, hay 100.000 activos al mes, entre las aplicaciones y la web. Y tenemos 220 empleados directos.
¿Cuál fue el balance en la pandemia?
Nos fue muy bien. Los negocios digitales en general sintieron un impacto positivo en la pandemia. La gente estuvo mucho más abierta a considerar la opción, sobre todo al principio. El comercio electrónico avanzó en dos meses lo de 10 años. Hemos triplicado nuestras ventas desde marzo hasta el día de hoy.
¿Y qué hay puntualmente en el negocio de mascotas?
El tema de las mascotas ha sido históricamente un tema antirecesión. Por ejemplo, en la crisis del 2008 sólo hubo dos categorías que crecieron en Estados Unidos: los helados y las mascotas.
Y esto es un dato curioso, pero se da principalmente porque uno tiene recursos limitados en una crisis económica y prefiere gastarlos en cosas que generen satisfacción, y una mascota es de todos los días y a toda hora.
Por otro lado, la crisis vino acompañada de un encierro permanente en la casa y la gente empezó a adoptar perros porque era una compañía. Y, adicional, también era una excusa para salir a la calle en el confinamiento, que no todos tenían. Y eso también nos favoreció mucho.
¿Y qué tanto han robustecido la plataforma este año?
Este año la inversión de capital total ha sido más de US$5 millones, de los cuales más o menos el 20% ha sido en tecnología (como US$1 millón). El próximo año la expectativa es triplicar ese monto en todos los servicios. Invertiremos US$15 millones de los cuales más o menos $US3 millones serán en tecnología.
¿Cómo es el plan de expansión que tienen?
Tenemos siete puntos en Bogotá y ahorita tenemos un plan de abrir otros 13 antes de que finalice el año. Esos van a estar cinco más en Bogotá para un total de 12; cuatro en Medellín y cuatro en Cali.
A nivel internacional la estrategia, como lo fue inicialmente en Colombia, es primero entrar digitalmente mientras entendemos un poquito el mercado. La estrategia offline, es decir, los puntos físicos, son negocio, pero también tienen mucho que ver con la cercanía de la marca a los clientes. Hoy en día en Latinoamérica la barrera contra el comercio electrónico más importante es la confianza. Entonces cuando un cliente nos ve físicamente genera un vínculo de confianza más grande.
Hoy estamos con presencia digital directa en Colombia: en Bogotá Medellín y Cali. En Bucaramanga abrimos ahora en diciembre. Por fuera del país estamos en Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. En febrero abriremos en Santiago de Chile.
Recientemente anunciaron la llegada a Soacha.
Sí. Allá no abrimos un punto, sino un centro de distribución donde la gente igual tiene que hacer el pedido digitalmente.
Esperamos que este se convierta en el 10% de las ventas porque Soacha es un municipio muy grande, que tiene la misma tasa de mascotas por habitantes. Seis de cada diez casas en Colombia tienen una mascota, y en Soacha igual el número. Pero la diferencia es que nadie atiende Soacha, no hay ningún jugador del mercado que diga que quiere vender sus productos allá y eso es totalmente discriminatorio.
Nosotros lo vemos como una oportunidad de llegar a 1 millón de personas, con 500.000 mascotas.
¿Qué es Laika Members?
Nosotros nos dimos cuenta que la gente necesitaba ahorrar y que también para el negocio es importante retener a los clientes. Entonces sacamos una membresía donde se pagan $69.900 una única vez en el año, y se tiene el 15% descuento en todo.
A pesar de que lanzamos esto hace cuatro meses, ya tenemos 6.000 usuarios pagos. Y ese es nuestro foco para el próximo año.
¿Cuánto esperan crecer este año?
Nuestro modelo está planteado como el de las startups, cuatruplicarnos cada año. En 2019 exactamente tuvimos 420% de crecimiento y en el 2020, gracias a la pandemia, estamos calculando que será cercano al 500%.
LISA Y LUKE – Retailnewstrends
LISA Y LUKE – Retailnewstrends
28NOV2020
LISA Y LUKE
Lisa Connolly y Luke Marsh nunca han salido en las revistas ni en los foros especializados en retail. Tienen una tienda. En Irlanda. En un pueblo de Irlanda. No les gusta el Black Friday. Lo respetan, pero no lo entienden.
Lisa y Luke tienen una tienda de regalos. Regalos diferentes. Se inspiraron para establecer su tienda de regalos única después de que Lisa pasó un tiempo trabajando en un negocio similar en Australia.
La tienda, se llama ‘Finders Keepers’ Un adagio que viene a significar algo así como que cuando algo no tiene dueño o está abandonado, quien lo encuentre primero puede reclamarlo. Algo así como encontrarte un tesoro.
Finders Keepers solo venden productos de la industria artesanal independiente, y está ubicada en Waterford, una ciudad portuaria en el sudeste de Irlanda de apenas algo más de 50 mil habitantes. En Waterford, al final se conocen casi todos.
Lisa piensa cuando abren la tienda en 2017: “Va a ser genial tener una oferta donde la gente pueda entrar, explorar y maravillarse con todas las cosas diferentes que no han visto antes. ”
Luke que ha dedicado meses a preparar la tienda dice: “cuando entras aquí, se siente como en un lugar al que quieres estar”.
El primer día de apertura, los dos salen a la calle. Un amigo les hace la foto. Empiezan una nueva vida. Juntos. En Waterford. La comunidad y ellos.
Luego entran en la tienda y se hacen más fotos. Están emocionados. Es el proyecto de su vida. Sus ahorros. Pero el dinero es solo dinero. Son los sueños. Tener un proyecto juntos.
Lisa y Luke son un chico y una chica jóvenes. Viven en el mundo que les ha tocado vivir. Por eso saben que es necesario tener conexiones digitales con sus posibles clientes. No odian la tecnológia: saben que les ayudará a crear comunidad. Abren su página de Facebook. Abren una página web. Crean su pequeño ecosistema. No son Amazon. Son justo lo contrario. Pero viven en un mundo digital.
Ah. Se me olvidó contarte que si alzas tu mirada desde la acera puedes ver un fantástico mural sobre la fachada de la tienda. ¿Mola, verdad? Es parte de Finders Keepers. También es parte de ese diminuto ecosistema del que te hablo: está Lisa y Luke, está la tienda, las redes sociales, la página web, el mural sobre la tienda, y sobre todo está la comunidad, nuestro sentido de pertenencia y de hacer algo por nuestra comunidad.
El primer día fue mucha gente a la tienda. Curiosos. Parientes. La comunidad. Un perro amarillo de orejas superlativas recibía a los clientes. Bienvenidos. Estáis en vuestra casa.
Recuerdan que fue una locura: recibieron más de 100 personas el primer día. Estaban tan felices. Y a la gente, a la mayoría, les gustaban tanto los regalos que vendían.
Sus hipopótamos y elefantes tan simpáticos…
O sus perros de colores imposibles…
O sus pinochos pensativos
O sus alfombras diminutas de pieles de león
O sus pulpos calendabros
O tantos otros objetos, divertidos, diferentes…
Pero antes déjame contarte que jamás había oído hablar de Finders Keepers. Los encontré hace un par de horas, navegando por internet. Debía preparar una artículo para uno de los principales diarios nacionales. Un artículo sobre el Black Friday, ya sabes, ventas millonarias, Amazon, logística de milla, nuevos hábitos de consumos, el fin de las tiendas físicas, el bla bla bla. Volvería a escribir uno de esos artículos aburridos, donde soltaría 5 o 6 datos para deslumbrar y que mi ego escalara algún metro. Ya sabes. Esos artículos donde hablas mucho de omnicanalidad, de click and collect, de phygital, de customer centric…. En fin. Pero descubrí la historia de Lisa y Luke, y me parecío inmensamente más interesante que hablar del Black Friday.
Lisa y Luke dicen en su web:
Déjame contarte una pequeña historia sobre Finders Keepers y cómo llegó a ser …
La aventura comenzó en 2012 cuando Luke y yo salimos de Irlanda para ir a explorar Asia. Después de seis meses de sol, colores y caras nuevas, regresamos a nuestro punto de partida en Bangkok, pero sabíamos que aún no estábamos listos para regresar a Irlanda. ¡Así que nos subimos a un avión a Perth, Australia!
Ambos encontramos trabajos increíbles y comenzamos a adaptarnos a nuestro nuevo estilo de vida. Australia era mucho más que cielos azules y pasar el rato en la playa. La cultura fue tan inspiradora. Tantas empresas emergentes e independientes haciendo lo suyo. Cada vez que salíamos de la casa y íbamos a un suburbio diferente sabíamos que nos esperaba un regalo. Tiendas, cafés, restaurantes y teatros propiedad de individuos que cuentan sus propias historias. ¡Fue realmente INCREÍBLE!
Después de cuatro años increíbles, sabíamos que era hora de regresar a Irlanda. Llegar de regreso a Waterford fue maravilloso, pero faltaba mucho en su oferta minorista. Un mar de grandes almacenes, extrañamos el alma y la vitalidad de los independientes que habíamos llegado a amar tanto en Perth. Decidimos utilizar nuestras habilidades, arriesgarnos y abrir una tienda propia. Queríamos traer algo de magia a nuestra ciudad natal. Luke es un carpintero talentoso con un ojo creativo increíble. Mi experiencia es en diseño textil y gestión minorista. ¡Uniendo fuerzas al estilo Batman y Robin, construiríamos un espacio para exhibir algunos de nuestros hallazgos favoritos de Australia, Irlanda y Europa!
¡Firmamos el contrato de arrendamiento de una antigua carnicería en septiembre de 2017 y abrimos la puerta a Finders Keepers en noviembre! Mi increíble hermanita Beth se unió a nosotros más tarde ese mes y ha estado trabajando con nosotros desde entonces. ¡Una pequeña empresa familiar de principio a fin!
¡Ahora mostramos más de sesenta pequeños diseñadores y creadores en nuestra tienda! Finders Keepers es el pequeño lugar más feliz de toda la tierra. Como me dijo uno de nuestros clientes recientemente, ‘su vibra atrae a su tribu’, y esto no podría ser más cierto para nosotros. Somos una pequeña empresa con un gran corazón y ¡nuestros clientes son LOS MEJORES!
Entonces esa es nuestra aventura hasta ahora
Al comprar para Finders Keepers, me hago las siguientes preguntas:
¿Dónde fabrica esta marca sus productos? ¿Están pagando a su fuerza laboral un salario digno?
¿De qué materiales están hechos los productos?
y esta es la pregunta más importante …
¿Será este artículo un tesoro en los próximos años? No queremos vender cosas que terminarán en el vertedero poco después, ¡nuestro nombre es Finders Keepers después de todo!
Las respuestas a las preguntas anteriores nos ayudan a conectarnos con marcas que creemos que nuestros clientes amarán y atesorarán.
Todos nuestros regalos se envuelven con papel marrón reciclado y lana. Ofrecemos bolsas de papel reciclado a nuestros clientes si se han olvidado de las suyas. Nuestras bolsas están estampadas con nuestro propio sello a base de agua.
En lugar de comprar cajas nuevas, intentamos reciclar las cajas y los embalajes tanto como sea posible al enviar sus compras.
No somos perfectos. Algunos de nuestros productos se compran internacionalmente y ahora entendemos el impacto de esto. Es por eso que ponemos especial cuidado en asegurarnos de que un producto realmente valga la pena antes de presentarlo en la tienda. Nos gustaría compensar nuestra huella de carbono donando a un proyecto sostenible digno, nuestro plan para 2020 es encontrar esa joya y comenzar a contribuir.
Prometo seguir aprendiendo y adaptándonos para que podamos aportar nuestro granito de arena para ayudar al mundo.
¡Feliz navegación!
COMPRAR PEQUEÑO Y COMPRAR BIEN
Leí esto. Y tenía dos opciones, escribir del black Friday, de Amazon, de algoritmos, y de cifras mareantes, o escribir sobre Lisa y Luke.
Fue tan sencilla la elección.
Lisa y Luke, recuerdan que su primer Black Friday nevó. Tanto, que todo fue tan hermoso. Waterford es más bonito nevado. Tampoco nieva tanto. Y fue hermoso.
Y llenaron la tienda de globos regalo. Afuera había nieve, mucha nieve, y dentro de la tienda decenas de globos flotando. Era maravilloso. Era todo lo que puede soñar.
Pasó el tiempo, y realmente no les iba mal: habían construido su pequeño mundo, y su pequeña clientela, tras dos años. Pero algo sucedió a miles de kilómetros de Waterford, en una ciudad china de nombre raro, algo así como huhan. Por lo visto era un virus, lo llamaban coronavirus. … Luego, sucedió algo. Algo que cambió las vidas de todos los que estábamos en esta casa común que se llama Tierra.
Fue duro. No era el mejor momento para su negocio. Tuvieron que cerrar unas semanas. Pero entonces sucedió algo maravilloso.
Os presento a … el bebé de Lisa y Luke.
Eran momentos complicados, así que el bebé tuvo que empezar a contribuir en casa. Y tuvo su primer empleo. Modelo de facebook. Posó con bastante soltura alguno de los regalos que se podían vender en Finders Keepers
Y así día tras día. Y nunca se quejó. Había que ayudar a la familia.
En medio de la pandemia. Lisa salió en el Irish Time. Woow. Fue como si te llamaran del New York Times. Era lo más de lo más. Le preguntarían a ella .
En la entrevista Lisa deja claro que no le gusta el Black Friday, y lo que representa. Dice: .
. “No creo que se deba presionar a la gente para que lo haga, pero quiero demostrar que estamos dispuestos a devolver algo y transmitir algo de buena voluntad y creo que los clientes lo valoran”.
Lo que hicimos fue donar el 10 por ciento de todas las ventas del Black Friday a Oasis, un refugio de mujeres local. “Creo que los clientes valoran eso más que un descuento. Ciertamente, hemos tenido nuestro día más ocupado del año por millas. Ha sido absolutamente loco y he estado recibiendo mensajes de gente diciendo que les ha hecho cambiar su forma de pensar sobre el día. Creo que por un día podemos absorber el 10 por ciento. Lo hicimos el año pasado y lo donamos al hospicio local. Solo queríamos hacer algo sólido y, con suerte, podría iniciar una tendencia “.
“Pone mucha presión sobre las pequeñas empresas que se ven obligadas a participar. Una tienda pequeña puede ofrecer un descuento del 10 o el 20 por ciento, pero creo que eso podría equivaler a la mitad del salario del propietario. Simplemente no parece correcto, ciertamente no este año “.
Finders Keepers es una tienda local, en una pequeña ciudad portuaria, donde llueve mucho, y a veces ocurre el milagro de ver nevar. Sus dueños son dos chicos jóvenes, venden regalos originales, y tienen un modelo que gatea por la casa y nunca se queja. En Finders keepers venden regalos hechos por artesanos locales. Y envuelven todos los regalos como si fueran el regalo más bonito del mundo.
Dicen: Somos una pequeña empresa familiar que quiere mejorar a las personas y la comunidad que nos rodea. Y los vecinos se hacen fotos en la fachada, debajo del gran mural alucinantemente guay
En Finders Keeper vuelan globos y planetas por la tienda
En Feender Keepers cuando saben que alguno de sus clientes ha traído otro miembro a su familia, les envían un regalo. Sentimos la noticia como nuestra.
Karen Douglas,una vecina, escribe en el muro de Facebook:
Hola Lisa, eres una seria amenaza para Amazon debido al excelente servicio al cliente personal … ¡sigue así!
En la tienda hacen a veces reuniones de vecinos, y colaboran en causas justas que ayuden a la comunidad.
Y cuando la pandemia lo cierra todo, se comunican con sus amigos, y clientes por las redes sociales, y les venden por internet, y preparan bolsas para que los amigos y amigas pasen a recogerlos en la acera, con distancia social.
Y cuando mejoran las cosas. Y los amigos y las amigas, en definitiva, sus clientes pueden entrar de nuevo en la tienda, se hacen selfies y los cuelgan en su muro de facebook. No sé si te has dado cuenta, pero tras las mascarillas sonríen.
Lisa y luke dicen: “Somos una pequeña empresa familiar que quiere mejorar a las personas y la comunidad que nos rodea”.
Feliz Black Friday
28NOV2020
LISA Y LUKE
Lisa Connolly y Luke Marsh nunca han salido en las revistas ni en los foros especializados en retail. Tienen una tienda. En Irlanda. En un pueblo de Irlanda. No les gusta el Black Friday. Lo respetan, pero no lo entienden.
Lisa y Luke tienen una tienda de regalos. Regalos diferentes. Se inspiraron para establecer su tienda de regalos única después de que Lisa pasó un tiempo trabajando en un negocio similar en Australia.
La tienda, se llama ‘Finders Keepers’ Un adagio que viene a significar algo así como que cuando algo no tiene dueño o está abandonado, quien lo encuentre primero puede reclamarlo. Algo así como encontrarte un tesoro.
Finders Keepers solo venden productos de la industria artesanal independiente, y está ubicada en Waterford, una ciudad portuaria en el sudeste de Irlanda de apenas algo más de 50 mil habitantes. En Waterford, al final se conocen casi todos.
Lisa piensa cuando abren la tienda en 2017: “Va a ser genial tener una oferta donde la gente pueda entrar, explorar y maravillarse con todas las cosas diferentes que no han visto antes. ”
Luke que ha dedicado meses a preparar la tienda dice: “cuando entras aquí, se siente como en un lugar al que quieres estar”.
El primer día de apertura, los dos salen a la calle. Un amigo les hace la foto. Empiezan una nueva vida. Juntos. En Waterford. La comunidad y ellos.
Luego entran en la tienda y se hacen más fotos. Están emocionados. Es el proyecto de su vida. Sus ahorros. Pero el dinero es solo dinero. Son los sueños. Tener un proyecto juntos.
Lisa y Luke son un chico y una chica jóvenes. Viven en el mundo que les ha tocado vivir. Por eso saben que es necesario tener conexiones digitales con sus posibles clientes. No odian la tecnológia: saben que les ayudará a crear comunidad. Abren su página de Facebook. Abren una página web. Crean su pequeño ecosistema. No son Amazon. Son justo lo contrario. Pero viven en un mundo digital.
Ah. Se me olvidó contarte que si alzas tu mirada desde la acera puedes ver un fantástico mural sobre la fachada de la tienda. ¿Mola, verdad? Es parte de Finders Keepers. También es parte de ese diminuto ecosistema del que te hablo: está Lisa y Luke, está la tienda, las redes sociales, la página web, el mural sobre la tienda, y sobre todo está la comunidad, nuestro sentido de pertenencia y de hacer algo por nuestra comunidad.
El primer día fue mucha gente a la tienda. Curiosos. Parientes. La comunidad. Un perro amarillo de orejas superlativas recibía a los clientes. Bienvenidos. Estáis en vuestra casa.
Recuerdan que fue una locura: recibieron más de 100 personas el primer día. Estaban tan felices. Y a la gente, a la mayoría, les gustaban tanto los regalos que vendían.
Sus hipopótamos y elefantes tan simpáticos…
O sus perros de colores imposibles…
O sus pinochos pensativos
O sus alfombras diminutas de pieles de león
O sus pulpos calendabros
O tantos otros objetos, divertidos, diferentes…
Pero antes déjame contarte que jamás había oído hablar de Finders Keepers. Los encontré hace un par de horas, navegando por internet. Debía preparar una artículo para uno de los principales diarios nacionales. Un artículo sobre el Black Friday, ya sabes, ventas millonarias, Amazon, logística de milla, nuevos hábitos de consumos, el fin de las tiendas físicas, el bla bla bla. Volvería a escribir uno de esos artículos aburridos, donde soltaría 5 o 6 datos para deslumbrar y que mi ego escalara algún metro. Ya sabes. Esos artículos donde hablas mucho de omnicanalidad, de click and collect, de phygital, de customer centric…. En fin. Pero descubrí la historia de Lisa y Luke, y me parecío inmensamente más interesante que hablar del Black Friday.
Lisa y Luke dicen en su web:
Déjame contarte una pequeña historia sobre Finders Keepers y cómo llegó a ser …
La aventura comenzó en 2012 cuando Luke y yo salimos de Irlanda para ir a explorar Asia. Después de seis meses de sol, colores y caras nuevas, regresamos a nuestro punto de partida en Bangkok, pero sabíamos que aún no estábamos listos para regresar a Irlanda. ¡Así que nos subimos a un avión a Perth, Australia!
Ambos encontramos trabajos increíbles y comenzamos a adaptarnos a nuestro nuevo estilo de vida. Australia era mucho más que cielos azules y pasar el rato en la playa. La cultura fue tan inspiradora. Tantas empresas emergentes e independientes haciendo lo suyo. Cada vez que salíamos de la casa y íbamos a un suburbio diferente sabíamos que nos esperaba un regalo. Tiendas, cafés, restaurantes y teatros propiedad de individuos que cuentan sus propias historias. ¡Fue realmente INCREÍBLE!
Después de cuatro años increíbles, sabíamos que era hora de regresar a Irlanda. Llegar de regreso a Waterford fue maravilloso, pero faltaba mucho en su oferta minorista. Un mar de grandes almacenes, extrañamos el alma y la vitalidad de los independientes que habíamos llegado a amar tanto en Perth. Decidimos utilizar nuestras habilidades, arriesgarnos y abrir una tienda propia. Queríamos traer algo de magia a nuestra ciudad natal. Luke es un carpintero talentoso con un ojo creativo increíble. Mi experiencia es en diseño textil y gestión minorista. ¡Uniendo fuerzas al estilo Batman y Robin, construiríamos un espacio para exhibir algunos de nuestros hallazgos favoritos de Australia, Irlanda y Europa!
¡Firmamos el contrato de arrendamiento de una antigua carnicería en septiembre de 2017 y abrimos la puerta a Finders Keepers en noviembre! Mi increíble hermanita Beth se unió a nosotros más tarde ese mes y ha estado trabajando con nosotros desde entonces. ¡Una pequeña empresa familiar de principio a fin!
¡Ahora mostramos más de sesenta pequeños diseñadores y creadores en nuestra tienda! Finders Keepers es el pequeño lugar más feliz de toda la tierra. Como me dijo uno de nuestros clientes recientemente, ‘su vibra atrae a su tribu’, y esto no podría ser más cierto para nosotros. Somos una pequeña empresa con un gran corazón y ¡nuestros clientes son LOS MEJORES!
Entonces esa es nuestra aventura hasta ahora
Al comprar para Finders Keepers, me hago las siguientes preguntas:
¿Dónde fabrica esta marca sus productos? ¿Están pagando a su fuerza laboral un salario digno?
¿De qué materiales están hechos los productos?
y esta es la pregunta más importante …
¿Será este artículo un tesoro en los próximos años? No queremos vender cosas que terminarán en el vertedero poco después, ¡nuestro nombre es Finders Keepers después de todo!
Las respuestas a las preguntas anteriores nos ayudan a conectarnos con marcas que creemos que nuestros clientes amarán y atesorarán.
Todos nuestros regalos se envuelven con papel marrón reciclado y lana. Ofrecemos bolsas de papel reciclado a nuestros clientes si se han olvidado de las suyas. Nuestras bolsas están estampadas con nuestro propio sello a base de agua.
En lugar de comprar cajas nuevas, intentamos reciclar las cajas y los embalajes tanto como sea posible al enviar sus compras.
No somos perfectos. Algunos de nuestros productos se compran internacionalmente y ahora entendemos el impacto de esto. Es por eso que ponemos especial cuidado en asegurarnos de que un producto realmente valga la pena antes de presentarlo en la tienda. Nos gustaría compensar nuestra huella de carbono donando a un proyecto sostenible digno, nuestro plan para 2020 es encontrar esa joya y comenzar a contribuir.
Prometo seguir aprendiendo y adaptándonos para que podamos aportar nuestro granito de arena para ayudar al mundo.
¡Feliz navegación!
COMPRAR PEQUEÑO Y COMPRAR BIEN
Leí esto. Y tenía dos opciones, escribir del black Friday, de Amazon, de algoritmos, y de cifras mareantes, o escribir sobre Lisa y Luke.
Fue tan sencilla la elección.
Lisa y Luke, recuerdan que su primer Black Friday nevó. Tanto, que todo fue tan hermoso. Waterford es más bonito nevado. Tampoco nieva tanto. Y fue hermoso.
Y llenaron la tienda de globos regalo. Afuera había nieve, mucha nieve, y dentro de la tienda decenas de globos flotando. Era maravilloso. Era todo lo que puede soñar.
Pasó el tiempo, y realmente no les iba mal: habían construido su pequeño mundo, y su pequeña clientela, tras dos años. Pero algo sucedió a miles de kilómetros de Waterford, en una ciudad china de nombre raro, algo así como huhan. Por lo visto era un virus, lo llamaban coronavirus. … Luego, sucedió algo. Algo que cambió las vidas de todos los que estábamos en esta casa común que se llama Tierra.
Fue duro. No era el mejor momento para su negocio. Tuvieron que cerrar unas semanas. Pero entonces sucedió algo maravilloso.
Os presento a … el bebé de Lisa y Luke.
Eran momentos complicados, así que el bebé tuvo que empezar a contribuir en casa. Y tuvo su primer empleo. Modelo de facebook. Posó con bastante soltura alguno de los regalos que se podían vender en Finders Keepers
Y así día tras día. Y nunca se quejó. Había que ayudar a la familia.
En medio de la pandemia. Lisa salió en el Irish Time. Woow. Fue como si te llamaran del New York Times. Era lo más de lo más. Le preguntarían a ella .
En la entrevista Lisa deja claro que no le gusta el Black Friday, y lo que representa. Dice: .
. “No creo que se deba presionar a la gente para que lo haga, pero quiero demostrar que estamos dispuestos a devolver algo y transmitir algo de buena voluntad y creo que los clientes lo valoran”.
Lo que hicimos fue donar el 10 por ciento de todas las ventas del Black Friday a Oasis, un refugio de mujeres local. “Creo que los clientes valoran eso más que un descuento. Ciertamente, hemos tenido nuestro día más ocupado del año por millas. Ha sido absolutamente loco y he estado recibiendo mensajes de gente diciendo que les ha hecho cambiar su forma de pensar sobre el día. Creo que por un día podemos absorber el 10 por ciento. Lo hicimos el año pasado y lo donamos al hospicio local. Solo queríamos hacer algo sólido y, con suerte, podría iniciar una tendencia “.
“Pone mucha presión sobre las pequeñas empresas que se ven obligadas a participar. Una tienda pequeña puede ofrecer un descuento del 10 o el 20 por ciento, pero creo que eso podría equivaler a la mitad del salario del propietario. Simplemente no parece correcto, ciertamente no este año “.
Finders Keepers es una tienda local, en una pequeña ciudad portuaria, donde llueve mucho, y a veces ocurre el milagro de ver nevar. Sus dueños son dos chicos jóvenes, venden regalos originales, y tienen un modelo que gatea por la casa y nunca se queja. En Finders keepers venden regalos hechos por artesanos locales. Y envuelven todos los regalos como si fueran el regalo más bonito del mundo.
Dicen: Somos una pequeña empresa familiar que quiere mejorar a las personas y la comunidad que nos rodea. Y los vecinos se hacen fotos en la fachada, debajo del gran mural alucinantemente guay
En Finders Keeper vuelan globos y planetas por la tienda
En Feender Keepers cuando saben que alguno de sus clientes ha traído otro miembro a su familia, les envían un regalo. Sentimos la noticia como nuestra.
Karen Douglas,una vecina, escribe en el muro de Facebook:
Hola Lisa, eres una seria amenaza para Amazon debido al excelente servicio al cliente personal … ¡sigue así!
En la tienda hacen a veces reuniones de vecinos, y colaboran en causas justas que ayuden a la comunidad.
Y cuando la pandemia lo cierra todo, se comunican con sus amigos, y clientes por las redes sociales, y les venden por internet, y preparan bolsas para que los amigos y amigas pasen a recogerlos en la acera, con distancia social.
Y cuando mejoran las cosas. Y los amigos y las amigas, en definitiva, sus clientes pueden entrar de nuevo en la tienda, se hacen selfies y los cuelgan en su muro de facebook. No sé si te has dado cuenta, pero tras las mascarillas sonríen.
Lisa y luke dicen: “Somos una pequeña empresa familiar que quiere mejorar a las personas y la comunidad que nos rodea”.
Feliz Black Friday
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