“Estrategia es ver el viejo negocio con nuevos ojos” - Alejandro SalazarFEMSA es hoy una de las compañías más importantes de América Latina, siendo la segunda empresa en ingresos listada en la Bolsa Mexicana de Valores (sólo detrás de América Móvil). Además, es una compañía que no sólo ha estado históricamente en el corazón de los mexicanos, pues ha sido un jugador relevante desde su fundación en 1890, sino que recientemente, alrededor de sus grandes dilemas de crecimiento ha llamado la atención de renombrados inversionistas internacionales. Si en Colombia la saga de Gilinski y el GEA capturó la imaginación y dejo grandes lecciones, en México, en el caso de FEMSA nombres como Bill Gates o Soros han hecho apuestas importantes en la compañía. Tanto así que hace poco Bill Gates, vía Cascade, aumentó su participación en Femsa, llegando a tener casi un 13% de la participación accionaria. Hoy FEMSA está presente en gran parte de las esquinas de México, y poco a poco se asoma a las esquinas de todos nuestros países latinos.
Lo curioso de FEMSA es que la compañía que es hoy, es sustancialmente diferente a la que era hace 30 años. Su core original de cerveza, hoy no existe. FEMSA se mantiene vibrante por un caso clásico de Estrategia Emergente que le dio un nuevo core, un core emergente.
Como toda historia de éxito la de FEMSA tampoco fue planeada. Por el contrario, su historia es una con todos los ingredientes que componen una enchilada perfecta para ilustrar la naturaleza emergente de la estrategia: ruptura de paradigmas profundos, hard choices, experimentación, escalamiento y mucho aprendizaje. Como dijo alguna vez José Antonio Fernández Carbajal, personaje principal de esta historia, “si no aprendes, no creces”. Esta es la historia de La Estrategia Emergente de Femsa.
Un hijo “irrelevante”
En 1978, surgió un pequeño proyecto dentro de FEMSA llamado OXXO. Para ese entonces FEMSA era, en esencia, una compañía con dos negocios Core: Coca-Cola FEMSA, por un lado, que era —y sigue siendo— la embotelladora mas importante de Coca-Cola en el mundo; y Cervecería Moctezuma (después Cuauhtémoc Moctezuma), el core original de la compañía, la cual ya estaba profundamente arraigada al corazón de los mexicanos, y en especial los regiomontanos. La atención más vital de FEMSA estaba en el crecimiento de este negocio, y los esfuerzos se concentraban en seguir siendo la cervecería líder de México con cerca del 60% del mercado en ese momento (seguido por Grupo Modelo con el cerca del 40% restante).
Entre muchos de los negocios de FEMSA por esos años, nació OXXO, inspirada en una nueva tendencia proveniente de Estados Unidos de cadenas de tiendas de conveniencia. Aunque FEMSA ya habían desarrollado un canal comercial para la cerveza llamado "Depósitos", que funcionaba como un canal de distribución que permitía a FEMSA aprender de sus clientes e innovar dentro de su negocio de cerveza, empezaba a existir un espacio de oportunidad para una cadena de conveniencia que pudiera satisfacer una necesidad mucho más profunda.
En ese momento para FEMSA, OXXO, más que un negocio, era una actividad de su negocio core: un canal pequeño para mantenerse cercano al mercado. De hecho, en la tesis original, era una manera de moldear en algo al mercado vía precios, puesto que FEMSA para aquella época tenía desafíos en su relación con los distribuidores y minoristas en la ida al mercado. Esa fue la tesis fundacional de OXXO, un ejercicio táctico, nacido en principio del miedo.
Y claro, ese plan original, el de intentar disciplinar al mercado de cerveza, fue totalmente fallido. OXXO era pequeño, daba pérdidas, y era un quiste que generaba molestias, pero no comprometía el destino de la compañía. En la “politiquería interna” del grupo FEMSA, OXXO terminó siendo el lugar al que enviaban a los talentos a los que no podían echar, pero que querían sacar del carril central. Lo que siguió es también una lección de cómo la realidad la cambian los que hacen, nunca la cambian los “políticos corporativos”, que habitan muchas veces los sitios de poder en las grandes holdings.
Una lección que cambiaría el rumbo de FEMSA
En 1987, José Antonio Fernández Carbajal, era director nacional de ventas de la cervecería, y era uno de los talentos en ascenso de la familia fundadora y del grupo ejecutivo. Sin embargo, había intereses que querían sacarlo de la vía rápida, y OXXO era un buen sitio para quemarlo. La política era desgastante, y como muchas veces en la vida, es mejor capitalizar lo inexorable que intentar luchar contra los elementos. A diferencia de los poderes que regían, José Antonio no veía a OXXO con los mismos ojos que el resto.
José Antonio no había perdido de vista la esencia de OXXO: tener una relación directa con el cliente. Años atrás, comenzando su carrera en CUPRUM, aprendió una lección que lo marcaría de por vida, y que sería pilar en el ethos de FEMSA años después. La compañía en la que trabajaba tenía buenos resultados, sin embargo, un día, su suegro, Eugenio Garza Lagüera, le dijo que el negocio tenía un problema fundamental: no eran dueños de su destino. Ante esta afirmación, José Antonio no podía entender lo que le estaban diciendo, ya que, en su opinión, el negocio iba muy bien pues vendían todo lo que producían.
Su suegro le explicó la gravedad del problema. Este negocio vendía toda su producción a través de tres grandes distribuidores nacionales (quienes de hecho, obtenían más utilidad que ellos). Aunque naturalmente uno sentía control sobre el mercado, estar subordinado a estos distribuidores representaba un gran riesgo para el negocio, debido al hecho de que controlaban los términos de compra, las condiciones de venta, los precios, y en última instancia, al cliente. Tener control sobre la propuesta de valor al verdadero cliente, era la verdadera forma de desarrollar soberanía sobre el destino. Esta fue una lección que se quedó con José Antonio: estar cerca del verdadero cliente. Eso lo llevaba a ver a OXXO con ojos distintos: a pesar de que OXXO no era mas que un un “quiste” en los grandes números del grupo, lo cierto es que también, en últimas, era el embrión que tenía contacto permanente con el verdadero cliente.
Desde esa visión distinta y llevado por las circunstancias, José Antonio abrazó el destino de dirigir OXXO, pero lo que siguió ni él llegó a imaginárselo. De hecho, el presidente de la Cervecería, incluso llegó a sugerirle que él podía llegar a convencer a la junta directiva de que le cediera OXXO a título personal, con la condición de que fuera un canal exclusivo de FEMSA Cerveza. José Antonio, cuyo interés más grande era ascender en el Grupo, rechazó esta propuesta, pero aceptó el desafío de liderar OXXO como una empresa independiente bajo el paraguas de FEMSA como empresa matriz. En retrospectiva, es claro que ni José Antonio ni el director general de la Cervecería eran en ese momento conscientes del verdadero potencial de OXXO. Éste sólo se revelaría años después cuando se rompiera el paradigma de que OXXO, más que un canal más de FEMSA, era un negocio en sí mismo.
En todo caso, José Antonio tuvo el coraje y la convicción de revivir un proyecto moribundo. El mentor de José Antonio le dijo que estaba cometiendo un "suicidio profesional" al unirse a OXXO. En ese momento, OXXO contaba con cerca de 500 tiendas y era una división interna de la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, la cual estaba, en palabras de José Antonio, "perdiendo todo el dinero que pudieras imaginar".
Primera tienda OXXO en Monterrey (1978)
El turnaround de OXXO: de actividad a negocio.
Una de las primeras acciones de José Antonio Fernández en OXXO, y la más importante en el éxito por venir, fue separarlo completamente como un negocio autónomo e independiente de la Cervecería. Sólo así, un negocio puede adquirir potencia: promediado y utilizado como capacidad táctica jamás florecería. Bajo el paradigma anterior OXXO había terminado sobre extendido con una cantidad de tiendas que generaban perdidas. Fue así como, bajo la égida de José Antonio, esta como la mayoría de las grandes transformaciones, empezó con “hard choice” que es el origen organizacional del foco. La historia del OXXO moderno empezó por cerrar la mitad de las tiendas de toda la cadena, pasando de 500 a 250, y enfocándose en aquellas tiendas que tenían la posibilidad de ser rentables.
Inicialmente, OXXO fue diseñado como un modelo de franquicias, donde el comerciante era el dueño del punto de venta, al igual que el antiguo formato de “Depósitos”. Sin embargo, en la medida en que OXXO fue creciendo, la administración para estandarizar la operación se volvió sumamente difícil. Había franquiciatarios que vendían todo tipo de productos sin respetar los lineamientos de marca, llegando inclusive a vender tornillos y ferretería.
Fue así como OXXO vivió como negocio una gran mutación, pasando de un modelo de franquicias a un modelo de tiendas propias, en las que el administrador de la tienda es un “comisionista mercantil”, figura que permitía a OXXO contar con un administrador que se sienta dueño, pero a la vez, con la capacidad de controlar la experiencia del cliente dentro y fuera de la misma tienda.
Esta mutación le permitió a OXXO organizarse de manera distinta y desbloquear un motor de crecimiento. En las ciudades mexicanas colapsadas por el tráfico, el formato de conveniencia empezó a tener cada vez mayor acogida. La unidad empezó a crecer y el círculo virtuoso de un negocio rentable, reinvirtiendo en sí mismo, comenzó a mover la aguja del grupo como un todo.
El camino fue lento: OXXO requirió la persistencia de varios años, pero para 1997, ya empezó a ser rentable como negocio independiente. El formato de conveniencia en las convulsionadas ciudades Mexicanas empezaba a despegar y OXXO era el gran ganador. En parte estaba logrando esto desde la potencia en distribución de FEMSA, pero sobre todo desde un profundo entendimiento del cliente, y de dónde realmente hacía sentido abrir los puntos de venta, hacia el 2000, FEMSA Comercio, que es fundamentalmente OXXO, poco a poco empezó a ser cada vez más relevante en los ingresos consolidados de FEMSA. Para este momento, se puede decir que FEMSA, junto con FEMSA Cerveza y Coca-Cola FEMSA, ya tenía oficialmente una tercera línea de negocio creciente y con un potencial que para todos ya era evidente.
El fin de una era: el hard choice de FEMSA
La historia de OXXO, sin embargo, iba a ser aún más existencial para el destino de FEMSA como Grupo, alrededor de la consolidación global del negocio de la cerveza a comienzos del Siglo XXI, y de los cuales México y Colombia fueron protagonistas, por lo cual que vale la pena ahondar un poco.
En Colombia, el Grupo Santo Domingo empezaría a concentrarse en cerveza y desde que Bavaria adquirió a las cerveceras más importantes de Perú, Panamá y Ecuador, consolidándose así como el gran jugador del Norte de Suramérica. La consolidación venía dándose a nivel global y el siguiente paso de los Santo Domingo, dueños de Bavaria, fue la fusión con Sab Miller. Por el otro lado, venía Inbev, que habiendo consolidado cerveceras en el sur del continente, en el 2008 hizo la movida más audaz, lanzando una toma hostil sobre Anheuser Busch, pagando 52B USD, quitándole así el control a la familia Busch, y quedándose con Budweiser, la marca cervecera más importante de Estados Unidos.
En 2010, dos años después de esta misma adquisición, Ab Inbev anunció la compra de las acciones restantes de Grupo Modelo por 21B USD, adquiriendo Corona, la marca de cerveza más vendida en el mundo. Para poder hacerse con la compañía, los reguladores de Estados Unidos la obligaron a ceder la marca Corona en Estados Unidos (en ese momento ese parecía un sacrificio menor, pero, en lo que será una entrada futura de esta publicación, esa decisión alteraría una década después el mercado Norteamericano para siempre). Para la historia de FEMSA, sin embargo, lo relevante es que Ab Inbev, ya en ese momento una de las cerveceras más grandes del mundo, amenazaba con ir de frente por el mercado mexicano completo.
Como la vida es impredecible y la estrategia es emergente, FEMSA tenía dos opciones: quedarse como una compañía cervecera nacional, con operaciones de expansión en algunos países de Latinoamérica, pero con una clara desventaja para competir contra Ab InBev; o buscar una venta con un jugador global. Como todos los grandes dilemas, este también iba a lo más profundo de su identidad. Renunciar a la identidad cervecera, a su origen y al que había sido el core por más de un siglo, no era nada fácil. Y sin embargo, FEMSA estaba ya en una trayectoria evolutiva que invitaba a eso.
Contrario a lo que le paso al grupo Valorem de los Santo Domingo en Colombia, que una vez vendida Bavaria quedó por un rato largo sin un “core” nítido que sólo vino a encontrar años después en el retail con D1, en el caso de FEMSA ese futuro en el retail estaba ya presente en el grupo: era OXXO. El hard choice de Femsa sólo se pudo enmarcar bajo el entendimiento del resultado emergente más importante de la compañía de las últimas dos décadas, que llevó a una conclusión definitiva: OXXO es la Estrategia Emergente de FEMSA.
José Antonio Fernández, tras el éxito emergente de OXXO, y ya para ese momento CEO del Grupo FEMSA, accedió a fusionar la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma a Heineken, el rival de AB InBev en la guerra global de consolidación de las cervezas. FEMSA recibió el 20% de Heineken por aportar la totalidad del negocio, y aunque parte de la condición fue que FEMSA no podía vender sus acciones de Heineken por un periodo de 5 años, la Estrategia Corporativa del Grupo cambió desde ese momento.
“El momento culminante de la estrategia es el choice: es el vínculo entre el aprender y el hacer.”
Vendido FEMSA Cerveza, y con OXXO con un modelo probado y en crecimiento, el momento era el indicado para terminar de escalar la cadena con toda la ambición. Los recursos de la transacción con Heineken permitieron escalar ambiciosamente el nuevo core, OXXO, tanto así que su crecimiento a nivel mundial hace que hoy sea la segunda tienda de retail con más puntos de venta del mundo, sólo detrás de 7 Eleven —hoy OXXO en Colombia, por ejemplo, ya tiene 300 tiendas—. En algunos de los años de más crecimiento, OXXO ha llegado a abrir dos tiendas por día al año, y pasó de 7,000 tiendas en el 2009 a casi 24 mil en 2023. Para que nuestros lectores en Colombia se hagan una idea de la magnitud, D1 tiene 2000 en toda Colombia.
Fuente: Reportes Anuales FEMSA 1997-2023
OXXO: Creciendo el nuevo core de FEMSA
Tal como lo hemos dicho desde La Estrategia Emergente, el “choice” no limita las oportunidades, sino que las expande. En la última década, FEMSA no sólo se ha dedicado a abrir tiendas OXXO, sino que además ha construido todo un sistema de capabilities al interior de estas. Utilizando un exitoso modelo de crecimiento, por medio de lo que nosotros llamamos Capability M&A, FEMSA ha hecho adquisiciones enfocadas en adquirir negocios puntuales para escalar dentro de sus tiendas OXXO.
Desde la compra de compañías, como Gorditas Doña Tota en 2014, su primer gran experimento de integrar capacidades a OXXO como plataforma; hasta el desarrollo de negocios como O´Sabor —una taquería hoy líder en México, que se encuentra al interior de cada OXXO— Farmacias, y su más reciente apuesta, el Neo Banco de OXXO, que nació en 2021, OXXO es una plataforma que cobra cada vez más relevancia en México. Desde su fortaleza inicial en capacidades de distribución, FEMSA ha logrado entonces organizarse para capturar al consumidor mexicano, y su estrategia es construir todo una plataforma al interior de sus tiendas para monetizarlo. Se calcula que cerca de 13 millones de mexicanos visitan OXXO todos los días, y FEMSA tiene claro que ese es su mayor activo oculto.
Sin embargo, los horizontes de FEMSA retail cada vez trascienden más a México, y es en su internacionalización donde se le están presentando los grandes dilemas a la compañía. OXXO hace mucho que está en Latinoamérica —de hecho Colombia es su segundo país con más tiendas—, y aunque ha sido un jugador exitoso, todavía no logra el nivel de éxito que en México. Desde la distancia pareciera que la localía que ha tenido en México a la hora de, por ejemplo, escalar la taquería más importante del país, es algo que no está logrando en el resto de países. Por poner unos ejemplos, escalar una arepería en Colombia o las panaderías líderes de Chile (uno de los países con los per cápitas de pan más altos del mundo) es algo para lo que OXXO no parece tener un pensamiento suficientemente local, y por ende una organización multi-local; mucho más incluso que gasesosas.
Pero más que una multilatina, las preguntas más importantes de crecimiento de OXXO pasan por los mercados más grandes del mundo. Su apuesta por España, que todavía no ha terminado de convencer a los mercados, y sobre todo la pregunta de si entrar o no a Estados Unidos, son las que realmente marcarán la siguiente década de FEMSA Retail. Sobre este último punto, en el último año ha habido gran presión de los mercados donde inversionistas activistas han abierto relevantes posiciones, y han argumentado que la actual configuración del grupo impide ese destino manifiesto de OXXO. Tras la venta de la FEMSA Cervecería, todavía hoy se mantiene con el 5% de Heineken a nivel global en un rol totalmente pasivo. Este rol portafolista es algo que no gusta a los mercados, como se demostró en la saga del
GEA, pero en el caso de FEMSA, tiene un agravante. En Estados Unidos, por ley, está prohibida la integración de negocios de retail con fabricantes de bebidas alcohólicas. Y eso es lo que los inversionistas activistas forzaron en los últimos meses. FEMSA, como resultado de la presión de los inversionistas activistas (Gates, Soros, etc), anunció hace poco la venta de su participación restante en Heineken, y lo que se asoma puede ser su destino manifiesto en Estados Unidos.
Pocas cosas pueden mover la aguja de un Grupo del tamaño de FEMSA, y la entrada de OXXO a Estados Unidos podría ser una de ellas. Pero entrar a USA es fácil, y en cambio ganar allí es muy exigente, como lo han aprendido con sangre y caja tantas grandes compañías de Latam, y bien haría FEMSA en recordar algunas de las grandes lecciones de estrategia embebidas en la historia de OXXO. El crecimiento exitoso es todo evolutivo, no se decreta de un día para otro. “El que no aprende, no crece” decía José Antonio Fernández Carbajal. Ganar en Estados Unidos requerirá de que FEMSA piense distinto. Algunos han sugerido que ya FEMSA está explorando una “alianza estratégica” con un gran jugador de estaciones de gasolina, puesto que el mercado de conveniencia se ha concentrado ahí, en USA. Sin embargo, si eso es cierto, desde esta publicación somos escépticos: OXXO está entrando décadas tarde a un mercado, de la misma forma en que han venido jugando los incumbentes, y buscando gasolineras en el advenimiento del carro eléctrico no suena como la fórmula ganadora. Hay que pensar distinto.
Lecciones de Estrategia Emergente de esta historia:
● Ver el viejo negocio con nuevos ojos es la esencia de la estrategia porque es el precursor del ‘hard choice”
● La Estrategia Corporativa o de Grupo es tan emergente como la competitiva. Un grupo empresarial exitoso no se puede planear
● No hay nada tan poderoso como una re-configuración corporativa que le de poder político a un negocio o capacidad sub-estimada
● La acumulación de capacidades distintivas alrededor del core es la esencia del crecimiento rentable y de largo plazo.
● Un nuevo core nunca se planea: emerge de presiones de mercado y choices.
● El “choice” no limita las oportunidades, sino que las expande.
● Una compañía no es un portafolio de negocios, sino un portafolio de capacidades distintivas.
● Estrategia es siempre acerca de construir una organizacion que no existe desde la que existe.
*Para aprender más sobre la teoría de La Estrategia Emergente haga clic
acá 
:quality(70)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elfinanciero/UUZM27UXPVAU7DYS7K4YVSPXIM.jpg)
Bruno Pietracci, presidente de Coca-Cola para América Latina.
La multinacional mexicana concretó la adquisición de una participación mayoritaria Socofar (60%) en el 2015. blog.cruzverde.com.co
