ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
Una a una, respondió a las preguntas de los senadores en cuestiones como la remuneración de los agricultores, las posibles nuevas negociaciones de acercamiento con el grupo canadiense Couche-tard, que descartó firmemente y el nuevo modelo de negocio en el sector retail, centrado en la omnicanalidad y la transformación digital de la compañía
La tienda es un lugar de contacto. Apuesta por la transformación digital , pero conservando la presencia humana y el papel de los cajeros Empleados y franquiciados
A preguntas de algún senador del partido comunista sobre la no buena relación con sus franquiciados, o la baja remuneración de los empleados, el CEO de Carrefour afirmó que su grupo es el único operador del sector retail que aportó una bonificación de mil euros netos a cada uno de sus trabajadores que estaban en puestos esenciales durante la crisis sanitaria.
Según él, Carrefour también se distingue de sus competidores por un “modelo social más ventajoso y más protector”. Alexandre Bompard asegura que la escala salarial “es un 10% superior a los sueldos del ramo” y los empleados pueden reclamar “mecanismos de participación e incentivo que alcanzan aproximadamente los 1.300 euros anuales”. Tiendas sin cajas
A pesar de que Carrefour intentará hace años la implantación del modelo dominante hoy, siguiendo a Amazon, de supermercados sin cajas, o de autoservicio y pago contactless, Bompard afirmó que la preocupación actual del Grupo es conservar la “presencia humana” en las tiendas y y el “papel de los cajeros”.
“No es un modelo en el que crea mucho”, dice. “La tienda es un lugar de contacto. Y además, las experiencias de las tiendas cashless, como las de Amazon, son tiendas que para mí son más laboratorios tecnológicos que tiendas en sentido estricto ”
“El único escenario donde puede tener sentido es en zonas muy urbanas y en horarios muy limitados”. Pero la apuesta de Carrefour, con el pilar de la transformación digital 100 %, “no pasa por la expansión masiva de tiendas cashless en los próximos años”. Relación con los agricultores
Respecto a la relación con los agricultores, calificada por algunos senadores como de imposición de poder en las negociaciones, el patrón de Carrefour aseguró que la gran distribución, y en concreto el Grupo que dirige, “nunca ha sido enemigo del mundo agrícola”.
Es más, afirmó, “somos la salida principal para el mundo agrícola, trabajamos con miles de pymes“. Necesitamos desarrollar productos locales, necesitamos una agricultura potente, que es el 20% de nuestras actividades ”. Según el director general del grupo Carrefour, una remuneración justa para los agricultores debe pasar por una mayor transparencia en las relaciones comerciales y específicamente en los precios
TIENDAS ESPECIALIZADAS, DISCOUNTERS Y DROGUERÍAS LAS QUE MAS CRECEN EN EL AÑO.
Las restricciones para contener los contagios, un consumidor cauteloso para el gasto y ahora el paro que completa 15 días y que ha traído menos ventas, saqueos y daños a sus locales, se constituyen en factores que perturban el desempeño de las cadenas de supermercados del país.
Nada más, Justo & Bueno que entró hace poco en un proceso de reorganización es una muestra de las situación. “La pandemia surgió pocos meses antes de que el negocio alcanzara su punto de equilibrio”, explicó en su momento.
Los datos del sector muestran diferentes comportamientos según el canal de compra en el primer trimestre de este año frente a igual periodo del 2020.
Juan Caro, director comercial de Kantar para consumo, explicó que las tiendas especializadas (donde se destacan famas/carnicerías, distribuidoras) crecieron 20%, mientras que los discounters crecieron 15%. A su turno, las droguerías mostraron aumentos del 10% y los minimercados de barrio guardaron estabilidad.
Por su parte, decrecen las tiendas de barrio (10%), las cadenas regionales (10%) y los grandes supermercados de presencia nacional (14%). Tampoco le ha ido bien a la venta por catálogo ya que decreció 22%.
“En cuanto a las grandes superficies de presencia a nivel nacional, era de esperarse que tuvieran un decrecimiento ya que marzo del 2020 fue un mes donde lograron atraer el gasto de los hogares colombianos al posicionarse como la mejor opción para abastecerse en un solo lugar. Sin embargo a medida que la coyuntura económica fue avanzando, el hogar fue migrando su gasto a tiendas de descuento y minimercados de barrio”, comenta.
Y, añade que “si bien las grandes superficies han tenido un marzo mejor frente a febrero de 2021, aún están por debajo de su nivel de gasto de los hogares frente al año pasado en la canasta de consumo masivo (alimentos, bebidas, lácteos, belleza y cosméticos, aseo del hogar, medicamentos de venta libre, alimento para mascotas).
En el primer trimestre las grandes superficies fueron visitadas por el 70% de los hogares colombianos mientras en el primer trimestre del año pasado la visitaron 61%. Para el experto esto es positivo por el mayor tráfico en sus tiendas.
Sin embargo, anota “el tiquete de compra de los hogares en este tipo de canal se redujo y su frecuencia de compra también, lo cual no es positivo, ya que si bien hay más hogares entrando, han reducido su tiquete de compra en cerca de un 8%”.
Cree este será un año en el cual el hogar jugará con un presupuesto que debe servir para llevar el mayor número de productos posible, en un desembolso accequible. Esto, considera, “pone un reto a las grandes cadenas y a los fabricantes de acercarse a los hogares con ecuaciones de valor que permitan al hogar abastecerse en la coyuntura.
Estrategias a seguir:
Desde sus posiciones las diferentes cadenas ven desafiante la coyuntura pero confirman su intención de crecer. De hecho, se ha hablado sobre rumores de compras y grandes negocios. El lunes, CBD, el mayor accionista del Éxito, explicó que no tiene hay conversaciones para vender sus activos en Colombia, tras un supuesto interés de compra de parte de su competidor Cencosud (Jumbo, y Metro). Los chilenos dijeron que no tenían nada que decir al respecto.
Y Jerónimo Martins que tiene a Ara en Colombia no descarta adquisiciones en el país, según explicó desde Portugal, sin ofrecer más detalles y al ser indagada sobre la posibilidad de hacerse a Justo & Bueno.
Pedro Leandro, gerente General de Jerónimo Martins Colombia dice que “si bien la pandemia ha tenido un fuerte impacto en la economía nacional y en el consumo de los hogares colombianos, producto de los distintos cierres y restricciones de circulación, en esta crisis hemos visto la oportunidad de reevaluar el camino, las prioridades”.
De hecho, comenta “hemos logrado para el primer trimestre aumentar nuestro crecimiento en un 10,5%, de manera que logramos completar un total de 689 tiendas en el país”. La meta este año es de abrir cien tiendas
Dijo que en el primer trimestre se fortaleció en logística con la inauguración de un nuevo CEDI en Norte de Santander, así mismo, realizamos la apertura de 26 tiendas en todo el país. Tendrá otro centro de distribución en Cundinamarca.
Por su parte, D1 dice que hoy tiene una operación llena de retos por la situación del país, pero afortunadamente y gracias a su equipo de trabajo, es estable y positiva “Nuestros proveedores son nuestros socios de negocio, crecen con nosotros y nos debemos en parte a ellos. Por eso, tenemos las mejores relaciones”, dijo.
Al reafirmar que el plan de expansión seguirá en el 2021, dijo a Portafolio que “nuestras cifras son positivas porque ofrecemos una gran calidad, a unos precios imbatibles, pero sin lugar a dudas, será un año complejo para la economía”.
UNA GUÍA PARA GANAR EN LA TIENDA EN 2021 REFLEXIONAR SOBRE LAS LECCIONES APRENDIDAS Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES FUTURAS
CPG, FMCG Y VENTA MINORISTA 16-12-2020 Este año trajo bloqueos, movimientos restringidos y distanciamiento social a las vidas de los consumidores como nunca antes. Los minoristas y fabricantes de bienes de consumo masivo también tuvieron que adaptarse rápidamente a los desafíos de la cadena de suministro, las regulaciones gubernamentales y los cambios en las prioridades de los consumidores. Aunque el impacto de cola larga de la desaceleración económica continuará en 2021, el éxito de la industria de bienes de consumo masivo depende de cómo los minoristas y fabricantes aborden el comportamiento en evolución y los cambios en el panorama minorista aprovechando las ubicaciones de mayor venta (tiendas doradas) y el comercio electrónico. surtido y promociones.
LOS CONSUMIBLES SON EL REY
Lecciones aprendidas: El cierre de restaurantes y las regulaciones de refugio en el lugar llevaron a un aumento en el consumo en el hogar. Las categorías de alimentos y bebidas, en particular los perecederos, experimentaron un fuerte crecimiento a medida que los consumidores de América del Norte, América Latina y Europa aumentaron su asignación presupuestaria mensual para alimentos y bebidas en el hogar.
Oportunidades en el futuro: esperamos que continúe la necesidad de consumo en el hogar en la primera mitad de 2021. Para ganar en la tienda: Los fabricantes deben optimizar la distribución de productos para asegurar su disponibilidad en las categorías más demandadas. Los fabricantes deben pronosticar la evolución de la categoría para cuantificar el impacto de sus ventas y adaptar su inventario al comportamiento del consumidor. Los minoristas deben asegurarse de tener los productos adecuados en las tiendas y centros de distribución adecuados, en función de los nuevos cambios en los patrones de compra. Los fabricantes y los minoristas deben trabajar juntos para centrarse en los consumibles para impulsar el tráfico de la tienda, el tamaño de la cesta, las ganancias, la participación y la lealtad.
RACIONALICE SU SURTIDO Y OPTIMICE SU CARTERA
Lecciones aprendidas: La pandemia dio lugar a dos compradores distintos : compradores limitados (aquellos afectados financieramente por la pandemia) y compradores aislados (aquellos que no experimentaron ningún impacto financiero). Estos dos grupos tienen prioridades y comportamientos de compra distintos, y cada uno gravita hacia diferentes tipos de productos y SKU.
Debido a problemas de salud y seguridad, ambos grupos compran en tiendas físicas con menos frecuencia y, cuando lo hacen, vienen más preparados y pasan menos tiempo en la tienda que antes de la pandemia. Si bien hacen menos viajes, compran más productos en cada viaje para satisfacer sus necesidades de consumo.
Oportunidades futuras: dado que un tercio de los consumidores globales se han visto afectados financieramente por la pandemia y el desempleo se disparó en muchas partes del mundo, esperamos que persista el ajuste del cinturón en 2021. Los compradores probablemente también se mantendrán cautelosos sobre el riesgo de infección cuando comprar en lugares públicos, ya que la vacuna comienza a estar disponible lentamente. Ganar: Los fabricantes deberían racionalizar su surtido para abordar las necesidades de carteras limitadas, así como el aumento del consumo en el hogar. Para compradores limitados, introduzca productos económicos y tamaños de envases para satisfacer la necesidad de asequibilidad; para los compradores aislados, introduzca paquetes de tamaño familiar y con una buena relación calidad-precio para satisfacer las necesidades de consumo en el hogar. Optimice la distribución de productos, con la visibilidad más eficiente dentro de la tienda. Administre sus problemas de distribución y agotamiento de existencias de manera rápida y eficiente. Cuando no se abordan adecuadamente, estos factores pueden ser las principales barreras para el éxito. CONOCE TUS TIENDAS DE ORO
Lecciones aprendidas: los cierres de tiendas y las limitaciones de viaje llevaron a los consumidores a visitar tiendas en las que no habían comprado anteriormente. A nivel mundial, los consumidores que compraron en una tienda en la que nunca antes habían comprado crecieron del 39% en mayo de 2020 al 45% en septiembre de 2020.
Como trabajar desde casa se ha convertido en la nueva normalidad para muchos, los consumidores han reemplazado o eliminado los viajes de compras cerca del lugar de trabajo y cerca de las estaciones de cercanías con viajes a las tiendas en áreas residenciales. Esto ha cambiado la concentración , o la cantidad de tiendas, que representan el 80% de las ventas de bienes de consumo masivo, a menudo denominadas "tiendas de oro".
Oportunidades futuras : la ubicación es un factor determinante clave del crecimiento y para ganar: Los fabricantes y minoristas deben identificar sus nuevas tiendas de oro. Maximice la activación en la tienda en todas sus tiendas doradas. Ajustar las estrategias de distribución y venta en relación a nuevas tiendas y nuevos clientes. Los minoristas deben revisar su estrategia inmobiliaria en función de las nuevas ubicaciones de compra.
LAS PROMOCIONES IMPORTAN ... CUANDO SE HACEN BIEN
Lecciones aprendidas: en América del Norte y Europa, el aumento del consumo en el hogar provocó un crecimiento de bienes de consumo en el segundo y tercer trimestre de 2020. Al mismo tiempo, los niveles promocionales disminuyeron y las ventas en promociones alcanzaron mínimos de cuatro años en mercados como Estados Unidos, España, Alemania, Italia y Francia en el segundo trimestre de 2020.
A pesar del fuerte crecimiento de bienes de consumo en los EE. UU., La investigación de Nielsen mostró que la friolera de $ 5,9 mil millones en ventas se perdieron como resultado de una menor promoción comercial y una pérdida en la efectividad de la promoción comercial este año en comparación con el año pasado. Los comestibles experimentaron la mayor pérdida, dado que es, con mucho, el departamento más grande, pero el cuidado del hogar, los productos lácteos y la mercadería en general también perdieron alrededor de $ 700 millones en ventas potenciales. ¿Imagina el crecimiento incremental que los fabricantes y minoristas habrían experimentado si se mantuvieran las actividades de promoción adecuadas?
En las regiones de Asia-Pacífico, América Latina y Oriente Medio y África, el crecimiento de bienes de consumo se redujo o se mantuvo estable en el segundo y tercer trimestres de 2020. En Asia, los mercados con una fuerte presencia moderna de comercio y comercio electrónico (China, Taiwán, Singapur, Corea) pudieron prosperar en comparación con los mercados que dependen del comercio tradicional (India, Indonesia, Tailandia, Vietnam), debido a su capacidad para atender mejor a los consumidores durante los períodos de bloqueo.
Oportunidades futuras: en función del impacto de la pandemia en las finanzas de los consumidores y de sus preferencias cambiantes, los fabricantes y minoristas tienen la oportunidad de utilizar los precios y las promociones de la manera correcta para generar ingresos incrementales. Ganar: No ignore las promociones. Los minoristas y los fabricantes también deben alinearse con el papel de las promociones y cómo desarrollar incentivos para el consumidor mutuamente beneficiosos. Gana la lealtad de los compradores, impulsa el crecimiento de los ingresos y protege el ROI colocando inversiones promocionales en las categorías y canales correctos, utilizando los mecanismos promocionales adecuados y ejecutándolos en el momento adecuado. Diseñe promociones que atraigan las necesidades y el comportamiento de los consumidores: aumente las promociones en productos que son estables en el estante y que se pueden inventariar.
PREPÁRATE PARA LA VIDA DESPUÉS DE LA PANDEMIA
Lecciones aprendidas: Como resultado de la pandemia, los consumidores de bienes de consumo masivo están aún más preocupados por la salud, el bienestar y la higiene. La venta de consumibles creció a medida que los consumidores pasaban más tiempo en casa y gastaban menos dinero en el consumo fuera de casa. También se acostumbraron más a comprar en línea.
Oportunidades futuras: a medida que se administran las primeras dosis de la vacuna y disminuyen los efectos de la pandemia, la pregunta sigue siendo si los minoristas y los fabricantes serán lo suficientemente ágiles para responder a los cambios en las prioridades de los consumidores y el comportamiento de los compradores. ¿Aprovecharán las promociones, reducirán los precios y optimizarán su surtido en las tiendas adecuadas para mantener la demanda e impulsar el crecimiento de los ingresos?
Ganar: Racionalice su surtido para crear espacio en los estantes para productos e innovaciones novedosas que satisfagan la creciente necesidad de los consumidores de atributos de higiene, salud e inmunidad. Los consumidores aislados también buscarán productos que ofrezcan indulgencia, comodidad y diversión. Los minoristas tradicionales deben explorar cómo pueden utilizar los últimos modelos analíticos para crear promociones que compitan eficazmente con los minoristas electrónicos. Si aún no lo han hecho, los minoristas tradicionales deberían desarrollar estrategias para atender al comprador omnicanal.
METODOLOGÍA
Los conocimientos de este artículo se han derivado de: Nielsen Answers On Demand (AOD), septiembre de 2020 frente a 2019 Datos de servicios de medición minorista a nivel de tienda de Nielsen, marzo-agosto de 2020 frente a 2019 Nielsen Shopper en la nueva normalidad, mayo de 2020 y septiembre de 2020 Trimestre de Nielsen en cifras, tercer trimestre de 2020 Etiquetado:
Sobre este reporte de Nielsen no hay que perder de vista, trabajes en un retailer o en un fabricante: "La pandemia dio lugar a dos compradores distintos: compradores limitados (aquellos afectados financieramente por la pandemia) y compradores aislados (aquellos que no experimentaron ningún impacto financiero). Estos dos grupos tienen prioridades y comportamientos de compra distintos, y cada uno gravita hacia diferentes tipos de productos y SKU"
Seis de cada 10 nuevas tiendas de autoservicio ya son ‘miniatura’
Chedraui, Walmart y Tiendas 3B aceleran su paso al nuevo formato de sucursal. Este modelo implica menos de un cuarto de inversión respecto a una gran tienda. ALEJANDRA RODRÍGUEZ 30/09/2020 Actualización 30/09/2020 - 1:43 Chedraui.Bloomberg
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En el último año, seis de cada 10 nuevas inauguraciones en promedio que realizaron las cadenas de retailers, como Walmart y Chedraui –con sus marcas Bodega Aurrera Express y Supercito, respectivamente– fueron de formatos de proximidad que miden menos de 500 metros cuadrados, y ahora COVID-19 aceleró la construcción de este tipo de tiendas, debido a que los consumidores prefieren realizar sus compras en puntos cercanos a sus hogares.
Además, este formato representa para los retailers menos de un cuarto de inversión respecto a una gran tienda e incrementa su presencia de marca y aumenta su tráfico.
En este sentido, Chedraui, Walmart y Tiendas 3B aceleran su paso en la proximidad, mientras que Soriana, que suma apenas una tienda en el último año con 104, tiene planes importantes para este formato.
“Son la tendencia que va a dinamitar en supermercados, son muy básicos en acabados, mucho más chicos, y usualmente son rentados, podrías decir que son una cuarta parte de inversión, o menos”, apuntó Carlos Hermosillo, analista especializado en consumo.
Agregó que en su mayoría los retailers buscan locales ya construidos y con poca necesidad de remodelación, y eso les da mucha agilidad a las empresas para moverse si la ubicación no resulta.
“Son formatos muy sujetos a precio, venden mucho volumen, pero el ticket suele ser bajo, la rentabilidad no es tanta, aunque ofrece el estar cerca del consumidor”, consideró Marisol Huerta, analista de Ve Por Más.
Supercito da carritos a Chedraui
Al segundo trimestre de este 2020, Chedraui sumó 38 Supercito– formato de proximidad– y abrió nueve respecto a los que tenía en junio del año pasado y concentraron el 70 por ciento de sus nuevas tiendas.
“Supercito es un proyecto estratégico. El ticket es diferente al de una tienda de autoservicio, por el tipo de productos, pero te da una frecuencia de compra mayor, porque inclusive hay gente que va en la mañana por el pan, pero en la tarde pasa por algo para la comida”, indicó Jesús Arturo Velázquez Díaz, subdirector de Relación con Inversionistas de Chedraui.
Actualmente Supercito sólo tiene presencia en la Ciudad de México, pero Chedraui no descarta realizar pruebas en otras entidades, como las que ya realizan en Veracruz, además la empresa planea este año sumar 20 tiendas más.
Sin embargo el riesgo de no se cumplir su objetivo se debería a retrasos de trámites por la pandemia. 5 de 10 Bodegas son Express
Al primer semestre de este año, Walmart reportó mil 103 Bodega Aurrera Express, 62 más que el año pasado, lo que representó el 56 por ciento de sus nuevas tiendas, además son el 54 por ciento de sus sucursales Bodega.
Ante esto, la empresa explicó que este tipo de formato logró una cercanía con el cliente, pues le permite realizar pagos de servicios.
“La llegada de este tipo de formatos es un catalizador en un mayor desarrollo de la comunidad”, comentó Marcela Muñoz, analista de Vector. Tiendas 3B suma clientes
La cadena Tiendas 3B suma 150 tiendas al año y acumula más de mil 160 puntos de venta con presencia en 12 entidades, incluida la Ciudad de México, por lo que la expansión continúa y contemplan más tiendas de 300 metros cuadrados para llegar a Veracruz y Jalisco próximamente.
Este año estiman llegar a las mil 200 tiendas y para el próximo año abrirán 200 más.
Eduardo Pizzuto, director financiero de la cadena, compartió que el crecimiento en ventas a tiendas comparables está en 28 por ciento anual, cuando en 2019 era del 25 por ciento, debido a que gracias a la crisis sanitaria han sumado nuevos clientes. Pepelerías y Petco se ‘achican’
Además de los autoservicios, giros de negocio como papelerías y servicio de mascotas migraron a espacios de 500 metros cuadrados como es el caso de Best Buy, Office Depot y Petco.
“La escasez de espacios y centros comerciales más pequeños fue un fenómeno que obligó a las tiendas a desarrollar formatos más compactos, aunque no venda lo mismo que un formato grande, pero su rentabilidad por metro cuadrado es muy alta”, señaló Jorge Lizán, director general de Lizan Retail Advisors.
Best Buy tiene actualmente 46 tiendas, 14 son Express, cuyo formato avanza, pues hace un año eran sólo seis.
Por su parte, Grupo Gigante con sus giros de negocio Office Depot y Petco apuesta por la proximidad.
En tanto, Office Depot cuenta con 302 tiendas, 51 de formato Express, y prevé que el crecimiento se mantenga en cuanto ajusten inversiones en innovación.
“Estamos enfocados en la inversión de tecnología y remodelación de tiendas, pero es un formato con el que seguiremos creciendo a futuro”, dijo la empresa.
Petco duplicó sus tiendas Express de 2018 a 2020, al pasar de 13 a 25 sucursales, de su total de 96 puntos.
Nuevas tecnologías en tiendas para sobresalir: Es una realidad que la tecnología ha transformado la forma en que vivimos. Hace unos años era imposible imaginar que a través de un celular podríamos pedir un medio de transporte.
En el mundo cada vez hay menos tiendas físicas? Por Laureano Turienzo Esteban
Es la verdad absoluta, apenas discutida. Pero haría bien, en tirar a la basura la verdad absoluta.
Hoy hay cientos de miles de tiendas más que hace 3 décadas. Hoy, retailers como 7-eleven que abren una tienda cada 3.5 horas para superar las 70.000 en el mundo. Hoy, Walmart tiene 4.000 supermercados más que hace una década (muchos de nueva construcción). Hoy Starbucks tiene casi 15 mil tiendas más que hace una década. Hoy, Mercadona, Zara, H&M, Dollar, y un agotador etcétera tienen muchas más tiendas que hace una década.
Y si observamos a Colombia, México, China, Indonesia, Filipinas… observaremos que la apertura de tiendas ha sido exponencial desde que la última crisis mundial se iba superando. Y si entiende que la comida rápida es Retail (cosa que espero), en el mundo hay un sin fin de establecimientos más que hace 2 décadas.
No se trata de un Retail apocalipsis, es un génesis retail. Y algún día entenderemos las razones de esta postverdad. Aunque son fáciles de sospechar.
No cierran las tiendas, cierran las malas tiendas.Como siempre ha sucedido. Jamás en la historia de la humanidad se han cerrado más tiendas que abierto, salvo en los períodos de las guerras mundiales.
Todos los grandes retailers están automatizando sus tiendas. Viajamos hacía un Retail automatizado. Un nuevo Retail con tiendas más experienciales, con menos personal, más algoritmos y más inteligencia artificial. Más do it yourself para los clientes. La tecnología nos llevará a la tienda perfecta. Se trata del asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas donde usted y yo no perderemos el tiempo, porque ahora sucede que haremos tiendas para que usted entre y salga lo antes posible. Se trata del nuevo Retail. Nos dicen. Pero la realidad es que llevamos 123 años intentando “futurizar” nuestras tiendas. La automatización de las tiendas ha sido el “santo grial” del Retail. La tecnología ha avanzado muchísimo en las últimas dos décadas, más que en todo el siglo anterior, y es verdad que el Retail ,conceptualmente, ha cambiado más en 3 años que en 3 décadas, pero si usted analiza las tiendas, en general, en todo el mundo, éstas no han cambiado tanto. Es verdad que muchísimas tiendas se están transformando digitalmente a una velocidad de crucero, pero si lo piensa bien, el 99% de las tiendas que hay en el mundo, las que habitan su ecosistema, ese supermercado de barrio, esa carnecería, esa tienda de artículos para el hogar, ese tienda de chinos, esa panadería, esa zapatería, esa librería…., en definitiva, las tiendas de su hábitat, tampoco han cambiado tanto: usted entra, camina hasta las estanterías, coge las cosas, va hacia una caja de pago, paga y sale. En otras tiendas más “avanzadas”, quizá ahora suceda algo antes de su viaje, como que ha estado analizando su compra antes de realizarla, informándose, o incluso hasta la ha comprado y simplemente va a recogerla, o que en todo ese recorrido dentro de la tienda pase algo en su teléfono móvil, como que reciba una oferta en tiempo real, o que descargue una app de realidad aumentada, o quizá interactúe con alguna pantalla digital, pero en lo esencial, usted entre, coge cosas, va a la caja, paga y sale. Entiendo que usted pueda ver un reduccionismo en mi argumentación, pero piénselo: lo que pretendo decirles es que en el Retail los cambios transformadores llevan su tiempo, como es lógico, y las tiendas de hoy en día en todo el mundo (el mundo son 195 países, no lo olvide), no son tan distintas de cómo eran hace 5 años.
Y cómo les digo esto de la automatización que nos presentan como algo hipermoderno, es muy antiguo.
En 1895 se abre un restaurante llamado Quisisana en Berlín . Se trata un restaurante de alta tecnología donde hay máquinas expendedoras de alimentos. Fue un éxito. Una experiencia de compra inédita. De aquello hace 123 años. Ya por entonces se hablaba del fin de lo que fuimos: los restaurantes en el futuro próximo serían como Quisisana.
Quisisana . Berlin. Imagen tomada en 1897 Quisisana fue una empresa que abrió el primer restaurante automático del mundo en 1895. También fabricó equipos y máquinas automáticas. Unos años después, en 1902, se abre en Estados unidos el primer restaurante/cafetería autónomo. Una firma mítica: Horn & Hardart (esta mítica cadena del Retail olvidada en los foros especializados y revistas especializadas en Retail en castellano, es una cadena de tiendas capital para entender el Retail pasado, presente y futuro). La primera vez que supe de Horn & Hardart, fue a través de una de mis pasiones: el cine. Joan Crawford, una de mis actrices preferidas, entra en un restaurante en la gran película Sadie McKee (traducida en España como “Así ama una mujer”), estrenada en 1934 (hace casi 84 años). Aquel restaurante que aparece es un Horn&Hardart.
Fuente: youtube
Incluso en algunas películas de cine mudo, grabadas hace un siglo, ya aparecen los restaurantes automatizados de Horn&Hardart. Hace 115 años Joseph Horn and Frank Hardart, abrieron los primeros negocios automatizados del Retail norteamericano en Philadelphia, y en Pennsylvania, usando equipos Quisiana. Horn&Hardart argumentaba ya por entonces para justificar sus nuevos negocios disruptivos: compra inteligente, ahorro de tiempo, conveniencia y valor diferencial. El primer Horn & Hardart que abrió sus puertas en Nueva York fue en1912. Fue su “flagship” de la época. Los habitantes de La Gran Manzana, estaban a 17 años de la Gran Depresión, era el año en que se hundió el Titanic, y las sufragistas hacían manifestaciones en la 5th avenida. Un anuncio de la edición del 2 de julio de 1912 de The New York Times, decía: “New Method of Lunching “¡Intentalo! ¡Te gustará! . Los consumidores se maravillaron ante tanta alta tecnología. Y les gustó la idea del autoservicio, porque era diferencial. Gigantescas máquinas expendedoras con filas y filas de compartimentos con ventanas (que se asemeja a cajas de correos con fachada de vidrio), albergaban docenas de ofertas gastronómicas. Echabas una moneda, girabas una pestaña y aparecía un suculento plato. Gratificación instantánea. Habían muerto las esperas. Se trataba de entregar algo que querías de forma inmediata. Y podías sentarte donde tú decidieras. Eran los gérmenes de inicio de la era de la comida rápida. Detrás de las máquinas, había una cocina invisible desde donde se cocinaban los platos que se introducían en las máquinas. Unos trabajadores, también invisibles, iban rellenando los compartimentos vacíos como por arte de magia. El modelo era eficiente y ahorraba en costes estructurales, pues se necesitaba mucho menos personal. Y a la vez, los clientes, lejos de ver ese ahorro en personal como algo que minimizaba la excelencia en la atención al cliente, estaban encantados ante tanta novedad. Horn & Hardart era un nuevo concepto de tienda. Más moderno, más cosmopolita, más atractivo. Ir a Horn & Hardart era cool. No se trataba de precio, era cuestión de ser diferente. Y encima eran baratos. Diferentes y baratos, la combinación mítica. Siempre estaban lleno: los clientes introducían sus fichas en máquinas expendedoras, y milagrosamente aparecían platos de carne, pasta o tartas …. La velocidad y la eficiencia de los Horn & Hardart fueron una bendición para los trabajadores de las ciudades donde estaban ya que les ahorraba tiempo, y encima eran platos de calidad y a un buen precio. No tenían competencia. Qué importaba no tener camareros que te atendieran, si te ahorrabas tiempo. Horn & Hardart fue un absoluto éxito, y en pocos años, sus creadores, Joseph Horn y Frank Hardart habían abierto más de cien nuevos restaurantes. Eran los disruptores de su época. Como pueden imaginarse en muchos periódicos se habló del fin de las tiendas tal como las habíamos conocido hasta entonces. Y no acabaron con nada, crearon algo nuevo, algo que convivió con lo que había. Que será lo que va a suceder ahora.
Horn & Hardart es pura historia del Retail. Su imagen, vanguardia, diferencial, divertida, creó tendencia y fue el comienzo de muchas de las cosas que sucedieron después. Conviene saber su historia, si se dedica a esto del retail, directa o indirectamente.
En 1924, Horn & Hardart utilizaba eslóganes publicitarios como “Menos trabajo para la madre“. Popularizaron la noción de comida “para llevar” fácilmente servida como un equivalente a las comidas “caseras”. Horn & Hardart Automats tenía una estricta política de alimentos frescos. No se podía dejar ningún alimento durante la noche en ninguno de sus restaurantes, ni en sus tiendas. Después de la hora de cierre, todos los días, los camiones Horn & Hardart llevaban comida excedente a las tiendas de “One day “, ubicadas en vecindarios de bajos ingresos, que vendían estos artículos a precios reducidos. También es eso fueron pioneros. Segundas marcas de tiendas para rentabilizar el negocio y dar salida a los excedentes que no cumplían los estándares de la primera marca.
En Horn & Hardart eran muy estrictos con los controles de calidad, algo insólito en la época. Tenían libros de normas internas que tenían que ser completamente seguidos por los gerentes y se establecía, por ejemplo, la cantidad de veces que los empleados debían limpiar las mesas todos los días.
Diariamente, los fundadores Horn y Hardart y otros ejecutivos almorzaban juntos en la mesa de muestras para probar la calidad y la uniformidad de los platos que se ofrecían a los clientes, y para testar nuevas sugerencias.
A la muerte de Horn en 1941, tenían 157 tiendas Retail (donde vendían café y platos de comida para llevar) y restaurantes en las áreas de Filadelfia y Nueva York, y atendía a 500,000 clientes por día. El café de Horn & Hardart pronto cogió fama de ser el mejor de Nueva York. En su apogeo en la década de 1950, vendieron más de 90 millones de tazas de café al año. Y desde 1912 a 1950 (38 años ) el precio no subió. Algo con lo que no se podía competir.
En su apogeo, Horn & Hardart era la cadena de restaurantes más grande del mundo, alimentando cada día a unas 800,000 personas. Horn & Hardart es un ícono del Retail de todos los tiempos aunque esté olvidado en los foros actuales del Retail. Fueron el primer intento de la industria de restaurantes de emular las líneas de montaje de las industrias pesadas. Y aunque hoy hablemos de la automatización de las tiendas como algo ultramoderno, es algo que llevamos viendo más de un siglo, siempre intentando perfeccionar el modelo, hacerlo más autónomo, rápido y experimental para los clientes. Horn & Hardart se perfeccionó en la década de 1940 . Por ejemplo, se simplificó el sistema de pago: hasta ese momento los clientes tenían que cambiar sus billetes por fichas de plástico que se introducían en las máquinas, ahora los clientes simplemente entraban en el restaurante, tomaban una bandeja y seleccionaban las comidas que deseaban, para lo cual solo tenían que introducir una moneda en el receptáculo que había al lado del artículo y presionar un botón. El sistema de pago se integró en la experiencia de compra. ¿Les viene a la cabeza Uber? Horn&Hardart fue una de esas empresas que pasan a ser parte de una ciudad. Y muchas peliculas escogieron sus tiendas o restaurantes para reflejar el lado más moderno de Nueva York.Fantástica la escena de Doris Day en “That Touch of Mink” (1962), en la que actuaba junto a Cary Grant.
Pero el modelo se agotó. De nuevo, los procesos de destrucción creativa, tan magníficamente explicados por Schumpeter hace décadas: nuevos modelos de negocios que destruye otros ya existentes y dominantes en el mercado. Siempre ha sucedido. Y le sucederá a Amazon a Alibaba, a Apple… En los sesenta aparecieron las grandes cadenas de hamburgueserías, y Horn & Hardart fue decayendo y acabó cerrando en 1991. Su último local en Nueva York. Un nuevo concepto del fast food se había impuesto
La búsqueda de la automatización en las procesos de ventas en el Retail es algo muy viejo. Llevamos más de un siglo buscando soluciones perfectas. Y siempre ha sucedido, y sucederá, lo mismo : al final decidirá el consumidor. Seguirá habiendo tiendas de barrio atendidas por el tendero de toda la vida, y tiendas ultramodernas. Apuesten por ello. Y la mayoría de las tiendas en el 2030 no serán, como las de Blade Runner… Las cosas van e irán lentamente deprisa.
"La pandemia dio lugar a dos compradores distintos: compradores limitados (aquellos afectados financieramente por la pandemia) y compradores aislados (aquellos que no experimentaron ningún impacto financiero). Estos dos grupos tienen prioridades y comportamientos de compra distintos, y cada uno gravita hacia diferentes tipos de productos y SKU"
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