En el
post anterior comencé a analizar la probabilidad de la desaparición de las tiendas físicas y los factores de riesgo de cierre que había identificado en la investigación que había llevado a cabo para documentarme.
Continúo con el análisis a partir del punto en el que lo había dejado, por lo que, si no has podido leer el
post anterior, te recomiendo que lo hagas para que tengas la perspectiva completa. También será de ayuda que hayas el
post previo, en el que explicaba qué es la experiencia de cliente, para que entiendas mejor los contenidos que comparto a continuación.
Si prefieres escuchar estos contenidos en el podcast, puedes clicar en el reproductor adjunto y, si no, puedes seguir leyendo.
En el post anterior…
… ya habíamos identificado algunos factores de riesgo, como que los negocios pequeños tienen más posibilidades de desaparecer. También presentaban más riesgo de cierre los retailers que distribuyen productos de marcas que venden directamente al consumidor y que tienen posibilidad de desplegar una red de tiendas. Al contrario, los retailers dedicados a vender productos propios o de marcas de nicho estaban menos expuestos.
Por último, decíamos también que el retailer que no pueda o no quiera actualizar su política promocional se arriesga a vender solo en dos momentos muy puntuales del año y solo cuando lo hace con grandes descuentos. Por ello, señalábamos el riesgo de desaparición cuando esta situación se mantuviese por un tiempo.
Comercio electrónico: ¿la gran amenaza del comercio físico?
Pero si hay un factor de riesgo de cierre que aparece en todas las discusiones sobre el futuro del retail es el impacto del comercio electrónico.
En realidad, este debate no es nuevo. Desde los inicios del comercio electrónico ya se le apuntaba como la principal amenaza para las tiendas físicas. También es cierto que en esos mismos inicios se concentraba la amenaza en ciertos sectores considerando que estaban más expuestos que otros al impacto del comercio electrónico. Por ejemplo, se decía que los productos que fuesen iguales en todos los sitios, como un libro o un aparato electrónico, serían más fáciles de vender online. Ya entonces se adivinaba que otros productos más delicados, como la alimentación, tendrían una menor exposición al impacto del comercio electrónico. Y así ha sido.
En el
estudio de Nielsen “La búsqueda de la conveniencia” se cifra en un 60% la exposición del sector de los viajes al comercio online y en un 50% en el sector moda. En el otro extremo se sitúan la alimentación, con un 20%, y los frescos con un 10%.
En 2018 el comercio electrónico facturó en España casi 40.000 millones de euros, de los que más de un 25% corresponden a actividades relacionadas con el turismo, casi un 7% al sector moda y poco más de un 2% a electrodomésticos, imagen y sonido. Esas mismas cifras también dicen que la facturación del comercio minorista se contrajo en un 4% en los últimos diez años, lo que, siendo preocupante, tampoco evidenciaría un riesgo de desaparición total.
Pero, como vimos en el post anterior, al profundizar en las estadísticas encontramos matices, y uno de ellos tenía que ver con la concentración del número de cierres en comercios pequeños. Precisamente, entre este tipo de comercios no es muy habitual la combinación de venta en los canales físico y online.
Ojo, que no estoy diciendo que todos los comerciantes tengan que correr a abrir un e-commerce. En el momento actual, el comercio electrónico es un negocio muy diferente al retail físico, que requiere de una especialización y unos recursos poco compatibles con la estructura de un pequeño o mediano negocio de comercio. Me gustaría dedicar otro post en el futuro a este tema, pero ahora solo quiero decir que habría que estudiar cada caso muy detenidamente antes de tomar una decisión. De todas formas, adelanto que
conozco pocos casos en que esta línea de negocio tenga sentido en un pequeño o mediano comercio y muchos menos casos en los que, una vez tomada esta decisión, el resultado se pueda considerar exitoso.
Sigamos con el análisis. Si, como decíamos antes, la probabilidad de cierre es más alta para los comercios pequeños, que no acostumbran a vender online, y más remota para comercios medianos y grandes, que suelen vender en ambos canales, podríamos pensar que el comercio electrónico, en sí, es una amenaza. Pero la realidad es que, con la excepción de unos pocos sectores muy expuestos y sin olvidar los crecimientos continuos de los últimos años, el porcentaje de facturación del comercio electrónico sobre el retail físico todavía no es demasiado alto.
En mi opinión, la principal amenaza del comercio electrónico y de una parte importante del entorno online es su capacidad para establecer las expectativas de los compradores. Y aquí es donde vuelven a ser protagonistas el valor añadido del producto o servicio y el valor que pueda aportar la experiencia de usuario antes, durante y después de la compra del producto o servicio.
No es fácil explicar el impacto que tiene el comercio electrónico como generador de estándares de expectativas porque es diferente para cada usuario, pero voy a intentarlo.
Expectativas del cliente y comercio electrónico
Primero vamos a partir de que hay unas expectativas básicas que tienen que ver con lo mínimo que tiene que tener un comercio en 2020. Estas expectativas mínimas podrían ser una selección de producto con un mínimo de especialización, instalaciones adecuadas y en buen estado, tratamiento del producto correcto, limpieza, iluminación, información, opciones de pago, etc. A través de nuestras compras, los compradores hemos ido adquiriendo una cultura comercial que, de manera automática, nos hace clasificar qué tipos de comercio son aptos para satisfacer nuestras expectativas o no. Lógicamente, un comprador no hace un análisis pormenorizado de estos aspectos, simplemente toma una decisión en pocos segundos en base a una serie de sensaciones que recibe del comercio en cuestión. Un comercio que no cumpla estos mínimos no tiene ninguna opción de competir en el mercado actual y, prácticamente, será invisible para los transeúntes que pasen frente a su fachada.
Una vez aclarado esto, volvamos al papel del comercio electrónico como generador de estándares de expectativas. Vamos a empezar por acordar que, para una parte muy importante del mercado, internet es el canal a través del que le llegan las últimas tendencias. A partir de estas tendencias, es muy frecuente que comience una búsqueda de mayor información alrededor de un producto determinado. Pues bien, esas ampliaciones de información sobre producto se hacen cada vez más en Amazon. Ya
en 2017, Amazon superó a Google como buscador de productos y, desde entonces, su influencia no ha dejado de crecer.
Esto supone que, en un porcentaje muy alto de las búsquedas sobre un producto, las expectativas iniciales sobre este producto las marca Amazon. Desde el precio a las opiniones de los usuarios, las variantes de color, sus características o los productos que son similares.
A partir de este punto, el usuario visitará páginas de venta especializadas, la web de la marca, vídeos de test y opiniones en Youtube… El abanico de opciones es muy grande, pero todos esos contenidos, de una manera u otra, estarán construyendo las expectativas del usuario. Puede que el usuario, en ese momento, no compre el producto ni en Amazon ni en cualquier opción de comercio online y decida ir a una tienda física a verlo, a tocarlo o a probarlo. Aquí se abre una oportunidad para esa tienda, pero sus posibilidades de éxito dependen de la diferencia entre la experiencia que pueda ofrecerle la tienda y las expectativas que traiga el comprador potencial.
Expectativas del cliente y tienda física
Por ejemplo, si quiero comprar unas zapatillas para correr, ¿cuánto es el nivel de especialización que necesitaré para considerar que una tienda es la adecuada?, ¿cuántas zapatillas tendré que encontrar para tener la sensación de que puedo elegir correctamente?, ¿qué marcas consideraré imprescindibles?, ¿cómo de parecidas deberían ser las opiniones del vendedor a las que he leído previamente? Como puedes observar, una parte importante de las expectativas tienen que ver con la experiencia online previa y, a partir de ese punto, será donde el retailer pueda jugar sus cartas.
Lo habitual es que el comprador potencial no quiera correr riesgos yendo a la tienda sin ninguna referencia. Al contrario, intentará despejar una parte de esas dudas antes de la visita. Cada vez es más frecuente que una persona que va a visitar una tienda haga una pequeña investigación previa para asegurar el cumplimiento de algunas de estas expectativas. Esto incluirá la consulta en Google, donde accederá a fotografías de la tienda y opiniones de clientes y, en el mejor de los casos, visitas a su web y a sus perfiles en redes sociales.
A partir de esta primera investigación, si el comprador decide visitar la tienda será cuando el retailer tenga que jugar sus cartas. Estas cartas tendrán que ver con el cumplimiento de una mayoría de las expectativas que traiga el cliente y del valor añadido que pueda aportar a la venta del producto, tanto por la selección de productos que presente como por el valor que la experiencia de compra pueda aportar y los servicios que pueda añadir.
Expectativas del cliente e hiperespecialización
Una de las opciones principales de aportar valor al cliente está en la selección de productos. En este aspecto hay una tendencia clara, la hiperespecialización, que implica el enfoque en el estilo de vida del mercado objetivo y la conexión con sus necesidades y expectativas en lugar de centrar el negocio en una categoría de producto.
En el
post anterior ponía como ejemplo dos enfoques para un local no muy grande alrededor de las zapatillas deportivas. El enfoque generalista era el de una tienda una selección poco profunda de zapatillas deportivas para la práctica de varios deportes combinada con otra selección de zapatillas de diseño urbano más aplicables a la moda. Esta propuesta podría dirigirse a una variedad grande de clientes con distintas necesidades, pero no tendría posibilidades de satisfacer ampliamente las de ninguno de ellos.
Mientras tanto, la tienda con el enfoque hiperespecializado se dirigía a los clientes que practican running, con la ventaja de poder ofrecer una gran variedad de producto en un espacio relativamente pequeño o medio. Esta propuesta sería muy efectiva para atraer a un tipo de cliente que compra modelos de precio medio más alto y que utiliza varios pares durante el año. Además, el grado de especialización facilitaría la venta de productos complementarios para la práctica de este deporte, lo que supondría un mayor importe del ticket medio. Todo ello sin implicar que solo se vendiese a runners, aunque fuesen ellos los que más valor encontrasen en la propuesta.
Otra ventaja de la hiperespecialización es la posibilidad de plantear servicios complementarios que, en este caso, podían ser entrenamientos personalizados, servicio de podología, organización de transporte a carreras y otros que pueden surgir a partir del conocimiento de las necesidades de los corredores.
Como podemos imaginar, el valor que puede aportar la experiencia basada en la hiperespecialización será mucho mayor que la del enfoque generalista. Esto es porque todos los elementos que componen la experiencia se pueden enfocar a un estilo de vida y a unas necesidades concretas.
Mientras tanto, los elementos que componen la experiencia de la tienda generalista no podrán satisfacer mínimamente las necesidades de casi ningún cliente ni estar a la altura de sus expectativas. Esto nos lleva a sospechar que aquellos negocios de retail que no se hayan especializado alrededor de un estilo de vida, un momento de consumo o una propuesta de valor concreta estarán más expuestos a la desaparición de su negocio.
Obsolescencia experiencial
Cuando los elementos que componen una experiencia no tienen capacidad de aportar un valor añadido frente a la simple compra del producto, nos encontramos con una experiencia pobre, que no funciona, a menudo obsoleta. En una mayoría de ocasiones esta ineficiencia se da porque, en realidad no ha habido un diseño de ningún tipo, simplemente se han seguido haciendo las cosas del mismo modo que cuando no existían las opciones de compra online.
Nuevamente hay que hablar de excepciones. Como decía en el
post anterior, hay negocios que no han diseñado sus experiencias y, sin embargo, ofrecen experiencias de compra valiosas y diferenciales a sus clientes. Estos casos son muy poco habituales y suelen estar muy ligados a la personalidad de su fundador, por lo que no son replicables.
Lo más frecuente cuando nos encontramos con un retailer incapaz de aportar valor a través de su experiencia es que estemos frente a un caso de obsolescencia experiencial. Una gran parte de los cierres que se han producido en el retail en los últimos años tienen esta situación entre sus causas principales.
Quizás uno de los casos que mejor ilustra la obsolescencia experiencial sea el de Toys R’ Us que, como sabrás, se vio obligada a cerrar casi todas sus tiendas. Vaya por delante que, como en una gran parte de los cierres de empresas de retail de Estados Unidos, el cierre se produce por un cúmulo de circunstancias en las que se mezclan aspectos financieros, inmobiliarios, sociológicos y de otra índole que no son rápidos de explicar y en los que no voy a entrar. En cuanto a la experiencia que ofrecían estas tiendas, seguro que todavía recuerdas esos pasillos repletos de estanterías altas sin demasiado encanto para un niño. La mayoría de los juguetes estaban dentro de sus cajas y no se podía hacer mucho más que mirar la caja. Creo que no exagero si digo que era más un almacén de juguetes que una tienda, y mucho menos un lugar divertido al que ir a descubrir algo.
Ese planteamiento había quedado obsoleto tras la expansión del comercio electrónico y la aparición de retailers que con tiendas más pequeñas son más efectivos a la hora de presentar juguetes a los niños de una manera que conecten mejor con ellos. Esto lo consiguen con una decoración más cuidada, con una exposición de productos más cerca de sus manos y, sobre todo, con la posibilidad de probarlos. Algunos retailers, como Imaginarium, proyectan esta propuesta desde sus fachadas a través de su conocida doble puerta y van más allá diseñando sus propios juguetes y profundizando en su jugabilidad.
Toys R’ Us y el coste de la obsolescencia experiencial
Como es habitual en estos casos, Toys R’ Us intentó enfrentar esta desventaja embarcándose en una guerra de precios con Amazon en la que salió perdiendo, ya que le costó el cierre de 800 tiendas en todo el mundo y el despido de más de 30.000 personas.
En España y Portugal, algunas de estas tiendas fueron adquiridas por un grupo empresarial portugués, que ha mejorado la experiencia de cliente y ha conseguido pasar de pérdidas a beneficios en el periodo de un año. Además, tienen prevista la apertura de otras 25 tiendas en este año.
En Estados Unidos, Toys R’ Us ha vuelto a abrir unas pocas tiendas con un modelo de negocio muy diferente, con tiendas más pequeñas, en las que se pueden probar los juegos antes de comprarlos, con expertos que explican a los niños y a los padres cómo se juega y en las que no es tan importante que la venta se haga en la tienda porque cuentan con el canal online. Una experiencia de compra radicalmente distinta a su modelo anterior.
Como leí hace unas semanas en un artículo, han pasado del comprar para jugar al jugar para comprar.
Como ya hemos dicho en posts anteriores, una experiencia de compra valiosa para el cliente es uno de los principales motivos por los que un comprador prefiere ir a una tienda que comprar desde su móvil mientras descansa en su sofá. Esto supondría que aquellos comercios incapaces de ofrecer este tipo de experiencias tendrían más posibilidades de desaparecer.
Nivel de digitalización del negocio
A menudo, cuando se habla de la digitalización del retail o de la transformación digital del retail, se tiende a hablar solo de herramientas y tecnologías. Por un lado, se reduce la digitalización a tener perfiles activos en las redes sociales, mantener una página web y un e-commerce y, por otro lado, se hace un listado de las últimas tecnologías aplicadas al retail, tanto en el frontstage, la parte accesible al cliente, como en el backstage, que sería la parte interna del negocio.
De algunas de estas tecnologías y lo factible de su generalización a corto plazo en el retail hablé en el post sobre la tienda del futuro, así que no me voy a repetir. Lo que quiero decir cuando hablo de digitalización del negocio de retail es la utilización de las herramientas y recursos digitales más adecuados para añadir valor a la experiencia de cliente y facilitar la obtención y análisis de datos de negocio y de la experiencia que permitan la optimización de ambos.
En la digitalización de la experiencia de cliente estarían todos los recursos que posibilitan que la experiencia de compra pueda realizarse a través de los canales más convenientes para el cliente. Dependiendo de la experiencia que se haya diseñado, los recursos y las tecnologías pueden ser muchos: desde la página web hasta el perfil de Google my business pasando por la utilización de pantallas informativas o sistemas de autocobro.
En cuanto a los recursos para obtener y analizar datos de negocio, los más básicos podrían ser un terminal de punto de venta (TPV) y un sistema de gestión de clientes (CRM). Los recursos y tecnologías que se utilizan para obtener datos referentes a la experiencia de compra son muy variados y van desde los más básicos, que serían los contadores de personas, hasta los más complejos, que son capaces de seguir e interpretar la actividad del cliente, como los basados en la geolocalización. Incluso algunos de estas tecnologías permiten interpretar esta actividad y actuar de manera personalizada, como los sistemas que combinan la visión artificial y la inteligencia artificial.
De la importancia de agregar valor a la experiencia ya he hablado suficiente por hoy, así que me centraré en la importancia de obtener y analizar datos de negocio y de la experiencia.
Analítica de retail
En muchos negocios de retail, el análisis de datos no va mucho más allá de las cifras de ventas totales, el desglose por familias de producto y el número de tickets, lo que supone muy poca información para tomarle el pulso a un negocio. Por poner un ejemplo muy básico, solo con que a estos pocos datos le pudiésemos añadir el número de personas que entran a la tienda, ya podríamos tener el porcentaje de personas que compran, lo que nos permitiría evaluar la efectividad de las acciones de mejora.
Pues bien, hay muchas maneras de obtener y analizar datos que nos van a permitir saber lo que pasa en nuestro negocio de retail, diagnosticar la situación del negocio a partir de esos datos, predecir futuros comportamientos e, incluso, actuar anticipadamente en base a esas previsiones de manera automática.
Este, por ejemplo, es uno de los secretos del éxito de Zara: tienen una enorme capacidad de saber en tiempo real lo que pasa en sus tiendas, qué prendas gustan más, qué tendencias van a tener demanda y cuáles no y anticiparse lo suficiente a otras marcas para asegurar sus ventas. Esta capacidad analítica, unida a unos procesos de fabricación extremadamente eficientes y rápidos, hacen que algunas colecciones lleguen antes a sus tiendas que las de las marcas en las que se han inspirado.
Este tema de la analítica retail da para uno o varios posts específicos, pero creo que incluso con estos pocos trazos ya se entiende que las posibilidades de desaparición de un negocio que a duras penas sabe descifrar lo que pasa en su tienda son muy altas. Por lo tanto, aquí tendríamos otro factor de riesgo.
¿Van a desaparecer las tiendas físicas?
Toca ir terminando.
Seguramente, echarás en falta algún aspecto dentro de este análisis en función de las particularidades de tu situación. De hecho, yo mismo he dejado fuera unos cuantos elementos y creo haber reunido algunos de los más importantes y más generales.
En este punto, creo que es el momento de retomar la pregunta que he estado planteando en estos dos posts: ¿van a desaparecer las tiendas físicas?
La respuesta evidente es que no van a desaparecer las tiendas físicas como tal. Es cierto que se cierran tiendas y las estadísticas están ahí para confirmarlo. También lo es que existen zonas que comercialmente se están desertificando, pero también se abren tiendas a diario.
Lo que estamos comprobando es que las tiendas que se cierran y las que se abren son distintas, que ciertos modelos de comercio están desapareciendo y están siendo sustituidos por otros, así que voy a utilizar el análisis que he hecho para reunir una serie de características que tienen en común las tiendas que cierran o desaparecen.
La fotografía de un negocio de retail con alto riesgo de desaparecer es la de una empresa pequeña, con un nivel de digitalización bajo, un enfoque generalista, que vende productos de marcas que tienen red de tiendas propias y con un nivel de digitalización bajo. Esta combinación hace que ofrezcan experiencias de compra de muy poco valor y que no tengan posibilidad de saber qué está funcionando mal en su negocio y mucho menos cómo revertir la situación ni adaptarse a los cambios del mercado.
Como pasa siempre que se construyen estos arquetipos, siempre hay excepciones y, seguramente, a todos nos viene a la mente algún negocio exitoso que responde al perfil que acabo de dibujar. En este punto creo que es conveniente señalar, por un lado, que es difícil percibir el valor de una experiencia cuando no formas parte del público objetivo y, por otra, que hay retailers que, partiendo de un gran conocimiento de ese público objetivo y de herramientas digitales muy básicas, consiguen leer muy bien su negocio y hacerlo dinámico.
Lo que no suele fallar es la relación directa entre un cierre y una experiencia de compra de poco valor. Esta característica suele llevar aparejados todos o muchos de los factores de riesgo citados anteriormente y suele ser una garantía de cierre más o menos inmediato. Seguramente no tengamos que pensar demasiado para recordar un buen número de negocios desaparecidos en los últimos años que podemos relacionar con este perfil.
Bien, ya podemos pasar a las Claves de Actualización, donde resumimos los puntos principales que tratamos en cada post, y a las Claves de Acción, donde propongo acciones que puedan dar lugar a nuevos puntos de vista del negocio y a plantear acciones de mejora.
Claves de Actualización
En el post de hoy hemos destacado tres factores de riesgo de desaparición de una tienda física:
Falta de especialización. Comenzábamos descartando la existencia del comercio electrónico como una amenaza directa de cierre, quizás con la excepción de algún sector muy concreto. A partir de aquí decía que tendrán más posibilidades de desaparecer los negocios de retail que no se hayan especializado alrededor de un estilo de vida, un momento de consumo o una propuesta de valor concreta porque no tendrán la posibilidad de satisfacer un nivel de expectativas mínimo a la práctica totalidad del mercado. Esto hará que queden a merced del precio, lo que acelerará el deterioro de la rentabilidad del negocio y forzará el cierre.
Experiencia de compra de poco valor. Este factor de riesgo suele ir de la mano del anterior y es uno de los principales motivos por los que un negocio pierde clientes en favor de otras opciones de compra. Por ello decíamos que los comercios incapaces de ofrecer experiencias de compra valiosas tienen muchas dificultades para atraer clientes a sus tiendas, casi ninguna opción de fidelizarlos y, por tanto, tendrán más posibilidades de desaparecer.
Nivel de digitalización bajo. Aquí separábamos la aplicación de tecnología y recursos digitales a la mejora de la experiencia de cliente y al análisis de la evolución del negocio. A partir de aquí, identificábamos como factor de riesgo de desaparición la falta de información y datos con los que interpretar lo que está pasando en el negocio y mejorarlo.
Claves de Acción
A partir de estas Claves de Actualización, las Claves de Acción que propongo son las siguientes:
Aumenta tu grado de especialización. Analiza cómo de generalista es tu negocio y piensa cómo podrías enfocarlo más hacia la hiperespecialización. Recuerda que el punto de partida es la elección uno o varios estilos de vida que no sean muy diferentes entre sí, un momento de consumo o una propuesta de valor concreta.
Acción: A partir de este punto, busca referencias en las que inspirarte, pero ten cuidado si vas a aplicar cambios. Según las características de tu mercado podrás especializarte en mayor o menor medida, pero el objetivo es hacerlo hasta un punto en el que estés seguro de que hay un mercado potencial suficiente para mantener un nivel de ventas apropiado.
Actualiza y mejora tu experiencia de cliente. Compara la experiencia que se ofrece en tu tienda con el nivel de experiencias al que está acostumbrada tu clientela. Para ello, deberás conocer los gustos y las preferencias de los estilos de vida a los que te dirijas y saber cuáles son los tipos de retail que frecuentan. Es importante que tomes referencias tanto de tu sector como de otros, porque los estándares de expectativas se crean con la suma de todos.
Acción: Una vez hecha la comparación, seguro que puedes inspirarte en los resultados para obtener claves de mejora para tu experiencia. Es importante que no copies partes de otras experiencias de manera literal para incorporarlas a la tuya puedes generar inconsistencias que terminen empeorando el resultado final.
Mejora la analítica de tu negocio. Haz un listado de los datos o indicadores y piensa si te parecen suficientes para entender cómo está funcionando tu negocio y cómo debería evolucionar.
Acción: Si los indicadores te parecen insuficientes, define nuevos indicadores y busca métodos para medirlos. Es muy probable que te veas un poco perdido y debas buscar información o asesoramiento profesional.
Acción extra: Hay una última clave que me parece interesante apuntar. Seguro que después de leer estos dos post o de escuchar los episodios del podcast habrás identificado algunos temas sobre los que te gustaría profundizar para mejorar la gestión de tu negocio de retail. Esa información puede ser de interés para las instituciones que te ofrecen formación o programas de consultoría porque les puede ayudar a planificar sus próximas acciones. Por ello, si vas anotando esas temáticas, podrás sugerirles acciones más ajustadas a tus necesidades.
Importante
Los aspectos que hemos tratado en el post de hoy son muy relevantes para tu negocio, por lo que te recomiendo que te apoyes en un profesional para tomar decisiones sobre tu negocio.
Más claves para actualizar tu negocio de retail en el próximo post. ¡Hasta pronto, retailer!
Actualiza Retail con Celestino Martínez
Mi nombre es Celestino Martínez y soy director y consultor en la consultora Actualiza Retail donde trabajo con instituciones y universidades poniendo en marcha proyectos de actualización, dinamización y formación del comercio de ámbito nacional.
Cuento con más de 20 años de experiencia en el mundo del retail y soy autor en varios libros, como
“Cien comercios vascos con los que aprender”, y dirijo y presento el podcast Actualiza Retail. También soy requerido como conferenciante y divulgador tanto por eventos profesionales como por medios de comunicación de España y Latinoamérica.
Si quieres poner en marcha un programa de actualización y dinamización del comercio local o buscas webinars, cursos y talleres online específicos para comercio local, tanto online como presenciales, puedes
contactar conmigo aquí.
Si quieres más contenidos sobre la actualización de tu negocio de retail, el podcast Actualiza Retail está disponible en
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Atribuciones
La música utilizada en el episodio está bajo la licencia Creative Commons Atribution – Non Commercial – No Derivatives 4.0 License y la autoría corresponde a los siguientes autores:
Ryan Andersen, Audiobinger, Poddington Bear, techo x VYVCH, Kevin McLeod, Dexter Britain, Jahzzar, Perlo, Fhernando y Jens East.
Las fotografías del post son de uso libre* y la autoría corresponde a los autores:
Daniel von Appen,
Andrew Neel,
Christian Wiediger,
Anna Utochkina,
Ryan Quintal,
Stephen Dawson,
Hello I’m Nik,
Joanna Kosinska.
* Excepto la fotografía de Celestino Martínez, cuyo autor es
Iban Montero.
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