Ignacio Gómez Escobar Consultor, Asesor en Retail, Experto en Discounters.

ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro

martes, septiembre 04, 2007

Bogotá, la primera plaza para Easy en Colombia

Septiembre 3 de 2007

El primer local empezaría a operar en el segundo semestre del año entrante.

Siguen los preparativos para que entre al país la cadena de almacenes de productos para el hogar, Easy, fruto de la alianza de la chilena Cencosud y de la francesa Casino.

El plan es entrar al país en el segundo semestre del 2008.

Pese a que cadenas extranjeras como Parque Arauco empiezan a tener preferencia de llegar por ciudades intermedias Easy tiene planeado empezar por Bogotá, anuncia el diario chileno Estrategia.

La publicación indica que más allá de la localización de terrenos en puntos atractivos de Colombia, la tarea de exploración de la alianza no ha sido nada fácil.

La razón es el diseño de una propuesta comercial sólida y capaz de hacerle la competencia a Homecenter que cuenta con una operación en marcha con 14 locales.

Un punto favorable para esta cadena es que Casino conoce el mercado gracias a la participación accionaria que tiene en Almacenes Exito, a donde también aspiró a llegar Cencosud.

Las estimaciones sobre las características de este mercado indican que en Colombia opera un Homecenter por cada millón de hogares, en tanto que en Chile existe uno por cada 60.000.

Y añade que este nivel de “desproporción explica por qué tanto interés en apurar la operación” por parte de esta firma Easy, en la que Casino tiene el 70 por ciento de participación y Cencosud un 30 por ciento.

El acuerdo de ambas compañías señala que la inversión inicial será de 200 millones de dólares.

La publicación indica que si la apertura de un local, sumando construcción y productos, es de aproximadamente 15 millones de dólares, “se concluye que, ya en primera instancia, Easy casi igualaría la actual operación de Sodimac”.

Sobre la posibilidad de extender la alianza con Casino a otros países de la región, Cencosud ya ha aclarado que, por ahora, está abocada exclusivamente a Colombia.

Mientras Easy se consolida, su competidor Homecenter también ha anunciado una intensa labor de expansión.

Homecenter que está en el país en una sociedad con Corona espera invertir 155 millones de dólares , con el fin de consolidar 19 puntos de venta entre este y el próximo año, según anunció recientemente.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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lunes, septiembre 03, 2007

En busca de la talla apropiada

TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA

Tanto en lo social como en lo corporativo, Ricardo Hepp de los Ríos es un camaleón perfecto dentro del actual mundo globalizado. Descendiente de alemanes, a los dos años de edad, Hepp, quien nació en Chile, se mudó a Colombia con sus padres, un germano-chileno y una valluna, ambos periodistas. Se habían conocido en Santiago como estudiantes, mientras su abuelo materno ejercía allí un cargo diplomático. Estudió en el Colegio Andino y se integró a la vida bogotana, sin pestañear. Una década después regresó a la sureña ciudad de Concepción, donde Ricardo Hepp Kusche, su papá, asumió la dirección del Diario del Sur, el principal rotativo de esa ciudad austral. Obtuvo el título de ingeniero comercial (administrador de empresas) de la universidad Adolfo Ibáñez y logró su primer empleo en el grupo papelero CMPC. Hace 12 años ingresó en Falabella como integrante clave en la unidad de planificación y desarrollo, desde donde participó en los proyectos de expansión de la cadena en Argentina y Perú. Y gracias a su desempeño, obtuvo el apoyo de la firma para trasladarse a España, donde cursó un MBA, en la escuela de negocios del IESE. Tras concluir su meta, recibió el encargo de abrir y presidir la operación de Falabella en Perú. A comienzo de 2005, se ofreció para encabezar el proyecto de Falabella Colombia, considerado por la compañía como uno de los mercados más atractivos de la región. La líder chilena del negocio del retail cuenta hoy con dos tiendas en Bogotá, pero proyecta expandirse, en el corto plazo, a otras zonas de la ciudad y a otras capitales departamentales.

Hepp reconoce que sus antecedentes genéticos y culturales le han permitido sortear momentos trascendentales de su vida, y, por eso, cuando las circunstancias lo exigen, puede llegar a comportarse como alemán, colombiano, chileno o peruano. Y en un negocio como el de Falabella, esa capacidad de analizar el entorno con múltiples visiones le permite desarrollar estrategias para penetrar mercados y producir resultados. Además, siempre intenta nutrirse del entorno local y, por tal motivo, tiene por disciplina empaparse de todo aquello que mueve internamente a sus consumidores. En el caso colombiano, ha sido tema de lectura obligada, para él y sus ejecutivos, la obra del humanista Luis López de Mesa sobre las raíces de la nación colombiana. Otras tareas incluyen la consulta permanente de todas las revistas y periódicos nacionales, la lectura de los autores más influyentes y la revisión de la filmografía nacional más destacada.

Actuar sobre los gustos y las preferencias del consumidor siempre trae, según Hepp, efectos positivos. Los negocios de Falabella y Homecenter (perteneciente al mismo grupo), por ejemplo, crecieron en un 60,6 por ciento en comparación con el mismo período del año anterior. Las cifras disponibles a junio de este año revelan, igualmente, que los ingresos de los seis primeros meses se elevaron a 246 millones de dólares frente a 153 millones de dólares, en el primer semestre de 2006. En un tiempo récord, igualmente, Falabella ha logrado colocar 250.000 tarjetas de crédito CMR, una de las principales herramientas de la cadena para estimular su crecimiento. “Colombia es un mercado con un potencial inmenso”, dice Hepp.

A la apertura de las dos primeras tiendas en Bogotá (Centro Comercial Santa Fe y Plaza Imperial, en Suba), le seguirá el montaje de dos almacenes en Medellín. El primero se inaugurará en noviembre, en la zona de San Diego, y luego vendrá la Aguacatala. Cali y Barranquilla también están en la mira. “Nos anima enormemente la importancia que tienen en Colombia las segundas ciudades”, dice Hepp. Y asegura que, como mercado, tienen más potencial que la mayoría de las segundas ciudades en distintos países de la región.

Hepp es un tipo afable, que mira directo a los ojos y escudriña cada movimiento, prenda o accesorio de su interlocutor. “Ese vistazo me permite ubicar el estilo de vida de las personas”, dice. “Porque el estilo de vida –y no el estrato socioeconómico– es lo que domina las estrategias de venta al detal”. Cita el caso de aquellos jóvenes que combinan pantalones de $200.000 pesos y zapatos deportivos de $400.000 con camisetas de $30.000. “¿A qué estrato pertenecen?”, se pregunta Hepp. “Nadie puede decirlo con exactitud”. Otros consumidores dan más importancia a los relojes y a los productos electrónicos que al vestuario o a sus preferencias gastronómicas. “Nadie está encasillado”, agrega.

En su caso, disfruta tanto de la comida de mar como de las arepas antioqueñas. Y aunque tiene a su disposición vehículos de alta gama, prefiere andar a pie o moverse en taxi.

En casa, y a la hora de cocinar, se declara un buen observador y ayudante. Prefiere delegarles esas labores a su esposa, también chilena, quien es una experta en cocina peruana. Y su empleada, de origen vallecaucano, le improvisa fusiones de tiradito con plátano maduro. El día de nuestro encuentro, en el restaurante La Brasserie, ordenó pulpo y pescado fresco, con un suave Merlot chileno, por supuesto.

Hepp habla con entusiasmo de la recepción que Colombia le ha brindado al modelo de negocio de Falabella y a los integrantes del equipo, quienes, en su mayoría, han comprado casa y finca en Colombia. “Somos como Hernán Cortés”, apunta, “quien quemó sus naves para no regresar. Nuestras misiones son de largo plazo”, añade. A Falabella, como estrategia, le gusta meterse en el corazón de la comunidad o, como dice Hepp, “localizarnos” porque logran ajustarse de manera perfecta a los mercados, como la talla perfecta de una prenda.

DE POSTRE

-Aunque las tiendas, según Ricardo Hepp, son la punta de lanza de Falabella, los servicios de banca de consumo, agencia de turismo y venta de seguros también representan un componente importante en el portafolio del negocio. En Colombia ya comenzaron a operar todas esas áreas.

-Colombia es el mercado de Falabella con mayor porcentaje de productos nacionales en su portafolio. “Este es un país con excelentes industrias en todos los rubros”, señala Hepp. “Claro está que importamos otros artículos y accesorios para ofrecerle al cliente opciones distintas”.

-Su consejo para cualquier productor que aspire a registrarse en la base de proveedores de Falabella es mostrar una disposición permanente a ajustar el producto al estilo de la tienda y a las expectativas del consumidor. “Nos interesa desarrollar y diseñar productos para cada mercado, y no, simplemente, recibir un catálogo y una lista de precios”.

300 nuevos empleos generó en Bucarmanga la llegada de Atento, filial del grupo Telefónica

Septiembre 2 de 2007

Foto: Edgar Vargas

El 65 por ciento de los nuevos empleados del contact center son mujeres. La empresa estima que en junio del 2008 la planta de personal llegará alos 2.000 trabajadores.

La multinacional abrió en esta ciudad el primer Centro de Contacto (Contact Center) regional, en el que invirtió $14 mil millones, y abrió así una nueva era de la industria de las comunicaciones.

De entrada, fueron empleadas 300 personas, el 65 por ciento de ellas mujeres, y en los próximos días serán contratadas 200 más, con edades entre los 21 y 26 años, especialmente. Para junio de 2008 la planta de personal será de 2.000 empleados.

El gerente general en Colombia de Atento, Álvaro Pinzón Rengifo, aseguró: "Elegimos a Bucaramanga porque tiene una agenda de competitividad muy importante, una red de voz y datos que se adecua a nuestro negocio, 11 vuelos diarios a Bogotá, una escolaridad muy alta, dos de las mejores universidades del país y una industria pujante".

Unas 50.000 llamadas diarias se están atendiendo, que en su mayoría corresponden a servicios de los 44 clientes que maneja la empresa, entre nacionales y multinacionales como Telefónica y Movistar.

Aunque Atento presta sus servicios en otros idiomas como el portugués, francés, checo e inglés, en la regional de Bucaramanga solo se está operando en español, pero en menos de dos meses desde aquí se manejarán negocios con los Estados Unidos e Inglaterra.

El gerente de Proyecto Especial del Nororiente de Atento, Ramiro Arteaga, explicó que la regional de Bucaramanga funciona a través de un enlace con la central de Bogotá, en donde está la planta telefónica, y que los computadores trabajan en plataforma de Windows.

Algunos datos...

La empresa Atento tiene en Colombia 6.000 empleados y 4.700 posiciones de trabajo, en diferentes plazas.
Al menos 116 servicios ofrece la compañía a sus clientes, entre los más importantes están las televentas, el mercadeo y la investigación de mercados.
En el año 2000 abrió su primer centro de contacto en Bogotá y hoy ya tiene tres. La capacitación de un empleado dura como mínimo 24 días.

sábado, septiembre 01, 2007

Logística, la clave del comercio

Eduardo Pizano, presidente de Sala Logística para las Américas: “Si no tenemos una logística eficiente, integral y coordinada, el costo de nuestros productos en el exterior seguirá siendo el mismo, y habremos perdido todo el esfuerzo para ganar competitividad”.

Alejandro Adelsohn, gerente de ventas y marketing de DHL Global Forwarding: “Todavía son muy pocos los operadores logísticos que integran y garantizan operaciones de transporte terrestre e internacional junto con elementos claves como la nacionalización, distribución, almacenamiento y seguimiento de la operación”.

El país está consciente de la importancia de la logística para ser competitivos en los mercados internacionales. Sin embargo, aún quedan muchas tareas por desarrollar en infraestructura y coordinación institucional.

Colombia ha empezado a reconocer la importancia de la logística para convertirse en un país competitivo, como lo hicieron a su debido tiempo Holanda, Alemania, Corea, Singapur, México y Chile. La política nacional de competitividad tiene como uno de sus pilares el desarrollo de proyectos de infraestructura que le permitan al país conectarse más rápidamente con los mercados internacionales; además, en el último Congreso Internacional de Logística Nacional se creó la Junta de Logística para coordinar todos los temas relacionados con la materia, reflejando el compromiso que tiene el gobierno para poner el tema dentro de la agenda pública. Por otro lado, los agentes de comercio exterior, cada vez más, dejan en manos de los expertos el proceso de articulación y precisión que se requiere para que los productos que se exportan e importan, lleguen a los centros de consumo.

Es claro que Colombia está pensando en la logística desde muchos frentes, pero aún falta mucho. "La labor la está haciendo de manera desarticulada, siendo contradictoriamente el orden, la precisión y la sincronización principios básicos de la logística. Esta desarticulación nos resta competitividad", asegura Omar González, presidente de Almacenar y de la Asociación Colombiana de Logística. Además de que en nuestro país tenemos que hacer frente a situaciones muy particulares —inseguridad en las carreteras, interrupción frecuente del tránsito, imposibilidad de utilizar las vías un 100% del tiempo, costos altos de transporte terrestre—, que hacen de la logística una labor complicada, existe también una descoordinación institucional que no permite que la cadena logística sea integral. "Si bien el país ha avanzado mucho en la eliminación de trámites innecesarios —especialmente en las aduanas—, son demasiados los organismos que intervienen en la formulación de políticas, normas, estrategias y que además son supervisores", explican González y Leonardo Sicard, socio de la firma Araujo Ibarra.

La importancia

"Debido a que las fronteras han desaparecido y hoy los productos se mueven desde lugares remotos hacia centros de consumo cada vez más alejados, la logística -entendida como el proceso de articulación, precisión y cumplimiento que brindan las compañías a sus clientes- se convierte en un elemento fundamental para cumplir con el objetivo de estar presente en el lugar preciso y en el momento exacto", explica Javier Díaz, presidente de Analdex.

De las operaciones de logística también depende la competitividad de los productos nacionales en los mercados internacionales, pues estas permiten suministrar al cliente lo que quiere, cuando lo quiere, donde lo quiere y sobre todo al precio que lo quiere. Según Eduardo Pizano, presidente de la junta directiva de Sala Logística, los tratados de libre comercio permitirán que el precio de nuestros productos ya no tengan el peso del arancel, sin embargo, sí seguirán teniendo el peso de los altos costos logísticos en los que tienen que incurrir los empresarios nacionales. "Si no tenemos una logística eficiente, integral y coordinada, el costo de nuestros productos en el exterior seguirá siendo el mismo, y habremos perdido todo el esfuerzo para ganar competitividad", dice.

Andreas Wiechert, funcionario de la Asociación Logística de Chile, explica cómo es posible que cada día en el mundo seis millones de personas coman salmón chileno y siete millones de personas tomen el vino de ese país: "Todo es gracias a que el sector público y privado le apostaron a convertir a Chile en una potencia logística para afrontar los desafíos que venían con la firma de 14 tratados de libre comercio. Junto a inversionistas extranjeros y locales desde mediados de los años 90, el país ha realizado inversiones por más de US$7 billones para mejoras estratégicas de la infraestructura pública", dice.

Pero la logística también es un factor clave para la generación de empleo en un país. González asegura que las diversas actividades relacionadas con la logística son de las más demandantes de mano de obra tanto calificada, como básica. "En Europa, por ejemplo, se espera que el 30% de los nuevos empleos en los próximos diez años sean generados por este sector", agrega.

Avanzamos, pero...

No puede negarse que Colombia ha tenido un avance importante en materia de logística. "La evolución más significativa está en materia de telecomunicaciones. Además, para el final de este gobierno los corredores viales que no estén en construcción ya estarán licitados", afirma Pizano. Por el lado de las compañías que prestan los servicios de logística el avance también es notorio. "Las antiguas almacenadoras entendieron que debían evolucionar hacia un servicio integrado de logística y en general lo están haciendo de una manera eficiente", agrega.

"En puertos, la mejora también es evidente. Actualmente se adelanta un acuerdo de cooperación entre las autoridades aduaneras de los Estados Unidos y la Dian con el fin de instalar sistemas de alta tecnología, que permitan detallar la mercancía de los contenedores sin necesidad de abrir físicamente la carga. Esto significa que los exportadores colombianos van a tener un acceso más fácil y a un menor costo al mercado de los Estados Unidos", afirma Juan Mauricio Ramírez, vicepresidente del Consejo Privado de Competitividad.

Sin embargo, los progresos, en algunas ocasiones, vienen acompañados de retrocesos. La descoordinación institucional, muy común en nuestro país, también toca al sector logístico. Al tiempo que se instalan equipos más modernos, la Dian anunció que pretendía entregar en concesión la revisión del 35% de la carga, lo que generaría una enorme congestión en los puertos como lo denunciaron con preocupación diversos sectores. "Este es el resultado de que haya ocho instituciones - La Superintendencia de Puertos, El Ministerio de Transporte, El Ministerio de Comercio Industria y Turismo, la Aeronáutica Civil, la Superintendencia Financiera, la Dian, la Dirección Nacional Marítima (Dimar) y la Consejería para la Competitividad - interviniendo en la formulación, implementación y evaluación de las políticas del sector", explica González.

De esta manera, aunque el país ya entendió que la logística debe convertirse en política de Estado, todavía existen varias tareas por desarrollar si queremos convertirnos en una de las naciones más representativas en esa actividad y ser competitivos en los mercados internacionales. "Los operadores logísticos deberán prepararse para adecuarse a los retos de la internacionalización de la economía y ofrecer soluciones de valor que integren y garanticen operaciones de transporte terrestre e internacional, junto con elementos claves tales como la nacionalización, distribución, almacenamiento y seguimiento de la operación. Realmente hoy son muy pocos los que ofrecen esto", asegura Alejandro Adelsohn, gerente de ventas y marketing de DHL Global Forwarding. Por su lado, los grandes proyectos de infraestructura terrestre, aérea, marítima y fluvial, son por ahora solo eso, proyectos que urge hacerlos realidad.

viernes, agosto 31, 2007

Leonisa cumple sus metas y crece en Latinoamérica

31 de Agosto de 2007

Esta confeccionista espera mejorar en un 15 por ciento sus ventas del 2006.

Leonisa, la marca colombiana de ropa interior y vestidos de baño, está muy cerca de cumplir las metas de ventas proyectadas para este año en el país.

Andrés Martínez, gerente de mercadeo de la firma confeccionista, señala que las expectativas para el 2007, pretenden mejorar los indicadores en un 15 por ciento, aproximadamente.

El año pasado, las ventas de Leonisa fueron de 262.754 millones de pesos. "Este año las ventas vienen relativamente cercanas a las expectativas, tanto las nacionales, como las internacionales. Esperamos cumplir y tener un año importante, dentro de las dificultades que presenta cada mercado donde estamos, pero explotando las posibilidades que hay en cada uno de ellos esperamos cerrar de la mejor manera", dice.

Además, el directivo explica que la marca ha logrado un posicionamiento importante en América Latina. "Leonisa tiene más de 35 años de estar exportando. Hoy en día es la primera marca en Latinoamérica, no existe otra que esté desde Estados Unidos hasta Chile. Nos falta Brasil y Argentina, y la idea es concretar una estrategia para ingresar allí", agrega.

Puerto Rico, España y Portugal, son otros mercados que reciben estos productos colombianos."Esta presencia internacional se ha logrado gracias a la fortaleza en el conocimiento profundo que se ha desarrollado: conocemos los hábitos, gustos, preferencias y contextura de la mujer latina", apunta.

Martínez acepta que en ropa interior, Leonisa es número uno, tanto en ventas, como en posicionamiento, diferente a lo que ocurre con el mercado de vestidos de baño. "Registramos las mejores ventas, pero falta en posicionamiento".

Por esa razón, Leonisa será el nuevo patrocinador de los vestidos de baño del Concurso Nacional de Belleza y el evento será aprovechado para lanzar y presentar las colecciones del 2008. La alianza se establece por tres años.

EXITO LANZÓ SUS COLECCIONES

'Revela tu interior', el nombre de la campaña con la que el Exito presentó ayer sus colecciones para fin de año.

En total, la oferta incluye a las 65 empresas nacionales más importantes del sector, que serán proveedoras de los 55 almacénes del hipermercado en todo el país. La ropa interior representa el 30 por ciento de la venta de confecciones de esta cadena.

Impacto en Casino por el Exito

Casino Guichard-Perrachon anunciaría hoy que sus utilidades del primer semestre del 2007 bajaron después de que aumentó su participación en Almacenes Exito.

La ganancia neta se reduciría 23 por ciento, hasta 198 millones de euros (270 millones de dólares), contra 258 millones de euros un año atrás, según la estimación mediana de siete analistas examinadas por Bloomberg News. Las ventas subieron 6,2 por ciento, hasta 11.500 millones euros, reportó la compañía en julio. En mayo de este año, Casino pagó 321 millones de dólares para aumentar su participación (del 39,5 al 61,5 por ciento), a través de una OPA en la Bolsa de Colombia.

Casino, que deriva el 70 por ciento de sus ganancias de Francia, ha intentado compensar las ventas en su país de origen ampliándose en mercados latinoamericanos de más rápido crecimiento.

"Las numerosas disposiciones y las adquisiciones en mercados internacionales hacen difíciles los pronósticos", dijo Nicolas Champunn, analista de Oddo & Cie. Sin embargo, pronosticó que, excepto cargos excepcionales, la utilidad de Casino subiría el 16 por ciento. El director de finanzas de Casino, Michel Favre, se mostró altamente confiado en que la empresa alcanzaría un alto crecimiento en el primer semestre.

La estimación alta de ganancias del semestre pasado de Casino es de 236 millones de euros y la baja, de 187 millones.

31 de Agosto de 2007

Bavaria cambia estrategia para llegar a los consumidores

Mujeres menos ‘ligeras de ropa’, mensajes enfocados a enaltecer valores y campañas para evitar el consumo de bebidas en menores de edad, las claves.

Mujeres menos 'ligeritas de ropa', mensajes enfocados a enaltecer valores y campañas para evitar el consumo de bebidas embriagantes en menores de edad, hacen parte de la nueva estrategia con la que la cervecera Bavaria busca conquistar a sus consumidores en el país.

El cambio en la forma de comunicarse y hacer su mercadeo comenzó hace varios meses, pero quizá la percepción más clara la tienen los consumidores de la marca Aguila, que han presenciado el mayor recato de las famosas 'Chicas Aguila'.

Este grupo de jovencitas, que año tras año ponían a soñar a miles de colombianos con sus diminutas tangas, ahora aparecen con vestido de baño enterizo cuando están en ambiente de playa y más 'tapaditas' en otros escenarios.

Desde la fusión de Bavaria con SABMiller se han registrado "una serie de cambios positivos" en el tema de mercadeo, que ahora está enfocado hacia la responsabilidad social empresarial, explicó Fernando Jaramillo, vicepresidente de asuntos corporativos de Bavaria.

Y no solo tiene que ver con el tema de las 'Chicas Aguila'. En la búsqueda de una mejor comunicación con sus consumidores, para llegar directamente a los mayores de edad, la compañía decidió cambiar el patrocinio de los equipos que integran menores de edad, como es el caso de la selección Sub17 de fútbol, con productos más acordes.

La Sub17 era patrocinada por Aguila y ahora lo hace Pony Malta.

El presidente de Bavaria, Karl Lippert, ha insistido en que la responsabilidad social de la compañía va más allá de apoyar programas sociales y realizar aportes, hasta contribuir con la creación de un país más sano y más desarrollado.

Desde la casa matriz de Bavaria, SABMiller, se ha adoptado el denominado 'Manifiesto del alcohol', que es el que fija las políticas de la compañía en materia de mercadeo y comunicación de sus mensajes.

En desarrollo de esta política, la compañía lanzó hace unos meses la campaña "Todos podemos ser padres", cuya primera etapa requirió inversiones por unos 3.500 millones de pesos y que busca concientizar en este tema tanto a los padres de familia como a los encargados de la venta al público de cerveza.

Incluso, una de las marcas de cerveza con un mercadeo más agresivo, Brava, también pasó por un 'cambio extremo'. A raíz de las críticas formuladas por lo que se consideraba el uso de una connotación sexual en sus mensajes, "Brava te sube, no te vas a querer bajar", la compañía relanzó el producto con el tema "Nueva Brava, nuevo sabor, ahora con menos alcohol", campaña en la que está invirtiendo alrededor de 1.500 millones de pesos. También le bajó el nivel de alcohol.

POCAS CURVAS

Los dos últimos lanzamientos de Bavaria, con las marcas Peroni y Barena, ya acogen las directrices de SABMiller en materia de mercadeo, pues en ninguno se hizo alusión a la figura femenina o tiene enunciados sexuales. Los relanzamientos de Pilsen, Club Colombia y Brava también se hicieron con esta política.

jueves, agosto 30, 2007

Cadenas de comercio prueban suerte en las ciudades medianas

	Planes en municipios chicos, pero ‘jugosos’
	Indice global de desarrollo minorista

Agosto 29 de 2007

A pesar de frecuentes inauguraciones de centros comerciales, un índice internacional indica que en Colombia todavía hay espacio para las expansiones.

Parque Arauco es una firma que promueve centros comerciales en Chile, Argentina y Perú. En pocos días oficializará su entrada a Colombia, a través de un acuerdo con la firma Activa Construcciones para el desarrollo del primer proyecto.

Esta empresa, con alta experiencia en el desarrollo de complejos de almacenes, optó llegar al país por Pereira.

Al ser interrogado sobre la razón para escoger esta capital, un directivo de Activa Construcciones reconoció que Parque Arauco encontró “que en las grandes ciudades el cupo para centros comerciales ya se llenó y por lo tanto los permisos para construcción son más difíciles de sacar, mientras que en las ciudades intermedias aún hay oportunidades”.

Igualmente, confirma que esas ciudades intermedias serán su foco de atención.

En esa línea, cadenas de supermercados y promotoras de centros comerciales se concentran en las regiones.

Firmas como Conconcreto, Ospinas & Cía, y Pedro Gómez & Cía, así como grandes cadenas de hipermercados como Carrefour, Exito, Makro, Colsubsidio y Cafam, han optado por incursionar en ciudades pequeñas.

Capitales como Pasto, Sincelejo, Valledupar, Montería y municipios como Zipaquirá, Tocancipá, Tuluá y Apartadó son objeto de proyectos en marcha.

Paralelamente, en menor ritmo, en las grandes ciudades se inauguran almacenes y proyectos de comercio, los complejos existentes se revitalizan y cada fin de semana la afluencia de compradores es notoria.

Justamente el movimiento dinámico del comercio colombiano, la aparición de nuevos inversionistas y el anuncio de más proyectos han permitido que desde el año pasado el país aparezca entre los primeros 30 del mundo en el sector del comercio minorista.

Este índice, que publica la firma AT Kearney, de Estados Unidos, deja en el primer lugar a India, seguido por Rusia y China.

De los países latinoamericanos aparecen Chile (6), México (9), Brasil (20), Uruguay (21), Perú (22) y Argentina (29).

Para definir el lugar en el escalafón, AT Kearney tiene en cuenta varios criterios. Uno de ellos es el de la saturación del mercado, el cual se caracteriza porque entre más alto sea el índice, su impacto todavía no es representativo. Mientras que el año pasado el índice era de 65, para el 2007 aumento a 52 lo que indica que la expansión se da a un ritmo importante, con opciones de crecimiento todavía. En Chile, entre tanto, en el 2006 era de 47 y ya, para este año, es 42.

Colombia, respecto a otros países, tiene la particularidad de contar con ciudades intermedias y municipios grandes, con poblaciones representativas en poder adquisitivo y desarrollo, lo que hace que sean atractivos para que los inversionistas se animen a desarrollar proyectos comerciales, advierte Rafael España, vicepresidente económico de Fenalco.

El experto subraya que, en todo caso, en las grandes ciudades, el énfasis de las expansiones se verá en el interés de ofrecer cercanía a los consumidores para el acceso a los bienes y servicios, y en el comercio de focalización por nichos de mercado.

Otro factor que se tiene en cuenta para la definición del Indice Global de Desarrollo Minorista es el riesgo país, que está en 44 para este año, mientras que en el 2006 estuvo en 39.

Otra variable es la del atractivo del mercado, que incluye consideraciones como las condiciones económicas del país y la capacidad de compra de los clientes y el acceso al crédito pasa de 42 a 50, lo que indica un panorama favorable para que los inversionistas hagan presencia en el mercado.

LA COMPARACION CON EL MERCADO CHILENO

El chileno que se ha identificado como un mercado que en los últimos años ha influenciado el comercio minorista colombiano, se considera como más desarrollado.

Por canales, se estima que el 53 por ciento del sector está concentrado en los hipermercados.

Otro 15 por ciento corresponde a los minimercados y el 27 por ciento restante están en el canal tradicional, que no es otro distinto que las tiendas. En Colombia esa distribución de los canales es distinta. El 38 por ciento corresponde a las grandes superficies, en tanto que otro 11 por ciento está en manos de los llamados minimercados y un 46 por ciento restante está en manos de las tiendas o el canal tradicional, según datos de Nielsen. Falabella y Homecenter, con participación de Corona, así como Cencosud, a través de Easy, en asocio con Casino, y Parque Arauco, son casos de inversión chilena de comercio en Colombia.

Planes en municipios chicos, pero ‘jugosos’

La cadena Colsubsidio anunció para esta semana la apertura de un supermercado y droguería en Tocancipá.

La empresa argumenta que en este municipio tiene 3.000 afiliados a la Caja, sin contar los que viven en poblaciones aledañas como Gachancipá y Sopó.

La semana pasada se supo que la firma ConConcreto se ha concentrado en la Costa.

Trabaja en el centro comercial Guatapurí Plaza Comercial que está en Valledupar y en San Jerónimo del Sinú Plaza Comercial, en Montería.

Por su parte, la firma Ospinas tiene en marcha Ventura Plaza de Cúcuta, Buga Plaza y Nova Plaza en el municipio de Facatativá, aparte de un proyecto que adelanta en Cartagena y otro que promueve en Bogotá. De otra parte, en Zipaquirá se abrirá el centro comercial Casona Plaza y un hipermercado Carrefour.

Esta última red también está pendiente de llegar al municipio de Bello, Antioquia, y a la ciudad de Popayán.

En el sur del país, el empresario Pedro Gómez anunció hace unas semanas el inició de la construcción de Unicentro Pasto. Gómez también construye uno en Tunja y está en operación otro en la ciudad de Villavicencio. La caja de compensación Cafam acaba se abrir en Armenia, Alkosto en Pereira y está pendiente que la mayorista Makro ponga a funcionar su nueva tienda en la ciudad de Villavicencio.

Almacenes Exito tiene hipermercado desde hace poco gracias al centro comercial San Fernando, en Sincelejo, y recientemente abrió un punto de venta en Apartadó.

En las grandes ciudades también hay proyectos en marcha. Carrefour trabaja, entre otras, en dos nuevas tiendas en Bogotá: Bulevar y San Cayetano.

Mientras tanto, centros comerciales como el mismo Bulevar, Plaza de las Américas, Metrópolis y el Tunal, están en programas de modernización para no rezagarse frente a los complejos modernos.

martes, agosto 28, 2007

Las personas inteligentes viven más

Masters en Dirección de Recursos Humanos

TOMADO DE

Serguei Leskov

En todas las épocas y entre todos los pueblos, una de las leyes irrevocables de la civilización es el respeto a los ancianos.

En una u otra forma, los consejos de decanos existían y existen en cualquier sociedad. Por mucho que critiquemos a la Academia de Ciencias de Rusia (ACR), ella también representa en sí un moderno consejo de decanos. En las reuniones de sus miembros salta a la vista que éstos, aunque en su mayoría son personas de edad avanzada, tienen la mente y el cuerpo sanos. Surge una lógica pregunta: ¿existirá una dependencia mutua entre la salud del ser humano y su intelecto? Quizás el mejor método de conservar la salud consiste en estudiar con ahínco y pensar mucho?

Al analizar esa dependencia, se debe evitar caer en trampas de una argumentación tentadora. Lo correcto consistiría en valerse de datos estadísticos. Por ejemplo, es sabido que del 30 al 50% de los longevos tenían longevos entre sus antepasados. Pero es difícil afirmar que todo se debe a la predisposición genética, porque en la familia suelen conservarse un modo de vida y un hábitat determinados...
Segundo, no se debe confundir las causas con las consecuencias. Las personas inteligentes llevan una vida más sana, todo el mundo lo sabe. Además, existen profesiones en que el éxito se logra proporcionalmente a la edad. Quien sobrevive, sube más alto. La edad actúa como una fuerza que empuja hacia el reconocimiento. En EEUU, la más grande esperanza de vida la tienen los miembros del Tribunal Supremo, los que alcanzan ese cargo ya siendo ancianos de hecho. Pero campeones entre los campeones son sumos pontífices y patriarcas, de lo cual no se debe deducir que la longevidad sea resultado directo de un modo de vida rayano en santidad. El alto promedio de la edad de los miembros de la Academia de Ciencias en parte también se debe a que la promoción no se hace entre los científicos jóvenes, sino entre quienes logran sobrevivir a sus rivales. El título de académico es vitalicio, lo que es muy importante. Pues si recodamos qué es lo que empuja al ser humano a anhelar la eutanasia, haremos constar que la capacidad de no depender de nadie y estar solicitado constituyen para la persona anciana el más importante estímulo para seguir viviendo.
Hace 30 años, científicos de la Universidad de Harvard tomaron bajo su control un grupo de 700 niños de 7 años de edad. Se les hizo examen médico y un test de su desarrollo intelectual. La observación se realizaba de modo permanente, y hace poco se hicieron del dominio público los resultados de un segundo examen. Los niños que a los 7 años de edad demostraron tener más alto intelecto, siendo mayores se distinguían por una mejor salud. Y al contrario, quienes en el primer grado de la escuela hacían escaso alarde de su intelecto, resultaron tener salud débil. Se sobreentiende que el futuro académico no puede permitirse tener mala salud, aunque sea por las sobrecargas que lo esperan en el curso de postgrado. He aquí la lista de las enfermedades características para las personas cuyo intelecto no es muy alto: diabetis sacarina, asma, cáncer y enfermedades cardiovasculares.
Algunos objetarán: se puede dedicarse al intenso trabajo intelectual, ser sano, pero morir de una muerte repentina. Ciertamente, el más indiscutible indicador de la buena salud es la longevidad.
Los estudios en materia de gerontología se apoyaban enérgicamente en la URSS. Stalin fundó para el Profesor Alexandr Bogomolets en Kíev el Instituto de Gerontología. Pero el científico murió cuando era más joven que su protector. "¡ Ese canalla nos ha engañado a todos", exclamó Stalin, al enterase de su muerte.
El más gracioso de su época dijo en una ocasión una cosa muy acertada: por mucho que se haga por el hombre, él se arrastra con obstinación en dirección hacia el cementerio. Pero la velocidad y las rutas son distintas. Se pudo probar que los seres humanos se parecen al vino. Algunos, con el devenir de los años, se transforman en vinagre, mientras que otros adquieren un sabor mejor. Hace falta reflexionar más para ser más sano.
He aquí unas historias.
La primera es del académico Borís Chertok, de 95 años, diseñador de naves espaciales.
Todos los días, a las 8 de la mañana, él llega a su despacho ubicado en la corporación aerospacial "Energia". Siendo joven, él era alto y enjuto, practicó el remo, el alpinismo y el turismo náutico. El año pasado, con mochila a espaldas, recorrió a pie varias islas del archipiélago de Solovkí. Nada en un embalse de la provincia de Moscú. Antes fumaba mucho, pero hace unos años dejó de fumar, accediendo a las recomendaciones médicas. Hasta hoy día puede apurar unas copas en buena compañía, lo que le permite no perder el gusto por la vida. Lee mucha prensa, está al tanto de las nuevas publicaciones que le interesan. Al académico le gusta mucho conducir el auto, y él lo hace hasta hoy. Chertok trabaja todos los días, porque el trabajo es el mejor entrenamiento para el espíritu, el cuerpo y el cerebro, al decir de él. Es un brillante interlocutor, habla con mucha gracia. Le interesan especialmente las perspectivas de desarrollo de la sociedad y de la astronáutica.

La segunda historia es del académico Iósif Friedlander, de 94 años, creador de centrífugas nucleares.

Todas las mañanas él llega al Instituto de Materiales de Aviación. El académico Friedlander creó aleaciones de aluminio de que se construyeron varias generaciones de aviones de nuestro país, y también centrífugas de enriquecimiento de uranio, sin lo cual es imposible obtener combustible nuclear para centrales nucleares ni material para bombas atómicas. En EEUU no han logrado desarrollar centrífugas de características tan fenomenales: las de Friedlander están funcionando sin pararse durante 30 años a velocidad de 1500 revoluciones por minuto. Pero su creador las supera en solidez.

Siendo estudiante, Iósif practicaba boxeo, era especialmente bueno su golpe directo con la derecha. Más tarde jugó al balonvolea, se aficionó por el excursionismo y la natación. Actualmente, por las mañanas levanta pesas de 3 kilos durante una hora. Hace un paseo diario de dos horas de duración.
Para conservar la claridad del pensamiento, hay que seguir siendo optimista en cualquier situación, aconseja el académico. Friedlander no ha fumado nunca, pero puede tomar alcohol en una buena compañía, cuando hay motivos para ello. Hasta hoy día es capaz de atraer la atención de las mujeres.

Tercera historia: académico Vitali Guinzburg, 91 años, Premio Nobel.

Hasta cumplir 85 años de edad, en el Instituto de Física Lébedev de la ACR dirigía sus famosos seminarios teóricos; actualmente se dedica a la labor social, popularizando la visión científica del mundo. Nunca practicó deportes, éstos jamás pudieron interesarlo. Evitaba realizar todo trabajo físico, siendo un teórico por su naturaleza. Trabajaba sólo con documentos, pero las ideas lo emocionaban tanto que la adrenalina bullía en sus venas, según reconocía él mismo. A los 30 años, era alto y esbelto como un ciprés. Guinzburg no fumaba nunca, pero podía tomar, y mucho, sin ponerse borracho. Su plato predilecto son bocadillos; entre las bebidas él prefiere leche.

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Serguei Leskov, para RIA Novosti.

lunes, agosto 27, 2007

La fiebre de apertura de hipermercados no baja

Las grandes cadenas siguen pensando que hay zonas sin conquistar. Cúcuta, Cartagena, Pereira, Villavicencio, Sincelejo son algunas de ellas.

Mientras que las grandes cadenas de Comercio, Exito y Carrefour avanzan en su conquista por el mercado colombiano, con el respaldo del capital francés, las demás cadenas de comercio tienen en marcha estrategias que les garantice sostenerse en la competencia.

En esas estrategias de crecimiento están compañías como Olímpica, Makro, Alkosto, Cafam, Homecenter y Falabella.

La cadena Olímpica que se considera la que más 'da la pelea' frente a las dos grandes marcas del sector, acaba de cristalizar un importante negocio.

Empezó agosto con la operación de 11 locales que le compró a Almacenes Exito, quien tuvo que vender para cumplir una condición que le fijó la Superintendencia de Industria y Comercio para que pudiera hacerse al control de Carulla Vivero.

En una transacción cuyo monto no fue revelado por las compañías involucradas, Olímpica estrena puntos de venta en Hacienda Santa Bárbara, en el antiguo Ley del 7 de agosto, en Iserra 100 y en Cedritos, en lo que tiene que ver con Bogotá.

Igualmente, empezó a operar en Medellín los antiguos locales de Carulla Cedritos, Carulla San Lucas, Carulla Villanueva, Merquefácil Colombia y Merquefácil Carabobo.

Adicionalmente, Olímpica se fortaleció en Cartagena al 'cambiar el aviso' y poner su identidad corporativa en los almacenes antes identificados como Carulla Buenos Aires, Merquefácil Blas de Lezo y Merquefácil Centro.

Olímpica, con sus superalmacenes SAO, supermercados y droguerías, contaba hasta marzo con 182 locales en operación. Con esta reciente transacción ya se acerca a los 200 puntos de venta en el país.

Esta cadena barranquillera ha tomado como bandera su origen colombiano, y está tras un socio estratégico desde hace varios meses para competir de 'tu a tu' con las dos cadenas con capital francés que están en un agresivo plan de crecimiento.

Olímpica registró entre enero y junio de este año ventas por 986.749 millones de pesos, en tanto que en igual período del año pasado vendió 844.794 millones.

El paso más fuerte de expansión lo ha dado Almacenes Exito que, además de sumar con la compra de los almacenes Carulla, Vivero, Merquefácil y Surtimax, ha enfatizado en el crecimiento de su marca Exito.

Al cierre del primer semestre, la empresa registraba una cobertura de 266 puntos de venta en 45 ciudades del país representados en 68 hipermercados, 140 supermercados y 58 almacenes de otros formatos.

Las ventas de Exito en el primer semestre sumaron 2,1 billones de pesos, mientras que en el mismo período del año pasado sumaron 1,91 billones.

La conversión de Almacenes Vivero en Exito, como ocurrió con dos locales en Bogotá, seguirá siendo prioridad para Exito.

La inversión en este cambio que ocurrió recientemente fue de 5.000 millones de pesos.

Próximamente, se oficializará la conversión en Bucaramanga y Cúcuta, con inversiones cercanas a los 5.000 millones de pesos.

Por ahora, no está claro para la compañía si los actuales Vivero de la Costa y Villavicencio se alcanzarán a transformar antes de que termine el 2007.

Para Exito, la conversión ha sido una estrategia interesante, ya que con baja inversión se ha podido extender la marca más poderosa e incrementar los ingresos operacionales. La semana entrante, la primera cadena de comercio tiene previsto abrir en el Centro Comercial San Francisco, en Sincelejo.

CARREFOUR CUMPLIRA LA META DE AGREGAR UNA DECENA DE LOCALES
La firma Carrefour dice que en materia de crecimiento todo está listo para que en el segundo semestre se inauguren seis hipermercados. De esta manera, tras una inversión de 100.000 millones cerrará el presente año con 41 hipermercados.

Durante el primer semestre completó 35 locales en el país, con las inauguraciones en Barranquilla, Cúcuta, Zipaquirá y Fontibón. Para lo que resta del año esta empresa anuncia seis aperturas en varias partes del país. Estrenará hipermercado en Popayán y en el nuevo centro comercial Caribe Plaza que está en construcción en Cartagena. Igualmente, la empresa tiene dos nuevos locales en Antioquia: uno en Bello y otro en el centro comercial Premium Plaza, en Medellín. En Bogotá, abrirá dos tiendas. Una, en la zona de San Cayetano y otra en el centro comercial Bulevar Niza. Carrefour vendió en Colombia 1,27 billones de pesos, 26,5 por ciento más que en el primer semestre del 2006.

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Para Santandereanos: El unico Vivero que teniamos ahora sie s confirmado que dejara de Existir. Quedara entonces 5 Exito, 2 hipermercado y 3 supermercado. Una gran Invasión!

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
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jueves, agosto 23, 2007

Clientes dicen estar satisfechos con vehículos y supermercados

Para el último trimestre de 2006, el índice de satisfacción de los clientes en Colombia en relación con los supermercados fue de 80,2 en promedio, frente al 75 de clientes satisfechos en Estados Unidos.

Consumo

Por primera vez se midió en Colombia la satisfacción de los consumidores colombianos por medio del CIV (Customer Index Value) en los sectores automotor, supermercados, telecomunicaciones y financiero. Estos son los resultados.

Un 15% de los colombianos que ha tenido una experiencia con algún servicio o producto en los sectores automotor, supermercados, telecomunicaciones o financiero se queja con la empresa cuando se siente insatisfecho. Y el 30% de las quejas que reciben las empresas de estos sectores son mal manejadas. Este es uno de los resultados del índice de satisfacción del cliente que a partir de ahora será medido en Colombia por la firma Customer Index Value, CIV.

Para el director de la firma, Juan Pablo Granada Barrera, esta es una herramienta muy importante para las empresas, debido a que puede detectar si los clientes están satisfechos o no con lo que ofrecen. Permite detectar si habrá recompra, si se pierden clientes o qué factores influyen en la decisión de compra.

“Los colombianos en general se quejan poco con la empresa. Pero el 30% de los usuarios insatisfechos comparten su experiencia con otra persona y el daño que se hace por medio de la difusión boca a boca de la queja es muy grande para las empresas”, señala Granada.

Mediante este índice podrá evaluarse la satisfacción de los colombianos que usan los servicios o productos de sectores como el automotriz, las telecomunicaciones, los supermercados y el sector financiero. La muestra más reciente fue analizada en el último trimestre del año pasado y su revisión se hará semestralmente

La metodología aplicada en Colombia es la misma que emplea el modelo ACSI (American Customer Satisfaction Index) en Estados Unidos y Europa; y que se aplica desde 1994. Este modelo está respaldado por la Universidad de Michigan, CFI Group y ASQ, (Sociedad Americana de la Calidad).

Hasta el momento las empresas estudiadas representan el 40% del PIB del país. La muestra evalúa el desempeño de empresas de diferentes sectores (no incluyen minería y agricultura). Están incluidas las marcas más reconocidas, como por ejemplo Mazda y Chevrolet en carros, Carrefour y Éxito en supermercados, Davivienda y Colpatria en la banca y Comcel y ETB en telecomunicaciones.

Según el índice, para el cuarto trimestre del 2006 la medición arrojó como resultado niveles de satisfacción altos para todos los sectores. El CIV se mide de 0 a 100, donde 0 equivale a una satisfacción nula y 100, a la mayor satisfacción. El CIV en Colombia del sector automotriz fue de 82, una cifra muy positiva si se tiene en cuenta que en una economía desarrollada como la de Estados Unidos el indicador para esta industria fue de 81.

Por compañías, la que mayor satisfacción reporta es Mazda con un índice de 84,7 y la que menor tiene es Peugeot con 79,9 puntos. La satisfacción reportada por los clientes en Renault fue de 83%, mientras que en Chevrolet es de 82,4%.

“Los indicadores muestran que la salud de este sector es bastante buena. Se pueden conseguir vehículos nuevos en el mercado desde $30 millones hasta de $300 millones. La gente respondió que tiende a ser leal respecto a la marca que tiene”, manifestó Granada.

De otro lado se concluyó que para el último trimestre de 2006, el CIV del país en los supermercados fue de 80,2 en promedio, frente al 75% de clientes satisfechos en Estados Unidos, según los cálculos de ACSI.

En este sector se midieron los siete supermercados más grandes del país. La categoría donde se incluyeron “Otros supermercados”, alcanzó una satisfacción de 83,4%. Le siguen Carrefour con 82,9 puntos, 1,8 puntos más que su más inmediato competidor, en este caso Alkosto. Olímpica está de cuarto lugar con 81 puntos, Éxito con 80,6 y Carulla con 80,5.

El estudio agrega que las empresas tratan de comprar lealtad sin llegar a ella a través de una alta satisfacción de sus clientes. Así ocurre con las tarjetas de puntos y mecanismos similares de fidelización. Cafam y Colsubsidio obtuvieron los peores puntajes con 77,3% y 77,2% respectivamente.

Sobre este tema, Granada manifestó que como en el caso de Cafam “así hagan un cambio de imagen, si las cosas se mantienen funcionando igual en el Cafam de la Floresta de Bogotá, por citar un caso, el cliente no percibirá que hubo un cambio. Entonces la inversión en el cambio de imagen puede perderse”.

Sector financiero y telecomunicaciones
Para el sector financiero la calificación de satisfacción general fue de 79,1%, frente al 77% que se reporta en Estados Unidos. La entidad bancaria con mejor satisfacción del cliente fue Citibank con 79,9 y el Banco de Bogotá con 79,8. En contraste, las calificaciones más bajas las obtuvieron Bbva con 78,7 y Colpatria con 77,5.

Para este grupo el reto está en las fusiones. Por ejemplo, de las quejas presentadas por los usuarios de Bancolombia, un 80% provenía de ex clientes de Conavi. “Las fusiones fracasan porque se pierde el foco de los clientes y el talento humano”, explica Granada.

Este tipo de ejemplos se aplican a otras fusiones realizadas, como la de Davivienda con Bancafé y la adquisición de Colpatria por parte del GE Money, la división bancaria del Grupo GE, de Estados Unidos.

Por su parte, en telecomunicaciones la satisfacción promedio del sector es de 76% frente a un 70% reportado en Estados Unidos. Comcel es la que gana en satisfacción del cliente con un 78,5%, seguido de ETB con 77,1%; el mismo porcentaje obtuvo EPM y en cuarto lugar se situó Movistar con 76,5%. Ola (ahora Tigo) aparece con una satisfacción de 74,5%, “Otros” está en la sexta posición con 74,6%, mientras que Telecom ocupa la última casilla con 72,6%.

“Esto podría indicar que la gente percibe mal a Telecom debido a que por casi 40 años fue la única empresa de telecomunicaciones que operaba en el país y la gente siente que durante ese tiempo se le cobraron tarifas muy altas”, señala Granada.

Estos resultados seguirán revelándose semestralmente. La metodología empleada consiste en 35.000 encuestas al año con selección aleatoria. Un 70% de las entrevistas se realiza cara a cara y el restante 30% por vía telefónica.

Desde 1994 el ACSI mide el nivel de satisfacción entre los consumidores de Estados Unidos. Forrest Morgeson, gerente internacional de ACSI, afirma que este es un indicador muy importante en las economías emergentes ya que permite medir a las empresas qué está pasando en las economías de sus países.

“Hemos detectado interés en las economías que hoy surgen como protagonistas en medir la satisfacción de sus clientes. Es el caso de China, Turquía, Brasil y Colombia por ejemplo. Esto no es usual en Europa, donde por ser economías consolidadas no han nacido representaciones”, indica Morgeson.

Al mismo tiempo, al estudiar casos particulares como el de Estados Unidos, se ha podido analizar que así el país viva momentos económicos no tan favorables la satisfacción del cliente se mantiene estable. “Ocurrió a mitad de los noventas, donde los indicadores de Estados Unidos no eran buenos, pero fue interesante ver que aunque la economía no estaba bien, la satisfacción de los clientes sí lo estaba”, agregó.

De acuerdo a las estadísticas de ACSI, las mayores ganancias de las empresas correspondieron a aquellas cuyos resultados de satisfacción de los consumidores fueron altos.

Por otra parte, Paulo Barcellos, presidente de CFI Latinoamérica (empresa que mide la satisfacción en Brasil), señaló que el indicador, aplicado al sector hotelero en su país, arrojó resultados interesantes. “Encontramos que los clientes más satisfechos eran los de hoteles para turistas y negocios de una a tres estrellas y lo más insatisfechos aquellos de cuatro a cinco estrellas en plan de negocios. Esto debido a que si pagan más quieren que los servicios sean los mejores, el internet no falle, haya suficientes actividades organizadas por el hotel, entre otros”, afirmó Barcellos.

Indicó que la misma experiencia podría aplicarse en Colombia “donde hay una fuerte demanda de turistas tanto en vacaciones como en negocios que es importante atraer y retener para que regresen al país”, añadió.

El socio colombiano de Falabella

Éste es Hernán Echavarría, patriarca del grupo Corona. Un hombre polémico, que desde los años 50 es protagonista de la vida política en Colombia, con todos los costos que ello implica.

Falabella se apresta a desembarcar en ese país. Ya tiene como aliado, a través de Sodimac Homecenter, al grupo empresarial Corona, un conglomerado ligado a Hernán Echavarría, polémico hombre de negocios que ha sufrido en carne propia la violencia y las luchas políticas.

Por: Héctor Mario Rodríguez, desde Bogotá

En Bogotá llaman la atención los frenéticos trabajos de ampliación que en las últimas semanas se ejecutan en los locales de Homecenter. Pese a que no hay nada confirmado, en Colombia aseguran que esas instalaciones se alistan a recibir a una nueva multitienda: "los chilenos de Falabella".

Los ejecutivos de la cadena de retail anunciaron la semana pasada que entre sus planes de expansión se cuenta Colombia. De hecho, ya están ahí tras la fusión en 2003 de Falabella con la familia Del Río, que se había instalado, a través de Sodimac, en diferentes ciudades colombianas desde mediados de 1994. Sus socios desde esa fecha hasta hoy son la Organización Corona, ligada a la familia Echavarría. Ellos son dueños del 65% de Homecenter Colombia y, por lo visto, se perfilan como los más probables socios de la nueva expansión internacional de Falabella, que ya cuenta con operaciones en Perú y Argentina.

Los Echavarría son una familia poderosa y conocida en Colombia. Su historia está marcada con el sino de la violencia y las luchas políticas. Son el octavo grupo empresarial del país y su fortuna se estima en US$400 millones.

Historia de una fortuna

Los fundadores de la cadena de tiendas Falabella y del Grupo Corona tienen un origen similar. En 1875 Rudesindo Echavarría fundó en Medellín, la ciudad más industrial del país, la primera casa comercial Echavarría de lo que es hoy el conglomerado Corona. Con una fortuna hecha en minas de oro, Echavarría decidió importar telas desde Londres y sus herederos fundaron años después las textileras más importantes del país: Coltejer y Fabricato.

El origen de Falabella, por 1889, es similar. Salvatore Falabella abrió por entonces su primera gran sastrería en Chile. A comienzos del siglo pasado los Falabella y los Echavarría estaban dedicados a la confección en cada uno de sus países.

Los descendientes de Rudesindo dejaron la industria textil y se abocaron a diversos negocios. Uno de sus nietos, Gabriel, descubrió lo que sería el éxito presente de la familia: a fines del siglo XIX compró grandes extensiones de tierras arcillosas que nadie podía cultivar en Antioquia e inició la gran industria de la cerámica, hoy fuerza principal de la Organización Corona.

A lo largo del siglo XX los Echavarría consolidaron el más poderoso complejo económico de materias primas para la construcción, que ofrece desde un grifo para un baño, pasando por las vajillas más usadas por las familias colombianas y las losas y baldosas esenciales en cualquier hogar.

El actual patriarca

El patriarca y líder hoy es el hijo de Gabriel: Hernán Echavarría Olózaga. Estudio Ingeniería Mecánica y Economía. Laboró en la fábrica de cerámica de su padre y a los 31 años fue ministro de Obras Públicas y luego de Comunicaciones. Muy tentado por la política, y claramente como hombre de derecha, se opuso a la dictadura que Colombia vivió en los 50, cuando su hermano, Felipe Echavarría Olózaga, fue torturado por los servicios de inteligencia, que lo sentaron en un bloque de hielo durante una noche. Entonces jugó un papel esencial en la caída del general Rojas Pinilla, presionada por el mundo empresarial. Cuarenta años más tarde abanderó desde el sector privado el proceso de oposición al presidente Ernesto Samper, acusándolo de haber recibido en su campaña más de seis millones de dólares por parte del cartel de Cali.

En su polémico currículo destaca también haberse enfrentado, a fines de los años 70 al en ese entonces, conglomerado financiero más grande del país, el Grupo Grancolombiano, encabezado por el banquero Jaime Michelsen Uribe. Los acusó de manipular a través de la bolsa acciones de los fondos de inversión y de dejar sin ahorros a centenares de viudas y pensionados. Venció: el Grupo Grancolombiano desapareció algunos años después.

Echavarría ha liderado en el último tiempo tres campañas: una contra la corrupción privada, otra contra la financiación política por el narcotráfico y otra como defensor del neoliberalismo. Esto le ha granjeado múltiples amores y odios.

Apenas hace dos semanas recibió la distinción como el "Líder Empresarial del año" otorgada por el diario económico Portafolio. En el mismo acto Homecenter se llevó el título de la "Empresa que más genera empleo" pues pasó de 596 trabajadores en el 2000 a 1.453 este año, toda una proeza de recuperación en un país que llegó a tener más del 20% de tasa de desempleo.

Con seis locales y otros tres en construcción Sodimac es la tienda de referencia de los sectores medios y altos del país. Vende US$ 100 millones, pero no ha logrado todavía destronar a las ferreterías de barrio.

Secuestros y asesinatos

Pero esta historia de triunfo empresarial ha estado acompañada por la violencia. Entre 1971 y 1990 siete miembros de su familia sufrieron secuestros y dos de ellos fueron asesinados en cautiverio. Su tío Diego fue plagiado por delincuentes comunes. Ocho días antes de que ello sucediera había dicho que "si a mí me secuestran que me maten, pero no paguen ni un peso". Desde entonces se habla de un pacto de no pago de la familia Echavarría.

En septiembre de 1990, Echavarría enfrentó uno de los retos más grandes. Su sobrina fue secuestrada por Pablo Escobar, que la utilizó como un seguro de vida para que el gobierno no lo capturara. Unas semanas más tarde también fue plagiado otro familiar. Todos esos golpes han endurecido su posición política. Es visto como un representante de la derecha: ideológicamente lo es.

El desafío de Falabella

También destaca por el estilo de manejo y trato de sus empleados en sus negocios, que se concentran en el mundo de insumos para la construcción. Colcerámica S.A. es hoy el negocio principal que controla con sus hermanos; en el retail controla a Sodimac Homecenter y Arcesa; mientras que complementa su producción a través de Locería Colombiana, Gamma y Sumicol, empresas fruto de la fusión en los 90 de una veintena de compañías.

El grupo cuenta con trece plantas industriales, 33 tiendas de venta directa de sus productos -sin contar a Homecenter- y seis mil empleados. Los Echavarría están ligados familiarmente al Grupo Santodomingo, el más fuerte conglomerado unipersonal de Colombia, y en conjunto planean uno de los más ambiciosos complejos hoteleros del Caribe en la isla de Barú, muy cerca del puerto de Cartagena.

Falabella podría ser su nueva apuesta con chilenos, tal como lo fue cuando se asociaron a los Del Río en 1994. No será un trabajo fácil el que tendrá la multitienda en Colombia. Grandes competidores se disputan el mercado. Por eso tendrá que luchar a brazo partido con Carrefour (asociada con el Grupo Santodomingo), con la cadena de Almacenes Éxito (aliada con el Grupo Empresarial Antioqueño), con Carulla (de la mano del fondo de inversión estadounidenses Newbridge) y con Alkosto, por citar a los más grandes.

lunes, agosto 20, 2007

Esta cadena de supermercados quiere seguir siendo un negocio familiar

TOMADO DE EL ESPECTADOR COLOMBIA

Jaime Cardona Parra, presidente de Almacenes La 14.

sábado, 18 de agosto de 2007

“...Acuérdate también de nuestros hermanos, que durmieron en la esperanza de la resurrección, y de todos los que han muerto en tu misericordia admítelos a contemplar la luz de tu rostro. Ten misericordia de todos nosotros, y así con María la Virgen, madre de Dios, los apóstoles y cuantos vivieron de tu amistad a través de los tiempos merezcamos por tu hijo Jesucristo compartir la vida eterna, cantar tus alabanzas y seguir disfrutando de las compras en La 14. Permite padre que este supermercado siga en manos de nuestros hermanos vallecaucanos... amén”.

Los feligreses levantaron la mirada y, aunque creyeron que el sacerdote se había equivocado en la plegaria, la compartieron, comulgaron y no comentaron nada durante la misa de ese domingo en uno de los barrios más representativos de Cali.

La verdad es que el cura nunca se equivocó. Un angustiado feligrés que por esos días había escuchado el insistente rumor de que Almacenes La 14 sería vendida a un inversionista extranjero, no encontró más remedio que acudir a la ayuda divina para evitar tal “catástrofe” y decidió pagar una misa para pedir para que el negocio no se concretara.

La 14 ha logrado sobrevivir a la avalancha de capitales externos, de fusiones, adquisiciones y la desaparición de marcas con el mismo principio de hace 45 años: la cercanía con la gente y la fidelidad de sus clientes.

Por eso Jaime Cardona Parra, presidente de la compañía y miembro de la segunda generación, sagradamente revisa a diario el buzón de quejas y sugerencias de sus clientes y colaboradores, mensajes que finalmente resultan convirtiéndose en un mandato para él.

Hace más de cuatro décadas, su padre compró una ferretería que llevaba el mismo nombre de la calle en que se encontraba ubicada y, a punta de tesón, sentido común e instinto, esta familia de origen caldense ha logrado convertirla en una de las empresas más representativas del Valle del Cauca.

El buen sentido de los negocios que posee su presidente le ha permitido a la compañía aprovechar los momentos precisos para acometer proyectos de expansión.

Por ejemplo, con el impulso que le dio a Cali la organización de los juegos Panamericanos de 1971, La 14 abrió su primera sede de gran superficie, con 17.000 metros cuadrados.

En los años 90 se incrementó el nivel de competencia con la llegada a Cali de operadores nacionales e internacionales y entonces la empresa decidió reforzar su posición en la ciudad con nuevos almacenes; en 2002 construyó La 14 Pasoancho, con 19.000 metros cuadrados de área de venta y 10.000 metros cuadrados con locales comerciales.

Ante el empuje de la economía, generado en buena medida por la construcción, los empresarios de este sector comenzaron el desarrollo de la vivienda en lo que hoy en Cali se denomina el nuevo sur y la empresa aprovechó ese momento para construir el centro comercial Valle de Lili, el más moderno de Cali.

“En el sector del comercio la empresa familiar puede competir de manera eficiente, ya que pueden tomarse decisiones de manera rápida. Y en nuestro caso, el enfoque que tenemos en el cliente nos permite tomar decisiones de inversión, cuyo retorno puede ser esperado de manera diferente a cuando sólo se piensa en las utilidades anuales que se deben entregar a los accionistas del mercado de capitales”, señala Cardona al preguntarle sobre las fortalezas de una empresa de familia.

Pero también advierte que eso no es todo y que una gran parte del desempeño a través de medio siglo se ha basado en el desarrollo y la contribución del talento humano tanto de proveedores —con quienes mantiene una relación casi tan buen como con sus clientes—, como con sus empleados, siempre orientados al cliente.

Allí, dice, está el secreto que les ha permitido a los Cardona desarrollar en sus clientes un sentido de pertenencia de “alta fidelidad que nos ha permitido competir con las multinacionales del retail que han llegado a nuestro país”.

Hoy, hermanos y sobrinos que hacen parte de la compañía comparten la premisa del compromiso con el cliente y se preparan para lo que será la transición a la tercera generación.

“Toda empresa familiar cuyos miembros deseen que ésta permanezca en el tiempo, debe acometer procesos y procedimientos de organización empresarial y familiar”, reconoce el presidente de La 14. Por eso han decidido dejar en manos de asesores externos las recomendaciones y el manejo de las tareas que conlleva el proceso de sucesión.

Las ambiciones futuras de los Cardona en el Valle pasan por el fortalecimiento a través de formatos de rapitiendas y superdroguerías. Pero también preparan su llegada a Bogotá con la construcción de un centro comercial de 220.000 metros cuadrados.

Jaime Cardona es consciente de que la competencia con los grandes capitales no es fácil, pero para tranquilidad del cliente que pagó la misa, asegura que por ahora seguirán siendo una empresa ciento por ciento familiar.

Análisis del caso

La familia Cardona, y especialmente La 14, es una muestra más, de que en Colombia hay sociedades importantes y exitosas que son de carácter familiar.

El sector de ‘retail’ es uno de los de mayor movimiento y consolidación tanto a nivel nacional como internacional; prueba de esto es la operación de Carulla-Vivero-Éxito recientemente.

La 14 ha logrado sobrevivir en el mercado colombiano como una de las principales empresas regionales en ese sector, lo que de por sí es un gran logro, sobre todo en una región tan complicada como ha sido la del Valle del Cauca.

En el ámbito empresarial, los Cardona tienen claro cuáles son sus factores diferenciales y ventajas competitivas como empresa familiar. El reto será mantenerlas y gestionarlas para la continuidad de la empresa dentro de la familia, como el desarrollo de la estrategia corporativa a través de negocios relacionados.

En la parte familiar, el reto es la consolidación de sus órganos de gobierno y la implementación a futuro del traspaso e incorporación de la nueva generación, no sólo dentro de la empresa, sino también dentro de los órganos de gobierno corporativo y familiar, entendiendo cuál es el legado que se quiere dejar a las siguientes generaciones.

Family Council Consulting.

EL ARCHIVO

1964. La 14 se inicia como empresa.

1966. Se abre el segundo almacén.

1971. Primera sede de gran tamaño. 17.000 mts.

1979-1987. Avenida Sexta, Cosmocentro, El Limonar y centro comercial Calima.

1989-1996. Expansión por el Eje Cafetero, Buenaventura, Tuluá y Jamundí.

2002. Pasoancho.

2004. Sede Llanogrande en Palmira.

2007. Se prepara llegada a Bogotá.