domingo, abril 18, 2010

El valor de la tienda de barrio no es sólo el 'fiao'

 El valor de la tienda de barrio no es sólo el 'fiao'

Domingo 18 de Abril de 2010 03:41
Pese a la llegada de las grandes cadenas de almacenes, las tiendas siguen creciendo y consolidándose en el Huila.

aLa desaparición de las tiendas de barrio en Colombia fue pronosticada a principios de los 90, por algunos expertos en economía, tras la llegada de las grandes cadenas de almacenes y supermercados.

Pero hoy, 20 años después y en pleno siglo 21, a pesar de las predicciones de desaparición, las tiendas se mantienen activas y representan un poco más del 62% del total de ventas al detal en el país, según un estudio realizado el 2009 en tres grandes ciudades (Cali, Medellín y Barranquilla) y tres ciudades intermedias (Valledupar, Manizales y Neiva).

Incluso, algunas de las grandes industrias, como las de las bebidas, estiman que más de la mitad de sus ingresos dependen de ellas. Reconocen que es el más antiguo y el menos tecnificado, pero el más efectivo de los canales de venta.

Prueba de todo ello es que en el Huila actualmente existen más de 7.900 tiendas inscritas y activas en la Cámara de Comercio de Neiva, CCN, según datos de la propia entidad cameral.

Para la CCN, las tiendas  se han convertido en la primera actividad del sector comercio de mayor constitución. En su mayoría, se encuentran en los estratos 1, 2 y 3 y dedican un porcentaje muy alto de sus ventas a productos de la canasta familiar.

¿Qué hay detrás de la tienda?
Dagoberto Páramo, docente e investigador miembro del Grupo de Investigación en Marketing, realizó el trabajo: 'La tienda tradicional colombiana, un espacio de reforzamiento cultural', motivado por las predicciones de desaparición.

De acuerdo al estudio, la tienda es un espacio fuertemente posicionado en la cotidianidad de muchos colombianos. En estos lugares se puede leer la identidad de quienes interactúan allí de forma permanente. “En su diario acontecer se tejen relaciones de tal intensidad que éstas han contribuido a mantener y prolongar en el tiempo, la historia que sus consumidores han compartido durante años. La tienda además de ser un ente comercial de distribución, es un espacio cultural”, comenta Páramo.

Dentro de estas fuertes redes sociales que existen alrededor de la tienda, que toma el papel de ente integrador de la comunidad, no importan las vestimentas, peinados o, incluso, si se va con dinero. El tendero en un acto de camaradería, sin necesidad de conocer la vida crediticia de sus clientes, les permite obtener el artículo que necesitan sin tener que efectuar el pago inmediatamente; eso que conocemos popularmente como 'fiao'.
a
En este sentido se ha creado una peculiar comunicación entre tendero y vecinos que permite un entendimiento diferente y que es totalmente válido. "La tienda es la tienda", así la define uno de los consumidores dependiente de ésta; quien ahí suele pedir dinero prestado, compra gracias al 'fiao', a veces va a socializar temas de política, en otras ocasiones a hablar del partido del día anterior, o de todos los temas del barrio sin ninguna incomodidad.

La familiaridad detectada entre consumidores y tenderos es de una gran significación, no sólo en relación con la función comercial que cumplen sino, y sobre todo, con respecto al conocimiento y acercamiento personal que existe entre estos. “La confianza mutua devenida en amistad e incluso, en intimidad y complicidad, ha servido para ratificar los auténticos lazos creados en la cotidianidad de sus existencias. El valor simbólico que tiene la tienda para el desenvolvimiento de la vida de la comunidad, es el que no ha permitido que la sobremodernidad se haya impuesto”, afirma el investigador.

La tienda representa la solución a cualquier necesidad improvista: Hace de miscelánea, droguería, verdulería, carnicería, cafetería y estadero los fines de semana en ciertos sectores. Para los estratos altos, la estrategia más común de los tenderos, actualmente, es ofrecer el servicio a domicilio, con lo cual cambia de significación el papel de la tienda para estas personas. Sin embargo, la mayoría de la población colombiana es clase media-baja y muchos no tienen la posibilidad de hacer costosos mercados quincenales, por lo que la primera alternativa sigue siendo la tienda de la esquina.

Institución social
Esta puede ser denominada “una institución social, es un lugar donde se estimula la permanencia de los consumidores, las interacciones entre ellos, la vida en comunidad. Es un espacio donde se estructuran las relaciones en un tiempo y un lugar concreto.

Al ser un espacio de reforzamiento cultural del consumidor, la tienda tradicional colombiana se ha convertido en parte vital de la comunidad, o mejor, imprescindible: En esa institución social en la que muchos ciudadanos confían parte de su existencia porque finalmente el tendero da 'ñapa', es amable y fía.

Al analizar la actitud del consumidor de tienda, y las relaciones que existen entre el lugar, el tendero y el cliente, se puede afirmar que el futuro de la tienda está asegurado. “Ellas (las tiendas) están en el alma y el espíritu de sus consumidores, no importan los avances modernistas que se sienten en el ambiente de distribución al detal en Colombia. Vemos cómo el rol de la tienda está totalmente definido en la sociedad y entendida como un ente sociocultural. A mi generación no le va a tocar ver morir a la tienda”, asegura Páramo.

Fortalezas comerciales
Sus fortalezas las destacan incluso los más experimentados en el comercio. El director ejecutivo de Carrefour Colombia, Franck Pierre, advierte la importancia de las tiendas en Colombia. Dice que aunque lo ideal sería para los hipermercados tener todo el mercado, la realidad es que hay que compartirlo y convivir con las tiendas.
a
Este pequeño comercio cubre el día a día y las grandes cadenas responden a las necesidades de consumo con menor regularidad pero a mayor escala.

Según otros estudios, las cantidades físicas de productos que venden los supermercados han crecido por debajo de las tiendas, lo que motiva a los productores de bienes y servicios a consentirlas.

Los expertos de las grandes industrias de comestibles y alimentos, consideran que el canal TAT (tienda a tienda) es fundamental para la comercialización de sus productos, calculando que el 60 por ciento de lo que reciben por ventas, fueron a través de las tiendas del país.

La fuerza de distribución que permite que el producto esté al alcance de este pequeño comercio así como la accesibilidad, en términos de bajo valor, son algunas de las fortalezas de las tiendas.

Para los proveedores, el flujo de caja es fundamental porque lo más común es que el pago lo hacen en efectivo, a diferencia de las grandes superficies que compran mayores volúmenes pero programan pagos a largo plazo.

El fiao
Sin datáfonos, ni referencias comerciales, el 70 por ciento de las tiendas ofrece la fórmula del fiado a sus clientelas.

En este sector el crédito lo tiene la palabra y el voto de confianza. Eso también permite que nadie salga de la tienda sin lo que necesitaba. No es raro que si al comprador le falta 1.000 ó 200 pesos, escuche la expresión 'tranquilo vecino después me los trae'.

Las multinacionales consideran las tiendas un canal de distribución muy importante porque aseguran la disponibilidad del producto en el formato correcto, con el precio correcto en el país cuando el consumidor lo requiere.

Dice que un factor clave del éxito en atender las tiendas es el correcto manejo de la moneda. Se procura en lo posible vender a precios de moneda cerrada, como 100, 200 y 500 pesos para que el producto llegue con el precio adecuado.

Según la experiencia, el pago del consumidor de tienda por cada compra es dos mil pesos en promedio y sus visitas son hasta de cinco veces al día, muy distinto al comprador de supermercado.

Homenaje a los tenderos
Una gran fiesta de integración disfrutarán este domingo más de mil tenderos del departamento del Huila. La celebración es un sentido homenaje que la Cámara de Comercio de Neiva (CCN), con Almacenes YEP, quieren hacerles a los comerciantes detallistas, quienes están en una de las actividades comerciales más tradicionales del país.
a
El evento comenzará a las seis de la mañana e irá hacia las cuatro de la tarde en Surabastos. Los tenderos de Neiva tendrán transporte gratis desde diferentes puntos de la ciudad. El plan es familiar, por tanto tendrán servicios odontológicos, asesorías psicológicas, jornadas lúdicas y recreativas para niños y adultos, show musicales, almuerzos gratis, citas médicas especializadas y encuentros deportivos para todas las edades.

Igualmente, los tenderos tendrán asesorías comerciales y jurídicas totalmente gratis. También contarán con los servicios del Centro de Atención al Ciudadano y de la Cámara de Comercio de Neiva en renovación de matrícula mercantil.

Muestras comerciales con empresas patrocinadoras, que hacen parte del canal tradicional de las tiendas de barrio, ruedas financieras y rifas de 50 bicicletas, diversos electrodomésticos y muchas anchetas se verán también en este día.
Redacción fin se semana
Diario del Huila

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

sábado, abril 17, 2010

"Hay actualmente 23 centros comerciales en construcción" (En Perú)


 "Hay actualmente 23 centros comerciales en construcción"
Para nadie es un secreto el “boom” comercial existente en el país. Según Anne Bayly, gerenta general de Seminarium, ello también está promoviendo el intercambio de ejecutivos en el sector retail entre países como Chile, Argentina y el Perú
Viernes 16 de abril de 2010 - 08:19 am
Por: Manuel Marticorena Solís. Este 21 y 22 de abril se realizará el Séptimo Congreso de Retail (ventas minoristas). Como preámbulo a esta actividad conversamos con Anne Bayly, gerenta general de Seminarium, que conjuntamente con la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep) organiza esta reunión.
¿Cuál es el perfil que deberían tener ejecutivos que trabajan en retail?
El retail está muy relacionado a la gente. El perfil de un ejecutivo para este sector es que tenga la capacidad de entender las diferentes características y formas de pensar de la gente, de satisfacerlas y de entender qué es lo que están buscando.
¿Es necesario tener un ejecutivo peruano para satisfacer el gusto peruano?
Hay mucha gente que podría decir que se trata de una personalidad diferente, pero no creo que sea así. Las decisiones se manifiestan de forma similar en muchos países de la región. Si una mujer está angustiada, se va de compras en cualquier lado del mundo y el ejecutivo de retail va a tener que captar esta decisión.
¿Eso quiere decir que un ejecutivo peruano del retail puede trabajar en cualquier país de la región?
Hay ejecutivos peruanos trabajando en retail en Chile y Argentina, así como los hay de esos países en el Perú y se desempeñan muy bien.
¿Cuáles son las expectativas para el próximo congreso de retail?
El congreso de retail se realiza una vez al año, vamos ya en el séptimo. El año pasado tuvimos un auditorio de 500 personas en los dos días y este año esperamos una cifra similar.
Este evento se desarrolla en un momento de expansión del mercado del retail. ¿Cómo ve el comportamiento del sector?
Está creciendo explosivamente. Hay 23 centros comerciales en construcción en la actualidad, esto hace que el congreso del retail tenga mucha demanda y se vuelva una cita atractiva.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Tiendas de empresa y minoristas independientes: ¿Conflicto o coexistencia pacífica?


Tiendas de empresa y minoristas independientes: ¿Conflicto o coexistencia pacífica?

Microsoft se ha incorporado al sector minorista este mes con la apertura de la primera tienda física de la compañía, situada en un centro comercial de Arizona en la que pretende mostrar lo último y lo mejor en PCs, Zunes y consolas Xbox. La decisión de Microsoft se considera un pequeño movimiento para alcanzar a su rival Apple, que a finales de 2008 tenía unos 247 establecimientos en todo el mundo. Pero las compañías de informática no son los únicos fabricantes moviéndose al espacio minorista, dice David Bell, profesor de marketing de Wharton.

Ya se sean bolsos de Coach, zapatos de Nike o trajes de Ralph Lauren, los consumidores cada vez tienen más posibilidades de comprar productos en las tiendas de los fabricantes o en las tiendas minoristas independientes. La motivación para estos fabricantes podría ser más evidente si se instalaran en los mercados donde sus productos no tuvieran presencia minorista. Pero la mayoría de las tiendas de empresa, dice Bell, están aterrizando cerca de los minoristas independientes que ya ofrecen muchos de sus productos.

Como tal, el fenómeno de la tienda de empresa próxima a un minorista independiente plantea una serie de preguntas intrigantes. ¿No esineficaz  para Nike tener una tienda cerca de un Foot Locker que está listo y dispuesto a atender la demanda? ¿No corre el riesgo Ralph Lauren de enemistarse con otros minoristas que venden sus trajes con la apertura de una tienda en el mismo centro comercial? ¿Podrían los fabricantes de ordenadores eliminar los incentivos para que los vendedores independientes promocionaran adecuadamente los productos de Microsoft y Apple si sus tiendas hicieran todo el trabajo de educar al mercado?

Bell y dos colegas -Yusong Wang de la Universidad de Fudan y Paddy Padmanabhan de INSEAD- se proponen abordar estas cuestiones en un artículo titulado, "Tiendas minoristas de empresas" "Manufacturer-owned Retail Stores" (PDF), publicado recientemente en la revista Marketing Letters. Los autores llegan a la conclusión de que, cuando las tiendas de empresa y los minoristas independientes compiten en el mismo mercado, los fabricantes fijan precios relativamente altos para los productos de sus propias tiendas. Esto permite a los independientes hacer descuentos generosos, pero no tanto como harían si no hubiera tiendas cerca. Además, la presencia de tiendas de empresa puede inducir a los minoristas independientes a hacer mayores esfuerzos de marketing que a mejorar la marca del fabricante. "La presencia de una tienda de empresa es un incentivo para que los minoristas independientes cobren e inviertan más en actividades de marketing no vinculadas al precio", escriben Bell y sus colegas en el documento.

Los investigadores utilizaron una serie de modelos matemáticos para simular y analizar el marketing y los comportamientos de fijación de precios de las tiendas independientes y del fabricante. Los modelos mostraron que las tiendas del fabricante cobran más por el mismo producto que las independientes cuando compiten cerca las unas de las otras. Los modelos también mostraron que las tiendas de empresa gastan más en campañas de marketing.

A primera vista, los resultados no parecen muy buenos para los fabricantes, ya que, mediante la apertura de tiendas, parecen estar invirtiendo fuertemente en tiendas que simplemente no tienen precios competitivos. Así todo, los modelos apuntan a un hecho positivo. Los minoristas independientes acaban cobrando más por un producto determinado, a la hora de competir con una tienda de empresa, que si existiera exclusivamente competencia entre los independientes. Es más, los modelos muestran que los independientes hacen un mayor esfuerzo de marketing cuando compiten con tiendas de empresa, siempre y cuando el "desbordamiento del esfuerzo" de la tienda de empresa -fenómeno por el cual el marketing de los minoristas y los esfuerzos de educación dirigidos a un productos contribuyen a crear ventas para la competencia- sea lo suficientemente grande. Una marea creciente de marketing, en otras palabras, pueden subir el nivel de todas las embarcaciones, y la presencia de la tienda de empresa ayuda a crear esa dinámica, donde los esfuerzos colectivos de marketing impulsan las ventas en muchas tiendas.

Mirando los centros comerciales

Bell y sus colegas tomaron los resultados y los pusieron a prueba, tanto en Internet como en el centro comercial. En un estudio, Bell y un equipo de investigadores caminaron por los pasillos de dos centros comerciales y examinaron los precios de 47 prendas de ropa y artículos de calzado que venden tiendas de empresa y/o independientes. Ellos descubrieron que los minoristas independientes eran menos propensos a hacer un descuento en productos de marca cuando el fabricante del producto también tiene una tienda en el centro comercial. La evidencia práctica, en otras palabras, confirmó una de las conclusiones de los modelos matemáticos.

En otro estudio, Bell y algunos colegas visitaron siete centros comerciales de California en los que había los dos tipos de tiendas y miraron los precios de una muestra de 23 productos presentes en ambos tipos de tienda. Era de esperar que las tiendas de empresa cobraran un precio más alto la mitad del tiempo, dicen los investigadores. Pero los fabricantes dueños de tiendas cobraban precios mayores de manera desproporcionada, en el 74% de los casos. Así, de nuevo, la conclusión era comparable a la de los modelos: las tiendas de empresa no hacen que baje el precio en las independientes.

Para investigar sobre marketing minorista en Internet no hace falta gastar tanto zapato, señala Bell, ya que la información sobre el precio y otras informaciones no referentes a precios de un número de competidores están convenientemente localizadas en la web. Eso significaba que podía recurrir a los estudiantes para ayudarle a obtener información de 332 diferentes sitios web sobre los precios que se cobran por 161 productos que van desde ordenadores personales y cámaras digitales hasta aparatos electrodomésticos y prendas de vestir de moda. Los estudiantes también ayudaron a puntuar la calidad del material de marketing en los sitios web. El resultado: El precio medio de los productos fue de 574,12 dólares en la web del fabricante, significativamente mayor que el precio medio de 543,79 dólares en los sitios web independientes. Además, los sitios web de las empresas proporcionan información de mayor calidad sobre los productos. Una vez más, las evidencias prácticas del mundo real apoyan el modelo matemático.

"Hemos obtenido nuevos resultados que ayudan a explicar por qué las tiendas de empresa pueden estar presentes en el mercado minorista, e implícitamente por qué los minoristas independientes pueden tolerarlo", escriben los investigadores.

Precios máximos

El hallazgo de que las tiendas de los fabricantes establecen precios más altos que los independientes, señala Bell, es contrario a la idea tradicional de que los fabricantes pueden utilizar las tiendas para "exprimir los precios". Durante años, las batallas legales se libran más sobre si los fabricantes, con tiendas propias, cobran precios más altos al por mayor que los minoristas independientes y luego, de modo desleal, recuperan ese margen en sus propias operaciones. La investigación muestra que las tiendas de empresa no venden más barato que los independientes, sino que crean una especie de techo para los precios a partir de los cuales los independientes pueden ofrecer descuentos de manera segura, dice Bell.

Pero al fijar estos precios elevados, los fabricantes podrían estar caminando por la cuerda floja. Hay controversia en torno a una práctica llamada "el mantenimiento del precio de reventa", señala Bell, en la que los fabricantes exigen precios de venta al por menor más altos que los minoristas independientes establecerían si actuaran solos en el mercado. Los fabricantes, añade, intentan lograr este mantenimiento del precio a través de medios contractuales, usando, por ejemplo, una serie de normas específicas o cláusulas que prohíben al minorista la venta a precios muy bajos, y amenaza con poner fin a la distribución si el minorista no está de acuerdo. Es una manera que tienen las dos partes de ayudar a recuperar los costes de distribución y evitar un excesivo recorte de los precios en el comercio.

La práctica fue ilegal hasta 2007. Pero la investigación muestra que los fabricantes con tiendas propias influyen en el mercado de formas que van más allá de simplemente el precio cobrado por los productos. Los independientes que compiten con un fabricante con tienda propia gastan más en marketing, señala la investigación. Eso es porque están menos preocupados por las visitas del tipo "tan solo estoy echando un vistazo", dice Bell, en la que los consumidores visitan la tienda que ofrece el mejor servicio para informarse sobre los productos, pero luego compran a los competidores que tienen precios menores. Sin la tienda de empresa para establecer un patrón alto en marketing, "nadie está dispuesto a hacer el esfuerzo, y sólo compiten en precio".

"Si la amenaza del tipo de visita mencionada afecta las actividades para mejorar la marca por parte de los minoristas ... los fabricantes pueden salir perjudicados", escriben los investigadores. "No es preciso exprimir el precio ni recurrir al mantenimiento explícito de precios de reventa en la tienda de empresa. Por el contrario, cuando la demanda del consumidor se ve afectada por los esfuerzos de la tienda y los esfuerzos de marketing de la competencia a nivel minorista, es posible obtener 'beneficios complementarios' para ambas partes".

Las tiendas de empresa son, probablemente, más útiles para los fabricantes que quieren mantener más que nada una imagen de lujo o de estatus para sus productos, dice Bell. Y, es más probable, que haya otras formas de que la tienda de empresa puede afectar al mercado minorista. Se necesita más investigación, no sólo por el crecimiento en el número de tiendas propiedad del fabricante, dice Bell, sino también porque las tiendas de empresa y los minoristas independientes están en el mismo plano en Internet.

Por ahora, los movimientos de los fabricantes en el mundo real es lo más interesante a observar de esa tendencia. Bell señala al ejemplo de Siam Cement Group, un gran conglomerado que actúa en el segmento entre empresas (B2B) en Asia, que acaba de abrir una "tienda de concepto" en un rico suburbio de Bangkok. En ese caso, el fabricante está tratando de llegar directamente a los consumidores que pueden elegir para sus nuevos hogares algunos de los lujosos materiales de baño, como azulejos, baldosas y otros materiales de construcción, de Siam. "El lugar es increíble", dice Bell de la tienda. "Parece una variante de la tienda de Apple en la Quinta Avenida de Nueva York".

En cuanto a Microsoft, la pregunta sigue siendo si las tiendas del gigante del software seguirán el camino de Apple o Gateway, otra empresa de informática con sede en California, que se adentró en el mundo minorista, añade Bell. Gateway comenzó su experimento en los 90, pero no duró: la compañía anunció en 2004 el cierre de su red de 188 tiendas. Parte del problema de Gateway es que las tiendas de la compañía vendían las computadoras principalmente en cajas, y no generaron ninguno tipo de “boca a boca” o “motivo para experimentar” que hiciera que los consumidores fueran a la tienda, dice Bell.

El boca a boca, sin embargo, parece estar claramente en el punto de mira de Microsoft. La tienda de la compañía ofrece cuatro "zonas" que se centran en diferentes tipos de experiencias de tecnología, dijo Microsoft el 22 de octubre en un comunicado de prensa, en el que se anunciaba la apertura de la tienda. En la parte delantera de la tienda, se exponen ordenadores portátiles en amplias mesas de cedro con sillas que invitan a los compradores a jugar con los ordenadores. Pantallas gigantes de LCD se alinean en las paredes y muestran paisajes e imágenes de productos. Cerca de allí, los compradores pueden contemplar PCs equipados con Zunes, las consolas Xbox, auriculares y pantallas anchas. En la parte trasera de la tienda, Microsoft ofrece bolsas para portátiles y software, y luego "una verdadera mina de oro para los amantes de la Xbox," dice la compañía, que describe una zona de juegos que cuenta con una pantalla ancha de 94-pulgadas con asientos y mandos para que los clientes pueden jugar.

"Se trata de un esfuerzo impresionante, que permite a Microsoft que sus clientes toquen y sientan una gran variedad de productos, así como proporcionarles un sentimiento positivo acerca de la experiencia de marca", dice Bell. "Una posible complicación es, por supuesto, cómo asignar el espacio y la atención a la variedad de proveedores que se basan en la plataforma Microsoft. El potencial para que haya conflicto con los fabricantes y socios de la tienda parece ser mucho mayor que en el caso de Apple y las tiendas de Apple".
Fuente: Universia Knowledge@Wharton

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

viernes, abril 16, 2010

Michelín, campaña racional casi emocional.


Michelín, campaña racional casi emocional.


La nueva campaña de los neumáticos Michelín utiliza un argumento racional muy directo, al asegurar que con ellos, ahorrarás combustible, y con el precio que tiene, eso debe ser una buena razón para elegirlos.

La cuestión es, que siendo cierto, una vez analizados todos los datos tal vez no sea una cuestión tan objetiva.

La propia Michelín ofrece los estudios que garantizan la veracidad de su ventaja (como ordena la ley pare estos casos):
"MICHELIN Energy Saver ahorra 0,2 litros de combustible cada 100 kilómetros2 como consecuencia de una resistencia al rodamiento inferior en casi un 20% a la que ofrecen sus competidores directos1. Este ahorro de combustible se traduce también en un ahorro de cerca de 125 euros sobre la duración media de la vida útil de los neumáticos3"
Así según sus estudios, te recomiendan que los elijas, de forma racional por se los más convenientes económicamente (¿o ecológicamente?).

La cuestión es que los datos, analizados fríamente, pueden no ser tan "racionales" y tal vez se esté apelando a las "emociones" que sientes al ahorrar dinero, o dicho de otro modo, al gastar de más.

La explicación de tan rebuscado planteamiento es la siguiente:

  • El ahorro publicitado es para la vida útil del producto: 45.000 kms.
  • El ahorro después de 45.000 kms (unos cuatro años) es de 125 euros total. Suponiendo 1,40 euros/litro constantes.
  • 125 euros entre cuatro años son 31,25 euros, o lo que es lo mismo 2,6 euros/mes.
La web www.neumaticos-online.es tiene en catálogo los Michelín Saver a 71,40 euros (rebajados desde 81 euros) y la opción más barata de primer precio en las mismas medidas por 41,60 euros.

La diferencia de comprar unos neumáticos que ahorran 125 euros en cuatro años y otros que no, es de

  • 4 x Michelín: 285,6
  • 4x Star performer: 166,4
  • Diferencia: 119,2 euros
Es decir, que lo que te ahorras en una marca más barata, es lo que te ahorras en combustible al final de la vida útil de los Michelín.

Algo un poco complicado para usar como argumento, tal vez las ventajas añadidas de duración, frenada, agarre, etc fueran más poderosos y ayudaran más a valorarlos como opción frente a los baratos, pero en tiempos de crisis, ya sabemos lo que vende.


ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

jueves, abril 15, 2010

Visibilidad de marca, el gran objetivo de las estrategias de Marketing en Redes Sociales


15-04-2010 por Redacción
La eclosión de las Redes Sociales más allá de su principales funcionalidades de generar y ampliar redes de contactos entre sus usuarios personales, se ha visto abordada por una tendencia en auge que atiende a las estrategias de empresas y marcas comerciales.

Desde las redespersonales hasta las que mantienen un perfil profesional, están experimentando un crecimiento en cuanto a su utilización comercial se refiere hasta el punto de convertirse en uno de los medios más relevantes dentro las estrategias de Marketing de las empresas a través de internet.

Según los datos de la encuesta desarrollada entre más de 8000 usuarios de perfil profesional por el diario digital Puromarketing.com, para el 49,18% de los encuestados, la "Visibilidad de marca" se posiciona como el gran objetivo dentro de este tipo de estrategias de Marketing por parte de las marcas y empresas que buscan una mayor visibilidad ante los millones de usuarios y potenciales clientes que participan en este tipo de Redes.

De forma paralela, el 24,04% de los encuestados destacan como principal objetivo la utilización de estas redes para "Conectar con clientes y contactos profesionales", deduciéndose así que las nuevas tendencias de comercialización inciden en una estrategia de proximidad, búsqueda y acercamiento hasta el usuario o consumidor activo de este tipo de redes sociales.

Sin duda otro aspecto destacado con el aumento de actividad y presencia de empresas y marcas en las redes sociales son los aspectos relacionados con la conversación generara entorno a sus productos, servicios o marcas, siendo la gestión y mejora de la reputación online uno los principales objetivos para el 16,94% de los encuestados.

El resto de encuestados (9,84%) considerá como objetivo prioritario el uso de las redes sociales para "Mejorar la Comunicación" de sus empresas como alternativa a las técnicas tradicionales para este tipo de acciones.

En opinión de Andrés Toledo, CEO de puromarketing, "Las empresas comienzan a ver y valorar la necesidad de estar presente en las redes sociales al igual que ocurrió cuando la web corporativa comenzaba a consolidarse como un canal imprescindible y un recurso estratégico para las empresas".

"Esta tendencia sin duda se debe en gran parte al hecho de que las nuevas redes sociales comienzan a absorver gran parte de la atención y el tiempo de los usuarios de internet, a la vez de ofrecer posibilidades y fórmulas que pueden repercutir de forma positivamente tanto en las relaciones como en los objetivos comerciales de las marcas y empresas".

De forma general, dentro de las estrategias de Marketing basadas en Redes Sociales, se pueden conjuntar de forma simultanea varios de los diferentes objetivos mencionados en la encuesta desarrollada, aunque con ella, se ha pretendido segmentar la preferencia, relevancia e importancia sobre cada una de aspectos analizados.

*Permitida su reproducción total citando la fuente del medio

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Hoy inició Expomarketing 2010


Hoy inició Expomarketing 2010

Abril 14, 2010 6:32 pm
ExpoMarketing, el gran evento del mercadeo en Colombia, llega a su cuarta versión. Consolidado como el mejor de Colombia en su categoría; se presenta como una plataforma de actualización, capacitación e intercambio de las últimas tendencias, prácticas y herramientas innovadoras para la actividad del marketing, logrado a través de la puesta en escena de la muestra comercial, voceros de talla internacional, contenidos de alto nivel en temas relacionados con esta actividad.
Actualmente en el sector de acuerdo a cifras de 360 Media se manejan en Colombia una torta de inversión representada en 55% para BTL y 45% para ATL, si bien ya cerca de 1.400 empresas constituidas están especializadas y/o relacionadas con las actividades BTL. Cincuenta de las más representativas facturaron, en el 2008, alrededor de 165 millones de dólares.
El evento se ha dividido en dos grandes partes: la feria donde, durante tres días, más de cien expositores mostrarán e informarán a los asistentes sobre sus productos y servicios, y un foro académico, de dos días, en el que intervendrán reconocidos conferencistas de talla mundial, quienes hablarán sobre innovación, internet, mercadeo, ventas, branding, liderazgo, efectividad, marketing ferial y casos exitosos, entre otros temas.
Este año la experiencia de marca y los casos de éxito tendrán un espacio en “Marketing Experience”, donde empresas nacionales y multinacionales de consumo masivo, industrial y/o servicios; que tengan constituidos departamentos de mercadeo, comunicaciones y publicidad pueden darlos a conocer como experiencia de marca.
La sala de negocios contará con espacios disponibles para establecer relaciones comerciales con las empresas participantes y organizaciones del sector.
Para este año, Expomarketing espera cerca de 2.000 visitantes y contará con 128 expositores y más de 1.200 metros cuadrado de exhibición.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Exito asciende firme



A $22.071 millones llegó utilidad parcial de 2010
Exito asciende firme


Los colombianos lentamente están saliendo a comprar de nuevo y a esa confianza le está apuntando el Grupo Exito para mejorar sus balances de este año. Foto El Mundo.
Autor: Juan Felipe Sierra











El balance del primer trimestre confirmó las perspectivas de crecimiento y de repunte del consumo en Colombia para la compañía.
Para demostrar los buenos vientos de recuperación que soplan en la economía del país, el Grupo Exito presentó ayer su balance del primer trimestre de 2010 en donde se destacó la utilidad neta que fue de $22.071 millones, cifra que representó un crecimiento 10 veces mayor que el registrado el mismo mes de 2009.

Así lo reveló su presidente, Gonzalo Restrepo López, durante una conferencia telefónica realizada en simultánea con periodistas del país.

De las cifras se destacó el cambio de tendencia del consumo que se había visto mermado en el 2009 pero que ahora repuntó positivamente, entre otras, gracias a las ventas con la Tarjeta Éxito, sobretodo de bienes durables. Este sólo rubro le generó a la compañía $9.000 millones en utilidades.

Frente a este repunte, Restrepo López destacó que tampoco se percibe un deterioro en la cartera del crédito porque en primera instancia se ha reducido su colocación y segundo, porque el producto es manejado en asocio con Bancolombia, entidad experta en el tema, lo que le evita dolores de cabeza a la compañía de retail.

De otro lado, es tal el positivismo para el ejercicio del año en curso, que el Grupo Exito reiteró ayer que realizará inversiones por US$100 millones a lo largo de 2010, entre estaciones de servicio, apertura de nuevos almacenes, negocio inmobiliario y otras inversiones que Restrepo no quiso explicar.

“Antes de sacar a la luz pública cualquier nueva inversión, primero debe pasar por los exámenes de rentabilidad nuestra”, aclaró.

Los ingresos operacionales del Grupo Exito alcanzaron los $1,7 billones con un crecimiento de 3.7 %, 1.9 puntos por encima de la inflación del período.

Otro de los indicadores claves para cualquier compañía es el Ebitda, o sea, los niveles de liquidez de la empresa, éste se ubicó en $120,098 millones, incrementándose en un 22.2%.

A la hora de comparar balances se tiene en cuenta este indicador de liquidez frente a la deuda de la compañía y lo que pasó en este primer trimestre del año fue altamente positivo para el Grupo, porque se redujo de 2,5 a 1,2 veces el valor de la deuda frente al Ebitda.

En palabras castizas, la disminución de la deuda del Grupo fue de 41.5% durante el último año, lo que les posibilitó reducir los gastos financieros en un 42%.

“La eficiencia en la operación y productividad permitieron mantener los gastos de administración y ventas controlados”, argumentó Restrepo.

Finalmente otro punto que destacó el presidente del Grupo Exito fue que en estos primeros tres meses del año se redujeron los inventarios en un 9,4%, liberando recursos por $241,252 millones.
No más ley - Unidad de marca
Otra de las estrategias que viene aplicando el Grupo Exito desde el 2009 y que evidenció en el primer trimestre del presente año fue la concentración de sus marcas, donde se ha destacado la conversión de locales que antes eran Ley y pasaron a ser Exito.

“No podemos vivir de la nostalgia, la marca Ley ha dejado de vender y por eso desaparecerá”, sentenció el presidente Gonzalo Restrepo.

El ejecutivo aclaró que para ellos entre más almacenes tengan de una misma marca es mucho mejor.

En cuanto al formato de bodegas Surtimax, Restrepo aclaró que ya tienen 49 en el país.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

miércoles, abril 14, 2010

Wal-Mart compró Carrefour en Argentina

Wal-Mart compró Carrefour en Argentina

La cadena Wal-Mart acaparó gran parte del mercado supermercadista en Argentina. Según dijeron altos directivos de la cadena, la firma realizó adquisiciones en Argentina, aunque no dieron a conocer las cifras de compra.

De todos modos existían rumores que señalaban la intención de Carrefour de dejar el país, por lo que Wal-Mart aceleró sus intenciones de compra y expansión de la cadena francesa, que incluye la contratación de 22 mil nuevos empleados y la apertura de 150 sucursales más.

La intención de Wal-Mart de expandirse en Argentina fue confirmada por Wan Ling Martello, presidente financiero de Wal-Mart International, durante la junta anual de accionistas de la empresa.

Cuando se le consultó sobre la desvinculación de gran parte del personal de Carrefour y el “reordenamiento” del personal con mayor antigüedad por parte de la firma, Wal-Mart prefirió no hacer ningún tipo de declaraciones sobre el tema.

Pero la cadena no sólo tiene la vista puesta sobre Argentina, sino también sobre Rusia, donde compraría la cadena de supermercados X5, la principal de ese país.

Si bien Wal-Mart ha estado ganando participación en el mercado de Estados Unidos en medio de la recesión, también está buscando impulsar sus ventas expandiéndose en todo el mundo.

El año pasado, en su reunión anual, Wal-Mart dijo que el sudeste de Asia era "un área que tiene potencial", y fue explícito sobre explorar oportunidades en Rusia. La empresa recientemente adquirió una participación mayoritaria en la cadena de supermercados chilena D&S.

La expansión mundial es un área que el nuevo presidente ejecutivo de Wal-Mart, Mike Duke, conoce bien, ya que encabezó la unidad internacional antes de tomar el timón del grupo el 1 de febrero.

En su reunión con analistas de octubre, cuando Duke aún era el jefe de las operaciones internacionales, dijo que la minorista cambiaría la forma en que coloca el capital a favor de los mercados emergentes con alto potencial de crecimiento.

Wal-Mart dijo en ese momento que, en los últimos cinco años, había destinado aproximadamente el 67 por ciento del capital de su división internacional a mercados maduros, como Canadá y Japón. Pero en los próximos cinco años, dijo, la empresa colocará cerca del 47 por ciento en mercados maduros y el 53 por ciento en mercados emergentes como México, China y Brasil.

Wal-Mart International opera 3.659 tiendas y emplea a más de 680 mil personas en 15 mercados fuera de Estados Unidos.

Fuente:
http://www.agencianova.com/nota.asp?n=2010_4_12&id=16939&id_tiponota=11

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Compañía Alpina 'mueve' mercado de bebidas funcionales

 Compañía Alpina 'mueve' mercado de bebidas funcionales

Las bebidas que ayudan a mejorar la salud o a prevenir enfermedades ganan más terreno en el mercado colombiano.
En el mundo, las bebidas funcionales, aquellas con ingredientes que ayudan a mejorar la salud o a prevenir enfermedades, han crecido 62 por ciento en los últimos cinco años y se estima que crezcan 33 por ciento en los próximos tres años.
En Colombia, la categoría de bebidas lácteas está compitiendo fuertemente en este segmento y de hecho los alimentos funcionales ya tienen un 16 por ciento de participación, porcentaje que ha crecido en los últimos años.
La colombiana Alpina, por su parte, empuja ese segmento con un 77 por ciento de cuota. Hasta el momento lo había hecho con productos que mejoran las defensas y el funcionamiento intestinal, pero ahora incursiona en los productos que reducen el colesterol y los triglicéridos.
Con inversiones que superan los 450.000 euros, unos 1.179 millones de pesos, en investigación y desarrollo Alpina presentó una nueva línea de productos que espera mover el mercado de los alimentos funcionales. Se comercializarán bajo la marca Vive con Cardiovita y el objetivo es que contribuya a reducir el colesterol y los triglicéridos y, de paso, disminuya las enfermedades cardiovasculares.
La empresa explicó que estos productos son fruto de investigaciones durante los últimos diez años en conjunto con Puleva Biotech de España. La empresa explica que se desarrolló una fórmula única, que contiene una mezcla de nutrientes denominada cardiovita (omega 3, omega 9, ácido fólico, vitaminas B6, B12 y E).
La empresa explica que por tratarse de un alimento con cualidades a nivel de salud, cardiovita fue diseñado para ser consumido por la población en general de cualquier edad. Juan Pablo Fernández vicepresidente corporativo de la mercadeo de Alpina, explica que un valor agregado del producto es que conserva hasta el final el sabor de bebida láctea.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

lunes, abril 12, 2010

La nueva imagen del Éxito llega a la capital del Valle


Hoy viernes 9 de abril abre sus puertas un Éxito en Cali, el cual estrenará la nueva imagen y operará bajo el concepto de “Supermercado”.                                                           
                                                                                   
El Éxito Pasoancho se encuentra ubicado en el Centro Comercial Pryca, y en su transformación locativa y de amoblamiento la cadena invirtió más de $1.700 millones. Con este nuevo punto de venta se completan 89 almacenes de la marca Éxito en el país y cinco en la ciudad.
 
Éxito Pasoancho será el primer almacén de la ciudad en tener la nueva imagen del Éxito, un cambio que la compañía decidió hacer después de 60 años con el fin de mostrar una identidad de mayor modernidad y cercanía para los nuevos consumidores de hoy.
 
El primer Éxito Supermercado en Cali
Éxito Pasoancho, es el primer punto de venta en Cali con el concepto Éxito Supermercado, creado especialmente para que los clientes hagan su mercado completo en un mismo lugar, cerca de su casa, en un almacén acogedor, cómodo para recorrer, moderno, con la frescura, calidad y facilidades de pago y de crédito propias de la marca en todo el país. Este nuevo punto de venta significa ahorro en términos de economía por las ofertas, por el gasto que se evita en transporte y el tiempo que se aprovecha mejor para otras actividades.
 
Apoyo de la Fundación Éxito a la nutrición de la primera infancia en el Valle
En el 2009 la Fundación Éxito invirtió $888.804.418 en le departamento del Valle con lo que se brindó apoyo a 30 instituciones sin ánimo de lucro entre las que se encuentran: “Aldeas Infantiles SOS Colombia”, “Casita de Belén”, “Ecología Humana”, “Fé y Alegría”, el Banco de Alimentos, entre otras.
 
Estos aportes permitieron mejorar las condiciones nutricionales de más de 2.000 niños y 139 madres gestantes de la región.

 
Definiciones de los conceptos de la marca Éxito
 
Éxito

- Son los almacenes de grandes superficies, hipermercados.
- Concepto “Todo en un mismo lugar”. Creados para quienes desean mercar completo y encontrar una gama amplia de productos “no alimentos”.
Éxito Vecino

- Mercar completo y algo más: Se caracteriza en practicidad por su cercanía y en ofertas en las secciones de gran consumo y frescos.
- Selección del surtido e incluso de las secciones, de acuerdo con el grupo de personas al que atiende.
- Los productos de “no alimentos” están ubicados en un espacio eficiente, fácil de recorrer en menos tiempo.
Éxito Supermercado

- Mercar día a día: La practicidad que da la cercanía al hogar de un lugar donde está todo el mercado (Productos de Gran Consumo y Frescos) con algunos productos para atender otras necesidades básicas.
 
Los tres conceptos ofrecen siempre ofertas, buen precio, sistemas de crédito, variedad y atención de calidad, entre otros atributos que ya reconocen los clientes en el Éxito.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

La gran mentira del prime-time


 12 de abril de 2010

La gran mentira del prime-time

Por César Pérez Carballada














La gran mayoría de los anunciantes sigue algunas reglas básicas en el momento de elegir dónde invertir su presupuesto de publicidad en TV.

Primero eligen una agencia de medios. Segundo asignan un presupuesto. Finalmente tratan de comprar todos los espacios posibles en “prime-time”. Y si no tienen suficiente presupuesto, se quejan de que la competencia tiene mayor impacto porque “se puede dar el lujo de poner sus anuncios en prime-time”.

Esa es la forma estándar en que opera la mayoría de las compañías. ¿Pero es la forma correcta de hacerlo?

Las frases típicas de muchos departamentos de marketing para justificar ese foco casi obsesivo en “prime-time” son “quiero que mis anuncios se vean” o “en prime-time me aseguro que una gran cantidad de personas vean mis anuncios” o “solo en prime-time mis consumidores ven mis anuncios” o –el peor argumento de todos- “en prime-time lo ve la gente importante, si no pongo los anuncios a esa hora mi jefe no los ve y es como si no existieran”.


Sin embargo el “prime-time” no es todo lo que parece, de hecho, puede ser una forma sumamente ineficiente de invertir el presupuesto de publicidad en TV.

La primera reacción a esta afirmación siempre provoca rechazo. “-¿Cómo alguien puede afirmar que el “prime-time” es ineficiente?-” dicen los ejecutivos cuando son confrontados.

El mito del “prime-time” está ampliamente expandido. Una de las causas de que casi todos los ejecutivos de marketing piensen que el “prime-time” es el cáliz sagrado es la forma en que el marketing ha sido tradicionalmente gestionado. En lugar de tomarse las decisiones de marketing en base a análisis y hechos, muchos ejecutivos de marketing tienden a usar la intuición junto con algunas pocas y básicas “reglas básicas” (“rules of thumb”, en inglés). Una de esas simples reglas básicas dice que “el prime-time es donde se deben poner los anuncios”.

Sin embargo, este es uno de los ejemplos donde estas simples reglas están equivocadas, y donde se demuestra que el análisis basado en hechos es la forma correcta de gestionar el marketing.

Veamos por qué el prime-time es en gran medida un gran engaño que sirve, fundamentalmente, para que las cadenas de TV se enriquezcan a costa de muchos anunciantes ingenuos.

El “prime-time” es el horario de la TV más buscado por los anunciantes bajo la creencia (correcta) de que concentra los mayores niveles de audiencia de cada día.


Lo que no saben algunos anunciantes es que, al fijar como objetivo “tener la mayor presencia posible en prime-time” están desperdiciando gran parte de su dinero ya que la verdadera pregunta que deberían hacerse no es sobre el nivel de audiencia sino sobre su eficiencia. En otras palabras, no debería importar solo el número de personas sino también el coste de llegar a cada una de esas personas.

Ese coste se puede medir con el CPM (coste por mil personas) o con el coste por GRP (“Gross Rating Point” o Punto Básico de Rating). Antes de seguir avanzando es importante que entendamos bien el concepto de GRP.

El conocido GRP es simplemente una medida del impacto publicitario. Los GRPs se miden generalmente para un período de 4 semanas, si medimos el porcentaje de la audiencia que ha estado expuesta al anuncio al menos 1 vez en esas 4 semanas obtenemos el “alcance” (el % de la audiencia expuesta al anuncio) y al dividir los GRPs por ese alcance obtenemos la “frecuencia” (la cantidad de impactos durante las 4 semanas).

Es así que, matemáticamente, los GRPs se obtienen al multiplicar dos variables: el alcance (“reach”) y la frecuencia (“frecuency”). El alcance también se conoce como “cobertura” y la frecuencia como OTS (“opportunity to see” u oportunidad de ver). De esta manera:


Por ejemplo, si un anuncio logra 100 GRPs en 4 semanas puede significar que el 100% de su “target” está expuesto 1 vez al anuncio durante esa semana o que el 1% de su “target” está expuesto 100 veces al anuncio o cualquier combinación de ambos.


Por lo general, para un plan de medios tipo (“sustaining”), se buscan coberturas altas (75-80%) con una frecuencia de entre 3,5 y 4, lo que resulta en aproximadamente 280-320 GRPs en 4 semanas, aunque estos números dependerán del producto específico y de la creatividad del anuncio (un producto novedoso o un anuncio con una gran creatividad necesitará menos frecuencias u OTS, permitiendo maximizar el alcance o cobertura con la misma cantidad de GRPs). No es aconsejable caer por debajo de los 200 GRPs en el período de 4 semanas (alcance mínimo de ~70% y frecuencia mínima de ~3,0).

En resumen, el GRP es una medición de la “cantidad” de gente que verá nuestro anuncio (independientemente de si se trata de muchas personas que ven una sola vez el anuncio o pocas personas que lo ven muchas veces).

Ahora bien, veamos un ejemplo real de la programación de medios en España.

Las cadenas de TV dividen su “parrilla” (es decir, toda su programación) en bloques de 15 minutos, luego estiman la audiencia (GRPs) que tendrá ese bloque en base a históricos y fijan su precio: el coste por GRP. Los anunciantes que decidan poner sus anuncios en ese bloque pagan una suma calculada en base a ese 'coste por GRP' multiplicado por los GRPs estimados de audiencia. Finalmente, tras la emisión del anuncio, las cadenas compensan a los anunciantes en base a los GRPs reales (si fueron menores a los estimados le dan un crédito a los anunciantes y si fueron mayores, un débito).

Si todo este mundo funcionara de forma perfecta, un programa que tiene más audiencia debería tener un coste mayor (coste por GRP) que otro de menor audiencia, y dos programas con la misma cantidad de audiencia deberían tener el mismo coste, es decir, el mismo coste por GRP.

Sin embargo en la realidad esto no es así.

En el siguiente gráfico –que corresponde a un ejemplo real- podemos ver representados todos los bloques de 15 minutos ofrecidos en un mes por las cadenas TVE, Antena 3 y Telecinco. Este ejemplo corresponde a cuando TVE todavía comercializaba sus espacios publicitarios, pero las conclusiones son generales y aplicables también hoy, así como también son extrapolables a cualquier país (la situación que veremos a continuación se repite en casi todos los países).

Cada punto en el gráfico representa una de las 1.516 opciones que tenía un anunciante para ubicar su anuncio en ese mes determinado.

El eje horizontal muestra los GRPs que lograría un pase de un anuncio en ese bloque específico mientras que el eje vertical muestra el coste para un anuncio de 20 segundos en ese bloque.

Si calculamos el coste por GRP promedio de todos los pases posibles de la parrilla, en este caso concreto da 2.238 Euros por GRP (para un anuncio de 20 segundos), el cual está representado por la línea recta punteada.


Los cuadrados rojos corresponden a pases en “prime-time” mientras que los círculos negros corresponden a los pases en “day-time” (todos los pases fuera de “prime-time”).

Como es de esperar, los pases en “prime-time” tienden a estar a la derecha, ya que tienen mayor audiencia y tienden a estar más arriba, ya que tienen mayor coste. Esa relación entre mayor audiencia y mayor coste se ve reflejada en la curva de correlación (con un R2 bastante alto de 0,7863).

Pero el hecho que llama la atención en este gráfico es que la relación entre audiencia y coste no es unívoca. Si lo fuera, todos los pases estarían ubicados sobre la curva.

Resulta verdaderamente llamativo que algunos puntos estén por encima de esa curva y otros por debajo. Es decir, si vemos los tipos de pases, vemos que algunos de ellos, a pesar de tener los mismos GRPs –es decir, la misma audiencia- tienen costes por GRP muy diferentes.

Claramente esta realidad nos da el indicio de que hay pases que están sobrevalorados con respecto a la audiencia que generan, mientras otros están sub-valorados. Por ejemplo, como resaltamos en el siguiente gráfico, los puntos unidos con la flecha tienen exactamente la misma audiencia, pero uno de ellos cuesta casi el triple que el otro. ¿Quién querría comprar el pase que cuesta 3 veces más caro para conseguir la misma cantidad de audiencia?


Esta es la realidad del mercado. Algunos pases cuestan más caros pero tienen la misma audiencia mientras que otros son más baratos a pesar de tener también la misma audiencia.

Un anunciante inteligente debería aprovechar estos desequilibrios y debería comprar tantos pases sub-valorados como pudiera (aquellos por debajo de la curva), al tiempo que evita aquellos pases sobrevalorados (los que están por encima de la curva).

Y aquí llegamos al 'quid' de la cuestión. Si observamos con detenimiento veremos que casi todos los pases sobrevalorados son aquellos en “prime-time” (en el gráfico, los cuadrados rojos). De hecho, de los dos puntos unidos con la flecha, el de arriba es un pase en “prime-time” y a pesar de tener la misma audiencia que el punto de abajo cuesta 3 veces más.

Es decir, si un anunciante buscara maximizar la cantidad de pases en “prime-time” estaría comprando justamente aquellos pases que están sobrevalorados, es decir, lo opuesto a lo que debería hacer.

Debemos observar que no todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados. Como se muestra en el gráfico, unos pocos puntos rojos están por debajo de la curva (en gran medida aquellos que tienen pocos GRPs) pero resultan ser una minoría. La gran mayoría de los pases de “prime-time” están totalmente sobrevalorados y tienen un precio totalmente desproporcionado, incluso a igualdad de audiencia generada.

Este análisis es sumamente importante porque demuestra con hechos –no viejas creencias- que los pases de “prime-time” cuestan demasiado para la audiencia que generan.

Una pregunta que vendrá a la mente del lector atento es ¿por qué casi todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados con relación a su audiencia?

La respuesta reside en una vieja teoría económica: la ley de la oferta y la demanda.

Como sabemos, la mayoría de los anunciantes privilegian el “prime-time”. En consecuencia, durante el día, la demanda de los anunciantes está levemente por debajo de la oferta publicitaria de las cadenas de TV pero durante el ‘prime-time’ esta situación cambia, y la demanda excede a la oferta de anuncios debido al alto interés de los anunciantes en ubicar sus anuncios en esta franja horaria. Casi todos los anunciantes quieren estar en “prime-time” pero no hay sitio para todos.

En el siguiente cuadro vemos la audiencia real en una semana tipo en España (medida en adultos 16+ años) comparada con la demanda de los anunciantes.


Las cadenas de TV reaccionan a este incremento de la demanda subiendo los precios de ‘prime-time’. Este aumento de precio se ve reforzado cuando las cadenas de TV –típicamente- tienen una ocupación en “prime-time” del 100%, es decir, tienen vendidos absolutamente todos los espacios publicitarios. Si Ud. pudiera vender el 100% de sus productos y no pudiera fabricar más, ¿no aumentaría, entonces, su precio?

Aún sin contar con esa ocupación del 100%, cualquier producto que tuviera una mayor demanda que oferta vería cómo su precio se incrementa.

No se puede culpar a las cadenas de TV por buscar maximizar sus beneficios. Hay que buscar la razón del “sobre-precio” de “prime-time” en la demanda, es decir, en los anunciantes.

Los anunciantes –y sus agencias- siguiendo la vieja regla de “comprar todo el prime-time que se pueda” ocasionan que su precio suba, y convierten a esa regla en incorrecta. Pero como la mayoría de los anunciantes –y sus agencias- no se detienen a hacer este análisis, siguen comprando un producto sobrevalorado, pagando más por la misma audiencia.

Quizás cuando se adoptó originalmente, la regla era correcta: a igual precio por GRP, quizás sea preferible un pase de mayor audiencia (a menor número de pases, menores costes fijos, facilidad de control, etc.), pero en el momento en que todos los anunciantes la siguen como borregos sin detenerse a analizar si sigue siendo correcta, la regla se transforma en una gran equivocación.

¿Entonces qué debería hacer un anunciante?

Así como no debe enfocarse obsesivamente en el “prime-time” tampoco debe evitarlo completamente (algunos pocos pases en “prime-time” son baratos en relación a su audiencia).

El factor clave de decisión no debería ser la franja horaria, sino el coste por GRP. Un anunciante inteligente debería priorizar aquellos pases con menor coste por GRP sin importar cuándo son emitidos. Para comenzar debería ordenar todos los pases potenciales en función de su coste por GRP y elegir aquellos que tienen un menor coste por GRP.

En el siguiente gráfico, podemos ver esa lista, incluyendo todos los potenciales pases en un mes, ordenados de menor a mayor coste por GRP. Es un caso real que utiliza un mes con las tarifas reales de TVE, Antena 3 y Telecinco en España.

A la izquierda vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados si se quisieran obtener 359 GRPs, priorizando el “prime-time”. En esta campaña el 46% de los GRPs estaría en “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 916 Euros (para un spot de 10 segundos).

A la derecha podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si fueran elegidos en función de su coste por GRP, para totalizar también 359 GRPs. En esta campaña solo el 20% de los GRPs estarían dentro de “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 439 Euros (para un spot de 10 segundos).


La segunda campaña tiene un coste por GRP sensiblemente menor porque elige aquellos pases con menor coste por GRP.

Es así que el coste total de la primera campaña es de 328.844 Euros durante las 4 semanas (916 €/GRP x 359 GRPs), mientras que el coste de la segunda campaña es de 157.601 Euros (439 €/GRP x 359 GRPs) durante el mismo período.

Ambas campañas logran 359 GRPs en 4 semanas, pero como la segunda se enfoca en pases fuera del “prime-time” (con menor coste por GRP), ¡su coste es casi la mitad que la primera!

Repitamos esto para que se entienda. Al dejar de priorizar el “prime-time”, se logran los mismos objetivos de audiencia pero ¡con un ahorro del 52%!

En este ejemplo se logra un ahorro tan grande porque la campaña que busca priorizar “prime-time” tiene un 46% en ese espacio, con lo cual el desperdicio es mayor. Pero como la mayoría de las empresas buscan maximizar la inversión en “prime-time”–con todos los medios a su disposición- si cambiaran su foco tratando de minimizar el coste por GRP lograrían ahorros sustanciales. Por ejemplo, reduciendo el foco en “prime-time” de un 40% de los pases al 20% ¡se podría lograr un ahorro del 34%! Incluso si un anunciante solo invierte un 30% de sus pases en “prime-time” podría ahorrar un 10% de su presupuesto al reducir ese peso al 20%.

En definitiva, al decidir la mezcla de pases no se debe buscar un porcentaje en prime-time, sino el menor coste por GRP. El porcentaje de GRPs en “prime-time” no debe ser la causa sino el efecto. El “prime-time” no debe ser el eje motor de la inversión, sino su consecuencia.

Al final del día, si un anunciante busca minimizar el coste por GRP de su campaña, priorizando los pases que tienen menor coste por GRP, logrará importantes ahorros y el peso final del “prime-time” en la mezcla final resultará irrelevante.

Algunos anunciantes, cuando se enfrentan a este análisis, tratan de justificar su enfoque obsesivo en el “prime-time” alegando que están dispuestos a pagar ese “sobre-precio” para construir una cobertura en corto tiempo, especialmente cuando se trata de campañas de lanzamiento o en campañas promocionales.

Sin embargo, al analizar el tiempo que toma construir una cobertura alta descubrimos que se puede lograr prescindiendo de los pases caros del “prime-time”. En el ejemplo anterior, ambas campañas no solo tienen la misma cantidad de GRPs, sino que además logran el mismo nivel de cobertura aún tras pocas semanas.

Un argumento (válido) que podría alegar el lector atento es que este sobreprecio en el “prime-time” se da no solo por la oferta y la demanda, sino porque en el “prime-time” se encuentra una audiencia de mayor calidad. Entendiéndose por “mayor calidad” aquella audiencia que es más difícil de conseguir, por ejemplo, personas de mayor nivel socioeconómico. Es decir, si tuviéramos un “target” más restrictivo quizás deberíamos comprar “prime-time” a la fuerza para poder llegar a ellos.

Para analizar si el sobreprecio del “prime-time” está justificado por el tipo de audiencia debemos hacer un análisis semejante al que hemos realizado, pero en lugar de medir los GRPs (y su coste) para una audiencia general -ambos sexos, adultos 16+ años- lo deberíamos hacer para un público más restrictivo.

Asumamos que tenemos un producto (o servicio) cuyo “target” son hombres, mayores de 35 años, de clase alta o media-alta. Evidentemente se trata de un “target” muy restrictivo, ya que no es fácil encontrar a hombres de más de 35 años de clase alta y media-alta fuera del “prime-time”.

¿No es así?

Usando otro ejemplo real, con las tarifas de TVE, Antena 3 y Telecinco en España, veamos cómo sería una campaña que buscara maximizar “prime-time” vs. otra que buscara minimizar el coste por GRP, en ambos casos considerando este “target” sumamente restrictivo.

A la izquierda del siguiente gráfico vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados para obtener 247 GRPs del “target” más restrictivo tratando de priorizar el “prime-time”. De hecho, desde un punto de vista de terminología, estos ya no serían GRPs sino TRPs (Target Rating Points o Puntos de Rating del Target) ya que se refieren a una audiencia específica dentro del universo general, pero en este ejemplo, para evitar complicar la explicación, seguiremos hablando de GRPs. La campaña resultante concentraría el 46% de su peso en pases de “prime-time”. Es natural que el coste por GRP promedio de este “target” resulte más caro (unos 1.373 Euros por GRP para un anuncio de 10 segundos) que en la audiencia más amplia (1.005 Euros por GRP para 10 segundos), ya que se trata de un “target” más restrictivo y por ende, más caro.

Es así que esta primera campaña logra unos 247 GRPs con una cobertura del “target” restrictivo del 67,5% y un OTS (frecuencia) de 3,7. Como muchos de los pases elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña es de 1.931 Euros / GRP (para 10 segundos) y el coste total es de 477 mil Euros.


Por otro lado, a la derecha, podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si se priorizara el coste por GRP de cada pase. Esa campaña también lograría los 247 GRPs (de hecho lograría 248 GRPs), con una cobertura de 68,9% y un OTS de 3,6. Como solo 2 pases de todos los elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña resulta ser de solo 1.017 Euros / GRP (para 10 segundos), con un coste total de 252 mil Euros.

En conclusión, la segunda campaña lograría un poco más de GRPs con coberturas y OTS similares, pero como la presencia en “prime-time” sería de solo un 30% entonces ¡el coste de la campaña sería un 47% menor!

1.931 €/GRP x 247 GRPs = 477,1 mil Euros

1.017 €/GRP x 248 GRPs = 252,3 mil Euros

Es decir, aún en el caso de un “target” sumamente restrictivo (como el de hombres, 35+ años de clase alta y media-alta) es posible construir la cobertura y los GRPs fuera del “prime-time”, y ¡con ello se puede ahorrar casi la mitad del presupuesto!

Esto es así porque, aunque no son la mayoría, también se pueden encontrar “targets” muy restrictivos fuera de “prime-time”, tal como muestran los niveles de audiencia (ver siguiente gráfico).


Si esto es tan evidente, ¿cómo es que ninguna empresa utiliza este enfoque?

En primer lugar aclaremos que algunas empresas lo hacen. A pesar de no ser la mayoría, algunas pocas excepciones hacen estos análisis y eligen sus pases en función del coste por GRP.

Pero hay un sector completo que también sigue esta pauta. Son las empresas de respuesta directa. Esas empresas son capaces de medir de forma exacta cuántas respuestas genera cada anuncio, y al comparar esos resultados con el coste de cada pase, pueden saber exactamente qué pases resultan eficientes y cuáles no. Es así que no resulta llamativo que estas empresas de respuesta directa, con los números en la mano, aborrezcan el “prime-time” y decidan ubicar sus anuncios donde son más eficientes.

******

Cualquier anunciante que haga sus cálculos correctamente terminará eligiendo pases más eficientes en base a su coste por GRP, generalmente fuera del “prime-time”, pero para ello es necesario que ellos mismos –o sus agencias- basen sus decisiones en análisis y no en viejas reglas que ya no funcionan.

Tanto las empresas como sus agencias de medios deberían tratar al marketing de forma más parecida a una ciencia, basando sus decisiones en análisis y hechos. Quizás, si así lo hicieran, el marketing sería más respetado y las demás áreas dentro de la empresa no menospreciarían sus actividades calificándolas de “gasto innecesario”.

Pero si los ejecutivos de marketing siguen utilizando reglas equivocadas para tomar sus decisiones y siguen desperdiciando ciegamente su presupuesto de publicidad en el “prime-time”, entonces, quizás, tengan merecido que sus jefes los obliguen a recortar sus presupuestos.




Deje su opinión aquí

___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email
- Fans de Marketisimo

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA