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Miércoles , Octubre 19, 2016

Las empresas líderes que mueven la canasta familiar en Colombia

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Bogotá_

Los consumidores no eran los únicos preocupados por un posible aumento del IVA en algunos de los productos de la canasta familiar. Los empresarios detrás de la fabricación del arroz, el jabón, el pan o hasta el enjuague bucal, que se encuentran en estos mercados, también están atentos al articulado del Gobierno y al impacto que podría tener en sus productos la reforma tributaria.

Por ello, LR decidió tomar seis de los principales grupos que componen la canasta familiar y analizar cuáles son las empresas líderes, con base a los estudios de mercado de Euromonitor International, que dinamizan el consumo de cada uno de estos.

Así, por ejemplo, en el de los alimentos  compañías como Alpina, Colanta y Alimentos Zenú son las que mayor participación de mercado tienen. Dentro de esta categoría, las firmas que  sobresalen y comercializan productos de confitería son PepsiCo Alimentos; Colombina y la Compañía Nacional de Chocolates.

En el sector de bebidas, si se mezclan las alcohólicas con las que no lo son, compañías como Bavaria, Postobón y Coca-Cola Femsa son las que mayores ingresos tienen. La empresa emblema de los Santo Domingo no solo es una de las más grandes del país, sino que tiene 92,7% de participación en el segmento de las alcohólicas. Por su parte, la firma de la Organización Ardila Lülle cuenta con 34,6% de las bebidas que no lo son, mientras que su competidora histórica alcanza a morder un 33,2%.

En vestuario, Crystal S.A., que maneja marcas como Punto Blanco; GEF o Baby Fresh, es la líder del sector textil, seguida por Confecciones Leonisa y Distribuidora de Textiles y Confecciones, la filial en este segmento de Almacenes Éxito. En cuanto al aseo del hogar, las compañías más grandes son P&G Colombia; Unilever Andina y Colgate-Palmolive. Para el cuidado personal, las firmas que mayor participación de mercado tienen son Belstar, la filial de Belcorp; Avon Colombia y P&G Colombia, que vuelve a repetir podio.

Productos Alpina son los alimentos más consumidos

El queso y otros derivados de los lácteos forman parte del listado que tiene el Dane para analizar cuál es el impacto que está teniendo la inflación en la canasta familiar. Los quesos de Alpina le permiten ser la empresa que mayor participación de mercado tiene en este segmento, aunque muy de cerca le sigue Colanta, que no solo le compite con derivados de lácteos sino que en su línea de producción agrega salchichas, chorizos, jamones y hasta butifarras. Con productos similares, Alimentos Zenú logra el tercer puesto en este segmento, con los jamones de Pietrán; las salchichas Ranchera o las pastas Sofía. En los primeros puestos también logra entrar Productos Naturales de la Sabana (Alquería).

Bavaria controla el mercado de las bebidas

La cerveza es otro de los productos que no se le escapa a la lupa del Dane. Bavaria no solo es la líder absoluta en el segmento de las bebidas alcohólicas, sino que también es una de las empresas más grandes del país. El año pasado fue la décima compañía que más facturó, entre las 1.000 más importantes, luego de lograr $6,5 billones en ingresos. Si se mira las compañías que comercializan productos no alcohólicos, según Euromonitor, las gaseosas de Postobón logran una participación de 34,6% de ese mercado, mientras que Coca-Cola Femsa alcanza un 33,2%. Al igual que la cerveza, las gaseosas y las maltas están entre los productos incluidos por el Dane en la canasta familiar. 

La confitería se mueve con los snacks de PepsiCo

Para analizar las empresas de confitería, otro de los sectores incluidos en la canasta familiar -junto con los dulces y las gelatinas-, LR tomó las empresas más grandes del sector de alimentos, pero cuyos productos se ubican principalmente en este segmento. Así, por ejemplo, PepsiCo Alimentos está entre las firmas más grandes. Esta compañía distribuye snacks como los Doritos, el Maní Moto, las papas Margarita o los Cheese Tris. Luego está Colombina, que vende la Nucita, el Choco Break, las galletas Bridge o hasta los helados Robin Hood. Entre las más importantes no se puede escapar Nacional de Chocolates, con sus chocolatinas Jumbo, las Jet, las galletas Tosh o el Choco Listo.

El sector textil factura más de $4,7 billones al año

Las empresas más grandes, por ingresos, del sector textil facturan más de $4,7 billones, si se tiene en cuenta que eso fue lo que lograron el año pasado las diez firmas que tuvieron las mayores ventas de este segmento. En el caso de Crystal, por ejemplo, sus ingresos operacionales fueron de $676.633 millones y logró una utilidad de $8.943 millones. Las camisas, la ropa interior, el calzado y hasta la ropa para bebé son incluidas por el Dane para saber cómo se mueve la inflación. Por ingresos, luego de Crystal, le sigue Manufacturas Eliot, que entre otras maneja a Pat Primo, con $673.041 millones. En el caso de Leonisa, el año pasado facturó $416.239 millones y logró una utilidad de $2.214 millones. 

La filial de Belcorp lidera ventas del cuidado personal

Las ventas de los productos de aseo para el hogar son empujadas por los productos de P&G Colombia; Unilever y Colgate-Palmolive. La primera compañía es la líder, según Euromonitor, y comercializa productos como Ariel, Ace o Rindex. En el caso de la segunda, vende marcas como Fab o Lavo Matic, mientras que Colgate-Palmolive, en el segmento de los productos de aseo para el hogar tiene a Ajax, Suavitel, Axión o Fabuloso. Los detergentes, blanqueadores, suavizantes y hasta los desinfectantes están dentro del listado de los elegidos por el Dane para seguirle el pulso a la inflación. La devaluación, según Euromonitor, fue uno de los grandes obstáculos de las empresas de este sector durante el año pasado. 

P&G Colombia y Unilever empujan ventas del aseo

Las altas temperaturas fue uno de los principales factores que movieron las ventas de las empresas que venden artículos para el cuidado personal. Según el análisis de Euromonitor, los productos para la protección solar fueron los que mayor dinamismo mostraron durante el año pasado. Además, consumidores preocupados con el uso de ingredientes naturales movieron a muchas marcas comerciales a optar por este tipo de artículos. Así, firmas como Belstar, filial de la multinacional Belcorp, que tiene marcas como ésika o L’bel, logró la mayor participación de mercado.  P&G Colombia, que distribuye artículos de higiene oral como Listerine, o Avon son las otras dos líderes de este segmento.

Las opiniones

Francisco Cubillos
Profesor de administración de empresas de la Universidad Del Rosario
“La tendencia que tienen los consumidores al subir el precio de un producto es buscar sustitutos. Esa condición llevaría a que pueda afectar a la industria”.

José Roberto Acosta
Economista
“Si se le suma el monotributo al IVA se restringe el ingreso disponible de los consumidores. De tal suerte, vendrá una restricción en la demanda y en las ventas”.

Para contactar al autor de esta nota:
Carlos Rodríguez Salcedocrodriguez@larepublica.com.co
Editor de esta nota:
María Carolina Ramírezmcramirez@larepublica.com.co

El auge del concepto ‘click

El auge del concepto ‘click



PUBLICADO EL 18/10/2016


El auge del concepto ‘click & mortar’


En defensa de la omnicanalidad, la sencillez y el ‘customer journey’

infoRETAIL.- “Hemos conseguido todo lo que queríamos lograr con la tecnología, desde un punto de vista digital, online, check-out… hasta el extremo de que el tradicional concepto de ‘brick & mortar’ se ha convertido en ‘click & mortar”, afirma Fredrik Holmvik, responsable de Comunicación de ICA Sweden, compañía que tiene un 35% de cuota de mercado en Suecia y que pertenece al conglomerado ICA Gruppen.

“Nuestra estrategia ha ido evolucionando, desde el inicial ‘multichannel’, pasando por el ‘crosschannel’, al actual ‘omnichannel’, que es la interacción de todos los canales”, detalla Holmvik, quien define la omnicanalidad como “la aproximación sin costuras a la ‘customer experience’ a través de todos los canales disponibles”.

“Por muchas vueltas que demos, nosotros entendemos el comercio como una transacción simple y sin costuras, debiendo estar allí donde los consumidores se encuentran”, profundiza el directivo de ICA Sweden, compañía que lidera el sector de la distribución con base alimentaria en el país escandinavo.

“Debemos seguir al cliente a través de todo el ‘customer journey’, aportándole valor en todo momento”, prosigue Fredrik Holmvik, destacando la visión comercial de ICA: ‘We make every day a little easier’.

Del eslogan comercial de ICA Sweden se desprenden varias conclusiones -enumeradas por Holmvik-: “Valor en lugar de tecnología, ‘customer journey en lugar de canales, agilidad en lugar de complejidad, asociación en lugar de proveedores e intentar conseguir la sencillez de lo pequeño en lugar de la complejidad de lo grande”.

Fredrik Holmvik ha realizado estas declaraciones en el congreso mundial ‘Great Experience 2016’, de Qmatic. 

El "tendero de barrio": la atención personalizada | Accom

El "tendero de barrio": la atención personalizada | Accom





El “tendero de barrio”: la atención personalizada

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Si lleva años viviendo en el mismo barrio y suele comprar con frecuencia en las pequeñas tiendas, se habrá dado cuenta de que la atención al cliente es distinta a la que recibe cuando acude a otras superficies comerciales más grandes.

¿En qué radica la diferencia? En que las experiencias que el cliente experimenta en esa tienda cercana a su casa son memorables. Allí, más que el mero acto de la compraventa, se generan momentos inolvidables. Allí es recibido con un buenos días y una sonrisa cuando traspasa el umbral de la puerta. Allí es “el cliente” con nombre propio. De hecho, todos y cada uno de nosotros somos “el cliente” por excelencia cuando entramos en la tienda de nuestro barrio.

¿Qué caracteriza al “tendero de barrio”?

El “tendero de barrio” saluda al cliente por su nombre, brindándole desde ese primer instante una atención personalizada.

Se toma su tiempo en atenderle, porque dedica a cada cliente los minutos necesarios para ofrecerle el mejor servicio. Recordemos que, en la atención al cliente, la duración de la respuesta será la necesaria para ayudar y dar la solución adecuada en cada caso concreto.

El acompañamiento continuo a lo largo del tiempo le permite conocer sus gustos o prioridades, por lo que puede adelantarse a ellos ofreciéndole nuevos productos de su interés. Y llegado el caso, incluso le recomienda que no adquiera determinado género que no ha llegado a su tienda en las mejores condiciones. Puede que pierda dinero, pero mantendrá un cliente satisfecho y agradecido.

Los momentos inolvidables se traducen en gestos diarios tales como: regalar unas chucherías a los niños, no cobrar los plátanos porque ya están muy maduros y obsequiarlos de forma natural, preguntar por la salud de una madre enferma, desear que pase un buen día… En definitiva, su tendero no sólo le venderá las legumbres sino que le aconsejará cómo conseguir que elabore el mejor plato con ellas.

Estos pequeños detalles, sumados en el tiempo, hacen que el precio no sea determinante a la hora de decidir dónde realizar la compra. Porque la gran mayoría de los consumidores prefieren pagar más si reciben a cambio una buena atención.

Todo ello da lugar a un compendio de experiencias memorables que harán que regrese de nuevo, porque en su tienda de barrio no se siente como un cliente más. Usted es “el cliente” con nombre propio, con familia, con historias que celebrar o con preocupaciones. Y su tendero le escucha y tiene una palabra amable. Siempre.

¿Cómo puede ofrecer su empresa este tipo de atención personalizada?

Su empresa puede proporcionar esta atención personalizada y cercana mediante la gestión profesional de la atención al cliente en un Contac Center. En ACCOM creemos que las cualidades de la figura del “tendero de barrio” establecen los cimientos de un servicio de atención al cliente por antonomasia. Por ello, no sólo es necesario tenerlas en cuenta sino que deben ser aplicadas en la práctica diaria de las interacciones con los clientes.

Cuando un cliente busca la respuesta de una empresa o marca a través del servicio de atención, ha de hallar los mismos momentos memorables que experimentaría en su tienda de confianza.

Desde el primer segundo debe sentir que es “el cliente”, y no una llamada o un mensaje más que es atendido para ser solucionado de forma rápida y dar paso al siguiente usuario. No. Cuando finalice la comunicación, el consumidor tiene que sentir que se lleva algo más que la resolución de un problema o la respuesta a una duda.

Y este es el objetivo y la prioridad de nuestro trabajo diario en ACCOM.

Cómo los supermercados cobran a las marcas por ocupar posiciones destacadas

Cómo los supermercados cobran a las marcas por ocupar posiciones destacadas




Cómo los supermercados cobran a las marcas por ocupar posiciones destacadas

Publicado por Redacción en Negocios y Empresas hace 4 horas

Temas Marketingsupermercadosmarcas





El mercado de la alimentación es uno de los más complicados y uno en el que las marcas tienen más difícil posicionarse. Hay muchísimos productos y muchísimas posibles opciones de compra y las marcas tienen que competir en un entorno en el que la competencia es inmensa. A eso se suma que los puntos de venta, los supermercados, no siempre ofrecen todos los productos y todas las marcas y, antes de lograr llegar al consumidor, las marcas tienen que convencer al punto de venta de su valor y de su relevancia.

Una vez que se está dentro del supermercado, las cosas son igualmente difíciles, ya que no es lo mismo estar en un lugar dentro del supermercado que estar en otro. Las marcas desean especialmente ocupar ciertas estanterías dentro del super, ya que esas son las que permiten conseguir mejores resultados y las que logran por tanto que a las marcas las cosas les vayan mejor.

Pero las marcas no solo tienen que pasar por todas etapas, sino que también tienen que pagar un peaje monetario para lograr ocupar las posiciones destacadas del supermercado o las que mejor encajan con sus intereses. Así lo acaba de demostrar una investigación del estadounidense Center for Science in the Public Interest (que se basa, por tanto, en prácticas que se realizan en las cadenas de supermercados estadounidenses, aunque las marcas que tienen que pasar por estos peajes son marcas de ámbito global).

Según sus conclusiones, las marcas tienen que pagar una serie de tasas por varias realidades que mejoran su posición dentro del super y que hace, de forma indirecta, que sean las grandes multinacionales las que salen mejor posicionadas (las pequeñas marcas tienen mucho menos músculo para pagar estos servicios). Esto hace, apuntan en el estudio, que la situación sea éticamente cuestionable y que quizás esté creando una situación de mercado desequilibrada (lo que daría para una investigación antimonopolio). ¿Están abusando además los supermercados de su posición de fuerza más que simplemente ofrecer un servicio de posicionamiento de marca?

Los supermercados cobran por prácticamente todo aquello que hace que las marcas se sitúen de forma destacada ante el consumidor. Tienen que pagar una tasa por introducir nuevos sabores o nuevos productos en las estanterías y también tienen que pagar por mantener ese producto en las estanterías.

A esto se suman los que en el artículo de Quartz que recoge la investigación llaman impuestos de display: las marcas pagan para conseguir las posiciones premium dentro de las estanterías del supermercado. Esto permite, por ejemplo, que algunos productos aparezcan de pronto en zonas en las que no realmente encajan, pero que tienen mejores respuestas por parte de los consumidores.



Cuánto cuesta

No todos los formatos tienen un pago en metálico. Para conseguir que se mantenga el producto en los estantes, las marcas pagan a veces el servicio con descuentos o enviando cajas de comida gratis al supermercado. Para el resto, las cifras pueden abarcar los miles de dólares. Entrar entre la oferta de una cadena de supermercados pequeña puede suponer ya 9.000 dólares. Algunos casos concretos muestran que las cantidades pueden llegar hasta los 25.000 o incluso los 150.000 dólares.

Esto hace que las cadenas de supermercados ganen cada vez más dinero con esto y también que el peso que este tipo de pagos tienen en los presupuestos de marketing de las marcas sea mucho mayor. Los costes de promoción en mercado eran el 28% del total del presupuesto en 1968 en EEUU. Ahora son ya el 70%.

¿Y si abro una franquicia? Éstas son las más rentables | economia | EL MUNDO

¿Y si abro una franquicia? Éstas son las más rentables | economia | EL MUNDO



EL MUNDO, ESPAÑA

Modelo de negocio en auge

¿Y si abro una franquicia? Éstas son las más rentables

Un establecimiendo de McDonald's. E. M.

Con un crecimiento anual que ronda el 3%, se han consolidado como un modelo de negocio seguro para muchos emprendedores

El 15% del comercio minorista que se crea son franquicias

WENXIANG YING / RAQUEL VILLAÉCIJA
Madrid16/10/2016 16:52

Hay muchas formas de emprender pero sólo hay una en la que otros ya han pensado por ti cómo vender: la franquicia. En España hay 1.200 cadenas: en total 65.810 locales operativos bajo este formato, según la Asociación Española de Franquiciadores (AEF). Si en 2008 había 875 redes franquiciadoras, en 2015 sumaban 1.232, un 40,8% más. Desde 2006 han aumentado un 60% su presencia en España.

«Este crecimiento ha impedido que el impacto de la crisis fuera mayor. Mucha gente que se quedó sin trabajo optó por esta fórmula de negocio para reinventarse», explican fuentes del sector.

La facturación total de estas redes fue de 26.482 millones de euros en 2015, un 2,3% más que en 2014. Han ganado incluso algo más que antes de la crisis (26.010 millones en 2008). Para un emprendedor, «se trata de una buena alternativa». La inversión depende mucho del sector.

MERCADOS analiza dos de los más presentes en nuestro país y también los más rentables: el de la alimentación y el de la restauración. En el primer caso, las cadenas de supermercados son las que más facturan, tanto en sus resultados globales (10.042 millones de euros), como en sus redes de franquicias, que vendieron 4.002 millones el año pasado.
DIA: La mayor franquiciadora

Es la mayor franquiciadora del sector y tiene más de 2.000 establecimientos de este formato en España. «El franquiciado es clave para nuestra expansión y para aportar valor a la marca, por ello nuestros planes siguen pasando por tener más socios que gestionen tiendas DIA», explican en la compañía.

La inversión depende del modelo de franquicia. Hay uno en el que la suma que tiene que adelantar el emprendedor es cero, pues la inversión corre de la mano de DIA. La compañía deja el punto de venta instalado y listo para su gestión.

En los modelos en los que la inversión corre por cuenta del interesado la suma es muy variable», aseguran en el grupo. Al poner en funcionamiento un local hay que tener en cuenta, por ejemplo, el coste que supone el aprovisionamiento de los productos. En el caso de DIA se paga en 60 mensualidades sin coste financiero. Los pedidos posteriores se pagan al contado.

A estos gastos se suman los derechos de uso de la marca o royalties. Por esto la cadena cobra una «cantidad simbólica» de 300 euros.

El emprendedor también necesita un aval bancario, que, según el modelo de tienda, oscila entre 4.500 y 25.000 euros. Una vez puesta en marcha la tienda, la inversión retorna «en una media de seis años, aunque depende de la aportación inicial realizada».
La expansión de Carrefour

Carrefour cuenta en España con 173 hipermercados y 606 supermercados, de los cuales 476 son franquicias. El coste para abrir una de sus tiendas se sitúa en torno a los 1.100 euros por metros cuadrado, según explican en el grupo. A los candidatos se les forma durante tres semanas en tienda y se les imparten módulos de gestión comercial, finanzas, sistemas y operativa en tienda.

La empresa "acompaña y asesora al franquiciado desde que toma la decisión de abrir la tienda", explican. La inversión se suele recuperar en un plazo de entre tres y cuatro años. "Se trata de un modelo de negocio probado dentro de un sector estable, que permite formar parte de una red consolidada de establecimientos", añaden.
Eroski: sin canon de entrada

Tras afrontar un período difícil en el que vendió parte de sus tiendas, el grupo facturó en su último ejercicio 6.000 millones. En esta nueva etapa las franquicias «juegan un papel fundamental en la estrategia de expansión». En el primer semestre de 2016, Eroski abrió 44 supermercados franquiciados y prevé superar las 100 aperturas este año.

La inversión mínima para abrir una tienda es de 100.000 euros, el el casi del supermercado más pequeño, aunque la media está entre los 150.000 y 200.000 euros.

El grupo de alimentación cuenta con diferentes formatos: el Eroski City, con espacios 350-500 metros cuadrados, requiere una inversión inicial media de entre 150.000 y 200.000. El Eroski Center, de mayor tamaño (1.000-2.000 metros cuadrados) y el hipermercado (3.000-12.000 metros cuadrados) requieren «un montante mayor».

Esta inversión se puede recuperar en cinco o seis años, pero depende del formato. El grupo no establece un canon de entrada y cobra un royalty del 1,68% sobre las compras que incluye un pack de servicios (transporte, publicidad, mrketing, mantenimiento informático, software de equipos...).
Simply: facilidades

La cadena de alimentación que perteneciente al grupo Auchan cuenta ya con 290 supermercados en España, 167 franquiciados. Su facturación supera los 1.095 millones de euros.

La franquicia Simply no exige canon de entrada pero el franquiciado tiene que asumir «la inversión de acondicionamiento y equipamiento del local y la mercancía», explican desde Simply. Esta inversión está entre los 800 y 1.000 euros por cada metro cuadrado de tienda. Según explican, se puede recuperar entre cinco y siete años.
Abrir un restaurante: rentable pero más difícil

La hostelería es el segundo sector con las franquicias más rentables. La cifra total de ventas es de 5.497 millones de euros, de los que 3.791 millones corresponden a este formato.

«La complejidad de las instalaciones, el hecho de incorporar una cocina o maquinaria hace que sea el sector que más altas inversiones requiere», explica Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociación Española de Franquiciadores.

Dentro de este grupo, las franquicias de fast food son las más rentables, las que más facturan (2.300 millones de ventas de los 2.644 millones totales del sector). Después les siguen los restaurantes, cuyas redes facturaron 877 millones de un total de 2.152 millones.
Las yogurterías, de moda

Pasaron 75 años desde que Danone vendió sus primeros yogures en tiendas españolas hasta que se decidió a abrir sus propios establecimientos de venta al público en 2009.

La marca ya tiene 33 yogurterías, una propia y 32 gestionadas por emprendedores independientes o por grupos como Cinesa. Entre 2015 y 2016 Danone ha abierto 15 yogurterías.

La empresa busca «buenos locales y mantiene un ritmo de unas ocho aperturas al año». La inversión varía pues «cada proyecto conlleva características que influyen directamente en la suma requerida». Suele rondar los 60.000 euros, más un canon de entrada de unos 8.000 euros y un royalty del 3% de las ventas.
Granier: el 'rey' del pan

En siete años esta cadena de panaderías se ha consolidado como una de las más rentables de su sector. Muestra de ello es su rápida expansión: «Granier dispone de 340 establecimientos, de los cuales unos 30 se abrirán próximamente», expone Juan Vicente Bonastre, director general de Granier Pans. Sólo el 5% de sus tiendas son de propiedad y el resto, franquiciadas.

Éste es uno de los negocios en los que más rápido se recupera la aportación inicial: «en dos años y medio aproximadamente», aclara Bonastre, «siempre que se cumplan los parámetros básicos, la rentabilidad estaría entorno a un 15% del resultado», añade.

Granier tiene dos tipos de tiendas: la express (sin espacio de degustación) cuesta unos 75.000 euros, y la estándar (con este espacio) unos 180.000. No piden al franquiciado un royalty continuo sobre su facturación. En ambos casos, este coste incluye las llaves en mano, el canon y la formación.
Chocolaterías, de Valor

Es la primera red de franquicias de chocolaterías de España:tiene 34 espacios, de las que 26 son gestionados por otros. La inversión mínima para abrir uno de estos locales es de 200.000 euros aunque la media asciende a 250.000. Hay que pagar un canon de entrada de 24.040 euros y un royalty del 5% sobre los ingresos netos mensuales.

Esta inversión, dicen, se recupera en unos cuatro o cinco años, aunque hay establecimientos que logran amortizar la suma en un plazo inferior. «Este retorno depende mucho del nivel de dedicación e implicación del propio franquiciado», explican.
Telepizza, una de las más veteranas

Es una de las franquiciadoras con más experiencia del mercado y como empresa de fast food, basa su expansión precisamente en este formato.

Según aseguran en la compañía, «Telepizza sigue viendo un gran potencial en España, sobre todo en los formatos de mini-tienda franquiciada y tiendas en centros comerciales, en los que la penetración de Telepizza sigue siendo aún baja comparada con otros países».

El 73% de los establecimientos de Telepizza en España y el 66% a nivel global son franquicias. El precio de abrir un establecimiento de esta red es variable, pero parte de los 90.000 euros. Además, hay un royalty mensual sobre las ventas del 5% y un canon de publicidad del 4% en Madrid y del 3% en el resto de España.

McDonald's, la más 'cara'

Tras 30 años en España, la hamburguesería cuenta ya con 483 restaurantes. En 2015 la facturación fue de 980 millones de euros y mantuvo el liderazgo de su sector con una cuota de mercado del 50%. Abrir un McDonald's no es barato. La aportación inicial es de 900.000 euros.

«Un 30% de esa cantidad, más los derechos de franquicia y el depósito de garantía, es decir, como mínimo 300.000 euros, la debe aportar el futuro franquiciado». «La cantidad debe provenir de fondos propios, del patrimonio personal del candidato, sin que tenga que proceder a su reembolso o devolución por provenir de terceros en concepto de préstamo o figuras similares», explican desde la empresa.

Una vez que se entra en la selección y se hace la inversión, es McDonald's quien elige los locales, adquiere la titularidad del local y quien se encarga de las obras. Cuando el candidato está acabando su formación, se le asigna uno de estos locales habilitados y elegidos por la cadena.
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AINTZANE GASTESI, Barcelona 17/10/2016 02:18 | Actualizado a 17/10/2016 09:39Lea la versión en catalán


La sombra de Amazon es alargada y ya cubre prácticamente todos los sectores de consumo. Ya no son solamente los libros o los aparatos electrónicos, con el lanzamiento del servicio Prime Now, el gigante del comercio electrónico se mete en la nevera y se convierte en un operador de proximidad en ciudades como Barcelona o Madrid. El comercio local, abrumado por la omnipresencia de la firma estadounidense, intenta reaccionar. “Hoy en día no se puede no estar en internet, pero entre una tienda de barrio y un gigante como Amazon cabe un sinfín de posibilidades”, argumenta Nuria Bertran, directora de la escuela de distribución Escodi. La implantación masiva de Amazon, y especialmente tras el anuncio de la construcción de su centro logístico en El Prat, ha provocado un auténtico terremoto entre los comerciantes.

Para intentar orientar a los empresarios del sector, Escodi ha organizado un curso especializado para explicar al sector el abanico de posibilidades que ofrece la web. Comercio electrónico: Mi web vs Amazon, impartido por el especialista en implantación digital Xavier Rivera, tiene como objetivo analizar los pros y los contras de crear una tienda on line o de abrir una en la plataforma estadounidense. “Estar en Amazon puede ser bueno para cualquier tipo de sector o de negocio, pero resulta más interesante para empresas que vendan un producto que no esté muy presente en Amazon, ya que se puede entrar en una guerra de precios y perder el margen”, explica Rivera, experto en e-commerce y profesor de Escodi.

También la Generalitat ha reaccionado y ha organizado una jornada para profesionales del sector con un representante de Amazon: Amazon, una oportunidad al servicio del modelo catalán. Desde el Consorci de Comerç, Artesania i Moda aseguran que la jornada, que se celebrará el día 25 en Vic, ha despertado el interés entre empresarios del sector y en pocos días se agotaron las 50 plazas
de entrevistas individualizadas con Amazon. “Es solamente una más de las acciones para promover la digitalización del sector, creemos que ayudará a vender más”, explica Montserrat Vilalta, la directora general de Comerç de la Generalitat.

Pero la iniciativa ha caído como un jarro de agua fría entre el sector comercial más tradicional, que considera que “un operador privado como Amazon tiene el derecho y los medios para promocionar su plataforma de comercio electrónico; lo que no se entiende es que el Govern nos lo presente a los empresarios catalanes cuando es un modelo que creemos que será lesivo para muchos nosotros”, según un comunicado emitido por Pimec Comerç. Su presidente, Àlex Goñi, asegura que Amazon es una “amenaza real para el sector comercial”. Desde la Generalitat consideran que el fenómeno es imparable y que hay que reaccionar e, incluso, aprovechar la oportunidad.

“Amazon perjudica a todo aquel negocio que no se adapte al entorno on line y omnicanal. Es posible que marcas como Zara acaben montando una tienda oficial en Amazon como ya han hecho otras marcas, y hay comercios de Barcelona que son proveedores de la plataforma”, asegura Xavier Rivera. A su juicio, “el pequeño comercio se puede defender asociándose para lanzar plataformas a nivel local, pero para que tenga éxito debe dar un servicio excelente en usabilidad de compra, oferta y rapidez de entrega”. Y cita la iniciativa Manzaning, un plataforma de comercio de barrio que funciona en Barcelona.

Rivera también destaca que el mundo Amazon no es todo de color de rosa: la plataforma cobra una comisión de entre el 7% y el 15% de la venta, con lo que hay que tener un margen amplio para lanzarse. Por otra parte, el gigante estadounidense soluciona el gran hándicap de vender on line, que es la logística.
Las respuestas

Ametller: tiendas web desde las físicas

En plena construcción de su tienda on line, la cadena catalana de productos frescos Casa Ametller ha visto cómo han cambiado las reglas del juego. Primero la entrega rápida de El Corte Inglés y ahora la entrada de Amazon han dejado obsoleta su propuesta antes de lanzarla al mercado. “No tiene sentido abrir una tienda on line en un formato tradicional, hoy tienes que ser tan rápido como la competencia”, explica el propietario, Josep Ametller. La nueva tienda on line, que estará operativa antes de final de año, otorga el protagonismo a la tienda física y aprovecha la extensa red de puntos de venta en lugar de concentrar la distribución en un almacén central. “Nuestro modelo propone la entrega en menos de una hora desde nuestras tiendas, habrá un responsable del servicio en cada establecimiento y la entrega la hará Stuart, empresa de mensajería que usa bicicletas o motos”, dice el propietario de Ametller.

Mas Gourmets: esperando al gigante

“Me parece una gran noticia que Amazon se introduzca en el sector de los perecederos. Creo que si alguien lo puede hacer bien y tiene pulmón económico son ellos”, dice Jorge Mas, propietario de Mas Gourmets. La empresa, especializada en productos gourmet, básicamente jamón, quesos y embutidos, no vende en internet, pero está preparando una web renovada para principios de año que también incluirá la tienda on line. Y ya tienen cita con Amazon. “Tenemos una reunión pendiente, ya que consideramos que es clave tener un socio como ellos para llevarlo a cabo”, asegura Mas. Su modelo, con una decena de puntos de venta en Barcelona, además de uno en Madrid y otro en Sant Cugat, está integrado por puestos en un mercado municipal (la Boqueria de Barcelona), tiendas urbanas y córners con degustación. Ahora, se sumará internet. “El retail ya no es on line u off line. Son ambos a la vez –asegura–. Toda empresa debe saber gestionar los dos formatos”.

Sant Martí: producto especial en la red

La carnicería Sant Martí, con dos puestos en el mercado municipal de Sabadell y especialista en carnes exóticas como el buey de Wagyu o el Angus de Nebraska, así como carne de cocodrilo o embutidos como pastrami, lanzó su tienda online hace cuatro meses tras la experiencia adquirida después de colgar su catálogo en internet y recibir pedidos por teléfono. Hicieron una inversión de más de 10.000 euros y apostaron por un formato moderno y contenidos que han impulsado, sobre todo las ventas de grandes cuentas. “Hemos ganado clientes por internet con un ticket medio muy elevado, que llegan hasta los 400 euros por pedido, y además hemos atraído más clientes a los puestos del mercado”, afirma Àlex Castany, responsable de la empresa familiar. “Vender por internet es caro –explica–, queremos estar en Amazon Fresh, para nosotros es un canal más de venta”, argumenta. Castany valora que “los clientes confían en Amazon, aunque aún confían más en un supermercado”.

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9/30/16 8:30 AM / por Andrea Urdaneta

Hace 22 años que nació el gigante Amazon, una de las empresas que más ha revolucionado el retail en los últimos tiempos. Para Julio 2016, su capitalización de mercado alcanzó los $356 billones de dólares, posicionándose como la quinta empresa más valiosa registrada en los Estados Unidos. Sus ingresos, en el orden de los $857 millones de dólares.

El caso de estudio de Amazon presenta innovación incesante e interminable disrupción de mercados, siendo siempre pioneros a la hora de operar, encontrando siempre la forma de adelantarse a sus competidores.

Te presentamos a continuación parte de los highlights en la trayectoria de Amazon: Una empresa que constantemente cambia las dinámicas de ventas, idea nuevas formas de hacer negocios y define maneras de medir la satisfacción del consumidor.

Érase una vez...

Uno de los primeros signos que vaticinaba cuán disruptora sería la empresa fue el lanzamiento de la compra en 1-click, presentada en 1997. Este mecanismo eliminó la necesidad de re-ingresar información de pago cada vez que un mismo cliente realizaba una compra. En su momento fue algo tan innovador y único, que Amazon se adjudicó la patente en EE.UU para esta tecnología.

Ésto además, fue parte de lo que ha caracterizado a la compañía desde sus inicios: hacer los procesos parecer simples y sin fricción para los compradores. La empresa ha tenido una visión lo suficientemente amplia como para planificar sus mayores ganancias y beneficios para períodos de 5 y 10 años hacia el futuro, consiguiendo tener un impacto más duradero en la mejora de procesos.

También, se cree que Amazon cambió la forma en la que Wall Street valúa compañías. En muchos casos surgió la pregunta de si la empresa era percibida como un retailer o como una empresa de tecnología, especialmente cuando en 2006 lanzaron Amazon Web Services.

AWS fue un punto de inflexión en el retail, permitiendo a numerosos retailers chicos y startups contar con un servidor con la capacidad de competir con los más grandes, democratizando el e-commerce a través de su marketplace.

Algunos aspectos de cómo Amazon encaraba sus ventas fueron controversiales al ser introducidos al mercado, sin embargo su impacto ha sido tal que hoy en día son considerados algo cotidiano.

En su momento sobresalieron vendiendo libros usados y nuevos, y permitiendo a los clientes leer parte del contenido dentro de dichos libros. Esto nunca había sido hecho antes y muchos autores y editoriales no se sentían muy felices al respecto (no obteniendo ganancias sobre la venta de libros usados). A pesar de tener a estos importantes agentes en su contra, Amazon consideraba que si la gente podía ver algunas páginas del libro, terminarían comprando más. Su intuición estaba en lo correcto, y fueron desplazando poco a poco las ventas tradicionales de libros.

Pasillos eternos

Otro punto de quiebre fue la enorme variedad de productos que ofrecían. Mientras los grandes retailers tradicionales trabajaban con stocks limitados, Amazon contaba con millones de SKUs, aumentando su ventaja competitiva considerablemente.

Los expertos también destacan los envíos gratuitos, además sus políticas inusuales de devoluciones, pues les dieron buena reputación entre los clientes y ayudaron a fidelizarlos.

Uno a uno

Amazon le dio forma al proceso de compra de los clientes, desarrollando e impulsando procesos como e-mails automatizados, rankings para usuarios, reviews y recomendaciones basadas en compras anteriores, etc.

La empresa ha sabido entender a sus clientes y llenar los vacíos donde podrían tener dudas, comunicándose en todo momento con el comprador de forma automática, informando paso a paso el estado de su compra, generando más transparencia en los procesos.

En 2005, ante dudas e incertidumbres, Amazon introdujo un programa de lealtad/membresía. Hoy en día, Amazon Prime cuenta con millones de miembros alrededor del mundo. Este programa ayudó a construir confianza y mejor servicio. Actualmente, Amazon Prime ha dado un gran paso, ofreciendo delivery para el mismo día en muchas áreas metropolitanas de los EE.UU, entregando productos a sus clientes en una hora o menos.

En este caso, el mayor cambio introducido por el retailer ha sido el sistema de entrega. Para conseguirlo, Amazon creó Flex, un sistema similar a Uber, de conductores independientes que se encargan de repartir los productos.

Leads veloces

En los últimos 12 meses la empresa ha invertido en miles de camiones, ha incursionado en embarques marítimos, se ha asociado con sistemas de courier aéreos y, el mes pasado, lanzaron Amazon One, su primer avión de carga brandeado. Todo esto con la finalidad de acercar los productos a sus clientes a la mayor velocidad, valiéndose de varios centros de distribución.

Dentro de estos centros se encuentra otro disruptor: Amazon robotics. En el último reporte, la empresa estaba utilizando más de 30.000 robots de diversos tipos para contar, movilizar y empacar productos.

Amazon sigue invirtiendo mucho en robótica en su búsqueda de disminuir la mano de obra humana. Su idea es crear un híbrido entre retailer y tecnología.

Además, la empresa ha sido innovadora en la creación de dispositivos. No olvidemos el Kindle, muy revolucionario en su momento, y más recientemente lanzando el Dash Buttonpara comprar fácilmente productos de uso común en el hogar. También existen otros como Amazon Echo, que permite comprar y ejecutar otras funciones a través de control de voz.

Visión a futuro

Enfocados constantemente en acortar las distancias, Amazon está invirtiendo fuertemente en drones. En el Reino Unido ya se han empezado pilotos, con Amazon Prime Air, garantizando el envío de paquetes en 30 minutos o menos. La empresa empezó a hablar públicamente de esta idea en 2013, adelantándose mucho a sus competidores.

Hace menos de un año Amazon abrió su primera tienda física. Innovadora, pues da vuelta los métodos tradicionales del retail. Para la mayoría de los retailers, las tiendas son el principal punto de contacto con los clientes y la extensión online de la marca es percibida como un escaparate interminable, más no se le da tanto peso. Sin embargo, para Amazon las tiendas tienen una enorme presencia de su operación online. El approach es casi el mismo que la compra a través de su web. Nada en la tienda tiene precios: debes revisarlo en tu celular, pues los precios cambian constantemente - más disrupción, nuevos ámbitos y en todo momento.

Quedamos a la espera de conocer qué nuevas tecnologías y procesos nos presentará el gigante en los próximos meses y años para seguir revolucionando el mundo.

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