COLOMBIA - Los otros negocios a los que entraron las empresas de alimentos este año

Fuente: La Republica.co

Los otros negocios a los que entraron las empresas de alimentos este año

Miércoles, 8 de agosto de 2018


Alpina incursionó en el negocio inmobiliario y Colombina en el energético.

Lina María Guevara Benavides

Aunque las 60 empresas más grandes del sector alimentos y bebidas generaron ingresos por $53 billones el año pasado, el panorama de la industria fue retador. Según cifras de la Andi, las ventas totales del sector bebidas cayeron 5,6% y las de alimentos apenas crecieron 0,1%.

Esos indicadores hicieron que las fabricantes no solo fueran más eficientes en su operación, sino también más creativos e innovadores para fijarse en nuevas oportunidades de negocio lejos de su tradicional core business. Las noticias del Grupo Nutresa, Alpina y Colombina son un ejemplo.



El negocio de alimentos del Grupo Nutresa data de 1920, cuando se fundó la entonces Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, pero su posterior transformación a comienzos de siglo en la matriz Inversiones Nacional de Chocolates, el Grupo Nacional de Chocolates y finalmente el Grupo Nutresa, la llevó a convertirse en una multilatina de los restaurantes.

Además de fabricar cárnicos, galletas, chocolates, bebidas instantáneas, cafés, helados y pastas, el Grupo Nutresa tiene hoy 13 marcas de restaurantes en seis países. En Colombia, la operación la componen 338 puntos de venta (a 2017) entre El Corral, Starbucks, Papa John’s, Leños & Carbón, Schapeli, Leños Gourmet, Krispy Kreme, El Corral Gourmet, Von Glacet, Beer Station y Yogen Früz; en República Dominicana está con 293 puntos de Bon; y en Centroamérica llegó a 195 locales de Pops.

De acuerdo con el informe de la compañía en 2017, el negocio de Alimentos al Consumidor creció 6,1% en ventas y la cifra ascendió a $697.000 millones. Así, el negocio restaurantero ya pesa 8% de las ventas totales del grupo, que para 2017 fueron de $8,69 billones.

“Este un sector altamente dinámico y en el que el consumidor aprecia productos de calidad y experiencias de consumo, por lo que se pueden desarrollar muchas opciones”, dijo Carlos Ignacio Gallero, presidente del Grupo Nutresa.

Otra de las sorpresas la dio este año el fabricante de lácteos Alpina. El 3 de abril, en el marco de la entrega de resultados de 2017, el presidente de Alpina, Ernesto Fajardo, y la directora ejecutiva de la compañía, Cristina de la Vega, anunciaron la creación del Grupo Alpina.

El consorcio es una apuesta por ampliar el campo de acción de la compañía y para empezar, se concentrará en el negocio en el inmobiliario. De ahí que esté compuesto por Alpina Productos Alimenticios y la Compañía de Servicios e Inversiones Alpes.

LOS CONTRASTES


ERNESTO FAJARDOPRESIDENTE DEL GRUPO ALPINA

“Tenemos un negocio lácteo muy fuerte, pero hay muchas capacidades que queremos utilizar de forma diferente para ver otras oportunidades”.



EDUARDO PARRAVICEPRESIDENTE DE SUPPLY CHAIN DE COLOMBINA

“El tener esta nueva sociedad nos permite ampliar nuestra fuente de proveedores de energía, así como hacer cubrimientos de futuros con mayor estabilidad en precios”.

Colombina, mientras tanto, protagonizó la tercera y más reciente movida del sector. En julio, la compañía no solo anunció que está en marcha la inscripción del Grupo Empresarial Colombina, sino también que esa holding contará con una comercializadora de energía.

Se trata de Colombina Energía, una firma en la que el fabricante de alimentos invirtió $500 millones y que empezará a operar en 2019.
“Tener esta nueva sociedad nos permite ampliar nuestra fuente de proveedores de energía, así como hacer cubrimientos de futuros, logrando una mayor estabilidad en precios que se ha de convertir en un factor de competitividad”, dijo Eduardo Parra, vicepresidente de Supply Chain de Colombina.

Para Camilo Montes, director de la Cámara de Alimentos de la Andi, “lo que buscan estos grupos empresariales es lograr mayor productividad y eficiencia, aprovechando las oportunidades que se generan en toda su cadena de valor. Por esto, desde hace varios años hay compañías que se integran horizontalmente en toda la cadena, lo que les permite tener presencia en la venta directa ante los consumidores y a su vez tener lograr eficiencias en la generación de insumos, materias primas y optimización de costos que hacen parte de la cadena de valor”.

La implantación de Amazon empuja al comercio local a internet

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LA VANGUARDIA

EL RETO DE LA DIGITALIZACIÓN COMERCIAL

La implantación de Amazon empuja al comercio local a internet

El sector se debate entre vender en la plataforma o defender el modelo tradicional

El comercio se está adaptando al crecimiento del canal de venta por la red (Jordi Play)

AINTZANE GASTESI, Barcelona 17/10/2016 02:18 | Actualizado a 17/10/2016 09:39Lea la versión en catalán


La sombra de Amazon es alargada y ya cubre prácticamente todos los sectores de consumo. Ya no son solamente los libros o los aparatos electrónicos, con el lanzamiento del servicio Prime Now, el gigante del comercio electrónico se mete en la nevera y se convierte en un operador de proximidad en ciudades como Barcelona o Madrid. El comercio local, abrumado por la omnipresencia de la firma estadounidense, intenta reaccionar. “Hoy en día no se puede no estar en internet, pero entre una tienda de barrio y un gigante como Amazon cabe un sinfín de posibilidades”, argumenta Nuria Bertran, directora de la escuela de distribución Escodi. La implantación masiva de Amazon, y especialmente tras el anuncio de la construcción de su centro logístico en El Prat, ha provocado un auténtico terremoto entre los comerciantes.

Para intentar orientar a los empresarios del sector, Escodi ha organizado un curso especializado para explicar al sector el abanico de posibilidades que ofrece la web. Comercio electrónico: Mi web vs Amazon, impartido por el especialista en implantación digital Xavier Rivera, tiene como objetivo analizar los pros y los contras de crear una tienda on line o de abrir una en la plataforma estadounidense. “Estar en Amazon puede ser bueno para cualquier tipo de sector o de negocio, pero resulta más interesante para empresas que vendan un producto que no esté muy presente en Amazon, ya que se puede entrar en una guerra de precios y perder el margen”, explica Rivera, experto en e-commerce y profesor de Escodi.

También la Generalitat ha reaccionado y ha organizado una jornada para profesionales del sector con un representante de Amazon: Amazon, una oportunidad al servicio del modelo catalán. Desde el Consorci de Comerç, Artesania i Moda aseguran que la jornada, que se celebrará el día 25 en Vic, ha despertado el interés entre empresarios del sector y en pocos días se agotaron las 50 plazas
de entrevistas individualizadas con Amazon. “Es solamente una más de las acciones para promover la digitalización del sector, creemos que ayudará a vender más”, explica Montserrat Vilalta, la directora general de Comerç de la Generalitat.

Pero la iniciativa ha caído como un jarro de agua fría entre el sector comercial más tradicional, que considera que “un operador privado como Amazon tiene el derecho y los medios para promocionar su plataforma de comercio electrónico; lo que no se entiende es que el Govern nos lo presente a los empresarios catalanes cuando es un modelo que creemos que será lesivo para muchos nosotros”, según un comunicado emitido por Pimec Comerç. Su presidente, Àlex Goñi, asegura que Amazon es una “amenaza real para el sector comercial”. Desde la Generalitat consideran que el fenómeno es imparable y que hay que reaccionar e, incluso, aprovechar la oportunidad.

“Amazon perjudica a todo aquel negocio que no se adapte al entorno on line y omnicanal. Es posible que marcas como Zara acaben montando una tienda oficial en Amazon como ya han hecho otras marcas, y hay comercios de Barcelona que son proveedores de la plataforma”, asegura Xavier Rivera. A su juicio, “el pequeño comercio se puede defender asociándose para lanzar plataformas a nivel local, pero para que tenga éxito debe dar un servicio excelente en usabilidad de compra, oferta y rapidez de entrega”. Y cita la iniciativa Manzaning, un plataforma de comercio de barrio que funciona en Barcelona.

Rivera también destaca que el mundo Amazon no es todo de color de rosa: la plataforma cobra una comisión de entre el 7% y el 15% de la venta, con lo que hay que tener un margen amplio para lanzarse. Por otra parte, el gigante estadounidense soluciona el gran hándicap de vender on line, que es la logística.
Las respuestas

Ametller: tiendas web desde las físicas

En plena construcción de su tienda on line, la cadena catalana de productos frescos Casa Ametller ha visto cómo han cambiado las reglas del juego. Primero la entrega rápida de El Corte Inglés y ahora la entrada de Amazon han dejado obsoleta su propuesta antes de lanzarla al mercado. “No tiene sentido abrir una tienda on line en un formato tradicional, hoy tienes que ser tan rápido como la competencia”, explica el propietario, Josep Ametller. La nueva tienda on line, que estará operativa antes de final de año, otorga el protagonismo a la tienda física y aprovecha la extensa red de puntos de venta en lugar de concentrar la distribución en un almacén central. “Nuestro modelo propone la entrega en menos de una hora desde nuestras tiendas, habrá un responsable del servicio en cada establecimiento y la entrega la hará Stuart, empresa de mensajería que usa bicicletas o motos”, dice el propietario de Ametller.

Mas Gourmets: esperando al gigante

“Me parece una gran noticia que Amazon se introduzca en el sector de los perecederos. Creo que si alguien lo puede hacer bien y tiene pulmón económico son ellos”, dice Jorge Mas, propietario de Mas Gourmets. La empresa, especializada en productos gourmet, básicamente jamón, quesos y embutidos, no vende en internet, pero está preparando una web renovada para principios de año que también incluirá la tienda on line. Y ya tienen cita con Amazon. “Tenemos una reunión pendiente, ya que consideramos que es clave tener un socio como ellos para llevarlo a cabo”, asegura Mas. Su modelo, con una decena de puntos de venta en Barcelona, además de uno en Madrid y otro en Sant Cugat, está integrado por puestos en un mercado municipal (la Boqueria de Barcelona), tiendas urbanas y córners con degustación. Ahora, se sumará internet. “El retail ya no es on line u off line. Son ambos a la vez –asegura–. Toda empresa debe saber gestionar los dos formatos”.

Sant Martí: producto especial en la red

La carnicería Sant Martí, con dos puestos en el mercado municipal de Sabadell y especialista en carnes exóticas como el buey de Wagyu o el Angus de Nebraska, así como carne de cocodrilo o embutidos como pastrami, lanzó su tienda online hace cuatro meses tras la experiencia adquirida después de colgar su catálogo en internet y recibir pedidos por teléfono. Hicieron una inversión de más de 10.000 euros y apostaron por un formato moderno y contenidos que han impulsado, sobre todo las ventas de grandes cuentas. “Hemos ganado clientes por internet con un ticket medio muy elevado, que llegan hasta los 400 euros por pedido, y además hemos atraído más clientes a los puestos del mercado”, afirma Àlex Castany, responsable de la empresa familiar. “Vender por internet es caro –explica–, queremos estar en Amazon Fresh, para nosotros es un canal más de venta”, argumenta. Castany valora que “los clientes confían en Amazon, aunque aún confían más en un supermercado”.

Pablo Antón, Ancor Retail: “El comercio debe estar en una permanente renovación para adaptarse a las necesidades del cliente” : Profesional Retail

Pablo Antón, Ancor Retail: “El comercio debe estar en una permanente renovación para adaptarse a las necesidades del cliente” : Profesional Retail

Pablo Antón, Ancor Retail: “El comercio debe estar en una permanente renovación para adaptarse a las necesidades del cliente”

Entrevista con Pablo Antón, CEO de Ancor Retail.

Evolucionar con el cliente no es solo un reto para el retailer actual, sino que se ha convertido en una necesidad para competir en el mercado actual. Con esta idea siempre presente, la cadena de calzado deportivo Oteros ha llevado a cabo un proceso completo de reinvención estratégica basado en el comportamiento del nuevo consumidor y en el auge del ecommerce y el marketing digital.

La necesidad de ofrecer una experiencia de cliente excepcional y de reforzar la omnicanalidad de sus establecimientos ha llevado a la cadena de calzado deportivo Oteros ha realizar un reposicionamiento estratégico integral de sus más de 70 establecimientos.

De la mano de la empresa de consultoría en branding y experiencia de usuario Ancor Retail, la firma de retail ha adoptado una nueva identidad corporativa basada en el comportamiento de un nuevo perfil de usuario, y en el potencial que ofrecen las nuevas tecnologías en el ámbito del comercio electrónico y el marketing digital. Pablo Antón, CEO de Ancor Retail, desvela a los lectores de Profesionalretail.com algunas de las claves de este proceso de reposicionamiento.

 Profesionalretail: ¿Cuáles eran las principales carencias de la antigua red de tiendas Oteros?

 Los propulsores de la cadena Oteros han tenido en todo momento una idea clara que ha sido la de dar un excelente concepto de valor a su producto basado en vender zapatos deportivos de primeras marcas con una excelente relación de precio, todo bajo el enfoque de calidad de producto y cantidad de referencias y stock disponible. Una vez habían asentado la base del negocio, detectan que necesitan dotar a los puntos de venta de una experiencia de visita mayor y aumentar su propuesta tecnológica para ofrecer a sus clientes la posibilidad de comprar en cualquier lugar físico o por internet, en su propia tienda o fuera de ella.

 PR: ¿Cómo han evolucionado sus clientes y cómo se han adaptado el nuevo modelo de tienda a las necesidades del comprador actual?

Hay que tener en cuenta que los gestores de Oteros, Francisco Oteros y Antonio González Oteros, ya tenían en el año 1993 la visión de la importancia de vender zapatos deportivos de primeras marcas, en un momento en el que este mercado era residual. Durante todos estos años han ido adquiriendo experiencia en dicho mercado de forma que cuando llega la explosión de la venta de zapatos deportivos de marcas reconocidas, Oteros ya era un veterano en dicho mercado. Por tanto, ha conocido las necesidades de sus clientes de primera mano, desde las que eran básicamente necesidades deportivas, hasta llegar a enlazar el concepto de zapato deportivo destinado al mundo de la moda.

Oteros prevé que, de mantenerse el ritmo de crecimiento a lo largo de 2016, se alcanzarán dos millones de visitas en la tienda online este año.

También, ha sabido adaptarse a las necesidades de sus clientes de comprar online desarrollando una página web de venta online que a modo de ejemplo tuvo un incremento el pasado año de 700.000 visitas en 2015 y, al ritmo de crecimiento a lo largo de 2016, se prevé unas dos millones de visitas en la tienda online este año. Por tanto acompaña a sus clientes en la evolución de los mismos sobre la base de una gran capacidad de escucharlos y atender sus necesidades.

PR: ¿En qué ha consistido, a grandes rasgos, el reposicionamiento estratégico de la cadena deportiva?

La cadena detecta una necesidad de ofrecer a sus clientes una experiencia de visita mayor sobre la base del concepto multicanal, la incorporación de la sensorialidad en el establecimiento, la ordenación de su propuesta de visual merchandising, la reorganización del producto en tienda y la formación de los vendedores para incrementar la calidad en el servicio de atención al cliente. Desde estas necesidades, en Oteros se ponen a trabajar en la redefinición de todos estos parámetros atravesados de forma transversal con un nuevo posicionamiento de marca.

 Oteros vende tanto en tienda física como online. ¿cómo han enfocado la estrategia omnicanal de la cadena de tiendas deportivas?

En primer lugar, la dirección de la cadena se comprometió firmemente en digitalizar la empresa y potenciar la venta de productos a través de su página web de venta online. Por otro lado, se ha transmitido a todos los empleados esa cultura omnicanal de forma que tengan presente qué tantos productos físicos pueden vender en la tienda y cómo favorecer la venta desde la página online de Oteros.

El siguiente punto ha sido tener una firme determinación de que el cliente tenga la opción de comprar lo que quiera, donde quiera y cuando quiera y facilitar las herramientas para que su compra de zapatillas deportivas se realice desde donde él haya decidido, independientemente de las variables de espacio o tiempo.

¿Qué tecnologías se han implantado para fomentar la multicanalidad de este comercio?

Por un lado, están las tiendas físicas que han incorporado terminales de venta on line de forma que ya hay clientes que aún estando en la tienda física están realizando su compra on line, ya sea porque quiere que se la envíen a casa o a una tercera persona, o porque es un modelo que en ese momento no está físicamente disponible en el establecimiento. O porque decide hacer la compra directamente sin necesidad de contactar con un vendedor.

Por otro lado, los nuevos establecimientos Oteros están incorporando el manejo de tablets, proporcionando una a cada vendedor de forma que pueda asistir al cliente con información online en el propio punto de venta, ya sea para explicar un producto en concreto o buscar una referencia en almacén.

Además, está la propia página web de venta online www.oteros.es en donde se concentran todas las compras a través de Internet.

Finalmente, existe un programa informático de desarrollo propio que le permite recoger información actualizada de la tienda y derivar los stocks entre tiendas de forma que se maximice la rentabilidad del mismo y se permita la actualización permanente del producto en cada una de las tiendas.

¿Cómo es la nueva experiencia del cliente que ofrece una tienda Oteros tras este proceso de transformación?

Por un lado, se ha creado una nueva marca que responde mejor a la estrategia definida en este reposicionamiento de los nuevos establecimientos. Desde esta nueva marca se ha definido un nuevo Layout en tienda que permita recoger los cambios en el visual merchandising realizados y se ha redefinido el interiorismo de la tienda, haciéndolo más atractivo y sensorialmente más competente.

También se han redefinido todos los servicios para garantizar no sólo la calidad del producto final sino para superar las expectativas del cliente en este sentido. Y por último se está trabajando activamente sobre la nueva cultura de servicio y se está formando a los vendedores en tienda sobre la nueva forma de atender y asesorar a los clientes.

PR: ¿Cómo ha sido el recibimiento por parte de los clientes de este nuevo posicionamiento?

Todavía es muy prematuro dar una opinión al respecto porque el nuevo formato acaba de salir y hasta que no lo tengamos implantado en diferentes zonas de España no podremos hacer un balance objetivo sobre el mismo. Ahora bien, si nos atenemos a lo que están diciendo los clientes ante el nuevo formato podemos afirmar que están encantados y que están percibiendo el producto como de más valor y el punto de venta más atractivo, que incita a quedarse, que conecta con ellos y sus necesidades en especial con determinado target como son los jóvenes y las mujeres.

Para finalizar, ¿qué consejos ofrecerían a las cadenas comerciales que deseen adaptar sus comercios a los nuevos tiempos?

Más allá de dar consejos, nosotros creemos que no hay qu

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Los interproveedores de Mercadona invierten 525 millones en 67 fábricas - elEconomista.es

Los interproveedores de Mercadona invierten 525 millones en 67 fábricas - elEconomista.es


Los interproveedores de Mercadona invierten 525 millones en 67 fábricas

JAVIER ROMERA
11:42 - 15/03/2016

En el último ejercicio crearon cerca de 3.600 nuevos empleos



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El mayor grupo de distribución

Crecer de la mano. Ese es el objetivo que se ha marcado Mercadona en la relación con sus interproveedores, las compañías con las que tiene un acuerdo de producción a largo plazo y que se encargan, por ejemplo, de la elaboración de sus marcas blancas.

De acuerdo con los datos que figuran en la última memoria anual de la compañía, Mercadona contaba a 31 de diciembre de 2015 con un total de 125 interproveedores, cinco más por lo tanto que un año antes.

En el último ejercicio, estos intrerproveedores han llevado a cabo una inversión de 525 millones de euros, un 5% más que en 2014, abriendo 67 nuevas fábricas y líneas de producción y generando así 3.600 puestos de trabajo. Al cierre del año, los interproveedores de Mercadona tenían 240 fábricas -eran 220 un año antes-, dando empleo a 47.100 trabajadores.
Clúster industrial

"Mercadona lleva años apostando por la generación de una industria eficiente y competitiva en nuestro país. Lo hace junto a los proveedores especialistas e interproveedores con los que trabaja, igualmente comprometidos con este reto para el que, año tras año, se destinan importantes recursos conjuntos", explica la compañía que preside Juan Roig en su memoria. Como consecuencia de este esfuerzo compartido, la compañía ha logrado impulsar durante los últimos años un importante clúster industrial en el país, como pone de manifiesto el gran volumen de actividad y empleo.

Según los datos de Mercadona, los interproveedores, "han contribuido a dinamizar la economía, a través de la creación de 26.000 puestos de trabajo directo en los últimos ocho años". En el último año, entre los proyectos de crecimiento acometidos por los interproveedores destaca, por ejemplo, la inversión de 14 millones de euros hecha por Avinatur para la puesta en marcha de un nuevo matadero en Purullena (Granada), entre los más modernos y vanguardistas a nivel europeo, lo que ha permitido la creación de 182 puestos de trabajo.

O los 9,1 millones que la empresa Francisco Aragón ha destinado a un nuevo almacén y nuevas líneas de producción en su fábrica de ambientadores en Molina de Segura (Murcia), con 36 nuevos puestos de trabajo; o los 5 millones que Bodegas Ontañón ha destinado a la construcción de una nueva bodega propia para elaboración de sus primeros vinos blancos con denominación de origen Rueda.
15.393 millones de compras

Mercadona realizó el año pasado 15.393 millones de euros de compras en España, más del 85% del total. Al cierre de 2015, Mercadona dispone de una red de 1.574 supermercados, tras inaugurar 60 nuevas tiendas y cerrar siete que no respondían a los estándares actuales requeridos por la compañía, que tiene presencia en 17 comunidades autónomas.

La cadena valenciana batió en 2015 todos sus récord tras alcanzar un beneficio neto de 611 millones de euros, un 12% más que en el año anterior. La compañía elevó su facturación hasta los 20.811 millones de euros tras crecer un 3%

Desarrollan nuevos alimentos a partir de un subproducto lácteo catalogado como residuo : Profesional Retail

Desarrollan nuevos alimentos a partir de un subproducto lácteo catalogado como residuo : Profesional 

Retail

Desarrollan nuevos alimentos a partir de un subproducto lácteo catalogado como residuo

El proyecto ‘Valorlact’ ha demostrado que el lactosuero, residuo generado por la industria quesera, es apto para el consumo humano y animal, lo que supone una nueva oportunidad de negocio para el sector alimentario.

Preparados lácteos loncheables o para rallar, salsas con aroma a queso o bebidas con zumo de fruta, todo ello son nuevos prototipos alimentarios elaborados a partir de lactosuero, un subproducto lácteo generado en las queserías que, hasta el momento, hacía sido catalogado como residuo, y por tanto, descartado para el consumo humano y animal. Sin embargo, el proyecto ‘Valorlact’, financiado por el Programa Life+ de la Comisión Europea, ha demostrado que es posible aprovechar más del 80% del lactosuero generado por las queserías del País Vasco y destinarlo a la producción de alimentos.

Los resultados de las investigaciones ponen de manifiesto que el lactosuero no tiene que ser considerado como un residuo y debe pasar a formar parte de la cadena alimentaria, lo que supone una nueva oportunidad de negocio para los sectores quesero y de producción de alimentos. Por ejemplo, en el caso del País Vasco, la industria quesera está compuesta por 130 instalaciones que generan al año en torno a 32 millones de lactosuero. Este subproducto es el líquido resultante de la coagulación de la leche en el proceso de fabricación del queso, tras la separación de la caseína y la grasa. Se trata, por tanto, de un elemento orgánico que si no es tratado adecuadamente puede resultar contaminante.

Sin embargo, aplicado al consumo humano, el lactosuero ha permitido que Azti, centro tecnológico que ha coordinado el proyecto, haya desarrollado nuevos prototipos de alimentos como un preparado lácteo loncheable y para rallar, una salsa de sabor y aroma a queso madurado, una bebida con zumo de fruta y un producto soluble con cacao. Estos productos no solo han quedado perfectamente validados para el consumo humano, sino que también han sido aceptados por parte de los consumidores a través de las catas organizadas por el centro.

Para su elaboración se ha empleado lactosuero concentrado (20% de materia sólida) en porcentajes del 21% en el caso del soluble de cacao, en torno al 50% en el preparado lácteo y la bebida con zumo de fruta, y del 62% en la salsa sabor queso. Además, estos alimentos poseen una vida útil de más de 35 días y de más de seis meses en el caso del solubre de cacao, según informan desde Azti.

La creación de piensos para ganado es otra de las aplicaciones demostradas en ‘Valorlact’. El Instituto Vasco de Investigación y Desarrollo Agrario, NEIKER-Tecnalia, ha desarrollado nueve piensos diferentes que contienen un porcentaje de lactosuero del 6% y un 12% de concentrado de proteínas de suero (WPC35).

La producción de biogás es el tercer uso principal que proponen los socios del proyecto, y que se ha puesto en marcha en una planta piloto de la quesería Vascolac, ubicada en Zamudio (Bizkaia). La planta cuenta con una zona de filtración para la obtención de concentrados de proteína a partir de lactosuero y una zona de producción de biogás (metano). El gas se obtiene a partir de lactosuero recogido directamente en la quesería, así como a partir del permeado o residuo obtenido en el proceso de filtración, con rendimientos diarios en torno a 0,26 y 0,29 metros cúbicos de metano por Kg, respectivamente.

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América Retail – ¿Qué planea Walmart con el cierre de 269 tiendas en todo el mundo?

América Retail – ¿Qué planea Walmart con el cierre de 269 tiendas en todo el mundo?

¿Qué planea Walmart con el cierre de 269 tiendas en todo el mundo?

18 ENERO, 2016 0

Por: Guillermo D'Andrea

Profesor de Marketing del IAE Business School desde 1982. Obtuvo su Doctorado en el IESE de la Universidad de Navarra, España. Profesor del Programa Strategic Management in Retailing de Babson College en el Centro de Comercio Minorista del Instituto Tecnológico de Monterrey, Mexico, y del Global CEO del IESE. Es autor y coautor de Marketing Management in Latin America y de Estrategias de Marketing en Latinoamérica (2001), Administración de Empresas de Servicios (2004-2010) y de Retail Management (2004), la recopilación 25 Years of Global Research by the Coca Cola Retailing Research Councils (2008), (2004). La Esencia del Marketing (2009), e Innovación Latina (2010), y creó el simulador de negocios minoristas Store Smart.

Varias cosas se leen en el reciente cierre de 269 tiendas de Walmart, aunque en la misma noticia se anuncian 405 tiendas nuevas.

En primer lugar un ajuste de tiendas, que siempre es un indicador de sensatez de negocio: No es bueno persistir en los errores , tanto en retail como de localización. El cierre es caro, pero más lo es saber que se pierde dinero cada día e inevitablemente. Cuando no anda, no anda. Al menos a uno, no le sale. Ya está.

Pero el despido de 16 mil empleados -60 por tienda-, al tiempo que se abren 400 nuevas, indica una dirección de cambio de formato, probablemente hacia superficies más pequeñas como las operadas en los Todo Día de Brasil o Chango Más de Argentina, al tiempo que se reconocen los resultados pobres del formato de proximidad Walmart Express en los EE.UU.

Una nueva prueba de la dificultad de operar este formato, ya sufrido no hace mucho por el intento de Fresh&Easy de Tesco, y hace varios años que los ejecutivos de Walmart se preguntan qué harán con buena parte de la superficie de sus grandes almacenes a medida que la tendencia a comprar online se haga cada vez más firme.

No es que el público dejará de acudir a las tiendas ni que los clientes se volcarán masivamente a comprar online, pero claramente el futuro del retail pasa por una mejor experiencia de compra y un reparto del gasto vía compras virtuales. Y a pesar de su tamaño, conocimiento y potencia, Walmart no se impone como jugador digital ni consigue detener el avance de Amazon. Proximidad, experiencia de compra y buenos precios son una fórmula casi paradójica: No es fácil competir con Trader Joe’s, aunque se tenga escala nacional y global. De allí la cauta respuesta de los inversores.

La revolución en los hábitos de compra – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

La revolución en los hábitos de compra – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

LA REVOLUCIÓN EN LOS HÁBITOS DE COMPRA


Si lo analizan bien, en los últimos años han cambiado nuestras formas de comprar mucho más que en décadas. Si la aparición de centros comerciales supuso una revolución, la aparición de internet lo modificó todo. El móvil volverá a alterar nuestras costumbres. Como en todo cambio hay actores que salen beneficiados y otros que no. Los que se adaptan a las nuevas tendencias y los que no. Quién piense que el modelo de negocio que le llevó al éxito hace unos años, debe continuar sin apenas cambios, estará sellando su fracaso. Lo tradicional debe mantener su esencia pero debe adaptarse a los tiempos.

Oímos hablar de Baby Boomers, Generación X ,Millennials…etc. Hemos visto la aparición de Airbnb o Uber en lo que muchos han denominado “el consumo compartido”. Hemos asistido a la aparición de teléfonos inteligentes, tabletas, redes sociales… etc. Hemos visto como lo bloggers sustituyen a las estrellas del cine como “tótems” de las tendencias. Hemos contemplado como el “big data” era el santo sanctórum (la información es poder), Vimos cómo Tesco lo sabía todo de sus clientes y cómo los demás retailers les emularon . Vimos la llegada de balizas a las tiendas. Vimos cómo muchas decisiones de compra se tomaban en las redes sociales e incluso se efectuaban en esas mismas redes sociales….

Ya nunca seremos los mismos.

El cliente ya entiende que la tienda física y la digital son válidas. Es más, es común que acuda antes a la digital para recoger información sobre un producto o para compararlo con otros. Hemos visto la aparición de fenómenos como el Showrooming: clientes que comparan los precios de la chaqueta del maniquí de tu tienda con los precios que observa en internet a través de sus Smartphone. Pensar en modelo de atención al cliente ubicados solo en las tiendas es algo caduco. Pensar en tiendas excelentes y pésimas páginas web, o redes sociales de una misma marca es un error.

Hay otro factor que muchos retailers no han entendido aún: el tiempo. Los clientes cada vez quieren más optimizar su tiempo. Y podemos ver cómo algunas inicitivas como el click&collect, o las estructuras omnicanal, han venido para quedarse, pero queda mucho por hacer. Incluso las marcas de retail lujo se han dado cuenta que la experiencia de compra no pasa por un cliente sentado en un asiento elegante y verde y una dependienta sonriéndole. Las estrategias basadas en: cuánto más tiempo pase el cliente en nuestras tiendas es mejor, más comprará se deben cambiar por cuanto más fácil y rápida sea la compra, más comprará. Amazon, el gran retailers de los últimos tres años, ha revolucionado las formas de compras. Compre en internet y en una hora lo tendrá en la puerta de su casa. Usaremos drones para llegar antes a usted.

Al menos en la Europa occidental el modelo grandes espacios comerciales está perdiendo peso frente a las tiendas de proximidad. El retail está en completa evolución, antes tu “enemigo” estaba en los escaparates de tu competidor en la acera de enfrente, ahora está en cualquier lugar del mundo: internet ha adelgazado las fronteras.

Las experiencias de compras que triunfarán en los próximos años serán las que hagan la compra más cómoda. Triunfarán las marcas y retailers que consigan hablar de tú a tú a los consumidores, los que logren personalizar lo máximo la experiencia de compra

Este año veremos cómo la nanotecnología sigue revolucionando el retail (ver mi artículo: http://retailnewstrends.me/2015/08/22/el-retail-y-la-nanotecnologia-el-peso-de-la-nanotecnologia-en-el-retail-es-gigantesco/)

Muchos estudios nos indican que más del 40% de las ventas desde el ordenador incluye al móvil antes de la compra : los usuarios visitan la página web vía móvil y PC cuando hacen su búsqueda antes de comprar. La mayoría de las transacciones móviles de España proviene de smartphones, España es el 4 país del mundo en transacciones móviles por detrás de Inglaterra, Alemania y Francia

Los smartphones son las nuevas tarjetas bancarias. En US casi el 40% de los usuario de móviles lo usan para hacer compras. Vemos estos días que aparecen nuevos bancos 100% móvil . Vemos como muchos analistas predicen el fin del dinero (ya hablé de ello en un artículo de mi blog: http://retailnewstrends.me/2015/05/18/el-dinero-desaparecera-de-las-tiendas/ ). Vemos como cada vez cogen más relevancia “Fintechs” como Apple Pay, Samsung Pay , Cole Haan , Google Wallet…etc. Vemos cómo a mediados del año pasado las ventas el comercio móvil representaba casi un tercio de todas las ventas de Estados Unidos de comercio electrónico….

Pero no es solo US, Corea del Sur, por ejemplo, las ventas a través de dispositivos móviles representaron el 46 % de todas las ventas de comercio electrónico en el retail. En China, casi el 50 % de las ventas de comercio electrónico retail y casi el 8% de todas las ventas en el retail se produjo a través de dispositivos móviles en 2015,.

Y ahora háganse la pregunta: ¿Cuántos retailers que han apostado por la innovación en los últimos tres años los han visto fracasar?

Laureano Turienzo

NUEVAS TENDENCIAS DEL MERCADEO, UN ACERCAMIENTO DEL CONSUMIDOR A LA MARCA EMPRESARIAL

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