Mercado Libre y Amazon, entre las gigantes del comercio en línea en América Latina - LA REPUBLICA

Mercado Libre y Amazon, entre las gigantes del comercio en línea en América Latina

Mercado Libre y Amazon, entre las gigantes del comercio en línea en América Latina

Mercado Libre y Amazon, entre las gigantes del comercio en línea en América Latina

Al igual que Temu, son las plataformas que lideran las compras y las ventas en línea en varios países, no solamente de América Latina, sino en el mundo
Bárbara Andreina Orozco Ostos

Las actividades en línea se han potenciado con el pasar del tiempo, y una de las que ha ganado mayor relevancia ha sido el ecommerce, es decir, el comercio en línea. Esta modalidad ha permitido que las personas vendan o compren productos en línea sin necesidad de requerir mayores esfuerzos.

El ecommerce está posicionado en países desarrollados como Estados Unidos u otros de Europa, pero hay otras regiones en las que también está pisando fuerte, como es el caso de América Latina. Incluso aseguran que esto se proliferó aún más después de 2020, cuando el mundo se vio afectado por la pandemia, al no poder salir de sus hogares, este fue el aliado perfecto para las compras.

Un reciente estudio de Similarweb & Admetricks mostró que la mayoría de las plataformas del comercio electrónico han mostrado un crecimiento exponencial en los principales países del continente, como es el caso de Colombia, Argentina, Brasil, México, Perú y Chile, entre otras naciones.



Michael OrtegónDir. de Adm. de Empresas de la Universidad Católica de Colombia

“Las personas buscan inmediatez, comodidad y la posibilidad de comparar precios y productos desde cualquier lugar, además el comercio electrónico permite a las empresas escalar rápidamente”.

María Fernanda QuiñonesPte. Cámara Colombiana del Comercio Electrónico

“Los bienes que importan esas plataformas entran con una exención al IVA porque China los manda triangulados desde Estados Unidos, país con el que tenemos un tratado de libre comercio”.

Cuando se hace un desglose se evidencia que al cierre del primer semestre son Mercado Libre, Amazon y Temu las plataformas que están a la vanguardia del comercio en línea.

Por ejemplo, el estudio reveló varias vertientes que componen el comercio en línea para Colombia, por ejemplo, las páginas web que lideraron el tráfico son: Mercado Libre con 22,7% del tráfico total, seguido de Temu con 20,62% y el top tres lo cierra Amazon con 9,58%.

Cuando se habla de las plataformas emergentes que aumentaron su tráfico y las que están en declive, se muestra que la página web de Ticketmaster creció 5.000%, por otro lado, Temu se calificó como la plataforma en declive porque perdió 60,47% su tráfico, esto resulta paradójico porque de igual forma se mantiene como la segunda página preferida de los colombianos para compras online.

Michael Ortegón, director de Administración de Empresas de la Universidad Católica de Colombia, dijo que el comercio electrónico ha ganado tanta relevancia porque responde directamente a las nuevas dinámicas de consumo. “Hoy en día, las personas buscan inmediatez, comodidad y la posibilidad de comparar precios y productos desde cualquier lugar. El avance tecnológico, sumado a la confianza que han generado las plataformas digitales, ha hecho que millones de consumidores prefieran comprar en línea.

Gráfico LR

Además, el comercio electrónico permite a las empresas escalar rápidamente y llegar a nuevos mercados sin las barreras tradicionales del comercio físico”, señaló

En el caso de Colombia, señaló que ha avanzado de forma significativa y que ha mantenido un incremento sostenido en los últimos años.

Aun así, el director considera que se enfrentan varios desafíos en esta área en el país. “Necesitamos mejorar la infraestructura logística en ciertas regiones, avanzar en la inclusión financiera y trabajar en la formalización del comercio digital. Aun así, hay un ecosistema vibrante, con emprendimientos locales muy fuertes y consumidores cada vez más abiertos a comprar en línea”.
Por qué son las joyas de la corona del comercio en línea en Latinoamérica

Mercado Libre lidera el tráfico de las páginas web en Argentina (45,76%), Brasil (18,19%), Chile (14,72)%, solo en México está en segundo lugar con 15,16% y en Perú con 7,84%.

Temu y Amazon se reparten las otras posiciones de estos países, pero en general son las que dominan el ecommerce de la región.

Ortegón aseguró que el éxito de estas compañías se debe a su ingenio por combinar tecnología, experiencia de usuario y una comprensión muy profunda del mercado latino, “invierten en logística, que les permite ofrecer envíos rápidos”.

Cada Centímetro Cuenta: La Búsqueda Implacable de Rentabilidad en el Retail | LinkedIn

Cada Centímetro Cuenta: La Búsqueda Implacable de Rentabilidad en el Retail | LinkedIn


De la TIENDA aprendí
13.831 suscriptores
Suscrito

Cada Centímetro Cuenta: La Búsqueda Implacable de Rentabilidad en el Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

20 de julio de 2025


En el dinámico mundo del comercio minorista, cada decisión sobre el espacio de venta es crítica. Más allá de la estética y la experiencia del cliente, existe una verdad fundamental: cada espacio cuenta. Los minoristas modernos están obsesionados con la rentabilidad por metro cuadrado y centímetro lineal, una métrica que define el éxito y la sostenibilidad de sus operaciones.

cada centímetro cuadrado es oro molido. La gestión inteligente del espacio no es solo una estrategia; es la clave de su supervivencia, rentabilidad y la esencia de su relación con la comunidad.

El Valor Intrínseco del Espacio Físico

Un establecimiento minorista, ya sea un supermercado, una boutique de moda o una tienda departamental, es un activo valioso. El alquiler o la propiedad, los costos operativos y la inversión en inventario están directamente vinculados al tamaño y la disposición del espacio. Por lo tanto, maximizar la eficiencia de cada rincón no es solo una buena práctica, sino una necesidad económica.

Piense en ello: cada metro cuadrado de piso, cada estante y cada exhibidor representa una oportunidad para generar ingresos. Un espacio desaprovechado o mal optimizado es, en esencia, dinero perdido. Esta filosofía impulsa a los minoristas a ser estratégicos y analíticos en su enfoque del diseño de tiendas, la gestión de inventario y la colocación de productos.

Rentabilidad por Metro Cuadrado: La Métrica Reina

La rentabilidad por metro cuadrado es una de las métricas más importantes en el retail. Se calcula dividiendo los ingresos totales generados por una tienda por su área total en metros cuadrados. Un valor alto indica que el espacio está siendo utilizado de manera eficiente para impulsar las ventas.

Para mejorar esta métrica, los minoristas se enfocan en varias estrategias:

Optimización del surtido: Asegurarse de que los productos exhibidos sean los que tienen mayor demanda y rentabilidad para el tienda o cadena de retail.
Diseño eficiente de la tienda: La disposición de los pasillos, la ubicación de las categorías de productos y el flujo de clientes se diseñan meticulosamente para maximizar la visibilidad y el acceso a los productos, impulsando las ventas por impulso y las compras planificadas.
Reducción de áreas "muertas": Identificar y reconfigurar espacios que no están contribuyendo a las ventas, como pasillos excesivamente anchos o áreas de almacenamiento ineficientes, transformándolos en zonas de venta o exhibición.
Tiendas más pequeñas y eficientes: Cada vez más, los minoristas optan por formatos de tienda más compactos que requieren menos inversión inicial y operativa, pero que están diseñados para una máxima eficiencia en la exhibición y venta de productos.

Rentabilidad por Centímetro Lineal: El Detalle que Marca la Diferencia

Mientras que el metro cuadrado ofrece una visión general, el centímetro lineal lleva la optimización al siguiente nivel, especialmente relevante en categorías con alta densidad de productos como alimentos, cosméticos o librerías. Se refiere a la rentabilidad generada por cada centímetro de espacio en un estante.

Esta métrica exige una micro-gestión del espacio y se centra en:

Planogramas precisos: Son diagramas detallados que especifican la ubicación exacta de cada producto en un estante, incluyendo la cantidad de facings (unidades visibles al cliente) y la altura a la que se colocan. Los planogramas se diseñan para maximizar la visibilidad de los productos de alta rotación y mayor margen.
Gestión del espacio vertical: No solo importa el espacio horizontal, sino también la optimización de los niveles superiores e inferiores de los estantes. Los productos más vendidos o con mayor margen suelen colocarse a la altura de los ojos o en zonas de fácil acceso.
Exhibiciones estratégicas: El uso de exhibiciones especiales, cabeceras de góndola y puntos de venta adicionales para destacar promociones o productos de temporada que pueden generar un alto volumen de ventas en un espacio reducido.
Rotación de inventario: Asegurarse de que los productos se muevan rápidamente a través de los estantes, evitando el stock muerto que ocupa espacio valioso sin generar ingresos.

Para el tendero, optimizar el espacio implica:

Planificación vertical: Utilizar las paredes y la altura de los estantes de manera inteligente, instalando góndolas de varios niveles para maximizar la capacidad de exhibición.
Rotación constante: Mantener un inventario dinámico, retirando productos de baja rotación para dar paso a aquellos con mayor demanda o margen.
Exhibiciones compactas: Crear pequeñas y atractivas exhibiciones temáticas que capten la atención sin ocupar demasiado espacio.
Organización impecable: La pulcritud y el orden son esenciales. Un espacio pequeño y desordenado puede parecer claustrofóbico y desincentivar la compra.
Funcionalidad del mostrador: Diseñar el área de la caja no solo para el cobro, sino también para la exhibición de productos de impulso y la interacción con el cliente.





La Sinergia del Espacio y la Estrategia

La búsqueda de rentabilidad por metro cuadrado y centímetro lineal no es una tarea aislada. Requiere una integración perfecta de datos de ventas, análisis de comportamiento del consumidor, diseño de tiendas y gestión de la cadena de suministro. La tecnología, como el software de planogramación y las herramientas de análisis de datos, juega un papel crucial al proporcionar la información necesaria para tomar decisiones informadas sobre el espacio.

En última instancia, en el retail moderno, cada centímetro de espacio es una oportunidad. Al entender y optimizar la rentabilidad por metro cuadrado y centímetro lineal, los minoristas no solo mejoran sus resultados, sino que también crean experiencias de compra más eficientes y atractivas para sus clientes. Es una danza constante entre la ciencia de los datos y el arte de la exhibición, donde la meta es clara: hacer que cada rincón del espacio de venta trabaje lo más duro posible.

Comentarios

Impuestos saludables en Colombia: lo que vino después de su implementación - BLOOMBERG LINEA

Impuestos saludables en Colombia: lo que vino después de su implementación


Impuestos saludables en Colombia: lo que vino después de su implementación

ANIF revisó cómo han cambiado los hábitos de consumo, el impacto en las finanzas del Estado y alertó la necesidad de medidas adicionales hacia el futuro.




Impuestos saludables en Colombia: lo que vino después de su implementación (Daniel Acker)
Por Daniel Guerrero26 de julio, 2025 | 05:00 AM

Bloomberg Línea — La imposición de impuestos saludables en 2023 en la legislación tributaria fue considerada, por expertos y organizaciones internacionales, como una medida clave para desincentivar el consumo de bebidas azucaradas y alimentos ultraprocesados y con alto contenido de azúcares añadidos, sodio o grasas saturadas.

VER MÁS: ¿LatAm debería aumentar los impuestos saludables? Colombia y México muestran el camino


La medida, aplaudida por la Organización Mundial de la Salud, fue establecida en Colombia en el artículo 54 de la reforma tributaria del Gobierno de Gustavo Petro, en un país con un 56,5% de adultos con sobrepeso u obesidad, según cifras de la Encuesta de Seguridad Nutricional y con un consumo habitual de estas bebidas, frituras y productos ultraprocesados del 80% en niños y adolescentes.

Así, por la vía impositiva, se buscaba encarecer el consumo de estos productos para combatir, fuera de la obesidad, enfermedades crónicas no transmisibles como la diabetes y los problemas cardiovasculares.

Sin embargo, el centro de pensamiento ANIF revisó el comportamiento del consumo con base en la Encuesta Nacional de Calidad de Vida (ECV) del Departamento de Estadística de 2024, en la que se reporta que aproximadamente 21 millones de colombianos consumieron alimentos de paquete al menos una vez por semana.

El consumo de bebidas azucaradas fue aún más alto, con cerca de 28 millones de personas que reportaron ingerirlas al menos una vez a la semana. Estas cifras representan el 41% y 54% de la población del país, respectivamente.

Resultados mixtos

Por grupo de edad se observan patrones heterogéneos en el cambio de la frecuencia de consumo de bebidas azucaradas después de la introducción del impuesto.

Los jóvenes entre los 12 y 28 años reportaron una reducción en el consumo diario de estas bebidas. Mientras en 2022 24,6% de ellos consumía diariamente estos productos, la proporción descendió a 22,6% en 2024.

Entre tanto, el consumo ocasional (una vez o menos a la semana) aumentó de 31,1% a 34,0% de los jóvenes.

Para el grupo de 29 a 44 años la disminución del consumo diario fue más pronunciada, al caer del 24,9% a 19,2% del total, con un aumento en el consumo esporádico (dos o tres veces a la semana) al pasar de 12,4% a 31,5%.

En los adultos de 45 años o más se encontró que el consumo diario disminuyó de 18,3% a 17,7%.

En el consumo de alimentos fritos de paquete por grupo de edad también se observa una reducción en la frecuencia de consumo, aunque menores a los de bebidas azucaradas.

Los jóvenes de 12-28 años reportaron una leve reducción de su consumo diario, pasando de 18,7% a 17,0% en 2024, con un incremento en el consumo ocasional de 32,1% a 34,0%.

El grupo de 29-44 años experimentó una disminución más leve aun en el consumo diario (de 7,7% a 7,1%) y un aumento notable en el consumo esporádico (de 17,2% a 34,3%).

Los adultos mayores de 45 años mantuvieron relativamente estable su consumo diario (4,6% a 4,5%), pero incrementaron significativamente el consumo ocasional de 25,6% a 29,8%.

VER MÁS: Impuestos saludables regirán desde noviembre y precios de alimentos subirían
Resultados distintos por nivel de ingreso

Por su parte, se observan cambios diferenciados en los patrones de consumo por nivel de ingreso. Entre 2022 y 2024 aumentó la proporción de personas que consumen estas bebidas “una vez o menos a la semana” en la mayoría de los quintiles, lo que puede sugerir una reducción en la frecuencia del consumo.

Destacó ANIF que este cambio es más pronunciado en los quintiles 1 y 5 (los de menores y mayores ingresos, respectivamente). Por ejemplo, en el quintil 1 el consumo poco frecuente pasó de 37,6% a 41,0%, mientras que en el quintil 5 subió de 37,4% a 38,4%.

Al mismo tiempo, disminuyó la proporción de personas que reportan consumir estas bebidas “Todos los días” en casi todos los quintiles, destacándose nuevamente el quintil 1, donde cayó de 22,2% a 19,8%.

De igual manera, se evidencian ajustes en el consumo de alimentos fritos de paquete, con una mayor magnitud en el quintil 1 respecto al caso de las bebidas azucaradas.

Entre 2022 y 2024 aumentó la proporción de personas que consume estos productos “Una vez o menos a la semana” en 4,3 y 2,9 puntos porcentuales en los quintiles 1 y 5, respectivamente.

Así mismo, se observa una disminución significativa en el consumo diario en dichos quintiles: en el quintil 5 cayó de 17,5% a 15,0%, y en el quintil 1 de 18,1% a 14,0%.

Con respecto al comportamiento de los precios, ANIF destaca que la implementación de los impuestos saludables ocurrió tras alcanzar la inflación un pico de 13,3% en marzo de 2023, en un escenario en que la inflación comenzó a ceder tras el choque de la pandemia.

Aun así, la entrada en vigor de los impuestos saludables parece haberse reflejado en algunos incrementos específicos en los precios de los productos gravados.

Por ejemplo, las frituras en empaque registraron una aceleración inflacionaria notable, pasando de 14,6% en octubre de 2023 a 19,5% en noviembre, alcanzando su pico máximo en enero de 2024 con 20,7%, contribuyendo 0,03 puntos porcentuales a la inflación anual total.

Las gaseosas y maltas mostraron un comportamiento similar, con una inflación anual de 13,4% en noviembre de 2023 y alcanzando su pico de 13,7% en diciembre del mismo año. Su contribución fue de 0,02 puntos porcentuales.

Pero estos efectos se han ido diluyendo. Los resultados del IPC de junio de 2025 mostraron que la inflación anual de frituras alcanzó el 0,5% y la de gaseosas y maltas el 7,1%.

Arcas estatales

Sobre el impacto en las finanzas del Estado, ANIF explica que, dado que los impuestos saludables son impuestos al consumo, el periodo gravable es bimestral.

Es decir, si bien las empresas los incorporaron en los precios a partir de noviembre de 2023, cuando entraban en vigor, no fue sino hasta enero que se pagaron esos impuestos a la DIAN.

Así, el recaudo de estos impuestos comenzó a registrarse a partir de enero de 2024.

En 2024, por concepto de impuestos saludables se recaudaron COP$2,9 billones, equivalentes al 1,1% del recaudo total del año. En lo corrido a mayo de 2025 se han recaudado COP$1,6 billones: COP$288 mil millones por las bebidas azucaradas y COP$1,3 billones por los alimentos ultraprocesados.

Esto significa que hasta mayo de 2025 estos impuestos aportaron cerca del 1,3% del recaudo total (COP$127 billones).

Frente al mismo periodo del año anterior esto representó un crecimiento del 24,9% (COP$319 mil millones) en el recaudo por impuestos saludables.

VER MÁS: Reaccionó el cobro de impuestos en Colombia y a junio crece más de 10%

Concluye ANIF que es fundamental que estas medidas se integren con componentes educativos, regulatorios y de promoción de alternativas saludables que proporcionen a los hogares las herramientas necesarias para adoptar hábitos que mejoren su salud y bienestar.




Daniel Guerrero

Periodista y máster en comunicación política y estratégica. Especializado en periodismo económico. Anteriormente coordinador editorial de la agencia de noticias Primera Página y ex periodista macro en el diario Portafolio.

COLOMBIA - Empresas con mayores ganancias en Colombia en 2024

Empresas con mayores ganancias en Colombia en 2024


Estas fueron las 10 empresas con mayores ganancias en Colombia en 2024

Ecopetrol también fue la compañía que más facturo en el año pasado, con $113,9 billones
Por: María Camila Pérez Godoy - 2025-06-27

Las empresas que más ganaron en 2024. Imagen: Valora Analitik.
Compártelo en:



La Superintendencia de Sociedades (SuperSociedades) presentó recientemente su informe sobre el desempeño de las 1.000 empresas más relevantes de Colombia en 2024, en el cual se evidenció que Ecopetrol, Reficar y Terpel fueron las compañías que más facturaron.

No obstante, al desagregar la información por ganancias, el orden de los 10 primeros lugares tiene algunas variaciones, destacándose por agrupar un gran número de compañías minero-energéticas.

El único lugar que se mantuvo acorde con el ranking de ventas fue el de Ecopetrol, y es que la estatal energética, además de ser la que más facturó el año pasado -con $113,9 billones- también fue la que más utilidades recibió de su actividad, con un total de $14,9 billones.

El segundo puesto fue ocupado por el Grupo Sura, que finalizó con una ganancia de $5,3 billones. Cabe recortar que, entre los hitos importantes de esta entidad el año pasado- fue la finalización del proceso de escisión del holding de infraestructura y energía de Grupo Argos.

Las empresas en Colombia con más ganancias en 2024. Imagen: Valora Analitik.

De otro lado, Cenit -también filial de Ecopetrol- que hoy se consolida en el país como la mayor compañía de transporte y logística de hidrocarburos líquidos con presencia en más de 230 municipios. Esta firma finalizó el 2024 con ganancias de más $5,3 billones.

En la cuarta posición apareció Empresas Públicas de Medellín (EPM), con $4,8 billones, y el ‘top 5′ lo cerró el Oleoducto Central, con $3,4 billones en utilidades el año anterior.
¿Cuáles fueron las siguiente cinco empresas con más ganancias en 2024?

De acuerdo con el reporte de la SuperSociedades, Interconexión Eléctrica (ISA), una de las mayores empresas latinoamericanas en transmisión de energía, también clasificó en los primero 10 puestos del escalafón con mayores ganancias. Esta empresa, que hace parte de Ecopetrol, totalizó $2,8 billones.

Recomendado: Estas fueron las 1.000 empresas más grandes de Colombia en 2024 por ingresos

Más adelante, en el lugar número siete se posicionó Grupo Argos, el conglomerado antioqueño que tiene bajo su sombrilla importantes marcas de energía e infraestructura como Celsia, Cementos Argos y Odinsa. El holding sumó $2,5 billones en ganancias en 2024 entre todos sus negocios.

Con $2,4 billones, el Grupo Energía Bogotá (GEB) ocupó el octavo lugar. Precisamente, durante la presentación de los resultados financieros del año fiscal 2024, la empresa resaltó que la diversificación de su portafolio fue clave para mitigar los impactos de las variaciones en los precios de la energía. Eso, además, sumado a las inversiones que se realizaron de más de $2 billones en proyectos, principalmente en Colombia.

Bavaria fue la única compañía del sector de manufactura que figuró entre los 10 con mayores utilidades, al consolidar $2,3 billones, que le sirvieron para ubicarse en la novena posición.

Y, finalmente, en el décimo lugar figuró la compañía generadora de energía, Emgesa, con $2,2 billones.

COLOMBIA - Terpel y D1 lideran comercio en 2024; sector con mayores ingresos en el ranking - VALORA ANALITIK

Terpel y D1 lideran comercio en 2024; sector con mayores ingresos en el ranking

Terpel y D1 lideran comercio en 2024; sector con mayores ingresos en el ranking

El comercio, que aportó 309 sociedades, es el más destacado liderando el ranking con un ingreso operacional de $365,9 billones.
Por: Daniela Montes Suárez - 2025-07-02

Foto: empresas más grandes sector comercio 2024
Compártelo en:

Con la publicación del informe de las 1.000 empresas más grandes de Colombia, se conocieron cuáles fueron las compañías que conformaron el top 10 de cada sector y los ingresos reportados.

El comercio, que aportó 309 sociedades, es el más destacado liderando el ranking con un ingreso operacional de $365,9 billones y una utilidad de $6,7 billones.

El primer lugar del top 10 de las empresas destacadas en comercio lo ocupa Terpel, con un ingreso de $24,8 billones, superior al reportado en 2023. El segundo puesto es para D1 con $19,4 billones y, al igual que la distribuidora de combustible, aumentó.

Grupo Éxito le sigue con $16,1 billones, Tiendas Ara $12,8 billones y Kopps ($11,9 billones), que cierra los cinco primeros.

Corbeta ($11,9 billones) se hizo en el sexto lugar, Primax ($10,5 billones) en el séptimo, Olímpica ($7,1 billones), Homecenter ($6 billones) y Chevron ($5,9 billones) para el octavo, noveno y décimo, respectivamente.

—

MEXICO - Tiendas 3B dan precios más bajos que las del Bienestar - DEDINERO

Tiendas 3B dan precios más bajos que las del Bienestar


Tiendas 3B dan precios más bajos que las del Bienestar

Algunos de los productos del Bienestar suelen ser un poco más costosos

Tiendas Bienestar vs Tiendas 3B. (Foto: Captura de pantalla)
24-JUL-25 / 10:42 hrs.Actualización 24-JUL-25 10:42 hrs.


Daniel FittaVer perfil

Ayer, 23 de julio, María Luisa Abores González, directora general del programa Alimentación para el Bienestar, presentó uno de los nuevos productos alimenticios del Gobierno: el Café Bienestar.

Sin embargo, en los últimos días estos productos del Bienestar han dado de qué hablar, pues diversas personalidades en redes sociales se han dado a la tarea de visitar las Tiendas del Bienestar y comprobar si realmente son tan económicos estos artículos como asegura el gobierno. Su conclusión se hizo viral: no son baratos frente a otros. Y nosotros lo pusimos a prueba.

¿Dónde es más barato comprar? (Foto: Captura de pantalla)
Tiendas 3B dan precios más bajos que las del Bienestar

Para comprobar la veracidad de la información que estos influencers han compartido en sus cuentas de Instagram y TikTok, en DeDinero realizamos una comparación de precios de algunos de los productos que se venden en las Tiendas del Bienestar con el de otras tiendas de abarrotes que manejen el modelo de negocio hard discount, es decir artículos de consumo masivo a precios económicos, como los que ofrecen las Tiendas 3B.

En este análisis pusimos a prueba tres productos que se pueden encontrar en ambos establecimientos, los cuales fueron los siguientes:Café.
Leche.
Aceite.
Chocolate.

De acuerdo con la investigación que realizamos, en las Tiendas del Bienestar se vende la botella de aceite del Bienestar comestible puro de soya en su presentación de 900 mililitros a un precio de 33.50 pesos, mientras que en las Tiendas 3B el litro del mismo aceite de la marca Radora tiene un costo de 29 pesos.

En cuanto a la leche, en las Tiendas del Bienestar se vende leche Liconsa en polvo en su presentación de 210 gramos a tan solo 33.70 pesos.

En el caso de las Tiendas 3B, se puede encontrar el litro de leche de la marca Vaca Blanca a un precio de 20 pesos; es importante señalar que esta marca es una de las recomendadas por parte de la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco).

Por último, tenemos al café, el cual en la Tienda del Bienestar se puede adquirir en su presentación de 90 gramos por 65 pesos; en el caso de las Tiendas 3B, las personas pueden adquirir la presentación de 200 gramos de la marca Clasicafé por tan solo 55 pesos.

De la lista de 4 productos que comparamos, los que sí son más económicos son los chocolates del Bienestar, que se venden en su presentación de 400 gramos en 38 pesos, mientras que en las tiendas 3B el más barato es de 26 pesos pero solo tiene 250 gramos (Chocolate Convento de Oaxaca).

Tras estos resultados podemos confirmar que, en algunos productos, las Tiendas 3B ofrecen mayor cantidad neta y a un precio más accesible.
¿Qué otros productos del Bienestar existen?

El gobierno federal ha desarrollado una línea de diversos artículos para el beneficio de las familias mexicanas, como son café, chocolate, leche, aceite, harina, jabón, entre otros.
¿En las Tiendas del Bienestar puedo encontrar la famosa barra de chocolate del Bienestar?

Sí, estos productos los podrás encontrar en estos establecimientos a un precio de 14 pesos.
¿En dónde se ubican las Tiendas del Bienestar?

Actualmente, existe un total de 24 mil 519 Tiendas del Bienestar, las cuales están repartidas dentro de toda la República Mexicana. Para conocer la ubicación de estas y disfrutar de los productos del Bienestar, puedes ingresar al siguiente enlace: diconsa.gob.mx/tf/directoriotiendas.html. Acerca del autor: Daniel Fitta es un periodista de DeDinero apasionado por las finanzas personales.

Supermercados Colsubsidio entrelazó el desarrollo social y económico de Colombia durante varias décadas | LinkedIn

Supermercados Colsubsidio entrelazó el desarrollo social y económico de Colombia durante varias décadas | LinkedIn



Supermercados Colsubsidio entrelazó el desarrollo social y económico de Colombia durante varias décadas


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


18 de julio de 2025

La historia de los supermercados Colsubsidio es un relato que se entrelaza con el desarrollo social y económico de Colombia durante varias décadas. Lo que comenzó como una iniciativa para beneficiar a los trabajadores y sus familias, se consolidó como una de las cadenas más reconocidas en el país antes de su eventual retiro del sector minorista de alimentos.

La Caja Colombiana de Subsidio Familiar (Colsubsidio) fue fundada en 1957 con el objetivo principal de administrar el subsidio familiar, una prestación social destinada a mejorar la calidad de vida de los trabajadores. En el marco de esta misión, y buscando ofrecer productos básicos a precios accesibles para sus afiliados, Colsubsidio incursionó en el negocio de los supermercados en la década de 1960.

Los primeros puntos de venta surgieron como una extensión natural de sus servicios, buscando garantizar que el subsidio familiar se tradujera en un mayor poder adquisitivo para las familias. Esta visión social, combinada con una gestión comercial eficiente, permitió que la cadena creciera de manera constante, consolidándose como una opción atractiva para un amplio sector de la población colombiana, no solo para sus afiliados.

Crecimiento y Consolidación: Un Actor Relevante en el Mercado

Durante las décadas de 1970, 1980 y 1990, los supermercados Colsubsidio experimentaron una expansión significativa. Se caracterizaron por ofrecer una amplia variedad de productos, precios competitivos y un servicio cercano a la comunidad. Su presencia se extendió por diversas ciudades del país, especialmente en Bogotá, donde establecieron una red considerable de tiendas.

Colsubsidio no solo competía en precios, sino que también implementó estrategias de fidelización y programas que buscaban beneficiar directamente a sus afiliados, como descuentos especiales y promociones exclusivas

Hitos Históricos

1957: Creación de la Caja Colombiana de Subsidio Familiar Colsubsidio.
1963: Se inaugura el primer almacén y droguería de Colsubsidio en Teusaquillo.
Hasta los años ochenta: Colsubsidio, junto con otras cajas de compensación como Cafam y Comfandi, dominaba el comercio minorista en Colombia.
2020: Supermercado Colsubsidio obtuvo ingresos significativos, con 92 puntos de venta.
2021: Colsubsidio realizó un cambio de imagen en sus supermercados, buscando adaptarse a los nuevos hábitos de los clientes y ofrecer una experiencia de compra más integral. En este momento, la red contaba con 93 puntos de venta entre supermercados y minimercados.


Fin de Supermercados Colsubsidio

A finales de 2024, Colsubsidio anunció el cierre definitivo de todos sus supermercados en Colombia. La decisión se tomó tras un análisis detallado del mercado, que reveló que el sector minorista cuenta con suficientes jugadores de gran tamaño y capacidad de inversión, lo que hacía inviable la continuidad de su operación en el segmento de supermercados.

A pesar de este cierre, Colsubsidio ha dejado claro que continuará con sus demás servicios, incluyendo sus droguerías, servicios de salud, programas de bienestar, educación, vivienda y recreación, los cuales seguirán operando con normalidad y contribuyendo al bienestar de sus afiliados. En 2025, se ha reportado que Jerónimo Martins (operadores de Tiendas Ara) ha avanzado en la adquisición de 75 de los supermercados de Colsubsidio.

Carrefour vende su negocio en Italia a NewPrinces Group | FRS

Carrefour vende su negocio en Italia a NewPrinces Group | FRS


Carrefour vende su negocio en Italia a NewPrinces Group


El grupo incrementa sus ventas un 3,8 % en el primer semestre de 2025, pero entra en pérdidas por el ajuste en Italia. En Europa, Carrefour España tira del carro en el segundo trimestre (+2,9% LFL), solo tras Rumanía.
LinkedInFacebookXWhatsAppCopy LinkEmail

La cara, Carrefour España; la cruz, la venta de Carrefour Italia.

Carlos Azofra
Publicado: 24/07/2025 ·
19:49
Actualizado: 24/07/2025 · 21:07

Carrefour ha publicado hoy sus resultados del primer semestre de 2025, que muestran un impacto notable en beneficios debido a ajustes extraordinarios en Italia. La filial transalpina ha sido finalmente vendida a NewPrinces, un grupo alimentario europeo con más de 31 centros de producción industriales, especializado en categorías como pasta, conservas, bebidas, lácteos y nutrición especializada.


NewPrinces opera en Italia, Reino Unido, Alemania, Francia, Polonia, Países Bajos y Mauricio. Factura aproximadamente 2.800 millones de euros anuales y cuenta con más de 8.800 empleados.

Carrefour España, la cara positiva

El mismo día en que Carrefour anuncia la venta de su división italiana, la otra cara de la moneda la representa Carrefour España. Elodie Perthuisot, su directora general, destaca que su filial lidera una "sólida aceleración" del 2.9% LFL en el segundo trimestre de 2025, "reforzando la buena dinámica de nuestra actividad, con una notable mejora de la rentabilidad". La división de alimentación creció en el mismo período el 2,9% LFL. gracias al fuerte crecimiento de frescos. Por su parte, el non food creció el 3,1% LFL.

En el primer semestre del año, Carrefour España alcanzó un aumento del ROI del 9,4% y un crecimiento del 2,2% LFL. Perthuisot valora la "sólida expansión", abriendo un total de 68 tiendas de proximidad. La CEO de Carrefour España califica de "dinámico" el mercado, impulsado "tanto por los volúmenes como por la inflación". Al mismo tiempo, destaca la inversión en precios para ganar competitividad en el mercado y el lanzamiento de tarjeta ClubPass, con un aumento de más del 50% de tarjetas emitidas.

Rumanía y España tiran del carro en Europa.

Carrefour Francia se recupera en el segundo semestre.

Grupo Carrefour

Siguiendo con los resultados financieros, Grupo Carrefour cerró el semestre con unas pérdidas netas de 401 millones de euros, frente a un beneficio de 25 millones en el mismo periodo de 2024.

El volumen de negocio con impuestos se situó en 46.559 millones de euros, lo que supone un aumento del 3,7 % en ventas comparables y del 8,2 % a tipo de cambio constante. El crecimiento incluye un efecto positivo de las adquisiciones y expansión (+5,6 %), mientras que el efecto calendario (-0,6 %) y los carburantes (-0,5 %) lastraron parcialmente los resultados. El efecto negativo del tipo de cambio, especialmente por la depreciación del real brasileño y del peso argentino, redujo el crecimiento global al +3,8 %.

El resultado no corriente se deterioró significativamente, hasta –529 millones de euros, debido a una depreciación de activos en Carrefour Italia por –460 millones de euros. Como resultado, el beneficio neto atribuido al Grupo fue negativo: –401 millones de euros, frente a los +25 millones del primer semestre de 2024.

Carrefour Latinoamérica

Ventas en Latinoamérica


En el primer semestre de 2025, Carrefour mantuvo un sólido desempeño en Latinoamérica, con un crecimiento del +10,9 % LFL impulsado tanto por Brasil como por Argentina. En Brasil, las ventas crecieron un 4,4 % LFL en el segundo trimestre, destacando Atacadão con un +5,4 % y un fuerte crecimiento en e-commerce (+36 %). En Argentina, las ventas subieron un notable +38,8 % LFL en el segundo trimestre, con ganancias significativas de cuota de mercado gracias a su liderazgo en precios, pese a la presión sobre los volúmenes.
Archivado en
Elodie Perthuisot

Tras comprar Erbi: este es el nuevo supermercado con precios bajos que llegó a Chile, liderado por empresa peruana | ADN Radio

Tras comprar Erbi: este es el nuevo supermercado con precios bajos que llegó a Chile, liderado por empresa peruana | ADN Radio


Tras comprar Erbi: este es el nuevo supermercado con precios bajos que llegó a Chile, liderado por empresa peruana

Hace algunos meses se dio a conocer que la cadena tenía nuevo dueño. Ahora, los planes son muy ambiciosos.


Javier Méndez26/07/2025 - 12:32 h CLT


Imagen referencial. / estherpoon
facebook
twitter
linkedIn
whatsapp


En octubre del año pasado, el rubro de supermercados en Chile recibió una inesperada noticia.

La gigantesca empresa de origen peruano InRetail, que pertenecer al conglomerado Intercorp, compró la cadena Erbi.

La firma extranjera no es un nombre menor. De hecho, es líder en el país vecino, con más de 1.200 locales en marcas como Plazavea y Vivanda.

Su potente expansión en el territorio extranjero también se basa en tiendas de descuento o “hard discount” y ahora, tras meses de silencio, acaba de instalar el primer piloto en la comuna de Providencia, en la ciudad de Santiago.

Según indicó el DF, un punto de venta de la cadena Mass abrió en Eliodoro Yáñez con Miguel Claro. Antes, en la misma esquina, se podía visitar un Erbi y ahora esa fachada azul pasó a ser un llamativo color amarillo.

Acorde al medio, en su interior se pueden encontrar productos de bajo costo, pero aún no se ven marcas propias peruanas.

Los planes irían un poco más allá y buscarían ampliar los 32 locales de Erbi en Chile, ya que se han visto anuncios en cajas del local, e incluso en redes sociales, donde se adelanta que requieren arriendo de otros espacios comerciales.

Así solía lucir la esquina donde actualmente opera la nueva cadena. Hoy la fachada es amarilla.Ampliar

Su sitio web oficial precisa que buscan puntos por sobre los 200 metros cuadrados, en primeros pisos e idealmente en avenidas principales, barrios residenciales y con un alto flujo de personas a diario.

COLOMBIA - Alkomprar supera los 21 millones de productos vendidos en los últimos tres años en Colombia - VALORA ANALITIK

Alkomprar supera los 21 millones de productos vendidos en los últimos tres años en Colombia


Alkomprar supera los 21 millones de productos vendidos en los últimos tres años en Colombia

Alkomprar ha comercializado más de 21 millones de productos tecnológicos, con un portafolio que abarca 165 categorías y 51 marcas aliadas.
Por: Daniela Montes Suárez - 2025-07-23

Alkomprar resalta que uno de sus diferenciadores es su sistema de crédito “20 minutos”. Foto: Alkomprar

Alkomprar, la cadena de retail tecnológico, celebra 22 años de operaciones en Colombia, consolidándose como uno de los principales actores en el acceso a productos de tecnología.

Desde su fundación en 2003, la compañía resalta que ha enfocado su estrategia en atender no solo las grandes capitales, sino también regiones intermedias y rurales, donde el acceso a productos tecnológicos continúa siendo un desafío. Actualmente, cuenta con 24 tiendas físicas y cobertura en más de 930 municipios.

“Durante más de dos décadas hemos trabajado para que la tecnología llegue también a zonas donde un computador o un celular puede transformar la vida de una familia, una escuela o un negocio. En Alkomprar creemos que la tecnología es esencial para que todas las regiones del país puedan estar más conectadas, ser más competitivas y disfrutar del entretenimiento”, afirma Natalia Aguirre, directora de Mercadeo de Alkomprar.

Destacado: Banco de Bogotá lanzó programa para apoyar crecimiento de pymes: así pueden participar
Crecimiento e iniciativas de Alkomprar

Entre 2022 y 2025, Alkomprar ha comercializado más de 21 millones de productos tecnológicos, con un portafolio que abarca 165 categorías y 51 marcas aliadas. Solo en los últimos tres años, más de 2,1 millones de clientes han adquirido productos a través de sus canales físicos y digitales, registrando un crecimiento acumulado del 11 % frente a 2023 y del 8 % en comparación con 2022. Las categorías de mayor dinamismo han sido telefonía, electrodomésticos e informática.

Así las cosas, Alkomprar resalta que uno de sus diferenciadores es su sistema de crédito “20 minutos”, una herramienta de financiación implementada desde el año 2003 que permite a los usuarios adquirir productos con aprobación rápida. “Esta solución ha sido clave para fomentar la inclusión financiera en regiones donde el sistema bancario tradicional tiene baja penetración”.

Medellín y su Área Metropolitana, junto con Barranquilla, Cali y Bucaramanga, lideran en demanda tecnológica de esta marca. Sin embargo, el consumo también ha crecido en ciudades intermedias como Ibagué, Apartadó, Piedecuesta y Barrancabermeja. Los productos más vendidos continúan siendo celulares, computadores y televisores. Solo en 2024, la compañía registró un tráfico superior a los 8,5 millones de personas en sus tiendas físicas y 24 millones plataformas digitales.

Durante agosto, con motivo de su aniversario, Alkomprar lanzará su temporada de ‘Aniversario’ con ofertas y descuentos tanto en sus tiendas como en su sitio web. Esta iniciativa representa una oportunidad para renovar dispositivos con tecnología de última generación en categorías como telefonía, video, informática y electrodomésticos.
Tags: Comercio en Colombia, empresas

Inicio - Noticias empresariales - Alkomprar supera los 21 millone

La historia de Aldi: de una panadería al imperio de supermercados - MARKETING DIRECTO

La historia de Aldi: de una panadería al imperio de supermercados


Aldi: origen e historia de una cadena de supermercados internacional

La historia de Aldi: de una pequeña panadería alemana al imperio de supermercados repartidos por medio mundo

La compañía tuvo su inicio en un negocio familiar alemán fundado en 1913 que pronto experimentaría una transformación y un gran crecimiento




Historia de las marcas


Escrito por Natalia Montero 23 julio del 2025 a las 13:56


Aldi es una compañía de supermercados de origen alemán que opera actualmente en 19 países, bajo diferentes nombres. Es una cadena conocida por los económicos precios de sus productos, una estrategia que ha perseguido especialmente en los últimos años. Pero, aunque seguro que has paseado, carrito de la compra en mano, por sus pasillos, ¿conoces cuál ha sido su historia hasta alcanzar el éxito actual?

Te contamos todo sobre cómo surgió y se expandió lo que empezó como un pequeño comercio familiar en una ciudad alemana se ha convertido en Aldi, la gran empresa de comercio minorista que hoy en día cuenta con establecimientos en Europa, Asia, Norteamérica y Australia.

El origen de Aldi

Los inicios de Aldi se remontan hasta hace más de un siglo, en concreto, a 1913. Viajemos hasta Essen, una ciudad alemana donde un panadero, Karl Albrecht, abrió una pequeña panadería. Su mujer abriría tan solo un año más tarde una tiendecita familiar donde también se empezaron a vender alimentos, bebidas alcohólicas y más productos de uso doméstico.

Cuando falleció Karl, sus hijos Karl (Junior) y Theo Albrecht tomaron el timón. En 1945 abrieron su primera tienda concebida de una manera más parecida a lo que es hoy en día. Se bautizó como Aldi en 1962.

¿Por qué eligieron llamarla así? No es más que la abreviatura de «Albrecht-Diskount»; es decir, adhirieron su propio apellido a la palabra descuento, el concepto en el que se centraría desde aquel momento el establecimiento. Con poca oferta de tiendas en la zona, la fórmula fue un triunfo, ya que los precios eran realmente baratos.
El desarrollo de Aldi

Una vez que se inauguró Aldi, se empezó a extender en la época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Mientras que otras tiendas vendían sus productos con precios fijos, a los que de vez en cuando aplicaban promociones, en los establecimientos de los hermanos Albrecht los clientes encontraban los artículos directamente rebajados. Dado que las familias estaban muy empobrecidas en el contexto de posguerra, la receta fue todo un éxito. Había poca variedad de marcas, pero mucha rotación, un principio que también se mantiene ahora.

De hecho, el desarrollo de su empresa fue tal que uno de ellos, Karl Albrecht, se colocó durante varios años en las primeras posiciones de las listas de Forbes de los alemanes más ricos del planeta. En el momento de su muerte en 2014, tenía un patrimonio neto de 25.000 millones de dólares, según el medio alemán Merkur.

Un suceso traumático que marcó a la familia fue cuando secuestraron a Theo Albrecht en 1971, una experiencia terrible sobre la que puedes conocer más detalles en el podcast de MarketingDirecto.com – MKD que hemos insertado al principio de este artículo.

Hoy en día, en Aldi trabajan 87.800 personas. Actualmente, la compañía ofrece miles de códigos de productos de varias marcas. También, de marcas propias como GutBio, Milsani (Lácteos), La Tabla (embutidos y quesos), El Horno (pan y bollería), Tandil (detergente) o Esselt (limpieza y droguería).
La estructura actual de Aldi

En la actualidad, la compañía se divide en dos grandes ramas, cada una con su logo diferenciado. Por un lado, Aldi Nord (2.500 establecimientos), con la que, además de la matriz alemana, también opera en España, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Polonia, Portugal y Países Bajos. Asimismo, se encuentra bajo este grupo la marca estadounidense de supermercados Trader Joe’es desde 1979. En España hay 42 supermercados Aldi y 4 plataformas logísticas.

Por el otro, Aldi Süd (1.700 establecimientos). La actividad de estos supermercados se encuentra también en Alemania, así como en Australia, Eslovenia, Italia, Suiza, Irlanda, Reino Unido, Hungría, Estados Unidos y Eslovenia. Y hay que agregar a este paraguas la marca de tiendas austriaca Hofer desde 1967.

Los dos logotipos actuales son el resultado del último rebranding que se hizo en 2017.



A modo de curiosidad, en Alemania ambas filiales tienen presencia, puesto que Aldi Nord se agenció el territorio de la antigua República Democrática Alemana (RDA), mientras que Aldi Süd opera en lo que fue la República Federal Alemana (RFA), con alguna pequeña excepción. Cada hermano dirigía una de estas dos áreas.
¿Son Aldi y Lidl de la misma familia?

Hay un mito que debemos tumbar. Puede que alguna vez hayas escuchado que Aldi y Lidl están dirigidos por dos hermanos, pero no es cierto. Aunque ambas compañías tienen su origen en Alemania y las dos están especializadas en formatos de descuento, son dos compañías diferentes. Lidl pertenece al Grupo Schwarz. De hecho, durante sus trayectorias, siempre han sido rivales, peleando en una intensa competencia en mercados de varios países.
¿Cómo es Aldi hoy en día?

El aspecto de Aldi se ha transformado mucho en la última década. Hace unos años, reinaban las luces frías y los neones, para conceder un aspecto de modernidad a los lineales. Los productos se disponían en palés de madera. En cambio, poco a poco se ha ido reconfigurando la estética, con iluminación más cálida, pasillos más anchos y zonas especializadas en distintas categorías, con un diseño confortable, moderno y con apuesta por la frescura de los alimentos.

Actualmente, perdura el propósito de ofrecer un número limitado de artículos, con alta rotación. Los gastos en mantenimiento de los locales, decoración y personal se ajustan lo máximo posible, para poderse permitir mantener unos precios bajos. Por ejemplo, los empleados desempeñan diferentes funciones para abaratar el coste.

Además del compromiso por mantener los precios lo más bajos posible, la compañía se ha metido de lleno en la sostenibilidad y, desde este año, asegura que tanto las marcas propias como las de terceros deben utilizar en sus productos envases reciclables, reutilizables o compostables.

Entre las modernizaciones de Aldi en el siglo XXI se encuentran sus servicios online de envío de flores y de impresión fotográfica, el departamento de viajes Aldi Travel o el servicio telefónico Aldi Talk. Además, la compañía cuenta con perfiles en diversas redes sociales y, desde hace un par de años, también con un canal de WhatsApp en el que se comparten las ofertas.

EL INGREDIENTE MÁS VALIOSO DE COCA-COLA NO ES EL AZÚCAR… ES EL MISTERIO QUE RODEA SU RECETA

 

COLOMBIA - “Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes” - LA REPUBLICA

“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”

INDUSTRIA
“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”
jueves, 17 de julio de 2025



Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia

La presidente de Alpina Colombia, Carolina Espitia, comentó la posibilidad de tener un Bon Yurt de Ferrero, luego de que la italiana de chocolates adquiriera Kelogg’s
Martín Pinzón Lemos

Burger King y Alpina se alian para lanzar la Megastacker con queso Tilsit Ahumado

Alpina es uno de los jugadores más importantes del sector alimentos en el país. El año pasado reportó ingresos por $2,36 billones, lo que representó una caída de más de 33% en el ítem, respecto al periodo anterior.

Grupo Alpina cerró 2024 con ventas netas por $3,6 billones y aumento de su Ebitda

Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia, dio las razones del decrecimiento de los ingresos y comentó los resultados de la empresa en el primer semestre. Además, habló de varios productos estrella, como el Bon Yurt, y posibles nuevos sabores, tras la adquisición de Kellogg's, por parte de la chocolatera italiana, Ferrero.

Alpina
¿Por qué decrecieron las ventas del Grupo el año pasado?

Fue en el consolidado que tuvimos ese decrecimiento en los ingresos, porque en el consolidado Alpina Productos Alimenticios ya no opera, sino es inversionista en otras compañías. El año pasado, empezamos un proceso en el que escindimos una parte de Ecuador y una parte de EE.UU.
¿Cómo les fue durante el primer semestre?

Alpina presentó su último informe de gestión en Cava Oculta de Alpina de Usaquén

Yo creo que nos fue bien, de verdad, bien para la coyuntura. Muy satisfechos con el resultado. En ingresos crecimos 6,7%, hicimos $1,1 billones. En utilidades crecimos 60% y alcanzamos los $49.000 millones.
¿Cuáles son los productos más vendidos en Colombia?

Hay varios muy populares. Vendemos tres Bon Yurt por segundo. Y eso que no es la referencia que más vende. Comercializamos más Yogo Yogo, con 3.000 toneladas al mes.
Kellogg’s, un aliado para el Bon Yurt, fue adquirido por Ferrero. ¿Ven posible un Bon Yurt con este toping?

No es tan descabellado, desde el punto de vista de la combinación de una base de Bon Yurt con un topping de chocolate, que son los más exitosos que hemos tenido.
¿Qué inversiones planean para este año?

Vamos a instalar, a hacer una inversión total de $80.000 millones. Más o menos, US$20 millones anuales. Eso incluye aumento de capacidades en planta, renovación de inteligencia artificial, data, fortalecer nuestras capacidades de data, de tecnología para apalancar toda una renovación de inteligencia artificial.



Rafael ÁlvarezCEO de Alquería

“Uno de los cambios que ya se ve y se está materializando es pasar de ser una empresa de leche a vernos como una empresa de alimentos. Las necesidades evolucionan”.
¿Cuánto se va en IA?

Te diría que, más o menos, 50-50, entre la inteligencia artificial y la maquinaria, pero no solo es IA, es capacidad de tecnología.
¿En qué plantas sería la inversión en maquinaria?

Donde unamos consumo con producción y que desde el punto de vista logístico haga más sentido. Pero yo creo que la planta de Sopó y la planta de Entre Ríos son las llamadas a crecer más, a ampliarse más.
¿Cuáles son las proyecciones para el segundo semestre?

Esperamos ingresar $2,3 billones. En utilidades, debemos estar cerca de los $130.000 millones para el cierre de 2025.

Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail... | LinkedIn

Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail... | LinkedIn



Radicales del Retail
688 suscriptores
Suscrito

Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail...


Juan Pablo Silva Gil

Retail 🔹 Ventas 🔹 Go-to-Market 🔹 Expansión🔹 SaaS 🔹Growth 🔹 Ecommerce 🔹 Adquisición


21 de julio de 2025


El modelo de hard discount ha ganado terreno en los últimos años, impulsado por consumidores cada vez más sensibles al precio y por la expansión agresiva de cadenas como Aldi, Lidl o Tiendas 3B. Este formato, centrado en la eficiencia operativa, el surtido limitado y precios muy bajos, representa una amenaza directa para los supermercados y cadenas tradicionales en toda Latinoamérica.

Frente a este desafío, existen estrategias claras que los retailers pueden implementar: algunas para proteger su base actual de clientes (defensivas), y otras para reinventar su propuesta y competir desde una posición de diferenciación (ofensivas).
Estrategias defensivas: proteger la base de clientes

Estas estrategias buscan evitar que los clientes actuales migren hacia los hard discounts. El foco está en mejorar la percepción de precios y ofrecer alternativas competitivas dentro de su mismo terreno de juego.
1. Fight-Back Strategy: responder con precios

Una de las respuestas más comunes al avance del hard discount es ajustar los precios para igualar o acercarse a sus niveles.

Acciones típicas incluyen:

Reducción de precios en categorías clave del surtido actual.
Incorporación de marcas privadas de bajo costo, a veces llamadas “marcas fantasma”.
Posicionamiento de estas marcas como opciones líderes en precio, sin sacrificar percepción de calidad.

Ejemplos en Latam: Cencosud (con marcas propias en Jumbo y Santa Isabel), La Anónima (Argentina), y Plaza Vea (Perú, con su marca Bell’s) han usado esta estrategia para proteger participación.
2. Downgrading Strategy: simplificar para competir

En este enfoque, el retailer intenta acercarse al modelo operativo del hard discount reduciendo sus costos estructurales y operativos.

Implica:

Disminuir profundidad de surtido.
Reducción de personal, servicios y gastos generales.

Transición de formatos asistidos a autoservicio (por ejemplo, productos frescos sin atención personalizada).

Esta estrategia solo es viable si el retailer puede operar con eficiencia similar. De lo contrario, puede erosionar su marca sin capturar los beneficios del modelo.
Ejemplos en Latam: Surtimax (Grupo Éxito, Colombia) y Bodega Aurrera (Walmart, México) son casos concretos de retailers que adoptaron un modelo de bajo costo y operación simplificada.
Estrategias ofensivas: diferenciarse y crear valor

A diferencia del enfoque defensivo, estas estrategias no buscan competir en precios, sino reeducar al consumidor para que valore atributos diferentes: calidad, servicio, surtido, conveniencia y experiencia.
3. Value Improvement Strategy: más valor por el mismo precio

Esta estrategia busca ofrecer más valor percibido al shopper, manteniendo una propuesta accesible.

Cómo se implementa:

Servicios adicionales como entrega a domicilio, apps de compra, atención personalizada.
Formatos urbanos más pequeños, convenientes e integrados digitalmente.
Inspiración en innovadores del retail para mejorar la experiencia sin perder competitividad.


Ejemplos en Latam: Carulla (Colombia), Tottus (Chile y Perú), y el relanzamiento de Superama como Walmart Express (México) han seguido este camino.
4. Value Redefinition Strategy: competir por experiencia

En esta estrategia, el retailer rediseña su propuesta desde la base para ofrecer una experiencia diferenciada, orientada a un consumidor que valora más que solo el precio.

Implica:

Enfocarse en surtido gourmet o curado.
Atención ultra personalizada y espacios de compra premium.
Conexión emocional y aspiracional con el cliente.



Esta estrategia es más común en retailers orientados al segmento medio-alto o alto, donde el precio no es el principal driver de elección.
Ejemplos en Latam: Jumbo (Chile, Argentina, Colombia), La Comer y City Market (México) lideran este enfoque, apostando por la experiencia, la exclusividad y el estilo de vida.

El modelo de hard discount seguirá creciendo, pero no es invencible. Los retailers tradicionales no tienen que replicarlo para competir. Tienen la opción de defender su base actual o reinventar su propuesta desde la diferenciación. La clave está en conocer a fondo a sus clientes, identificar su ventaja competitiva y ejecutarla con coherencia.

Definir tu estrategia competitiva es el punto de partida para entender como te diferencias y las herramientas que necesitarás para garantizar el éxito.

Radicales del Retail

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS


Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa


La multinacional de Atlanta confía en que cualquier impacto de la dinámica comercial sobre sus costes "sea manejable".
LinkedInFacebookXWhatsAppCopy LinkEmail



The Coca-Cola Company alcanzó un beneficio neto atribuido en el segundo trimestre de 2025 de 3.810 millones de dólares (unos 3.267 millones de euros), lo que supone un incremento del 58% en comparación con las ganancias contabilizadas un año antes, según detalla la multinacional.


El resultado de la compañía se benefició de la reducción del 95% en el importe de la partida destinada a otros cargos operativos, que entre abril y junio ascendió a 71 millones de dólares (61 millones de euros), frente a los 1.370 millones de dólares (1.174 millones de euros) del mismo periodo del ejercicio anterior.

Asimismo, los ingresos operativos netos de Coca-Cola en el segundo trimestre sumaron 12.535 millones de dólares (10.748 millones de euros), el 1% más que un año antes, aunque en cifras orgánicas, que excluyen el efecto del tipo de cambio, crecieron el 5% anual, con un aumento del 6% del mix de precios, pero una disminución del 1% en las ventas.

EUROPA IMPULSA LAS VENTAS

Por áreas geográficas, los ingresos en Norteamérica crecieron un 3%, hasta 5.029 millones de dólares (4.312 millones de euros), mientras que en la región EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) aumentaron el 5%, hasta 3.176 millones de dólares (2.723 millones de euros), así como un 3% en Asia Pacífico, hasta 1.572 millones de dólares (1.348 millones de euros). En cambio, cayeron el 4% en Latinoamérica, hasta los 1.587 millones de dólares (1.361 millones de euros).

Por su parte, el negocio de embotelladoras reportó a Coca-Cola ingresos de 1.411 millones de dólares (1.210 millones de euros) en el trimestre, el 8% menos.

De este modo, en la primera mitad de 2025, el beneficio neto atribuido de The Coca-Cola Company alcanzó los 7.140 millones de dólares (6.122 millones de euros), un 28% más que en el mismo periodo de 2024, mientras que los ingresos del gigante de Atlanta sumaron 23.664 millones de dólares (20.290 millones de euros), en línea con la facturación del primer semestre del año pasado.


La multinacional sigue esperando un crecimiento orgánico de los ingresos del 5% al 6%, al tiempo que ahora prevé un crecimiento del beneficio por acción comparable de aproximadamente el 3%, frente a los 2,88 dólares en 2024.

Por otro lado, la compañía estima que la tasa impositiva efectiva subyacente de la compañía será del 20,8%, frente al 18,6% en 2024, incluyendo el impacto de la promulgación de las regulaciones impositivas mínimas globales en varios países.

Asimismo, ha recordado que, si bien sus operaciones son principalmente locales, están sujetas a la dinámica del comercio global, lo que podría afectar ciertos componentes de su estructura de costes, aunque ha reiterado que "espera que el impacto sea manejable".

Archivado en
The Coca-Cola Company

BOLIVIA - Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber

Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber


Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro"

Imagen




La primera cadena de tiendas de ahorro de Bolivia pone todas sus tiendas en oferta del 24 al 27 de julio

Fecha publicación: 23/07/2025 - 09:00
Escucha esta nota

Tiendas 3B celebra su 2do aniversario con su MEGA PROMO DEL AHORRO: ¡Toda la tienda y todas las tiendas en oferta DEL 24 AL 27 DE JULIO!

Tiendas 3B, la cadena de tiendas de Ahorro, preferida por miles de familias bolivianas, celebra su aniversario con una promoción imperdible: ¡todas la tiendas en oferta durante 4 días consecutivos! Del 24 al 27 de julio, los clientes podrán disfrutar de descuentos en absolutamente todos los productos, en todas las tiendas 3B.

3 razones para no perderte esta fiesta del AHORRO:

1. !Más de 300 productos con ofertas más potentes que nunca!

Desde alimentos, bebidas, pollo, lácteos, productos de cuidado personal, del hogar ,del bebe y mucho más.¡ las ofertas están más potentes que nunca!

2. 10% de descuento EXTRA en sus marcas propias con garantía de Ahorro & Calidad

Sus productos de marca propia: San Felipe (Alimentos & Bebidas);Mr. Power (Cuidado del Hogar); y Sissu (Cuidado personal), con calidad comprobada, con un índice de satisfacción de clientes del 95% (Captura Consulting). Precios totalmente imbatibles con un 10% EXTRA de AHORRO.

3. 5% de descuento en todo el resto de productos de la tienda

Sí, ¡toda la tienda entra en descuento en esta MEGA PROMO DEL AHORRO ! Ahorro sobre ahorro para que llenes tu carrito sin vaciar tu bolsillo.

Imagen


Una experiencia de compra que celebra contigo

“Nuestro aniversario es una oportunidad para agradecer a todos nuestros clientes por su preferencia y lealtad. En Tiendas 3B no solo celebramos como quien dice: con bombos y platillos: celebramos con Ofertas reales que impactan positivamente en el bolsillo de las familias bolivianas”, expresó Andrés Zamora, Gerente de Marketing y Experiencia al Cliente de Tiendas 3B.

“Este aniversario es mucho más que una celebración comercial. Es un reflejo del crecimiento de un modelo que apuesta por el país, que genera empleo formal, que se expande con velocidad y que está transformando la forma en que las familias bolivianas hacen sus compras. En cada nueva tienda, en cada nuevo cliente que confía en nosotros, reafirmamos nuestra misión: estar cada vez más cerca, con precios justos, calidad garantizada y ahorro real”, expresó Alfonso Kreidler, Presidente Ejecutivo de Tiendas 3B

“Lo que estamos construyendo no es solo una cadena de tiendas de ahorro, es una red que nos permite cumplir nuestro propósito de brindar ahorro y bienestar a las familias bolivianas.” Expresó Juan José Landivar, Gerente General de Tiendas 3B.

Imagen



Sobre Tiendas 3B

Tiendas 3B es la primera Cadena de Tiendas de Ahorro de Bolivia, con presencia en todo el departamento de Santa Cruz. Actualmente cuenta con 41 tiendas en operación, y planea alcanzar las 65 sucursales a fin de año, siempre con la misma promesa: Bueno, Bonito y Barato. Ahorro de Verdad!

Del 24 al 27 de julio, ven, llena tu carrito y celebra con nosotros ahorrando en grande.

Tiendas 3B te espera en cada esquina del ahorro.

MEXICO -TIENDAS NETO

TIENDAS NETO



TIENDAS NETO:16 AÑOS DE CALIDAD, PRECIO Y CERCANÍA

“Todavía hay para crecer mucho, sin duda, durante muchos años más”.


23 julio 2025

“Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”, dice su director general, Luis Gerardo Ruiz.

La historia de Tiendas Neto comenzó en 2009 al abrir su primera tienda inspirada en el modelo hard discount e iniciando solamente con 20 fundadores: 16 años después, sus indicadores incluyen hoy más de mil 700 tiendas que integran a más de 13 mil colaboradores en 22 estados de la República, siendo esta una empresa 100% mexicana comprometida con la economía de las familias y con cuatro millones de clientes semanales.

Hugo Salinas Sada, presidente y fundador de Tiendas Neto, como visionario de las necesidades de las familias de México inspiró el modelo de hard discount —o “descuento duro”— para dar el distintivo único a estas tiendas de autoservicio, ofreciendo productos a precios muy bajos, enfocándose en la eficiencia operativa y un surtido de artículos básicos, priorizando la reducción de costos para mantener insumos muy accesibles para miles de consumidores.

Con estos criterios para incursionar en un mercado altamente competitivo, esta tienda de autoservicio se consolida en el sector al ofrecer precios más accesibles al ofrecer productos de marca propia y artículos de gran valor para el cliente, agilidad en las compras y una gran cantidad de puntos de venta con formatos adecuados y ubicaciones estratégicas.

Las propuestas de estas tiendas representan mucho más que simples puntos de venta, puesto que están diseñadas como verdaderos aliados económicos que permiten a los consumidores mexicanos acceder a productos esenciales sin sacrificar calidad.

Para sus directivos, Tiendas Neto representa una filosofía de negocio robusta, con base en principios de simplicidad, eficiencia y una obsesión por ofrecer valor real al cliente al transformar la manera en que las cadenas de autoservicio tradicionales operan en mercados altamente competitivos, donde la empresa perteneciente a Grupo Salinas se han convertido en un referente que busca sostenibilidad para sus clientes a largo plazo en entornos económicos complejos.

Tiendas Neto ha sido reconocida como Empresa Socialmente Responsable (ESR) por siete años consecutivos, lo que valida su compromiso con la comunidad y el medio ambiente.

Además, por impulsar políticas y prácticas que mejoran la calidad de vida dentro de su organización, Great Place to Work —autoridad global en cultura organizacional— la ha certificado al reconocer a la firma por crear experiencias gratas para sus colaboradores, con base en la percepción sobre la confianza, el respeto, la equidad, el orgullo y el compañerismo en el lugar de trabajo.

Futuro

Luis Gerardo Ruiz Ojeda, director general de Tiendas Neto, habla en exclusiva para Vértigo sobre el significado de estos 16 años de labor, la dinámica de la empresa y el futuro de este exitoso proyecto: “Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”.

Ruiz Ojeda resalta la permanencia de Tiendas Neto durante más de tres lustros en el sector de tiendas de autoservicio: “Es un mercado muy competido. Hay muchos jugadores; muchos muy grandes y muchos empezando también en la industria. El poder mantener estos 16 años a la empresa con los resultados y el crecimiento que ha tenido, además de haberse estado duplicando más o menos cada cuatro años, habla de que se ha hecho un trabajo muy importante”.

Añade que en las sucursales se atiende a cada vez más consumidores y van acercándose más a los clientes al mantener una oferta de valor, “donde ofrecemos los mejores precios cada vez más cercanos de la gente; sin duda, este es un logro muy reconocible para seguir por este camino durante muchos años más”.

El directivo reafirma el distintivo de Tiendas Neto al conjugar productos de calidad, precios bajos y cercanía con sus clientes bajo el modelo hard discount. “Creo que es un modelo de negocio donde podemos apoyar para llevar la canasta básica a los consumidores al mejor precio y de la mejor calidad. Queremos seguir buscando y seguir atrayendo clientes. Es un modelo con base en la eficiencia de la empresa, con base en tener un catálogo con marcas propias de muy alta calidad. Es lo que nos ha llevado a tener éxito en el mercado y el reconocimiento por parte de los clientes”.

—¿Hacia dónde enfila la expansión de la empresa en los siguientes años?

—Todavía no conocemos el techo. Creo que este formato, que ofrece los mejores precios y productos cercanos a la gente, tiene mucho para crecer. Es un formato que, estoy seguro, permite hablar de 20 mil tiendas o incluso más. Entonces, seguiremos creciendo a un ritmo acelerado. No podría hablar de un techo, porque sé que cada vez más consumidores buscan esta oferta de valor, donde realmente pueden tener los mejores productos y al mejor precio. Creo que eso nunca pasará de moda, porque no es una moda poder comprar al mejor precio y más cercano a ti, a tu casa, con más accesibilidad. Entonces, no podría hablar de que tenemos un techo. Todavía hay para crecer mucho aquí en el país, sin duda, durante muchos años más.

Finalmente, Luis Gerardo Ruiz ofrece un mensaje a todos los involucrados en el gran proyecto llamado Tiendas Neto. “Seguimos desarrollando y haciendo lo que está en nuestras manos a través de nuestro propósito, que es crear valor neto para México, ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio”.

Concluye señalando que el objetivo de estas cadenas de autoservicio es “ser esa primera opción, esa mejor opción para todos los colaboradores, todos los que quieren trabajar en esta industria; para todos los proveedores, que están haciendo y fabricando estos productos de alta calidad; para nuestros clientes, sin duda, el número uno; y para nuestros inversionistas, porque creo que hay una rentabilidad y un crecimiento exponencial durante los siguientes años. Aún no conocemos el techo, pero sabemos que es muy alto”.

Aniversario 16

Tiendas Neto arrancó en 2009 con un modelo de negocios que destaca por ofrecer productos de consumo a precios accesibles, consolidándose como una opción para las familias mexicanas bajo el formato hard discount.

Cuenta con más de mil 700 sucursales en 22 estados del país, generando ocupación a más de 13 mil colaboradores.

Es una empresa 100% mexicana.

Cuenta con cuatro millones de clientes semanales.

Qué hay detrás de la inminente llegada PriceSmart a Chile - EX-ANTE

Qué hay detrás de la inminente llegada de la mayorista estadounidense PriceSmart a Chile

Ex-Ante

PriceSmart, la cadena de clubes mayoristas ligada a la familia Price, evalúa abrir operaciones en Chile, su segundo mercado en Sudamérica. El anuncio fue realizado por David Price, próximo CEO de la firma, durante la entrega de resultados trimestrales. La compañía, que factura más de US$ 5.000 millones al año, busca ubicaciones para su posible aterrizaje.

Qué observar. PriceSmart, la cadena estadounidense de clubes mayoristas, confirmó que está evaluando ingresar al mercado chileno.El anuncio fue realizado por el nuevo CEO David Price durante la última entrega de resultados trimestrales, y representa un nuevo paso en la expansión de la firma que hoy opera en 12 países de América Latina y el Caribe.
Detrás de la decisión hay una estrategia empresarial probada, liderada por una familia fundadora con más de 40 años de experiencia en el formato y una operación que factura más de US$ 5.000 millones anuales.

Anuncio desde San Diego. “Estamos evaluando Chile como un nuevo mercado potencial para PriceSmart. Hemos contratado consultores locales para que nos ayuden en este proceso y estamos buscando activamente potenciales ubicaciones”, dijo David Price la semana pasada desde la sede de la compañía en San Diego, durante la entrega de resultados trimestrales.El anuncio marcó un punto de atención en el call con analistas, donde participaron también Robert Price (83), actual CEO interino, y quien dejará el cargo en septiembre, así como el vicepresidente ejecutivo Michael McCrea y el vicepresidente de finanzas Michael McCleary.
David Price, quien asumirá formalmente la dirección ejecutiva en septiembre, agregó: “Tras haber visitado Chile recientemente junto con otros miembros de nuestro equipo directivo, estoy entusiasmado con las oportunidades que este mercado nos ofrece”.
Entre los factores que mencionó, destacó “las favorables relaciones comerciales con Estados Unidos”.

Modelo y operaciones actuales. PriceSmart opera bajo el modelo de clubes de membresía: los clientes pagan una cuota anual que les da acceso a tiendas tipo galpón, con productos ofrecidos en pallets, precios de fábrica y una oferta pensada para compras por volumen.Actualmente cuenta con 55 locales distribuidos en 12 países de América Latina y el Caribe. En Sudamérica solo está presente en Colombia, donde desembarcó en 2011 con una tienda en Barranquilla y hoy suma 10 locales en las principales ciudades.

Evaluación en curso. El CEO advirtió que la decisión final dependerá de varios factores: los resultados de los estudios de mercado en curso, la disponibilidad de ubicaciones adecuadas —incluido un centro de distribución— y los permisos necesarios.El formato de tienda que maneja PriceSmart supera normalmente los 5.000 metros cuadrados, y en los últimos años ha incorporado un plan de digitalización que le ha permitido robustecer su canal de ventas y eficiencia operativa.

Cifras del grupo. Durante el año fiscal 2024, PriceSmart reportó ingresos por US$ 4.910 millones, con un crecimiento interanual de 11,4%. Su resultado EBITDA fue de US$ 303 millones, con un margen operativo saludable y sin niveles relevantes de deuda financiera.En los últimos doce meses móviles, los ingresos alcanzaron los US$ 5.170 millones. La compañía cotiza en el Nasdaq bajo el ticker PSMT, con un desempeño que ha sido comparado favorablemente frente a otras compañías del segmento mayorista.

El peso de la familia Price. PriceSmart tiene su origen en Price Club, la firma fundada por Sol y Robert Price en Estados Unidos, considerada pionera en el desarrollo del modelo de clubes de descuento en ese país.Tras la fusión con Costco en 1993, Robert Price fundó PriceSmart con un foco exclusivo en mercados internacionales, particularmente en América Latina.
Hoy, su hijo David Price toma el control ejecutivo del negocio. La familia Price mantiene una participación relevante en la propiedad, y una influencia directa en el diseño estratégico de la compañía.
Su liderazgo ha estado marcado por un crecimiento controlado, centrado en países con alto potencial logístico y comercial.

Lo que viene. El ingreso a Chile marcaría un nuevo hito en la estrategia regional de PriceSmart.La etapa actual de evaluación activa y contratación de consultores locales sugiere una decisión en curso.
Los próximos pasos dependerán del cierre de estudios, hallazgo de locaciones viables y viabilidad del proyecto en términos operativos.

Le podría interesar:

Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión - BLOOMBERG LINEA

Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión


Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión


Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito, y clave dentro de la estructura familiar que controla el retail colombiano, habló con Bloomberg Línea de los planes a futuro.



Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión. (Bloomberg/Jair F. Coll)
Por Daniel Guerrero24 de julio, 2025 | 05:00 AM

Bloomberg Línea — El Grupo Éxito hoy opera en poco menos de 300 municipios en Colombia lo que le deja un potencial de expansión enorme teniendo en cuenta que el país cuenta con 1.104.

Por eso el propósito de sus dueños, el salvadoreño Grupo Calleja, es comenzar en 2026 un ambicioso plan de expansión y descartan lanzar una OPA por las acciones que hoy están en los mercados de capitales. En cambio, piensan en nuevos formatos como una boutique de marca propia.


Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito y vicepresidente de la matriz Grupo Calleja, habló con Bloomberg Línea sobre los planes de la empresa para conquistar los más de 700 municipios en los que hoy no están.

“El próximo año empezaremos nuestros primeros pasos en expansión”, dice Calleja quien explica que el campo para crecer en el país es enorme dado que son muchas las geografías en las que hoy no están.

“El crecimiento inorgánico comprando cadenas más pequeñas siempre es una opción”, dice Calleja, pero aclara que “tenemos un modelo de expansión que nos ha funcionado muy bien en El Salvador”.


Este, detalla Calleja, consiste en llegar a nuevas geografías “a través de centros comerciales”, el cual dice es un concepto “lindo y aspiracional para esas poblaciones”.

Sostiene que llegarán en asociación con grandes jugadores que pueden ser “panaderías, cafeterías, restaurantes o farmacias”.

Calleja indica que la llegada a estas ciudades secundarias se da con grandes jugadores locales, que, en el caso colombiano, ejemplifica, podría ser uno tipo “Juan Valdez”.

“Son desarrollos que no hacemos en el centro de las ciudades. Son normalmente en las arterias principales: entradas o salidas con mucho tráfico”, asegura Calleja. “Así la lo hicimos en El Salvador y nos ha ido muy bien así que no es que lo vengamos a inventar aquí”.

Alistan boutique

Éxito es una marca que nació con el ADN del negocio textil. En Colombia las grandes textileras como Coltejer, Protela o Fabricato no atraviesan sus mejores momentos.

Dice Calleja que la venta de ropa es una de las líneas de negocio más importantes para Éxito. “No juega un papel superficial de nuestro negocio, es parte del core”, asegura.

Actualmente, trabaja con alrededor de 300 talleres de confección en Colombia, pero en los planes está la apertura de una tienda propia dedicada exclusivamente a la venta de ropa.

“Estamos tomando medidas nuevas como el desarrollo de nuestra primera boutique. Lo haremos bajo la marca Arkitect”.

En el Grupo Éxito, las marcas de ropa propias (gestionadas por su filial textil Didetexco) no tienen diseñadoras fijas como en una casa de moda de lujo.

En cambio, crean colecciones internas apoyándose en colaboraciones con diseñadores nacionales e internacionales, y trabajan con coordinadores de moda que traducen tendencias globales a prendas accesibles fabricadas en Colombia.

Recientemente han trabajado con Francesca Sesana, una diseñadora colombiana que lanzó la colección “Candelaria” para Arkitect, Bronzini y Finlandek en temporada de madres 2025.

También se destaca recientemente la alianza con Pilar Castaño, periodista y experta en moda, que diseñó la colección “Vínculos” para la marca Bluss (máquina femenina).

Anteriormente trabajaron en alianza con los diseñadores de moda Silvia Tcherassi, Esteban Cortázar, Isabel Henao, María Luisa Ortiz, Diego Guarnizo, Jorge Duque, Renata Lozano y María Elena Villamil, entre otros.

Calleja asegura que el objetivo a más largo plazo es “exportar la moda colombiana y latinoamericana hacia el mundo”.
La joya de sur

“Uruguay es una joya”, dice Calleja, quien explica que al igual que en El Salvador y Colombia el objetivo es ampliar la presencia en el país “remodelando las tiendas”.

Dice el ejecutivo que están en proceso de abrir un nuevo hipermercado y “estamos llegando a ciudades secundarias”. Destaca que el negocio presenta un crecimiento “sano”.
Mercado accionario

En marzo de este año el Grupo Éxito anunció que tras el desliste de los ADS de Almacenes Éxito S.A. de la Bolsa de Valores de Nueva York, NYSE, y de los BDRs de la Bolsa de Sao Paulo, la intención de Grupo Éxito es traer el 1,3% de flotante de Estados Unidos y el 9,4% de Brasil a la Bolsa de Valores de Colombia.

Así lo dijo en esa fecha Ivonne Windmuller, chief financial officer del Grupo Éxito, durante la presentación de los resultados del cuarto trimestre de 2024.

Calleja destacó que desde entonces la compañía ha presentado un buen desempeño en el mercado colombiano y aseguró que la idea de formadores de liquidez hace parte “de la recete que se suele usar” para mejorar la liquidez de la acción.

Enfatizó el ejecutivo en que “no hay interés de recomprar acciones”, y de hecho, sostuvo que “queremos ser el mejor socio de nuestros socios”