POLONIA - Carrefour venderá sus activos en Polonia y encarga a JP Morgan la búsqueda de comprador | FRS

Carrefour venderá sus activos en Polonia y encarga a JP Morgan la búsqueda de comprador | FRS

Carrefour venderá sus activos en Polonia y encarga a JP Morgan la búsqueda de comprador


La directiva sigue revisando su portfolio en búsqueda de las filiales menos rentables y más comprometidas. También ha anunciado que abandona los mercados de Bahrein y Kuwait, y está a la espera de comprador en Argentina.
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Hipermercado de Carrefour en Polonia. -
Carrefour.

Victor Olcina

Publicado: 18/09/2025 ·
17:46
Actualizado: 19/09/2025 · 17:49

Alexandre Bompard sigue trabajando en la manera de reflotar el negocio de Carrefour, cuya cotización en Bolsa ha caído más de un 20% en el último año.

Además de invertir en proximidad, el directivo francés estudia la venta de todas aquellas filiales que no reúnan dos requisitos básicos: una cuota de mercado Carrefour fuerte y balances en positivo.

Después de cerrar el pasado mes de julio la venta a NewPrinces Group de su filial italiana, parece que la siguiente operación será la venta de sus activos en Polonia, según avanza el medio francés La Lettre.

En Polonia Carrefour se encuentra en una situación muy similar a la que se encontraba en Italia: pérdidas de 61 millones de euros —en Italia ascendían a 67 millones— y una cuota de mercado frágil, amenazada por el líder polaco Biedronka, propiedad de Jerónimo Martins, y por Lidl.

Según el citado medio francés, Carrefour ya habría encomendado a JP Morgan la búsqueda de un comprador, e incluso habría organizado un data room para reunir a los potenciales inversores y darles acceso a información confidencial sobre la empresa y sus activos.

Carrefour Polonia, 2.400 millones de euros en ventas

En Polonia Carrefour gestiona la actividad de 40 centros comerciales y cuenta con 800 tiendas, entre ellas hipermercados y supermercados de proximidad, que facturan un total de 2.400 millones de euros, según datos de LSA.

Biedronka es una de las compañías mejor posicionadas para hacerse con la red de Carrefour, si bien sólo de manera parcial, dado que la autoridad de competencia polaca no aceptaría una absorción total. La directora financiera de Jerónimo Martins, Ana Luisa Virginia, ha reconocido en numerosas ocasiones que "seguiría de cerca la operación". Lidl y Dino son otras de las candidatas a hacerse con una parte del pastel.

Mientras tanto, Carrefour sigue pendiente de la venta de su negocio en Argentina, que ha encomendado a Deutsche Bank, y hoy mismo ha anunciado su retirada de los mercados de Bahrein y Kuwait, que serán reabsorbidos bajo la marca HyperMax por su socio en la región, Majid Al Futtaim.

La intención de Bompard es concentrarse en Francia, Brasil y España, que representan más de tres cuartas partes de la facturación global del grupo. El resto de los mercados, entre los que se incluyen algunos tan valiosos como Bélgica o Rumanía, son prescindibles.

Más compras, de menos peso: ¿una estrategia frente a la inflación o una tendencia que ha venido para quedarse? | FRS

Más compras, de menos peso: ¿una estrategia frente a la inflación o una tendencia que ha venido para quedarse? | FRS

Más compras, de menos peso: ¿una estrategia frente a la inflación o una tendencia que ha venido para quedarse?


Las estrategias de ahorro han crecido considerablemente desde la pandemia, lo mismo que los formatos de proximidad. Muchos se preguntan cuál es el alcance de esta tendencia.
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Fachada de una tienda Carrefour Express.

Victor Olcina
Publicado: 18/09/2025 ·
14:32
Actualizado: 18/09/2025 · 17:59

Españoles y europeos acuden hoy con más frecuencia a comprar al supermercado que el pasado año o que antes del Covid-19, pero gastan menos y sus cestas son más pequeñas.

Según los últimos datos de NielsenIQ correspondientes a agosto, los españoles incrementaron un 10,9% la frecuencia de compra en el último año, pero gastaron un 6,4% menos en cada ocasión de compra y adquirieron un 7,4% menos productos.

La tendencia es particularmente acentuada en España, pero el resto de países de nuestro entorno comparten una tendencia similar. En Francia, por ejemplo, la frecuencia de compra se ha incrementado un 5,8%, el gasto por cada compra ha caído el 5,7% y las unidades por cesta un 5%. En Italia los datos son aún más similares a los de nuestro país.

La gran pregunta ahora es si se trata de una circunstancia coyuntural o ha venido para quedarse.

La explicación más habitual es que se trata de una estrategia de ahorro derivada de la coyuntura inflacionaria, que habría disparado este tipo de prácticas entre los hogares. Al acudir con más frecuencia a las tiendas, los consumidores pueden comprar, aprovecharse de las ofertas o diferenciales de precio, controlar mejor sus gastos y prevenir el desperdicio.

Pero no es menos cierto que los cambios en los modelos de familia y las formas de vida han acelerado la transición hacia una manera de comprar más rápida y conveniente, en la que la cercanía juega un papel fundamental. Esto ayudaría a explicar la caída del canal Hipermercados —que cede cuatro décimas de cuota en el último año en España— y el auge de actores de proximidad, como las cadenas regionales, Dia o Aldi, y los formatos por los que más están apostando cadenas como Carrefour, Alcampo y Eroski.

A su vez, una mayor frecuencia promueve la infidelidad. Como explica el experto y CEO de Across The Shopper Xavier Cros: "Al exisitir cada vez más puntos de contacto entre el comprador, las marcas y los productos, crece la posibilidad de 'infidelidad': el cambio de marca es más probable porque en cada visita se tiene la opción de cambiar, probar o abandonar".

COLOMBIA - Anemia en empresas de familia con Aurelio Vélez V - MERCADEO CON VOS

 

México: Tiendas 3B alcanza 91% de penetración de mercado, superando a Neto y OXXO

México: Tiendas 3B alcanza 91% de penetración de mercado, superando a Neto y OXXO



Mexico: Tiendas 3B hits 91% market penetration, outpaces Neto and OXXO


DRC Discount Retail Consulting GmbH

Discount Retail Chain Tiendas 3B is expanding its footprint in the Mexican retail market, achieving a penetration of 91%, according to a new study by Kantar México.

The “Consumer Insights Q1 2025” report from Kantar’s Worldpanel division reveals Tiendas 3B nearing Bodega Aurrera’s 94% penetration rate. The hard discount chain outperformed competitors like Tiendas Neto and OXXO in store visits, visit frequency, and items purchased per trip.

Fabiola de la Portilla, Director of Strategy and Business Development, Kantar Mexico, noted that Walmart de México experienced a decline in consumer spending share for the second consecutive quarter.

Tiendas 3B shoppers averaged 24 visits per quarter, compared to Bodega Aurrera’s 21, particularly in central Mexico and the Valley of Mexico. However, Bodega Aurrera retained its lead in average basket size and spending, with shoppers purchasing 11 items per visit and spending an average of MX$325 (US$17.20). Tiendas 3B shoppers bought six items and spent MX$114 per visit on average.

“The key challenge for Tiendas 3B is to increase the number of items per basket,” said De la Portilla during the report presentation. “The foundation is in place for continued growth.”

Sustained inflation is driving the shift toward hard discount retailers, as consumers prioritize lower prices, affordable brands, and bundled promotions in single-store formats. This trend has bolstered 3B’s value-driven model.

Price clubs have also seen growth, with shopping frequency rising from 2.5 visits in 1Q23 to 3.0 visits in 1Q25, reflecting more regular shopping habits in this channel.


Read more: Tiendas 3B Hits 91% Market Penetration, Outpaces Neto and OXXO




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Américas

COLOMBIA - Este es el reconocido centro comercial donde queda el D1 más grande de Colombia - SEMANA

Este es el reconocido centro comercial donde queda el D1 más grande de Colombia

Este es el reconocido centro comercial donde queda el D1 más grande de Colombia -  SEMANA

La llegada de los supermercados D1 a Colombia diversificó la oferta de negocios que ofrecen a los nacionales productos y servicios a un mejor precio y manteniendo la calidad de los mismos. Este tipo de comercios hace parte del modelo ‘low cost’ o ‘hard discount’, que reducen los diferentes costos logísticos para traspasar ese beneficio a los compradores.

Es preciso recordar que esta cadena fue fundada hacia el año 2009 por el empresario Michel Olmi, quien decidió traer al país este modelo de negocio que ofrece además marcas propias y que empezó a expandirse rápidamente por todo el territorio nacional. Fue tanto el éxito de este que al poco tiempo empezaron a nacer más negocios competencia, como Justo y Bueno, Tiendas Ara y Tiendas Ísimo.

De hecho, algunos expertos consideran que la llegada de D1 logró cambiar algunas de las dinámicas de los comercios minoristas, obligando a que estos también bajaran sus precios para que pudieran ser competitivos frente a la cadena de tiendas.

D1 llegó a Colombia en 2009, introduciendo el modelo de tiendas de descuento o hard discount.
¿Cuál es el D1 más grande que tiene Colombia?

Es importante recordar que la expansión de la marca se ha dado de forma acelerada en el país, tanto así que ha logrado competir en número de tiendas a comercios de grandes superficies y que ya cuentan con una amplia tradición en el país.

De acuerdo con el portal oficial de D1, actualmente la marca cuenta con cerca de 2.000 tiendas, que cubren cerca del 87%. Están presentes en 28 departamentos y en 450 municipios.

Ante la amplia expansión de la marca, una de las dudas más recurrentes en los consumidores es respecto a cuál es la tienda más extensa o más grande que ofrece la empresa. El creador de contenido sergii_visitame, de Tiktok, respondió a la duda. Este aseguró que la tienda de D1 más grande está ubicada en Bogotá.

El comercio se encuentra más exactamente en el centro comercial Plaza de las Américas y tiene una extensión aproximada de 900 metros cuadrados. Es preciso recordar que el promedio de extensión de una tienda de la marca es de entre 300 y 400 metros cuadrados, dependiendo del local y el lugar en el que esté ubicado el comercio.


La cadena fue fundada por el empresario Michel Olmi, quien trajo este concepto enfocado en precios bajos y marcas propias.
D1 ofrece electrodomésticos por menos de $80.000

Ventilador y calefactor

Uno de los productos más destacados es el ventilador y calefactor de la marca Red Flag, ideal para mantener un ambiente cómodo en cualquier época del año. Este equipo es perfecto tanto para el hogar como para la oficina, con una cobertura de calor adecuada para áreas de hasta 10 metros cuadrados.

El dispositivo mide 21 x 14 x 35.8 cm y cuenta con dos perillas para ajustar la temperatura, que puede variar entre 15 y 40 grados centígrados. Además, incluye una protección automática contra el sobrecalentamiento, lo que garantiza su seguridad. Su precio en tienda es de $79.900.

Olla arrocera con vaporera

Para la cocina, otro artículo funcional es la arrocera con vaporera de la marca Cocuk, con capacidad para preparar hasta 5 tazas y un litro de alimentos. Fabricada con un 37% de aluminio, 25% de hierro y otros materiales como vidrio, está diseñada exclusivamente para uso doméstico.

Con dimensiones de 25.9 x 22.3 x 26.9 cm, esta arrocera incluye accesorios como una cesta para vaporizar alimentos, tapa de vidrio, cuchara para servir y taza medidora. Es ideal para una gran variedad de recetas, desde arroz hasta guisos, sopas, avena, pastas y postres. Su precio en tienda es de $79.900.

Desde su inicio, D1 ha crecido rápidamente y

COLOMBIA - Acción del Grupo Éxito entra por primera vez al índice S&P Colombia Select, de S&P Dow Jones - GRUPO EXITO

Acción del Grupo Éxito entra por primera vez al índice S&P Colombia Select, de S&P Dow Jones

En este índice están las acciones listadas en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) con mayor capitalización bursátil y liquidez

Estar en este índice es una oportunidad para visibilizar las acciones de la compañía y generar mayor conexión con la comunidad financiera nacional e internacional

Tras el rebalanceo semestral realizado el 15 de septiembre por S&P Indices, la acción ordinaria de Grupo Éxito fue incluida por primera vez en el índice HCOLSEL (S&P Colombia Select), uno de los referentes más importantes del mercado bursátil colombiano.

La presencia en este índice abre oportunidades para los emisores que lo integran, al brindar mayor exposición, visibilidad y acceso a inversionistas. Este hito refuerza la confianza de los inversionistas en el Éxito dentro del mercado de capitales y contribuye a ampliar su visibilidad tanto en Colombia como a nivel internacional, dado que el HCOLSEL es seguido por fondos de inversión y vehículos que replican índices. Anuncio del índice.

“La entrada de Grupo Éxito al índice HCOLSEL marca un hito histórico para Grupo Éxito y nos confirma que vamos por el camino correcto. Este logro no es solo un reflejo de nuestros resultados financieros. Es, sobre todo, una señal de confianza: confianza del mercado en nuestra compañía, en nuestra estrategia y en la visión de largo plazo que nos hemos propuesto”, afirmó Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito.

El HCOLSEL reúne a las compañías colombianas de mayor capitalización bursátil y liquidez, listadas en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC). Con la participación en este índice, Grupo Éxito espera seguir teniendo un mayor flujo en la acción, una base de inversionistas más diversificada y un salto significativo en visibilidad ante el mercado local e internacional.

La reponderación de los componentes base en canasta de liquidez y límites establecidos serán efectivos antes del inicio de operaciones del lunes 22 de septiembre de 2025.

En lo corrido del año, la acción de Grupo Éxito ha tenido una evolución positiva en el mercado, con 12.978 millones de acciones en circulación, y una capitalización bursátil de COP $4.4 billones de pesos. A este resultado se suma la repatriación del flotante tras la cancelación de ADRs y BDRs, que ha mejorado la liquidez y visibilidad en el mercado local que pasó de 2,6% al 13,2% del flotante concentrado en Colombia.

COLOMBIA - Para aliviar el bolsillo de las familias colombianas: vuelven los Días de Precios Especiales - GRUPO EXITO

Grupo Éxito y sus marcas reafirman su compromiso para aliviar el bolsillo de las familias colombianas: vuelven los Días de Precios Especiales



Esta promoción tradicional del Éxito llega también a Carulla, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista, con descuentos de hasta el 70% en productos de la canasta básica, tecnología, moda y hogar

Hoy, 18 de septiembre, gran preventa exclusiva en los canales digitales, una oportunidad para que los clientes adelanten sus compras desde cualquier lugar del país

● Del 19 de septiembre al 16 de octubre, vuelven los Días de Precios Especiales a todas las marcas de Grupo Éxito, una oportunidad única para que los hogares colombianos encuentren un alivio real en su bolsillo.

● El inicio de Días de Precios Especiales coincide con el fin de semana de Amor y Amistad, una ocasión para que las familias celebren esta fecha con más ahorro y beneficios en Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista. Las promociones estarán disponibles en todas las tiendas físicas y los canales digitales (exito.com, carulla.com, App Éxito y Carulla).

● Para el desarrollo de los Días de Precios Especiales y con el fin de fortalecer el servicio, Grupo Éxito genera más de 1.000 empleos adicionales en las diferentes regiones del país.

● Gracias al trabajo conjunto con más de 600 proveedores, durante estos 28 días Grupo Éxito ofrece una amplia gama de productos esenciales a precios increíbles.

● En el marco de la promoción, estarán disponibles las estrategias de ahorro, como Precio Insuperable, los mejores precios del mercado relación precio-calidad; Días Temáticos con descuentos especiales; imPRECIOnantes, una selección de productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar, con precios imperdibles; y Mi Descuento, con la cual, a través de App Éxito y Carulla, los clientes reciben cupones de descuentos en productos de sus marcas favoritas del mercado, aseo, textil, electrodigital, entre otros.

Grupo Éxito reafirma su compromiso con la economía de los colombianos a través de las promociones de los Días de Precios Especiales. Del 19 de septiembre al 16 de octubre, esta promoción tradicional del Éxito llega también a Carulla, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista.

Gracias al trabajo conjunto con más de 600 proveedores, Grupo Éxito ofrece una amplia gama de productos esenciales a precios increíbles. Los colombianos podrán acceder a descuentos de hasta el 70% en diversas categorías: mercado, aseo, carnes, frutas, verduras, televisores, electrodomésticos, celulares, tecnología, ropa, calzado y productos para el hogar. Además, encontrarán descuentos del 70% en la segunda unidad en productos de mercado, aseo personal y del hogar.

Entre los productos que más se venden están: televisores, celulares y artículos de gran consumo como huevos, leche y cervezas, así como colchones, toallas y almohadas.

“Nos emociona que todas las marcas de Grupo Éxito estén presentes en los Días de Precios Especiales, y que se lleven estas promociones a todas nuestras tiendas. Queremos que los hogares colombianos encuentren un alivio real en su bolsillo, y que tengan acceso a productos de calidad a precios más bajos para realizar sus compras completas, hacer sus ajustes y adquirir esos productos aspiracionales que desean. Estas promociones no solo son una oportunidad para alivianar el bolsillo de los colombianos, sino también para generar empleo: durante esta temporada y con el fin de fortalecer el servicio, creamos más de 1.000 empleos adicionales en todo el país”, señala el Gerente General de Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo.



Este 19 de septiembre, día previo al fin de semana de Amor y Amistad, todos los almacenes de Grupo Éxito abrirán sus puertas a las 7:00 a.m. Además, los clientes podrán aprovechar hoy la preventa exclusiva a través de los canales digitales (exito.com, carulla.com, App Éxito y Carulla).



Durante los Días de Precios Especiales, los clientes podrán pagar con Puntos Colombia, así tienen la posibilidad de redimir puntos acumulados y obtener descuentos en sus compras, también al pagar con la Tarjeta Éxito, podrán acceder a precios aún más bajos.

Las estrategias de ahorro también estarán activas para maximizar el beneficio a los clientes:

Precio Insuperable: ofertas permanentes en productos exclusivos, ofreciendo los mejores precios del mercado relación precio-calidad.
Días temáticos con descuentos especiales: martes de campo, 30% dto en todas las frutas, verduras y flores; miércoles de carnes frescas, 20% dto en cortes seleccionados de carnes de res, de cerdo, en todo el pollo y la pescadería; viernes de celebración, 25% dto en vinos, espumosos y champagnes; sábado de parrilla, 20% dto en todas las cervezas importadas, artesanales y sin alcohol, y 15% dto en carnes de res, cerdo, pollo y pescado fresco.

 
ImPRECIOnantes: una selección de productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar, con precios imperdibles.

 
Mi Descuento: por medio de la App Éxito y Carulla, los clientes reciben cupones de descuentos en productos de sus marcas favoritas del mercado, aseo, textil, electrodigital, etc.

Con estas promociones, Grupo Éxito se sigue consolidando como un referente de ahorro para millones de colombianos, quienes tendrán el placer de elegir lo mejor para sus hogares sin comprometer su presupuesto. Además, podrán acceder a una experiencia de compra que combina ahorro y calidad, lo cual genera un impacto positivo en la economía familiar.

COLOMBIA - “Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana” - LA REPUBLICA

“Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana”

“Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana”

martes, 16 de septiembre de 2025

Karen, Daniela y Stephanie Carvajalino, creadoras de The Biz Nation, resaltaron el efecto que tiene su evento The Biz Fest para ayudar a los emprendedores
Juan Camilo Quiceno

Karen, Daniela y Stephanie Carvajalino iniciaron su vida como emprendedoras hace 22 años con una venta de chocolates puerta a puerta, aún siendo niñas en etapa escolar.

Hoy tienen una compañía especializada en el sector de la educación, The Biz Nation, con la que ofrecen instrucción a las personas que quieren iniciar sus propios negocios o que ya lo hacen y se forman en el camino.

En los municipios, los empleos aumentaron 10% en cinco años impulsados por hard discount

Las tres son responsables del The Biz Fest, uno de los encuentros que más se ha posicionado entre los empresarios emergentes de Colombia y que hoy llegará a su sexta versión, con sede en el Movistar Arena.

En Inside LR dejaron claro que la meta es internacionalizar este evento y el primer destino foráneo sería Miami.

Según sus cálculos, ya han impactado a más de 80.000 personas con esta iniciativa y creen que el ecosistema para los emprendimientos puede mejorar.

Alejandro Lugo / LR
¿Cómo surgió la idea de los The Biz Fest?

Nosotras somos de Cartagena y The Biz Fest nació allí. Nos propusimos llevar 2.000 personas a esa primera versión. En 2020, Karen dice: Esto hay que llevarlo a otros escenarios, al Movistar Arena.

Era pasar del coliseo de nuestro Colegio a un escenario tan grande como el Movistar Arena. No se sabe quién estaba más loca, si ella a las otras locas que la siguieron.

Ese año llegó la pandemia y pensamos que era lo peor que nos había pasado, pero de creer que no íbamos a llegar ni a las 14.000 personas, pasamos a las 70.000 que nos acompañaron de manera virtual.

Desde ese entonces ya llevamos seis años haciendo el The Biz Fest y hemos impactado más de 80.000 personas. Todo el mundo me dice: Esto es un concierto, hay luces, hay baile y hay música”. Y yo les digo: Parece, pero son cuatro horas de puro contenido. Llevamos cantantes, deportistas, empresarios y emprendedores.
¿Cuáles fueron esos vacíos que quisieron atacar?

Son muchos. Pero evidentemente, lo primero es que el mundo laboral avanza a la velocidad de la luz, con la tecnología, la inteligencia artificial y tantas otras cosas, y uno se encuentra con currículos que no han cambiado una letra desde hace 200 años.

Entonces, por supuesto, cuando los chicos se gradúan del colegio empiezan por la decisión más difícil: ¿Qué estudio, qué hago? Los jóvenes que van al Biz Fest tienen entre 14 y 18 años. ¿Qué queremos nosotras? Que haya una alineación más potente, más real, más sincronizada entre la educación y el mundo productivo.

Hay unas habilidades de este tan llamado siglo XXI que no tienen que ver con tecnología. Es mas, son antitecnológicas; estamos hablando de creatividad, de pensamiento crítico, de innovación, y de inteligencia emocional. Ahí es en donde nosotras queremos enfocarnos, estamos obsesionadas porque sabemos que, si nuestros jóvenes logran tener estas habilidades del siglo XXI, van a poder ser competentes y aprovechar toda la tecnología que existe.

Alejandro Lugo / LR
The Biz Nation ahora ofrece un curso de IA, ¿de qué se trata?

Nos hemos dado cuenta de que la inteligencia artificial para los emprendedores es el mejor aliado porque democratiza un montón de recursos que antes los emprendedores no tenían.

LOS CONTRASTES

Rodolfo CorreaExpresidente de Acopi y rector de IA School

“Las microempresas son una forma de autoempleo y de empleo familiar. Si le siguen imponiendo cargas económicas van a tener que cerrar”.

No se necesita saber nada de inteligencia artificial, vamos a aprender cosas desde cómo utilizarla para hacer mercadeo, venta, servicio al cliente, inventarios y creatividad hasta labores de diseño gráfico.
¿Qué casos de éxito podrían resaltar entre los emprendedores que han pasado por Biz?

Cada año nos sentimos orgullosas del capital semilla que reciben los emprendedores en el marco de The Biz Fest. Hace dos años, por ejemplo, ganó una joven de Bogotá con todo un concepto de moda circular.

Cuando tú ves las ideas de negocio que llegan a nuestro concurso de capital semilla, muchas tienen que ver con sostenibilidad.

Cada año, de esos 1.200 emprendedores que se postulan, algunos ganan capital, los otros pasan, por ejemplo, a un programa de acompañamiento, de mentoría, o de plan de negocio, pero procuramos que exista ese ejército de emprendedores junior que serán los grandes fundadores del mañana.
¿Debe mejorar el financiamiento para el emprendedor?

En estos momentos hacen falta muchas ayudas para los emprendedores en términos tributarios, en términos de tasas, en términos de lo que las entidades del Gobierno anterior, dejaron establecido.

Siento que hay entidades privadas que están haciendo mucho, pero pienso que se necesita más en un ecosistema, en el que debo decirlo, parece que las reformas tributarias tuvieran el único objetivo de asfixiar a los emprendedores de todos los tamaños en Colombia, siento que no han sido fáciles los últimos años para el emprendedor.
¿Cómo se ven con Biz Nation en los próximos años?

Vamos a estar enfocadas en educación. Estamos volteando todo el modelo y ahora es más un agente espectacular de inteligencia artificial.

En cinco años espero que estemos haciendo como 20 Biz Fest y estamos muy enfocadas en expansión en EE.UU., y Miami es un sueño porque, como dicen, es la capital de América Latina y eso nos permitiría llegar a otras ciudades de la región.
EL PERFIL

Las hermanas Carvajalino son reconocidas empresarias, autoras y conferencistas con una comunidad de más de un millón de seguidores en redes sociales. Lideran un destacado grupo educativo que incluye Biz Nation, una plataforma de educación en línea que trabaja con empresas, gobiernos y fundadores en la capacitación de empleabilidad y emprendimiento y que cuenta con más de 100.000 estudiantes en nueve países. Además, cuenta con CIS, reconocido como uno de los colegios más innovadores de América Latina por su enfoque en emprendimiento, educación financieray tecnología, IA e innovación.

PERU - Tambo inaugura 16 nuevas tiendas en Perú: ¿Dónde se ubican y cuántos locales ya tiene? - PERU RETAIL

Tambo inaugura 16 nuevas tiendas en Perú: ¿Dónde se ubican y cuántos locales ya tiene?

La cadena peruana de tiendas de conveniencia amplió su red de locales en todo el país. En el marco de sus diez años en Perú, la compañía consolida su estrategia de crecimiento.
17 septiembre, 2025
in Retail



La cadena peruana de tiendas de conveniencia Tambo continúa consolidando su expansión en el mercado peruano. Durante julio, la compañía incorporó 16 locales a su red y alcanzó un total de 672 establecimientos operativos en todo el país. Con este crecimiento, la marca mantiene el liderazgo en el sector y amplía la distancia frente a Oxxo, su competidor directo que cuenta con poco más de 200 tiendas.

La estrategia de la compañía se centra en incrementar su presencia en zonas de alto tránsito y responder a la demanda de cercanía que buscan los consumidores. El modelo de conveniencia que promueve Tambo apunta a facilitar el acceso rápido a productos de uso cotidiano y a posicionarse como parte de la rutina diaria de sus clientes.

En junio, la empresa tuvo un mes muy activo al abrir diez locales, la mayoría en Lima Metropolitana. El crecimiento se mantuvo en julio, con aperturas en distintos distritos de Lima y algunas provincias, y se consolidó en agosto con nuevos puntos operativos. En esta nota, repasamos todas sus recientes ubicaciones.

¿Dónde se ubican las nuevas tienda de Tambo?

Las 16 tiendas recientemente inauguradas se encuentran repartidas entre varios distritos de Lima Metropolitana y otras regiones del país. En la capital, las aperturas se localizan en:


Comas:
Jr. Arequipa 0284, Urb. San Felipe


Los Olivos:
Jr. Perseverancia Mz. RR5 Lt. 18, Urb. Pro-5º Sect. I Et.
Av. Santa Elvira Mz. A Lt. 15, Urb. San Elías


Pueblo Libre:
Av. San Martín 103


Lince:
Av. Petit Thouars 1598


San Borja:
Av. Angamos Este 2557, Limatambo Sect. A


Surquillo:
Av. Principal 433
Av. Principal 978


Pachacamac:
Pueblo Tradicional Pachacamac Cercado Mz. 15 Lt. 7


Santa Rosa:
Asoc. Viv. Santa Rosa de Lima Mz. F Lt. 1


Bellavista (Callao):
Jr. Miguel Grau 415
C. Los Heros 500


Santiago de Surco:
Av. Benavides 3659
Av. La Encalada 395, Monterrico


Miraflores:
Calle Mártir José Olaya 148
Aperturas en provincias

La expansión no se limitó a Lima. En regiones, Tambo incorporó dos nuevas tiendas:

Arequipa (Paucarpata):
Av. Kennedy 1507, Urb. César Vallejo


Ica (San Isidro):
C. Ayabaca Mz. H-4 Lt. 12

Con estas inauguraciones, la empresa fortalece su cobertura en zonas urbanas de alta demanda y busca atender sectores que aún tenían baja presencia de este formato. La ubicación de cada local responde a un análisis del flujo de clientes, la visibilidad de las calles y la cercanía con áreas residenciales.
Tambo proyecta superar los 700 locales en 2025

La estrategia no solo se centra en crecer en número de locales, sino también en adaptar los servicios a los hábitos de consumo. La compañía ha implementado un modelo de atención 24 horas en varios puntos de la capital, lo que responde a la demanda nocturna en distritos específicos.

En San Juan de Lurigancho, 26 establecimientos ya funcionan con atención ininterrumpida, lo que refleja la importancia del horario extendido en la vida diaria de los clientes. Con este modelo, Tambo se adapta al ritmo de la ciudad y ofrece disponibilidad constante de productos y servicios. Además, la cadena

Con 672 locales operativos en todo el país, la marca se afianza como líder en el sector de tiendas de conveniencia. Su enfoque en cercanía, practicidad y atención continua fortalece su ventaja frente a la competencia y asegura un rol central en el consumo urbano. Durante el año, la cadena abrió entre 14 y 19 tiendas por mes y proyecta cerrar 2025 con más de 700 locales a nivel nacional.

Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴 | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

(1) Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴 | LinkedIn




Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


14 de septiembre de 2025

Almacenes Vivero fue un ícono del comercio minorista en Colombia. Su historia es un claro ejemplo del éxito y la posterior desaparición de una empresa familiar en un mercado cada vez más globalizado. Desde sus humildes comienzos, Vivero no solo se convirtió en un nombre familiar, sino también en un competidor formidable que transformó el panorama de las grandes superficies en el país.

Los Orígenes: De Barranquilla a la Cima 🏙️

La historia de Vivero comienza en Barranquilla, en 1952, cuando la familia Naim, de origen sirio-libanés, abrió su primera tienda. Inicialmente un pequeño negocio de telas, el éxito y la visión de la familia los llevaron a expandirse y diversificar su oferta. A medida que el país experimentaba un crecimiento económico, Vivero se posicionó estratégicamente, abriendo tiendas en las principales ciudades de Colombia, como Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga.

A diferencia de otros almacenes de la época, Vivero se destacó por su modelo de almacén por departamentos, ofreciendo una amplia gama de productos: desde ropa y electrodomésticos hasta artículos para el hogar y juguetes. Su estrategia de crecimiento se basó en la apertura de grandes tiendas con un diseño moderno y una experiencia de compra integral que atraía a la clase media y alta. Su marca se asoció rápidamente con la calidad, variedad y un servicio al cliente excepcional.

La Era Dorada y la Competencia Feroz 🥇

Durante los años 80 y 90, Vivero alcanzó su máximo esplendor. Sus almacenes eran centros de actividad comercial y social, y la marca gozaba de un gran prestigio. Sin embargo, la década de 1990 trajo consigo un cambio monumental en la economía colombiana: la apertura económica.

La llegada de competidores internacionales como Carrefour (ahora Jumbo) y el fortalecimiento de rivales locales como Éxito crearon un nuevo escenario. Estos gigantes trajeron consigo modelos de negocio más agresivos, mayor capacidad logística y una oferta de precios más competitiva. Vivero, con su enfoque tradicional, comenzó a sentir la presión. Su estructura, aún muy familiar, no pudo adaptarse con la misma rapidez a la velocidad del mercado ni a las exigencias de la logística de grandes superficies.

La Adquisición y el Final de una Leyenda 🔚

El declive de Vivero no fue abrupto, sino un proceso gradual. A pesar de los esfuerzos por modernizarse, la empresa continuó perdiendo cuota de mercado. La llegada de nuevos conceptos de hipermercado, que combinaban alimentos y mercancía no alimenticia bajo un mismo techo, afectó gravemente su modelo de negocio.

En 2002, en un movimiento que sorprendió a muchos, el Grupo Éxito anunció la adquisición de los almacenes Vivero y la Cadena de Almacenes Ley. Esta compra no fue solo una transacción comercial, sino la absorción de un rival histórico. Con esta jugada, Éxito consolidó su dominio en el mercado minorista colombiano. La mayoría de las tiendas de Vivero fueron posteriormente convertidas en almacenes Éxito, y la marca, que una vez fue sinónimo de elegancia y variedad, desapareció.

Un Legado Imborrable 🖼️

Aunque Almacenes Vivero ya no existe, su legado perdura en la memoria colectiva de los colombianos. Representó una era de prosperidad y desarrollo en el retail del país. Su historia es un recordatorio de cómo la innovación, la adaptación y una estrategia comercial sólida son cruciales para la supervivencia de cualquier empresa en un entorno competitivo. El caso de Vivero sirve como un estudio de caso sobre la dificultad de las empresas familiares para competir con las grandes corporaciones multinacionales y un testamento a la constante evolución del comercio moderno.

El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia | KienyKe

El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia | KienyKe



El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia

Dom, 14/09/2025 - 15:47
Este confirma que las tiendas hard discount generan empleo formal, aumentan el recaudo y mejoran la economía en los municipios.


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Créditos:
D1

El reciente estudio del Banco de la República sobre las tiendas hard discount en Colombia evidenció el impacto de este modelo en la economía local: en un periodo de cinco años pueden impulsar un 10% el empleo formal y un 7,5% el recaudo local. Una de las cadenas protagonistas en este fenómeno es de uno, hoy considerada la principal red de retail del país.

En entrevista, Silvia Rueda, vicepresidenta legal y de asuntos corporativos de la compañía, habló sobre los resultados, el aporte en empleo y las perspectivas de crecimiento.




Expansión en todo el territorio

Actualmente, de uno está presente en más de 520 municipios y 28 departamentos. La compañía, afirma Rueda, se siente orgullosa de haber alcanzado esta cobertura:

“Nuestro sueño es llegar a todos los rincones que nos sea posible, seguir llevando oportunidades de empleo formal y digno a cada uno de los municipios que impactamos”.

La ejecutiva explicó que la apertura de tiendas no solo genera empleos directos, sino que también dinamiza sectores como la agricultura, la construcción y la manufactura. Según dijo, cada inauguración “se traduce al final en una generación de oportunidades para varios sectores de la economía nacional”.
La puerta al primer empleo

Uno de los datos que más llamó la atención del estudio fue el perfil de los colaboradores. De uno tiene hoy más de 26.000 trabajadores, en su mayoría jóvenes menores de 30 años.

“Estamos muy orgullosos de la generación formal de empleo que hemos podido traer con nuestras tiendas. No solamente somos la puerta de entrada a las nuevas generaciones, sino que además somos esa forma en que los jóvenes y personas de diferentes edades pueden tener un trabajo digno, estable y formal”, aseguró Rueda.

La compañía destaca que el 95% de los contratos son a término indefinido, lo cual, en palabras de la vicepresidenta, “es una cifra muy valiosa que demuestra una construcción de país”. Además, han incorporado a madres cabeza de hogar, personas reinsertadas y colaboradores con discapacidad, ampliando así el impacto social de la cadena.
Un termostato frente a la inflación

El modelo hard discount no solo ha transformado el empleo. La llegada de estas tiendas también ha tenido efectos directos en los precios de los municipios donde se instalan.

“A cada municipio al que nosotros llegamos, inmediatamente los precios bajan. Eso es un termostato de la inflación clarísimo. A medida que los precios bajan, el poder adquisitivo de las personas se incrementa, lo que se traduce en mayor bienestar para la comunidad”, explicó la directiva.

Según Rueda, este impacto ha sido evidente incluso en zonas apartadas como Guaviare o Caquetá, donde han instalado puntos de venta que requieren un ferry para el abastecimiento. “Lo hacemos porque nuestra misión es poder llevar productos de calidad superior a un gran precio, incluso a los lugares más recónditos del país”, señaló.
Proyecciones a futuro

En cuanto al horizonte de los próximos años, de uno no esconde su ambición:

“Nosotros ya somos la principal cadena de retail en el país. Queremos continuar siéndolo, sabemos que hay espacio para abrir muchas más tiendas y queremos seguir al mismo ritmo de expansión”.

Si bien la prioridad está en consolidar el territorio colombiano, Rueda no descarta una internacionalización en el futuro: “Nos encantaría ser una multinacional colombiana, nos llenaría de muchísimo orgullo. Por ahora estamos completamente enfocados en Colombia, pero no descartamos mirar hacia afuera cuando hayamos cumplido nuestras metas internas”.

El análisis del Banco de la República, sumado a las cifras de empleo y formalización que expuso Rueda, deja claro el rol transformador de las tiendas hard discount. En palabras de la directiva:

“Estos resultados realmente nos llenan de orgullo, porque no solo estamos hablando de negocio, sino de bienestar, de dignidad laboral y de construcción de país”.

Con una expansión constante y la meta de llegar a cada rincón del territorio, D1 sigue posicionándose como un actor clave en la economía y en la vida diaria de los colombianos.


Creado Por
Valerie Michelle Skinner Parra
Noticias Colombia

Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes? - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes?



Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes?


IThe hi-lo pricing strategy wasn’t designed for the modern landscape, and the declining market share of traditional supermarkets proves it. Grocers need a new model. In this two-part article, we’ll discuss:

Why hi-lo was once a viable option but will be an untenable one in the near future.

Hazards of hi-lo: price perception problems, margin erosion, mindshare monopolization.

Why we recommend “everyday fair price” instead.

Areas to evolve: promo dynamics, pricing strategy, supplier negotiations and more.

The pillars that elevated hi-lo as the pre-eminent pricing strategy in grocery the past 30 years have crumbled, and it’s time for grocers to clear the rubble and build something new.

Hot weekly deals once helped grocers capture entire baskets; now they mostly draw cherry-pickers and drive low-margin sales.

National brands once differentiated assortments; now consumers can buy those brands more cheaply any day of the week at big- box stores and discounters.

Frequent sales once served as a powerful tool to shape price perception; now consumers can easily monitor prices across stores in real time to discern where value lies, based on the items that matter to them.

The world for which hi-lo was designed no longer exists, and the hazards of pretending otherwise are substantial.

The Proliferation of EDLP

The rise of alternative grocers over the last two decades has trained shoppers that they don’t have to be at the mercy of their grocer’s promotional schedule to get a fair deal on a favorite item.

Instead of waiting to buy or paying more, shoppers simply go elsewhere. More than half of consumers now spend most of their grocery budget in a channel other than traditional grocery, according to FMI. EDLP formats have been steadily gaining share for more than a decade.

Younger consumers are driving that trend. For example, we found that 13% of shoppers 18-24 and 15% of shoppers 25-34 spend most of their grocery budget in club — noticeably higher than the average of 9%.

Going Too Far With the “Hi”

Another problem is that, for many grocers, the “hi” has gotten out of control. When there’s consistently a significant gap between regular prices and sale prices, consumers become wary of buying at full price, and eventually they lose all confidence in the fairness of the pricing overall and defect to a competitor.

In our research for the 2025 “Grocery Shopper Perspectives” report, we found that 32% of consumers want consistently competitive prices rather than ones that are “super-low sometimes and high other times.” Again, younger consumers are driving the trend.

Hazard No. 2: Mindshare Monopolization

At the heart of hi-lo is the relentless and highly programmatic promotional calendar, which detracts time and focus from the parts of the business that drive differentiation, loyalty and traffic.

Too many grocers have become so reliant on vendor funding that merchants spend most of their time negotiating and planning with vendors. Time and focus are zero sum, so if those resources are largely being spent on promotions, then everything else is an afterthought. Merchants need to focus instead on how to enhance the overall category, the customer experience, the stores and other elements that strengthen competitive advantage.

Hazard No. 3: Margin Erosion

For many grocers, vendor funding has long played a significant role in profitability, and organizations have become addicted. Chasing those dollars, which are increasingly contingent on meeting certain volume threshold, becomes a problem when grocers over-rely on promotions. When grocers offer the same deals on the same items again and again, often on a predictable cycle, they train their customers to be cherry-pickers, which drives low-margin sales.

In addition to discouraging full shops, excessive promotion also creates significant inefficiencies.

Even for grocers content to make those trade-offs, the system as it functions today won’t even be an option in five years. Along with more vendor funding becoming performance-based, the rise of retail media networks means funding tied to physical stores will drop as more dollars shift to digital.

What Comes Next

Because hi-lo no longer serves grocers the way it once did and because it now poses considerable risks in addition to not yielding much reward, a new model is needed.

On a spectrum that has hi-lo at one end and EDLP at the other, grocers should move toward a more centrist approach. This could be referred to as “everyday fair price,” a model in which everyday prices are close enough to competitors and promotions are focused on specific goals, like driving traffic or increasing trial of private brand items, rather than offered indiscriminately as a mechanism to paper over unreasonable everyday prices.

Read more: Why Hi-Lo Pricing No Longer Works for Grocers or Customers | Progressive Grocer







Américas

POLONIA . Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio - MERCA2

Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio

Los ingresos del grupo aumentaron un 9,6 % interanual, hasta los 9.020 millones de euros Fuente: Jerónimo Martins

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Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio

-Polonia sería otro de los mercados fallidos del supermercado francés, donde desde 2024 la dirección se ha planteado dos vías, desinvertir o conseguir reestructurar el modelo de negocio.
PorMireia Martinez
12 septiembre, 2025 05:30


La cadena de distribución Jerónimo Martins obtuvo un sólido primer semestre del año fiscal 2025, con unas ventas y un ebitda comparables en el segundo trimestre, eso sí, por encima de las expectativas, impulsados por el sólido rendimiento de la mayoría de las marcas del grupo de distribución.

En este sentido, con la posible retirada de Carrefour en Polonia, Jerónimo Martins podría acelerar su crecimiento y expansión en el país. El grupo de distribución minorista Jerónimo Martins, en Polonia, está presente bajo su marca Biedronka, que ha conseguido unas ventas comparables de un 5,3% más interanualmente, eso sí, en línea con el consenso.

«A pesar de los sólidos resultados del segundo trimestre, la acción ha bajado aproximadamente un 4,5%, lo que probablemente refleja la preocupación de los inversores por el segundo semestre. La cautela de la dirección ante la intensificación de la dinámica competitiva y la continua debilidad de la demanda polaca no tuvo buena acogida», señalan los analistas de Alpha Value.

Fuente: Carrefour
LA FORTALEZA DE BIEDRONKA DENTRO DE JERÓNIMO MARTINS

En este contexto, Biedronka ganó 20 puntos básicos de cuota de mercado en el primer semestre del ejercicio fiscal 2025, a pesar de las condiciones meteorológicas desfavorables de junio. Como se esperaba, la inflación de la cesta de la compra fue inferior a la inflación alimentaria nacional, lo que refleja el enfoque continuo de la empresa en la competitividad de precios.

Si bien, en el primer semestre de este 2025, el margen ebitda del grupo Jerónimo Martins se expandió 20 puntos básicos interanuales, hasta el 6,4%. Si lo analizamos por segmento, en Polonia, bajo su marca Biedronka, el grupo minorista consiguió un margen de ebitda de 10 puntos básicos hasta el 7,7%.


Biedronka planea abrir entre 130 y 150 nuevas tiendas hasta finales de 2025

«La anualización de la política del IVA de abril de 2024 podría haber contribuido a la reducción de las cifras de inflación alimentaria. Según el director financiero, los volúmenes se mantuvieron estables en el primer semestre (ligeramente por debajo de las expectativas) debido a la escasa demanda de los consumidores, a pesar del aumento del 9,2 % en el salario mínimo», añaden los expertos de Alpha Value.

No obstante, la intensidad competitiva se mantiene alta, y la gerencia afirmó que la actividad promocional no ha disminuido. Aun así, Biedronka planea abrir entre 130 y 150 nuevas tiendas, y remodelar alrededor de 200 locales hasta finales de este ejercicio fiscal. Una expansión que puede tener que ver con la futura desaparición de Carrefour, y con la ambición de Jerónimo Martins para ocupar el espacio que deja libre el supermercado francés.

Fuente: Jerónimo Martins

En Polonia, Jerónimo Martins consiguió que las mejoras de rentabilidad fueran impulsadas por ganancias de eficiencia, iniciativas de reducción de costos y comparables de margen bruto más fáciles desde principios de 2024 (cuando se lanzó una campaña importante).

Asimismo, tanto Ara como Pingo Doce, superaron las expectativas de los analistas del mercado, mientras que Hebe tuvo un rendimiento inferior tanto en ventas como en el propio margen. Por otro lado, en cuanto a Biendronka, mantuvo su cuota de mercado, pero enfrentó una debilidad en el volumen de ventas debido a la presión competitiva.
LOS PROBLEMAS DE CARREFOUR EN POLONIA

En este sentido, los problemas en Polonia no son algo novedoso. Es decir, el 16 de diciembre de 2024 MERCA2 ya adelantaba que Carrefour estaba explorando una venta total o la venta de una participación significativa a un pretendiente interesante (puede ser del sector o del capital riesgo) operación que está directamente relacionada con el enorme bajo rendimiento que está teniendo el grupo de distribución francés frente a sus competidores.

Carrefour arrastra graves problemas en sus negocios internacionales Fuente: Carrefour

Siguiendo esta línea, Polonia sería otro de los mercados fallidos del supermercado francés, donde desde 2024 la dirección se ha planteado dos vías, desinvertir o conseguir reestructurar el modelo de negocio y no tener que abandonar otro mercado, para no tener lastres que se lleven por delante los buenos números del grupo en otros países como España o Francia.

«Los inversores esperan el resultado de la revisión estratégica y comercial en curso. No nos sorprendería que la dirección anunciara la salida de uno o dos países y un mayor enfoque en Latinoamérica», añaden los expertos de Alpha Value. Unas declaraciones que sustentan la posibilidad de que Carrefour también abandone su negocio en Polonia, siendo uno de los países con menor porcentaje de ventas dentro del Grupo.

COLOMBIA - Cencosud, dueño de Jumbo, anunció cambio en Colombia por compra de supermercados -PULZO

Cencosud, dueño de Jumbo, anunció cambio en Colombia por compra de supermercados


Dueño de Jumbo anunció giro radical en Colombia luego de compra de famosa cadena de supermercados

Uno de los grandes actores en el 'retail' a nivel nacional y regional sorprendió con un nuevo paso de cara al futuro de la reconocida marca.





Imagen ilustrativa de que dueños de Jumbo anunció cómo es cambio en Colombia tras compra de supermercados / Threads @penquistasamigos

Escrito por: Óskar OrtizRedactor Sep 13, 2025 - 6:57 am

De la misma manera que se busca darle un vuelco a múltiples sectores en Colombia, uno de los almacenes más reconocidos en el territorio local se prepara para ajustes que miles de personas notarán.

La cadena de supermercados Jumbo le apunta a un giro radical en la manera en la que se presentan sus tiendas para el público a nivel nacional, una modificación que de a poco ve la luz.

Uno de los representantes del conglomerado que es propietario de esa organización ofreció detalles de la manera en la que se lleva a cabo esos movimientos para los usuarios en el país.

“Tenemos primero todo lo que es el fruver. Cuando se entra a este local entramos directamente a lo que viene a ser nuestra plaza de mercado, nuestra plaza del fruver”, explicó el directivo en conversación con el diario La República.

El primer almacén con este modelo es Jumbo Limonar en Cali, cuya reinauguración aplicará fórmulas de la cadena de supermercados The Fresh Market, compañía que Cencosud recientemente adquirió por completo en Estados Unidos.

“Estuvimos trayendo muchos conceptos americanos acá, como la isla de comidas, muchos platos preparados y ese es nuestro diferencial, los productos frescos, esta tienda se caracteriza por productos frescos, no tenemos un gran non-food, sino que queremos es ser la plaza de mercado de toda esta zona”, remarcó.


El directivo de Cencosud indicó que las siguientes que tendrán esa modificación visible en Jumbo son las tiendas de Santa Ana en Bogotá, además de otros dos supermercados nuevos, el Jumbo de la Mesa y Jumbo del Vergel, en Ibagué.
¿Cuál es la cadena de supermercados compró dueño de Jumbo?

Una compra destacada que hizo Cencosud en 2025 fue la adquisición del 33 % restante de la cadena de supermercados The Fresh Market en Estados Unidos, para quedarse con el 100 % de la empresa, operación valorada en 295 millones de dólares.

The Fresh Market es una cadena de supermercados estadounidense especializada en productos frescos, alimentos ‘premium’ y experiencia detallista de compra, fundada en Greensboro (Carolina del Norte) en 1982 por Ray y Beverly Berry.


Durante décadas se ha diferenciado de los hipermercados convencionales al ofrecer un ambiente tipo mercado europeo, con carnes cortadas al instante, panadería en sitio, flores frescas, quesos importados, comidas preparadas y una selección cuidada de frutas, verduras y productos gourmet.

El enfoque comercial de The Fresh Market gira alrededor de alimentos perecederos: según estudios publicados, aproximadamente un 71 % de lo que vende son productos frescos.

Ha sido reconocido repetidamente por medios y encuestas que califican la calidad de su servicio, su ambiente de compra y la experiencia gastronómica en sus sucursales.
¿Quién es dueño de Jumbo?

Jumbo es una cadena de hipermercados que opera en Colombia bajo la propiedad del grupo Cencosud, un gigante del ‘retail’ sudamericano.

Cencosud (que originalmente significa Centros Comerciales Sudamericanos S.A.) fue fundado por Horst Paulmann, un empresario de origen alemán nacionalizado chileno, quien creó una de las compañías minoristas más importantes de Latinoamérica.

En marzo de 2025 falleció Horst Paulmann oscilando los 89 años, dejando como herederos de su empresa (y su visión) a sus hijos y al equipo directivo del holding.

Jumbo pertenece a Cencosud como empresa matriz; y Cencosud pertenece a los accionistas (que incluyen la familia Paulmann) y al directorio que gobierna el ‘holding’.

Además de Jumbo, Cencosud agrupa marcas como Metro, Santa Isabel, y Easy, entre otras, lo que muestra que su propiedad no se limita únicamente a Jumbo sino que es un conglomerado diversificado del ‘retail’.

COLOMBIA - La arepa, más vigente que nunca: 85% de los colombianos la consume semanalmente - Worldpanel

La arepa, más vigente que nunca: 85% de los colombianos la consume semanalmente



· Una de cada tres veces la arepa se acompaña con café

· El consumo de éstas creció 12% en el último año, impulsado por estratos altos y adultos mayores

Colombia, septiembre de 2025. – La arepa, símbolo de la identidad y presente en la mesa colombiana, reafirma su vigencia y evolución en el Día Mundial de la Arepa. Según el más reciente análisis de Worldpanel by Numerator realizado a través del Usage Food Panel, la herramienta que permite entender a profundidad los hábitos de compra, registrando 257.000 ocasiones de consumo, 85% de los consumidores en el país come arepa al menos una vez por semana, y el consumo total aumentó 12% en el último año.

Este crecimiento se da tanto en la preparación casera como en la preferencia por las arepas industrializadas y pre listas, que hoy representan la mitad de las arepas consumidas en los hogares.

¿Quién consume más arepas?

Contrario a la creencia popular, el consumo no se concentra en los niveles socioeconómicos bajos. De hecho, los estratos 5 y 6 registran la frecuencia más alta: comen arepa 5,1 veces a la semana en promedio, frente a 3,2 veces en estrato 1. Además, los hogares de mayores ingresos son los que más están impulsando la categoría, con un crecimiento superior al 10% en el último año y una mayor preferencia por formatos pre listos.

La edad también marca diferencias: los mayores de 55 años son quienes más consumen arepas, representando una de cada cuatro ocasiones de consumo.

Más allá del desayuno

Si bien la arepa sigue asociada al desayuno, el análisis muestra su versatilidad, el 29% de las ocasiones de consumo ocurren en la cena. Los miércoles concentran el mayor número de ocasiones (15,1%), y los fines de semana también destacan con 27% del total.

El consumo, además, es principalmente compartido, en 27% de las ocasiones se trata de un momento familiar con tres personas en la mesa. Entre las variedades, la arepa con queso lidera con 17% de participación, mientras que preparaciones como la arepa de huevo y la arepa con chorizo han crecido de forma importante en los últimos dos años. Y como buen reflejo de la cultura colombiana, una de cada tres veces la arepa se acompaña con café.

“La arepa es mucho más que un alimento, es un punto de encuentro cultural y familiar. Hoy vemos cómo no solo se mantiene en la mesa, sino que se reinventa con formatos industrializados, momentos de consumo distintos y preparaciones más diversas. Las marcas que entiendan esta flexibilidad y versatilidad tienen en la arepa una oportunidad enorme para crecer”, explica Alfonso Sanabria, Gerente de Advanced Analytics and Verticals de Worldpanel by Numerator Colombia.

Nota al editor:
Numerator y Worldpanel se han unido para formar un nuevo líder global en datos de consumidores. A partir de ahora, todas las referencias a datos o insights de esta fuente deben atribuirse a Worldpanel by Numerator. Por favor, no incluyas ninguna referencia a Kantar. Utilice el nombre Worldpanel by Numerator de manera coherente en todos los informes y citas.

Acerca de Worldpanel by Numerator:
Worldpanel by Numerator decodifica el comportamiento del comprador para dar forma al futuro de las principales marcas y minoristas del mundo. Proporciona datos de consumo de referencia que representan a casi 6 mil millones de consumidores en más de 50 mercados, ofreciendo una visión multidimensional de cómo piensan, compran y consumen las personas, permitiendo estrategias audaces con un impacto sostenible de negocios. La empresa cuenta con 3.300 empleados en todo el mundo.


Contacto de prensa: Jalime Hemer Sierra | jalimeh@bujepr.com.co | +57 300 578 6048

COLOMBIA - Hard Discount y su Impacto en el Empleo Formal - FORBES

Hard Discount y su Impacto en el Empleo Formal


Tiendas de hard discount están impulsando el empleo formal y el recaudo fiscal en municipios del país

Forbes Staff | septiembre 11, 2025 @ 4:17:49 pm

Más de 408 municipios intervenidos, un aumento promedio del 10 % en el empleo formal y un crecimiento del 7,5 % en el recaudo tributario local.


Entre 2011 y 2019, la expansión de las cadenas de hard discount (D1, Ara y Justo & Bueno) generó un aumento promedio del 10% en el empleo formal y un crecimiento del 7,5% en el recaudo tributario local, según un estudio del Banco de la República. Además, la proporción de impuestos sobre los ingresos públicos totales se incrementó en 10,1 puntos porcentuales, lo que evidencia un fortalecimiento fiscal en los municipios donde estas tiendas operan.

El análisis, que excluye ciudades capitales y se concentra en más de 408 municipios tratados, muestra que el impacto económico no se limita al sector minorista. Se identifican encadenamientos positivos en agricultura (+0,57 p.p.), manufactura (+0,92 p.p.) y construcción (+0,37 p.p.).

Para evaluar estos efectos, el Banco de la República utilizó registros de cotizaciones a seguridad social (PILA), datos de la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) y cifras municipales de impuestos. A través de técnicas de web scraping, se identificaron las fechas y ubicaciones de apertura de cada tienda, y se aplicó una estrategia de estudio de eventos que comparó año a año los municipios con presencia temprana de estas cadenas frente a aquellos donde aún no operaban.

“Nuestra propuesta de valor ha democratizado el acceso a productos esenciales y ha sido un termostato frente a la inflación”, destacó Silvia Juliana Rueda-Serrano, vicepresidenta jurídica y de asuntos corporativos de D1, cadena que hoy emplea a más de 26.000 personas, de las cuales el 95 % tiene contrato a término indefinido.

Aunque no se evidencian efectos negativos en el empleo informal, sí se registra una caída en los ingresos laborales de trabajadores informales del retail, posiblemente por el ajuste competitivo que generan estas cadenas. En contraste, los salarios formales no presentan variaciones significativas, aunque las tiendas de descuento suelen ofrecer remuneraciones superiores al promedio del sector.

Cinco años después de la llegada de una tienda de hard discount, los municipios muestran una transformación estructural. En un contexto de expansión territorial y ajuste competitivo, el fenómeno del hard discount redefine el rol del retail en la economía local colombiana.

GMROS (Gross Margin Return on Selling Space) | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

GMROS (Gross Margin Return on Selling Space) | LinkedIn


GMROS (Gross Margin Return on Selling Space)


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

11 de septiembre de 2025

El GMROF (Gross Margin Return On Floor Space), también conocido como GMROS (Gross Margin Return on Selling Space), es una métrica clave en el sector minorista que mide la eficiencia con la que una tienda genera ganancias a partir del espacio de venta disponible. Es una herramienta fundamental para evaluar el rendimiento del negocio, ya que permite a los minoristas entender cuánto margen bruto obtienen por cada unidad de área, ya sea metro cuadrado o pie cuadrado.

¿Qué es el GMROF o GMROS?

A diferencia del GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment) que se centra en el rendimiento de la inversión en inventario, el GMROF se enfoca específicamente en el uso del espacio físico. Esta métrica ayuda a responder la pregunta crucial para cualquier minorista: "¿están mis estantes y pasillos generando la mayor rentabilidad posible?". Un valor alto de GMROF indica una gestión eficiente del espacio, mientras que un valor bajo puede ser un indicativo de que el espacio no se está utilizando de manera óptima.

Fórmula y cálculo

La fórmula para calcular el GMROF es simple, pero poderosa:

GMROF=Área de Venta(m2) / GananciaBruta

Donde:

· Ganancia Bruta: Es el resultado de restar el costo de los bienes vendidos (COGS) de las ventas totales.

· Área de Venta: Es el total de metros cuadrados (o pies cuadrados) dedicados exclusivamente a la exhibición y venta de productos, excluyendo áreas como oficinas, almacenes o baños.

Esta métrica puede ser calculada a nivel de tienda, por departamento o incluso por categoría de producto, lo que permite un análisis detallado del rendimiento.

La Importancia del GMROF en el Retail

La gestión del espacio en el retail es un factor crítico para la rentabilidad, y el GMROF es la métrica que traduce esta gestión en términos financieros. Su importancia se refleja en varias áreas clave:

1. Optimización del Layout de la Tienda

Al analizar el GMROF de diferentes departamentos o secciones, los minoristas pueden identificar cuáles son los más rentables y cuáles no. Esto permite tomar decisiones informadas sobre la disposición de la tienda (layout), asignando más espacio a los productos o categorías con mayor rendimiento y reduciendo el de aquellos con bajo rendimiento.

2. Gestión de Surtido (Assortment Management)

El GMROF permite a los minoristas determinar qué productos merecen un lugar destacado en los estantes. Los artículos con un alto GMROF deberían recibir una ubicación prioritaria, mientras que aquellos con un bajo GMROF pueden ser reevaluados, movidos a un área menos visible, o incluso eliminados del inventario.

3. Planificación de Promociones

El GMROF es una herramienta valiosa para evaluar el impacto de las promociones. Una promoción puede aumentar las ventas, pero si el producto ocupa un espacio valioso que podría ser usado por algo más rentable, el GMROF podría no mejorar, o incluso disminuir. Esta métrica permite un análisis más profundo del verdadero retorno de las campañas de marketing.

4. Mejora de la Rentabilidad General

En última instancia, el GMROF es un indicador directo de la rentabilidad del negocio. Al mejorar continuamente esta métrica, los minoristas se aseguran de que cada centímetro de su espacio de venta esté contribuyendo de manera efectiva a los ingresos. Un enfoque estratégico en el GMROF impulsa la eficiencia operativa y maximiza el retorno de la inversión en bienes inmuebles y exhibición.

En conclusión, el GMROF o GMROS es una métrica esencial para cualquier minorista que busque maximizar la rentabilidad de su espacio físico. Gestionar de manera efectiva el "terreno" de la tienda no es solo una cuestión de estética, sino una decisión financiera estratégica que, cuando se guía por esta métrica, puede llevar a un crecimiento significativo y sostenible.

Lidl revoluciona el retail europeo: primera tienda sin alimentos, solo moda, hogar, deporte y bricolaje | LinkedIn - MANUEL VERA

(1) Lidl revoluciona el retail europeo: primera tienda sin alimentos, solo moda, hogar, deporte y bricolaje | LinkedIn

Retail News

Lidl “Home & Living”, ubicado en Lottstetten
Lidl revoluciona el retail europeo: primera tienda sin alimentos, solo moda, hogar, deporte y bricolaje


Manuel Vera
Director Operaciones y Expansión | xMediaMarkt | xLeroyMerlin | #Mentor | #Manager | #Leadership | #RealEstate | #Retail | #Finance | #Marketing | #Event | #Innovation | #Expansion | #Management | #RacingDriver

11 de septiembre de 2025

El piloto ‘Home & Living’ en Lottstetten (Baden-Württemberg) agrupa seis marcas propias de Lidl y busca competir con Action, TEDi y frenar a gigantes de entrega rápida como Amazon y JD.com.

Lidl ha abierto por primera vez una tienda sin sección de alimentación: un local de formato reducido (unos 500 m²) dedicado exclusivamente a moda, hogar, deporte y bricolaje bajo el concepto “Home & Living”, ubicado en Lottstetten, junto a la frontera suiza. El establecimiento reúne las seis marcas propias no-alimentarias del grupo (Parkside, Crivit, Esmara, Silvercrest, Livarno y Lupilu) y actúa como prueba piloto para explorar si el discounter puede capturar parte del mercado de los grandes “bazares” europeos.

La jugada no es casual: el formato ataca directamente el territorio de los discounters no-food que han crecido con fuerza en Europa —Action, TEDi y otros— cadenas que ofrecer “tesoros” rotativos, precios bajos y una experiencia de compra de impulso que atrae millones de clientes. Mientras Action y TEDi continúan con ambiciosas expansiones y cifras de crecimiento notables, Lidl prueba si su músculo logístico y sus marcas propias le permiten disputar esa cuota.

Detrás del escaparate hay, además, una estrategia omnicanal en ciernes. Lidl ya ha multiplicado iniciativas digitales sobre sus “middle aisle” (los productos de bazar temporales), desde trials de Click-Reserve-Collect a través de Lidl Plus hasta la venta online de non-food en mercados como Francia, donde la compañía ha introducido miles de SKUs no alimentarios. Ese conjunto de acciones sugiere que el nuevo local podría funcionar tanto como tienda física para descubrir producto como nodo logístico para pedidos rápidos.

Si le añadimos la tendencia global del quick commerce —entregas ultrarrápidas (10–30 minutos) desde micro-centros o “dark stores”— la hipótesis estratégica de Lidl se vuelve evidente: transformar parte de su red en centros de preparación de pedidos de proximidad para competir en la última milla con Amazon, los servicios de Same-Day y los operadores chinos que explotan entregas instantáneas. Empresas como JD.com y Alibaba han escalado iniciativas que prometen entregas en media hora y han invertido fortunas para ganar esa ventaja; en Europa, Amazon también acelera su Same-Day y sus pruebas de entrega rápida.

¿Es viable este salto? En teoría, sí: Lidl opera miles de tiendas y una red logística consolidada (almacenes, cross-docks y una potente marca de marca propia), lo que reduce la inversión marginal necesaria para convertir determinados locales en micro-fulfillment centers. En la práctica, el modelo quick commerce es caro y complejo: requiere densidad urbana muy alta, algoritmos de demanda precisos, flotas de reparto ágiles y márgenes que hoy son finos. Experiencias europeas muestran que el modelo depende de subsidios o volúmenes muy altos para ser sostenible; además existen debates laborales y de sostenibilidad vinculados a los “dark stores”.

El movimiento de Lidl tiene, por tanto, tres lecturas tácticas: 1) defensiva —cerrar huecos que los discounters no-food han aprovechado; 2) ofensiva —expandir la propuesta de valor más allá de la cesta de la compra y monetizar marcas propias; 3) estratégica a medio plazo —desplegar preparación de pedidos de proximidad que permitan entrega a domicilio ultrarrápida y, con ello, erosionar la ventaja logística de Amazon y los nuevos entrantes chinos. Las noticias de inversiones multimillonarias de los grandes marketplaces en entrega instantánea prueban que la carrera por la proximidad ya es un frente estratégico global.

Riesgos y frenos: convertir tiendas en nodos de pick-up ultrarrápida puede crear canibalización de ventas, tensiones laborales (recolección, horarios, presión por tiempos), y conflictos regulatorios en torno al uso intensivo de espacio urbano para actividades logísticas. Además, la rentabilidad de entregas en 30 minutos en Europa —con costes laborales y de transporte muy superiores a los chinos— pone en cuestión si el modelo será rentable sin grandes economías de escala o subsidios. La experiencia de startups de q-commerce en Europa muestra iteraciones, fracasos y consolidaciones: el terreno es fértil, pero traicionero.

¿Y qué significa esto para el consumidor y para el mercado? Para el comprador urbano, más velocidad y disponibilidad; para el pequeño comercio y los bazares locales, una presión competitiva mayor; para los grandes players de e-commerce, una nueva referencia: si Lidl logra la entrega en media hora con coste bajo, redefine la expectativa del cliente sobre la “compra de conveniencia”. Para los responsables políticos y sindicatos, significa la urgencia de regular condiciones y externalidades de un servicio que podría acelerar la logística de última milla sin garantizar precios sociales o laborales justos.

Conclusión: la apertura de Home & Living es más que un experimento de escaparate: es la primera jugada visible de un tablero mayor donde Lidl intenta transformar su capilaridad en ventaja competitiva frente a discounters no-food y plataformas digitales que apuestan por la inmediatez. Si se confirma el plan (convertir tiendas en centros de preparación para entregas ultrarrápidas), estaremos ante una reedición del clásico duelo retail vs. tech, ahora jugado a 30 minutos.

Call to action (provocador): ve a la nueva tienda. Prueba el servicio. Pregunta al personal cómo piensan gestionar pedidos online y exígele a Lidl —como consumidor crítico— transparencia en tiempos y condiciones laborales. Si te interesa el futuro del retail, exige a tus legisladores estándares claros para la entrega ultrarrápida. Y si eres emprendedor, piensa cómo puedes sumar valor a esa última milla en lugar de competir a pérdida. El futuro no esperará: el reloj de 30 minutos ya corre.

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PERU - Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas | El Popular

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas | El Popular

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas

La cadena china Ilahui refuerza su expansión en Perú con la apertura de una nueva tienda en Magdalena del Mar, dirigida al público juvenil y amante de la cultura asiática.Dollarcity anuncia que inaugura una nueva tienda en Perú y pone a temblar al mercado peruano con dos aperturas más
Dollarcity tiembla: icónica tienda asiática renace en Perú y promete tumbarse a la gigante de las ofertas

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas Fuente: GLR - Crédito: Composición El Popular
Diego Pecho

La reconocida cadena china Ilahui continúa expandiéndose rápidamente en Perú y consolida su presencia en el mercado juvenil con tiendas que combinan estilo, cultura asiática y productos de tendencia. Su más reciente apertura en Magdalena del Mar ofrece una experiencia de compra moderna y estética, diseñada para atraer al público interesado en la cultura kawaii y la belleza coreana. Cada tienda refleja un trabajo conjunto de planificación, logística, marketing y atención al cliente, asegurando que cada detalle cumpla con altos estándares.

¿Cómo la nueva tienda de Ilahui transforma la experiencia de compra?

El nuevo local de Ilahui en Jr. Mariscal Ramón Castilla 758 sorprende a los visitantes con un diseño innovador y corners interactivos que invitan a tomar fotografías y disfrutar de la cultura kawaii.

La tienda integra secciones de papelería, accesorios de moda, peluches licenciados y skincare coreano, generando un recorrido atractivo para clientes de todas las edades. Además, ofrece promociones como descuentos en peluches y mochilas, ventas de 3x2 en accesorios y rebajas en servicios de Waxing Zone.

Esta propuesta estratégica busca consolidar la fidelidad del público joven-adulto y fortalecer la presencia de la marca en Lima, demostrando que Ilahui no solo vende productos, sino también experiencias inmersivas que combinan diversión y estética.


Estrategia de expansión y planes de inversión de Ilahui en Perú

Ilahui proyecta un ambicioso plan de crecimiento en Perú con una inversión que superará los seis millones de soles este año, destinada a siete aperturas distribuidas entre centros comerciales y locales a puerta de calle. Actualmente, la marca suma dieciséis tiendas en todo el país y apunta a alcanzar veinte locales para finales de 2025.

SOBRE EL AUTOR:

Diego Pecho


Periodista especializado en actualidad, vida y deportes. Bachiller en Periodismo en la Universidad Jaime Bausate y Meza. Redactor en El Popular. Interesado en temas relacionados como economía, coyuntura nacional e internacional, trucos caseros y educación.