La redefinición del éxito en el trabajo

WARTHON UNIVERSIA

Como profesora de ejecutivos que trabaja mano a mano con las corporaciones, Monica McGrath siempre está con la antena puesta. Y las señales que recibe le dicen esto: existe un importante número de hombres y mujeres ocupando puestos directivos medios que cada vez están menos dispuestos a aceptar subir al siguiente escalafón de sus carreras porque progresar en la pirámide corporativa ya no es tan atractivo como solía ser, y el precio de subir al siguiente nivel es demasiado alto. “Estas personas siguen siendo ambiciosas y siguen teniendo ambiciones. Simplemente no tienen las mismas ambiciones de hace 15 años”.
En opinión de McGrath y otros expertos, lo que podría estar pasando es que la gente se está fijando carreras profesionales basadas en sus propios valores y definiciones de éxito. No están “quemados” ni tampoco abandonan el trabajo. No vuelven a la universidad y cambian sus carreras; no están pasando por una crisis personal. Lo que están haciendo es redefinir cómo pueden seguir contribuyendo a sus organizaciones, pero en sus propios términos. En lugar de suscribir el modelo basado en ascender hasta lo más alto, están mas interesados en “llanear”, descolgándose de esa tendencia general que alguien ha fijado.
En el lugar de trabajo se manifiestan frecuentemente algunas tendencias que contribuyen a éste fenómeno: los avances tecnológicos están acabando con las fronteras entre las horas laborales y no laborales, lo cual implica que hay que estar en el trabajo o constantemente localizable; las decisiones estratégicas como reestructuraciones, reducciones de plantilla o externalizaciones están incrementando la incertidumbre laboral en todos los niveles y reduciendo el número de promociones disponibles para ocupar puestos directivos altos y medios; la constante incorporación de mujeres al mundo laboral aumenta el nivel de estrés en lo que respecta a problemas relacionados con el equilibrio entre la vida personal y laboral.
Louis Backon, vicepresidenta de Families and Work Institute (FWI), una organización de investigación sin ánimo de lucro con sede en Nueva York, señala un informe que la propia FWI elabora cada cinco años titulado "National Study of the Changing Work Force" (“Estudio nacional sobre los cambios en la fuerza laboral”). El último fue publicado en 2003. Una de las áreas de investigación guarda relación con lo que la organización denomina “aspiraciones reducidas” entre varios segmentos de la fuerza laboral. “Este es un tema extraordinariamente importante, y proporciona datos muy preocupantes sobre las corporaciones estadounidenses”, señala Backon.
Por ejemplo, en uno de sus últimos informes, "Generation & Gender” (“Generación y Género”) publicado en 2004, que empleando datos del estudio nacional determina las principales diferencias entre las distintas generaciones, el FWI encontraba que, en comparación con unos años antes, había menos trabajadores que aspiraban a conseguir puestos de mayor responsabilidad. Entre los varones con estudios universitarios de la generación Y, de la generación X y de la generación del “baby-boom”, las diferencias eran incluso más acusadas: en 1992 el 57% querían ascender a puestos de mayor responsabilidad versus el 36% en 2002. (Se considera generación Y a aquellos nacidos entre 1980 y 1995; la generación X son aquellos nacidos entre 1965 y 1980).
“Luego estudiamos con mayor detalle a los líderes de la economía global”, dice Backon. “Cogimos las 10 principales multinacionales –como Citicorp e IBM-, y realizamos entrevistas exhaustivas a los 100 altos directivos varones y a sus equivalentes femeninos. Entre estos líderes, el 34% de las mujeres y el 21% de los hombres afirmaban que sus aspiraciones profesionales habían mermado”.
Llanear es parte de un fenómeno de mayor calado que se manifiesta entre los trabajadores; un fenómeno que también implica que la gente concede mayor prioridad a actividades realizadas fuera del ámbito laboral, desde la familia hasta el trabajo voluntario o los hobbies. Por ejemplo, en el estudio del FWI, el motivo con que la mayoría (67%) de estos líderes justificaban su respuesta era “no que se sintiesen incapaces de hacer el trabajo, sino que los sacrificios que tendrían que hacer en sus vidas personales eran demasiado grandes”, explica Backon.
“Lo llamamos efectos derrame negativos desde sus trabajos a sus hogares”, añade Backon. “El problema del exceso de trabajo, de tener que realizar múltiples tareas, de tener que sufrir varias interrupciones durante la jornada laboral”, tiene efectos sobre la actitud de los empleados, no sólo en su trabajo sino también en su tiempo libre. “Según nuestro estudio, sabemos que el 54% de los trabajadores no están totalmente satisfechos con su trabajo, el 38% posiblemente esté buscando otro durante el próximo año y el 39% de los empleados sienten que no están comprometidos con el trabajo que realizan”. La mayoría de los empleados “quieren sentirse comprometidos con su trabajo. El término aspiraciones mermadas no significa que no tengan talento o no sean buenos en lo que hacen. Lo son. Pero en determinados grupos también dicen cosas como Debo adoptar esta postura porque mi familia es una prioridad o Debo tomar esta decisión para lograr que mi vida funcione”.
Una forma de analizar este fenómeno, añade la profesora de Gestión de Wharton Nancy Rothbard, es que algunos empleados “aún se identifican a partir de su trabajo, pero tienen o están buscando otros modos de cubrir dicha necesidad”. Ya no están luchando por conseguir un aumento de sueldo, más empleados a su cargo, un puesto más prestigioso; “están cogiendo la energía que básicamente estaban canalizando hacia objetivos definidos por la corporación y dedicándola a otras cosas”.
Menos ascensos, menos pensiones
Peter Cappelli, director del Center for Human Resources (Centro de Recursos Humanos) de Wharton, ha llevado a cabo numerosas investigaciones sobre la cambiante naturaleza de los lugares de trabajo. Tal y como Cappelli y otros expertos han señalado, las empresas ya no prometen seguridad laboral, generosos paquetes de prestaciones o incluso pensiones, y los empleados ya no se sienten fieles a sus empleadores u obligados a permanecer en la empresa durante largos periodos de tiempo. Los empleados son responsables de gestionar su propia trayectoria profesional y de buscar los mentores y la formación que necesitan para subir puestos en la empresa en la que están trabajando o bien en una nueva.
Cappelli está de acuerdo en que las organizaciones “no tienen tanta influencia sobre la gente como solían tener en términos de definir sus objetivos y aspiraciones; y esto se debe en parte a que la gente llega a esos puestos a una edad más tardía y cambia empleos con mayor frecuencia que en el pasado. ¿Significa esto necesariamente que la gente están en su propia trayectoria profesional? Depende de lo que se entienda con ello. No estoy seguro si significa que los trabajadores están evitando el éxito corporativo; lo cierto es que ahora buscan su propia definición de éxito empleando criterios diferentes a los que utiliza su empleador”.
No obstante, Cappelli advierte que es improbable que los empleados puedan seguir buscando su propia definición de éxito y al mismo tiempo ser valorados por su empleadores y permanecer en la empresa. “Antes simplemente podías agazaparte y esperar a la pensión. Esto ya no es posible”. Algunos empleados tal vez no presten mucha atención a los objetivos que sus empresas quieren que consigan, pero “siguen trabajando duro porque temen ser despedidos … Las empresas sistemáticamente despiden a personas que no lo están dando todo. La capacidad para hacer que la gente se comporte del modo adecuado es una de las grandes y poco placenteras lecciones de los 80. La moral de los trabajadores cayó y la productividad aumentó porque la gente tenía miedo de los despidos”, señala Cappelli añadiendo que no obstante, esta dinámica puede cambiar en un mercado laboral rígido.
Sara Kaplan, profesora de Gestión de Wharton, “puede imaginarse un escenario en el que la gente ha descubierto que no tiene mucho sentido ser fiel a los empleadores y se dice Vale, he llegado todo lo alto que puedo llegar, así que me voy a centrar en otras partes de mi vida. Seguiré trabajando pero no invertiré todas mis energías en el trabajo”.
Pero Kaplan también cree “que todo el mundo necesita tener algo por lo que sienta pasión, así que me resultaría muy difícil imaginarme que la gente simplemente echase a un lado su trabajo sin sufrir una crisis o sin haber encontrado una alternativa” que le interese. De hecho, en la economía actual, añade Kaplan, “hasta cierto punto no es posible mantener tu trabajo si no estás comprometido. Las corporaciones no quieren gente que no quiera progresar, ascender. No quieren gente que no se esfuerce. El trabajador no puede llanear; siempre hay gente pisándote los talones”.
Directamente relacionada con el tema de la satisfacción en el trabajo está la cuestión del diseño del puesto de trabajo. “Los académicos especializados en temas de gestión llevan mucho tiempo estudiando este problema”, dice Sigal Barsade, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando una empresa diseña un puesto de trabajo, debe tener en cuenta cómo ven los empleados dicho puesto, si su objetivo es progresar, si el trabajo es central en sus vidas, etc. Una empresa puede cometer un tremendo error intentando rediseñar un puesto para que sea más enriquecedor si en el fondo el trabajador no lo quiere”, en especial si el nuevo puesto de trabajo le obliga a trabajar más duro.
Lo fundamental, dice Barsade, “es encontrar una persona que encaje perfectamente con el puesto. ¿Está el empleado haciendo lo que la empresa necesita que se haga? Si la respuesta es afirmativa y la persona también es buena en lo que hace, pero simplemente no quiere hacer más, entonces podría ser de hecho una buena situación, en especial en empleos en los que no hay posibilidades de promoción”. Esto también es aplicable a puestos de servicios de atención al cliente en los que la gente debe estar comprometida mientras proporciona el servicio, pero no se espera que piense cómo rediseñar la totalidad del sistema de servicio a los clientes. “Es necesario que lo que necesita la organización y lo que el empleado quiere y valora coincidan. Si dicho ajuste no existe, entonces tenemos un problema”.
Los empleados que no tienen interés en ascender o en asumir mayores retos, ¿cuándo deberían empezar a preocuparse por perder su trabajo? “Creo que siempre que estos trabajadores trabajen con diligencia y eficiencia y estén dispuestos a cambiar –bien sea aprender una nueva tecnología o adaptarse a un nuevo proceso-, pueden estar tranquilos”, dice Barsade.
Tradeoffs
Katheleen Christensen, directora del Program on The Workplace, Work Force and Working Families (Programa sobre el lugar de trabajo, la fuerza de trabajo y las familias trabajadoras) dependiente de la Fundación Alfred P. Sloan, sugiere que llanear en el trabajo “es una parte completamente natural de toda carrera, pero es algo que ignoramos porque tenemos en mente la idea de una trayectoria ascendente”. Los psicólogos “hablan sobre diferentes etapas del desarrollo humano. Una etapa podría ser que, a medida que la gente se acerca a los cincuenta existe cierta idea de generalidad, esto es, cierto deseo de empezar a devolver los frutos, tal ver empezando a formar a otros en lugar de únicamente centrarse” en los logros propios. Llanear puede ser deseable, afirma Christensen, ya que los empleados posiblemente “tengan mayores conocimientos institucionales, pueden conocer los procesos, pueden compartirlos y guiar a otros. Si todas las personas sólo están interesadas en sus propias carreras no será posible desarrollar la cultura de equipo que toda empresa anhela.
Independientemente de cómo defina la gente su puesto de trabajo, añade Christensen, “su objetivo tendrá que ser alcanzar determinados resultados y deberá ser evaluada de acuerdo con el grado de cumplimiento de los mismos. Pero también deberíamos reconocer que en las diferentes etapas de la vida de una persona tal vez los resultados-objetivo se definan de un modo ligeramente diferente –se mueven a tempos diferentes-, y aún así adecuarse perfectamente a lo que necesita la empresa para alcanzar sus propios objetivos empresariales”.
Llanear no conoce de fronteras, sugiere Christensen, y podría ser el resultado de determinados acontecimientos en la vida de las personas –como el nacimiento de un hijo o la necesidad de cuidar a un familiar enfermo-, que provocan que el empleado tenga que decidir “Voy a seguir trabajando pero sin intentar ascender”. Pero sería “un error asumir que todos los factores que causan tempos diferentes son debidos únicamente a fuerzas exteriores. Tal vez podría ser simplemente una decisión propia del trabajador no intentar subir puestos dentro de la organización. No significa que esté haciendo el vago. “Alguien puede estar trabajando duro y aún así llaneando en su carrera profesional”, dice Christensen.
Asimismo, Christensen subraya la necesidad de que el empleador y el empleado se comuniquen expectativas y objetivos. Cualquier decisión de llanear, durante cualquier periodo de tiempo, debería constituir “un acuerdo diseñado para satisfacer las necesidades de ambas partes. Es peligroso si los empleados creen que pueden tomar esta decisión simplemente porque así lo desean. También es peligroso para la empresa si no tiene en cuenta las necesidades del empleado. Al final se trata de principios básicos de buena gestión”.
En Deloitte Services, la consejera senior Anne Weisberg participa en un programa piloto llamado “adaptación a la carta de las carreras profesionales de las masas”, el cual permite al empleador y al empleado adaptar juntos las carreras laborales “con un conjunto definido de opciones”. Resulta evidente que “el enfoque basado en un modelo único para todos ya no funciona”. En el programa piloto, que dio comienzo en junio con un grupo de 400 personas y durará un año, “hemos desglosado la carrera en cuatro dimensiones: función, velocidad, ubicación y programa, y carga de trabajo”. En la dimensión función los empleados pueden especificar por ejemplo si quieren una función externa que implique una fuerte interacción con los clientes, una función interna que carezca de servicios a los clientes o una función intermedia. En la dimensión velocidad, el tema es la rapidez con la que un empleado quiere ascender. En ubicación y programa, se incluyen variables como el trabajo a tiempo parcial, el trabajo en casa o la disponibilidad para viajar; carga de trabajo estudia variables como el número de proyectos que un trabajador está dispuesto a asumir en determinado momento.
“Existen diversos tradeoffs entre estas opciones”, subraya Weisberg. “Una función totalmente interna conlleva una estructura de compensaciones y una trayectoria de ascenso diferente. Pero los tradeoffs son conocidos y un empleado puede ir de un conjunto de opciones a otro. Se trata de reconocer que la gente necesita encajar su trabajo en su vida y su vida en su trabajo a lo largo de toda su carrera laboral, que son 40 años. No existe una solución única” que vaya a funcionar en todo momento. (Un descubrimiento interesante del programa piloto: “en lugar de tirar por lo bajo en sus carreras, la mayoría de los miembros del grupo está eligiendo ascender y progresar”, lo cual refleja en parte que el 65% de los empleados de Deloitte tienen menos de 35 años).
Las empresas no pueden redefinir la pirámide corporativa “con un modelo diferente que sea igual de rígido”, añade Weisberg. “Debemos sustituir la pirámide corporativa con un entramado corporativo –un término que implica un marco más adaptado que permita a un individuo moverse en varias direcciones, no sólo hacia arriba o hacia abajo. “Sé que en muchas empresas los empleados se valoran en función del tiempo que pasan en el trabajo o de los sacrificios que hacen. Este paradigma tiene que cambiar radicalmente, de forma que se valoren los resultados y las contribuciones independientemente del sacrificio”.
Weisberg, consejera senior de la Iniciativa de las Mujeres de Deloitte, afirma que cuando se puso en marcha dicha iniciativa en 1993, su principal preocupación eran las trayectorias profesionales de las mujeres, que son significativamente diferentes a las de los hombres. (Por ejemplo, la amplia mayoría de mujeres, cerca del 80%, no trabajan a lo largo de toda su carrera siempre a tiempo completo, mientras que la amplia mayoría de los hombres sí). “Pero nos hemos dado cuenta rápidamente que esos problemas afectan a otros muchos grupos además de las mujeres; también a hombres, miembros de la generación X y de la Y -que tal vez quieren acelerar sus carreras al principio y después desacelerarlas-, o del baby boom”, que intenta ajustar su carga de trabajo para adecuarla a intereses o responsabilidades externas al ámbito laboral. Se echa de menos, explica Weisberg, “un enfoque para toda esta gente diferente que incluya un conjunto consistente de opciones”. A nivel micro, añade, “se trata básicamente de una negociación entre empleador y empleado”, por eso es tan importante desarrollar “un marco negociador tipo adecuado”.
Al evaluar el panorama laboral de 2006, Weisberg afirma ver un “recrudecimiento de la guerra por el talento. Si echamos un vistazo al comportamiento demográfico, existe una enorme escasez en muchos de los sectores basados en el conocimiento. Eso va a seguir siendo así durante bastantes años”. Weisberg señala unas estadísticas recientes en las que se muestra que ahora el 58% de los licenciados universitarios son mujeres, una tendencia que debería afectar incluso más a la estructura de los empleos y carreras profesionales. “Los empleadores inteligentes no quieren exigir demasiado a sus trabajadores y hacer que se quemen. Es muy caro. Las estimaciones de los costes de la rotación siguen en ascenso, en parte debido a este problema de la caída de la fuerza laboral formada.
En el pasado, “utilizábamos el 150% del salario como coste de la rotación. Ahora estamos empleando el 200% del salario”, explica Weisberg. Algunos expertos sostienen que para las empresas basadas en los conocimientos dicha cifra alcanza el 500%. “La rotación es un enorme coste. Uno de los principales motivos para hacer adaptaciones a la carta de las carreras profesionales es mejorar la retención”.
Asimismo Weisberg sugiere que es necesario que haya transparencia en cualquier decisión relacionada con el entorno laboral. Cuando tanto el empleado como el empleador tienen muy claras las opciones existentes, “entonces ambas partes estarán más satisfechas con el acuerdo. Si las opciones nunca se discuten, se puede acabar teniendo expectativas insatisfechas, lo cual puede provocar estrés a ambos”.
El profesor de Gestión de Wharton, Stewart Friedman, que da clases entre otros a los estudiantes del programa MBA de formación de ejecutivos, está de acuerdo en que “la gente está teniendo graves dificultades con este tema de qué es lo que me importa realmente y cómo cuantifico yo el éxito. En mi opinión, hay más gente, no sólo los empleados de mediana edad sino también gente joven, que se plantea dichas cuestiones, algo que apenas sucedía hace 20 años. En ese caso, ¿se debe a que la gente choca contra la pirámide y acepta una realidad basada en menores expectativas –causada por una menor movilidad ascendente-, o en el fondo forma parte un gran cambio en nuestra cultura basado en otras definiciones de éxito no relacionadas con el éxito económico? Posiblemente ambas respuestas sean ciertas”.
Lo que hace que los líderes de una organización sean eficientes, dice Friedman, es que se dan cuenta de que los empleados pueden tener diferentes valores que los del típico adicto al trabajo –aquél que disfruta trabajando 80 horas a la semana-, y aún así contribuir a la organización. “Pero es difícil cambiar las normas y valores culturales que están fuertemente implementados”. Lo que Friedman describe como “los excesos de la generación con exceso de trabajo” han llegado a un punto “en que cada vez más gente está empezando a cuestionarse su total dedicación al trabajo. Cada vez vemos más gente que toma alternativas creativas. La cuestión hace 20 años era ¿A qué hora te tomaste tu desayuno energético? Ahora la cuestión es ¿Dónde te fuiste de vacaciones?”
Desaparición de la flexibilidad horaria
Nadie sabe cómo podrían reaccionar los directores de las organizaciones ante empleados que redefiniesen sus puestos como un trabajo en contraposición a una vocación o una pasión. “Les preocuparía que la gente simplemente decidiese “trabajar de acuerdo con las normas”, eso es, hacer exactamente lo que esté especificado y nada más”, dice Rothbard. “Las empresas están aterrorizadas ante la posibilidad de que esto ocurra: saben que las cosas dejarían de funcionar porque no es posible especificar todas y cada una de las funciones que deben realizarse en determinado trabajo. Pero creo que si el empleado aún se siente identificado son su trabajo, esto no ocurrirá”.
Otro tema es como seguir motivando a la gente si no se dispone de ninguna de las recompensas tradicionales, como por ejemplo ascender o tener un despacho de mayor tamaño. “Una empresa puede de hecho querer empleados que tengan otras fuentes de realización personal, así que intentarán incorporar cosas a las que concedan importancia”, dice Rothbard, como por ejemplo flexibilidad horaria, compartir tareas, disfrutar de un año sabático o el patrocinio de proyectos caritativos que sean significativos para los trabajadores.
Algunas personas cuestionan la sinceridad de programas de flexibilidad horaria o de disfrute de años sabáticos que permiten a los trabajadores complacer sus intereses fuera del trabajo. “No creo que las empresas estén prestando mucha atención a las pasiones de sus trabajadores. Hay programas dirigidos a ello, pero francamente no es muy frecuente”, dice Kaplan, quien además señala que lo habitual es que las empresas incorporen horarios flexibles durante épocas de crecimiento económico pero “en el mismo momento en que las cosas empeoran, todos esos programas se desvanecen”. E incluso cuando las empresas implementan procedimientos como horarios flexibles o compartir tareas, añade Barsade “realmente no se está solucionando uno de los grandes problemas: la enorme cantidad de trabajo que en la actualidad se supone que cada empleado tiene que realizar”.
Otro de esos “grandes problemas” tiene que ver con el equilibrio entre la vida personal y la laboral y con el compromiso con el trabajo. Recientemente McGrath impartía un curso de educación de ejecutivos dirigido a mujeres que ocupaban puestos directivos medios en una farmacéutica para explorar “cómo crear relaciones y apoyos entre ellas a medida que iban escalando puestos superiores de responsabilidad. ¿Por qué? Las empresas se están encontrando que las mujeres ni siquiera estaban dispuestas a considerar participar en procesos de promoción” por diversos motivos, incluyendo en algunos casos que querían asegurarse de tener tiempo para sus familias. “Estas mujeres ocupaban puestos de vicepresidencia. No les faltaba ambición y querían contribuir con su trabajo. Simplemente era una cuestión de cuánta responsabilidad adicional podían asumir”.
Rothbard sigue encontrando irónico que los empleados que quieren dejar su trabajo durante un corto periodo de tiempo tengan menos dificultades que las mujeres que quieren horarios flexibles “para poder recoger a sus hijos cuando salen de la escuela a las 4:30 en lugar de a las 5:30”. Rothbard cita el libro de Arlie Hochschild The Time Bind, donde se señalan las excepciones a disposición de los varones que quieren coger un año sabático y viajar alrededor del mundo. En otro capítulo, Hochschild relata cómo dos hombres pidieron a su supervisor tiempo libre para fotografiar los arrecifes coralinos. El supervisor les concedió un año sabático por estudios para que pudiesen realizar su proyecto. ¿Por qué, se pregunta esta autora, no pueden ofrecer las empresas horarios flexibles a aquellos padres que quieren recoger temprano a sus hijos en el colegio?
Rothbard también señala diversas investigaciones sobre el fenómeno de las “funciones múltiples y el hecho de que existan tanto beneficios físicos como psicológicos para la gente” que dispone de más de un área en sus vidas que les interesa y requiere su atención. Un ejemplo sería una mujer que tiene responsabilidades tanto en su trabajo como con su familia en casa. Las investigaciones discuten “la hipótesis del colchón, que afirma que si algo sale mal en una de las áreas, entonces tienes otra u otras áreas que te sirven de colchón”, dice Rothbard. “En otras palabras, los papeles dentro de la familia y del trabajo pueden ser complementarios entre ellos, no rivales”.
Muchos expertos han señalado que el estrés en el trabajo puede intensificarse con los avances tecnológicos que hacen más complicado que la gente desconecte totalmente de su trabajo en determinados momentos, como por ejemplo las vacaciones. Tal y como señala McGrath, “no existen fronteras en el tiempo de los empleados. Siempre están disponibles”. McGrath ha trabajado como instructora en cinco grandes corporaciones en el pasado año y en todas ellas observó cargas de trabajo que eran en su opinión no manejables. Algunos empleados reaccionan intentando fijar estrictos límites en su accesibilidad, por ejemplo, no contestando su agenda Blackberry de 6 de la tarde a 6 de la mañana. “Han llegado a una especie de tranquilidad interior; saben que nunca conseguirán hacer todo ni tener a todo el mundo contento”.

Chilenos compran 25% del Exito por US$250 millones

Los capitalistas internacionales siguen mostrando un particular apetito por las grandes empresas colombianas. El turno es, de nuevo, para el número uno del comercio, Almacenes Exito, al que ahora ingresará el grupo chileno Cencosud, luego de adquirir por 250 millones de dólares el 25 por ciento de sus acciones.

Entre el grupo de vendedores están los herederos del fundador del Exito.

El grupo ya había intentado, sin éxito, comprar a Carulla Vivero.

El nuevo inversionista se llama Cencosud y lidera el comercio minorista.

PorGermán Jiménez Morales

Medellín

Los capitalistas internacionales siguen mostrando un particular apetito por las grandes empresas colombianas. El turno es, de nuevo, para el número uno del comercio, Almacenes Exito, al que ahora ingresará el grupo chileno Cencosud, luego de adquirir por 250 millones de dólares el 25 por ciento de sus acciones.En virtud de esta operación, el Exito se convierte en una firma un tanto exótica en el panorama empresarial, pues su propiedad tiene una triple nacionalidad: el grupo francés Casino, el chileno Cencosud, y firmas nacionales entre las que se destaca el Grupo Empresarial Antioqueño.Cencosud fue uno de los inversionistas internacionales que le coqueteó en su momento a Carulla Vivero. Sin embargo, su propuesta fue superada por Almacenes Exito, que está concretando acuerdos de accionistas para hacerse al 77,5 por ciento de su propiedad, lo cual le demandará una inversión estimada en 500 millones de dólares.Al ingresar con el 25 por ciento del Exito, Cencosud termina cumpliendo su deseo de ser también propietario de Carulla Vivero.Según fuentes empresariales consultadas por este diario, los accionistas particulares fueron los que se dejaron tentar por la oferta de compra del grupo chileno. Esos mismos accionistas, entre los que se destaca la familia Toro, herederos del fundador de la cadena comercial, ya habían estado en conversaciones con el grupo Casino para venderle su paquete. Sin embargo, allí no hubo posibilidad de acuerdo, básicamente por el precio que los franceses estaban dispuestos a pagar.Pese al intento fallido, los Toro expresaron que si encontraban otro interesado le venderían sus acciones. El consentimiento de Casino era un requisito necesario, pues gozaba del derecho de primer oferente, que en cristiano significa que si otro accionista quiere liquidar su inversión, él es el primero al que se la deben ofrecer.Una vez se perfeccione la operación de los chilenos, la lista de los principales dueños de Almacenes Exito quedaría encabezada por Casino, con el 35 por ciento; y Cencosud, con el 25 por ciento.Tan atractivo es el Exito, que un grupo de accionistas de Carulla Vivero aceptó un intercambio de acciones y quedará con el 5 por ciento de la propiedad del duro del comercio colombiano. Eso será suficiente para que llegue a la junta de la firma trinacional Samuel Azout, actual presidente de Carulla Vivero.¿Quién es Cencosud?Según información de la propia organización, Cencosud se presenta como uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados del comercio al detal en América Latina.El grupo tiene operaciones en Chile y Argentina, en negocios tan variados como supermercados, homecenters, tiendas por departamentos, centros comerciales y servicios financieros.Cencosud también invierte parte de su capital en actividades como corretaje de seguros, centros de entretención familiar y agencia de viajes.Al cierre del primer trimestre de 2006 contaba con 30 hipermercados Jumbo, 106 supermercados Santa Isabel, 234 supermercados de la cadena Disco, 22 tiendas París, 46 homecenters Easy y 19 centros comerciales.Todos estos almacenes sumaban una superficie de ventas y de áreas arrendadas a terceros (concesionarios) de 1 millón 696.181 metros cuadrados.Algunas cifras son elocuentes de la solidez de su expansión. En 2000 sus ventas ascendían a 885.706 millones de pesos chilenos, mientras que al finalizar el ejercicio de 2005 ya rondaban los 2.5 billones de pesos chilenos.En términos porcentuales, eso significa un crecimiento real anual de 23,2 por ciento durante ese período y un crecimiento de 76,2 por ciento respecto de 2004.Su corazón sigue siendo esencialmente chileno, pues allí obtiene el 64 por ciento de sus ingresos. También será colombiano, gracias al ingreso al Exito.
Ayuda al lector
Horst Paulman, el alma de CencosudLa historia de Cencosud es también la historia de su fundador, Horst Paulman Kemna, un hombre nacido hace siete décadas en Kassel, Alemania, una ciudad cercana a Frankfurt, y quien dejó de lado los estudios para ayudar a sus padres. Su familia salió de Alemania rumbo a Argentina en 1948, pero dos años más tarde se trasladó a Chile. En 1976, cuando Chile estrenaba apertura al comercio mundial, Paulman abrió las puertas del mayor supermercado del país: Jumbo, que ofrecía exquisitos y desconocidos productos importados. Muy rápido se convirtió en uno de los empresarios más reconocidos, con un emporio que tiene más de 50.000 empleados.

¿Qué es Marca Colombia?

Marca Colombia es un proyecto que busca fortalecer la imagen de Colombia en el ámbito internacional.

MARCA COLOMBIA

Marca Colombia es un proyecto que busca fortalecer la imagen de Colombia en el ámbito internacional.
La primera etapa del programa, "Muestra tu Pasión", está dirigida a lograr que los colombianos se comprometan a actuar en beneficio del país. El punto de partida es conseguir que todos se comprometan a hablar bien de Colombia. Posteriormente, se motivará a cada colombiano para que adelante las acciones específicas a su alcance, según un programa que se anunciará más adelante.
La segunda etapa, "Colombia es Pasión", está dirigida al público internacional y busca fundamentalmente atraer inversión extranjera y turismo al país. No se trata de una campaña de publicidad. Por el contrario, se estructuró de tal manera que se contactará personalmente a los líderes de opinión de Estados Unidos, inicialmente, y se promoverá que el mayor número de ellos visite el país para que experimente "in situ" la realidad nacional.
¿Para qué sirve Marca Colombia?
Marca Colombia sirve para cerrar la brecha que existe entre la realidad colombiana y la forma como el país se percibe en el exterior. El proyecto busca motivar a todos los colombianos para que actúen y se conviertan en parte de la solución al problema de imagen del país.
¿Cómo surgió Marca Colombia?
Marca Colombia es el resultado de un cuidadoso trabajo liderado por Proexport y empresas del sector privado.
Bajo la coordinación de Proexport, se realizó una serie de focus groups (sesiones de grupo) y de entrevistas a profundidad tanto en Colombia como en Estados Unidos.
Se sondearon la opinión de 400 colombianos y 150 extranjeros. Como conclusión, se determinaron características comunes a todos los colombianos tales como que son trabajadores, recursivos, persistentes y creativos. Adicionalmente, se concluyó que la condición que constituye el denominador único, común y esencial del colombiano, es la PASIÓN.
Esos ejercicios permitieron no sólo identificar el concepto central de la campaña, sino también desarrollar la imagen gráfica, a partir de la pregunta ¿Cómo visualiza la pasión?. Las respuestas más recurrentes, en su respectivo orden, fueron: corazones, colores llamativos, siluetas, fuego y flores.
Una firma extranjera especializada en diseño de imágenes, utilizó estas cinco respuestas para desarrollar la Marca Colombia. Diseñadores colombianos de renombre apoyaron a lafirma extranjera en el diseño e implementación de la Marca Colombia.
Los extranjeros que participaron en la fase de investigación identificaron adicionalmente que existe una asociación directa entre los colores tropicales y Colombia, por lo que una de las versiones del logo es en multicolor.
¿Por qué es importante Marca Colombia?
La mala reputación de Colombia en el exterior es un obstáculo para el desarrollo y tiene implicaciones económicas, en particular, porque repercute sobre la calidad de vida de los ciudadanos. Si bien el comportamiento de la economía viene mejorando y el ritmo de crecimiento esta en el 4%, esto no es suficiente para salir de la pobreza.
Por ejemplo, en materia de turismo en el año 2003, 620.000 extranjeros visitaron el país, y en el 2004 lo hicieron 778.000. Se estima que este año esa suma ascienda a la cifra histórica de un millón. Pero esto no es suficiente.
En materia de inversión extranjera, en el 2004 se registró la cifra más alta desde 1997, US$3.005 millones, y este año se espera alcanzar el récord de US$ 4 mil millones. Pero esto no es suficiente.
Con respecto a las exportaciones, en el 2004 se rompió un récord con US$18 mil millones, el cual se espera superar este año con US$20 mil millones. Pero esto no es suficiente.
En consecuencia, Marca Colombia apunta a conseguir un aumento significativo en las exportaciones, atraer la inversión extranjera y promover el turismo para alcanzar un crecimiento del 7%.
¿A quién le sirve Marca Colombia?
A todos los colombianos. Marca Colombia es un proyecto del país, el cual le sirve a todos los colombianos que estén interesados en tener una Colombia que garantice mejores y más oportunidades para todos.
¿Quiénes son Marca Colombia?
Todos los colombianos debemos ser parte de Marca Colombia. El grupo de trabajo de Marca Colombia esta compuesto por personal de Proexport, representantes de empresas colombianas y extranjeras, y expertos en materias tales como: publicidad, investigación de mercados, comunicaciones, relaciones publicas e imagen.
Más información en: http://www.colombiaespasion.com/

Carrefour Colombia, saca la cara en ventas

Categoría: Notas DBF — Quijano @ 2:14 pm

Carrefour anunció que su facturación en los nueve primeros meses del año totalizó los 63.900 millones de euros, un aumento del 8 por ciento sobre el mismo período del año anterior.
En América Latina, la facturación de Carrefour creció un 8,1 por ciento (+9,9 por ciento a tipos de cambio constantes) hasta los 1.704 millones de euros en el tercer trimestre, y un 20,8 por ciento (11,4 por ciento a tipos de cambio constantes) en los nueve primeros meses, hasta los 5.087 millones.
La empresa destacó el dinamismo de las ventas en Colombia y Argentina, mientras que en Brasil, donde se mantiene el contexto deflacionista, hubo un descenso en términos reales.

Negocio inmobiliario, lunar de los centros comerciales

PORTAFOLIO

Experto internacional dice que es nocivo que se mezclen ambas actividades.
Colombia tiene la particularidad de ser un país en el que la propiedad en finca raíz es sinónimo de estabilidad económica. Sin embargo, eso no es lo que, precisamente, favorece el explosivo crecimiento de centros comerciales de los últimos años.
Así lo planteó ayer Jorge Lizan, director de desarrollo de negocios de International Council of Shopping Centers, una asociación internacional con sede en Nueva York que congrega a más de cien países.
El directivo recorrió esta semana centros comerciales de Bogotá, Cali y Medellín, invitado por la Asociación de Centros Comerciales de Colombia, con sede en la capital del Valle.
El directivo dijo que después de visitar varios complejos comerciales constató el desarrollo y el crecimiento que ha tenido el sector en el país, a la par con otros mercados latinoamericanos. Los criterios en diseño especialmente, son interesantes, anotó.
Igualmente, destacó la calidad del servicio que ofrecen comerciantes y cadenas locales.
El único 'lunar' que encontró el representante de International Council of Shopping Centers fue el tratamiento que tiene el tema de finca raíz el desarrollo de loscentros comerciales.
Su planteamiento apunta a que comerciantes ni inversionistas pueden entrar al negocio con la compra directa de locales porque la administración se vuelve compleja y pone en riesgo el éxito en el largo plazo del propio centro comercial.
No es sano que un administrador se tenga que entender con 'varios dueños' porque se dificulta la toma de decisiones sobre estrategias de mercadeo y sobre el mejoramiento de la infraestructura.
Los conceptos avanzados de centros comerciales en el mundo plantean que un desarrollador invierte en los terrenos, promueve el proyecto y asume la administración y arrendamiento de los locales. De esta manera, este inversionista se preocupará en el largo plazo por garantizar que el centro comercial tenga la oferta adecuada y mejore permanentemente para mantener rentable el negocio. Eso en Colombia no se encuentra, dijo Jorge Lizan.
Por su parte, el comerciante, dice Lizan, debe preocuparse por sacar adelante sus productos y cumplir con cánones de arrendamiento que en algunos casos pueden ser hasta de 20 años prorrogables.
Al respecto, varios gerentes de centros comerciales coincidieron en que para un comerciante es negocio comprar el local y reconocieron que cumplir con sus tareas no es nada fácil.
Se mencionó el caso de la firma Arturo Calle a la que el peso financiero de los locales que ha comprado puede ser mayor que la misma mercancía que maneja.
María Rosario Lizarralde, de Pedro Gómez & Cía, se refierió a que los mismos comerciantes son los que han preferido ser dueños de locales, a tal punto que un proyecto en Bogotá que se estableció bajo la modalidad de arrendamiento tuvo que dejarse un 60 por ciento en venta, por petición de los grandes comerciantes, en razón a la valorización que alcanza el metro cuadrado a medida que avanzan los proyectos comerciales.

Wal-Mart duplicará negocio en el mercado de la China

Bloomberg/Nueva York



Wal-Mart Stores Inc., frustrada en su intento de este mes de expandirse en Japón, planea duplicar su número de tiendas en China mediante la adquisición de Trust-Mart por cerca de US$1.000 millones, dijo una persona que conoce la propuesta. Trust-Mart ha estado en conversaciones con Wal-Mart y otras compañías extranjeras, dijo su vocero, Huang Shiying.
Un acuerdo con Wal-Mart necesita la aprobación de las autoridades reguladoras y faltarían semanas para que se anunciara públicamente, dijo la persona, que se negó a ser identificada antes de que se haga un anuncio oficial.La expansión en la cuarta economía del mundo posiblemente contrarreste la desaceleración de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos e incremente sus ingresos. Las ambiciones de la minorista en el extranjero se vieron frustradas cuando a mediados de año tuvo que retirarse de Alemania y Corea del Sur, y después que la japonesa Aeon Co. ganó el derecho exclusivo a comprar la cadena de supermercados Daiei Inc. este mes.“Esto los hace más visibles en un mercado que será cada vez más importante para ellos”, dijo Patricia Edwards, gerente de manejo de capitales en Wentworth, Hauser & Violich, que tiene 8.200 millones de dólares en activos, incluidas acciones de Wal-Mart.Inicialmente Wal-Mart comprará 31 tiendas a Trust-Mart, cadena que controla más de 100 establecimientos, y gradualmente aumentará su participación, según el periódico The Wall Street Journal, que informó sobre este acuerdo. Esto le daría una mayor presencia en China que la de su rival francesa Carrefour.Wal-Mart, con sede en Bentonville, Arkansas, actualmente opera más de 60 tiendas en China y ha dicho que tiene planes de abrir 20 más este año. Beth Keck, una vocera, se negó a hacer comentarios.Las acciones de Wal-Mart bajaron ayer 10 centavos, a 48,22 dólares, en la jornada de la mañana en la Bolsa de Nueva York. Este año han subido 3,3 por ciento.Estados UnidosMientras los negocios de Wal-Mart en el extranjero se crecen, en su mercado natural, Estados Unidos, la compañía enfrenta cargos judiciales en materia laboral. La firma violó leyes laborales del estado de Pensilvania al obligar a empleados pagados por hora a trabajar durante sus períodos de descanso y después de que hubieran concluido sus turnos. Así lo falló un jurado de un tribunal de Filadelfia, el cual respaldó a dos ex trabajadoras de Wal-Mart que presentaron una demanda colectiva en representación de casi 187.000 empleados actuales y anteriores en Pensilvania. Los abogados de las demandantes buscarán una compensación de hasta 162 millones de dólares por daños y perjuicios en una segunda fase del juicio.Los abogados de las ex empleadas, Dolores Hummel y Michelle Braun, alegaron que Wal-Mart hizo saltearse más de 33 millones de pausas de descanso desde 1998 a 2001 para aumentar la productividad y reducir los costos laborales. Se han presentado más de 70 querellas similares por salarios y horarios en diversas partes de Estados Unidos contra la compañía.“La decisión de hoy es otra dura denuncia de un patrón de falta de respeto de Wal-Mart hacia sus trabajadores y desestimación de las leyes del estado”, dijo Andrew Grossman, director ejecutivo del grupo de activismo laboral Wal-Mart Watch, en un comunicado enviado por correo electrónico. “Están explotando a sus trabajadores y haciéndolo pasar por eficiencia”.MéxicoNegocio crecienteWal-Mart de México, la mayor cadena minorista de América latina, dijo que las ganancias del tercer trimestre subieron 36 por ciento con la apertura de nuevos comercios para aumentar las ventas en una economía creciente. El ingreso neto subió a 2.700 millones de pesos mexicanos (248,7 millones de dólares) dijo la empresa, controlada por Wal-Mart Stores Inc. Los ingresos subieron 21 por ciento a 47.200 millones de pesos, frente a 38.800 millones de pesos de igual periodo de 2005.

El diseño... ¿hace la diferencia?

Las agencias de branding argentinas protagonizan un cambio esencial en las estrategias de comunicación de las marcas líderes. Con la valorización del diseño como valor fundamental en la estrategia de marketing, el mercado destina más presupuesto a esta disciplina y confía en su poderío como soporte de la imagen corporativa. Believe Branding, Interbrand, Guillermo Brea, The line, Combo Brand Agency y The line, arman el panorama local para Infobrand y explican cómo está la situación actual: plantean escenarios sobre el rol de los diseñadores gráficos, la relación con las marcas, la publicidad y cómo el branding puede cambiar la historia de las marcas.
El branding sobrevuela el aire de la industria de la comunicación argentina. Ya ha dejado de ser una joven disciplina que se desprendió del diseño gráfico y la identidad corporativa para transformarse en una fuente de recursos para las marcas, las compañías y los negocios de todos los sectores y segmentos. En Infobrand nos propusimos indagar esta cuestión entre los protagonistas de esta revolución de la comunicación empresaria. Marketing, branding y publicidad Uno de los primeros planteos que surge es descifrar cómo será la relación entre el marketing, la publicidad y el branding en el nuevo escenario argentino. Para Diego Casares, socio fundador y director general de Believe Branding “es una relación compleja que si está bien llevadas puede ser muy productiva. Esencialmente creo que deben terminar de definir el rol que cada una tiene, por un lado la publicidad tiene el rol más claro e histórico con las compañías. Por otro, el marketing y el branding aún están en una lucha por ver quién sobrevive. Finalmente quedarán, seguramente dos, el branding y la publicidad. A partir de allí, cada uno podrá entender mejor el rol que tienen en este mundo y entonces convivir en armonía pensando en las marcas, el negocio de los clientes y los consumidores”. “En este campo existe una tendencia global a la integración de las disciplinas, donde las fronteras son cada vez más difusas. En cuanto al escenario argentino, si hablamos de un modelo con énfasis en lo productivo y exportaciones de alto valor agregado, necesitamos construir marcas fuertes que acompañen internacionalmente a la marca Argentina. Para eso habrá que recuperar ciertos valores locales que puedan funcionar como diferenciales y aprender más acerca de nuevos negocios”, señaló Guillermo Brea, reciente ganador junto a otros diseñadores del concurso Marca País. “Creemos que el branding es una manera más integral y humana de pensar las marcas, en donde disciplinas como el marketing, la publicidad y el diseño (por mencionar sólo las que hoy están más evidentemente involucradas en la creación y posicionamiento de marca) se relacionan de una manera integral y sinergizada”, agregó Eloy Peyrú, socio fundador de Combo Brand Agency. Verónica Pittner, directora de servicios al cliente y Marina Papendieck, directora general creativa de Interbrand se sumaron al debate: “El branding es el primer paso que determina la estrategia de la marca, señala el camino que deberá seguir la marca en términos de las herramientas de marketing y publicidad a desarrollar. Los consumidores, incluso los argentinos que ahora viven una recuperación de su economía, están dispuestos a pagar más por aquellas marcas que les ofrecen un diferencial. El marketing y la publicidad tienen que trabajar en reflejar eso que distingue a la marca”. “Podemos hablar del nuevo escenario global: estamos en la era del cambio. El marketing y la publicidad eran viejos conocidos, pero un día empezamos a hablar también de branding, de advertising o de TiVo, y los estudios de diseño se encontraron pisando el terreno de las agencias y viceversa… porque todos tratamos de construir vínculos entre las marcas y la gente. Diseñamos y comunicamos para diferenciar, para formar una identidad, para atraer y ser parte de la vida de la gente”, señaló Guillermo Stein, director de Steinbranding y uno los principales referentes en branding de señales de TV. Damián Díaz, socio fundador y director ejecutivo de The Line, ofreció su punto de vista: “es un hecho que los objetivos de comunicación son una consecuencia de los objetivos de marketing. Creo que habrá que prestar cada vez más atención a la hora de definir mensajes. Hoy la publicidad está mutando de una manera impresionante. La multiplicidad de medios y plataformas hoy es mucho mayor a lo que existía hace varios años. Es fundamental ceñirse a una estrategia de branding consistente para que esta gran diversidad de medios no haga que los mensajes pierdan unicidad ni efectividad”. Y luego agregó: “Un punto crítico es el hecho de que quizá varias agencias de comunicación con diferentes especialidades (ATL, BTL, Advertainment, productoras, marketing directo, PR) intervengan en la creación de mensajes para una sola marca durante un lapso razonablemente breve de tiempo. La responsabilidad de los gerentes de marca y de las agencias de marcas, es tomar los recaudos para lograr un tratamiento homogéneo en lo relacionado con el branding, y garantizar la maximización de cada peso invertido en comunicación”. Palabra de gurú A comienzos de este año el especialista en marketing y publicidad norteamericano, creador del concepto de posicionamiento hace mas de 20 años, señaló que el branding como disciplina irá adueñándose cada día más del lugar que hoy tiene el marketing. Y aquí tenemos otro tema para el debate, más allá del consenso que haya entre los especialistas. “Creo que el branding ya se adueñó. Esto ya pasó. Si observamos que a contenidos iguales la diferencia está dada por el paraguas, se confirma esa predicción. Es decir, que si dos canales pasan la misma película el mismo día a la misma hora, la diferencia en la elección estará dada por el branding de la marca”, aseguró Stein. “El branding es, en esencia, la evolución natural del marketing. Cuando nace el marketing por los años ´70, surge como una necesidad de las compañías para mejorar sus propuestas de producto y profundizar la relación con sus clientes. El branding en los 90´ surge como una necesidad de las empresas de entender a las marcas como los activos estratégicos y ya no los productos. Cada vez hay menos diferenciación en términos racionales y técnicos, a partir de esto las marcas se transforman en el punto de contacto y relación entre una compañía y sus audiencias”, agregó Casares que tiene entre sus clientes a Cadbury, Stani, Adams, Cepas Argentinas, Bodegas Trapiche, Ternium Siderar, Molinos Río de la Plata y Nobleza Piccardo. “Aquí conviene separar los campos de acción de la moda de las palabras. Más allá de que hay un obvio avance de la marca como estructurador del mercado (y diría de la vida social) hay que analizar caso por caso y ver en qué grado se verifica esto para cada tipo de negocio”, sentenció Brea, desconfiando un tanto de la frase de Ries. En sintonía, Peyrou explicó: “No vemos al branding como una disciplina que viene a competir con el marketing. Para nosotros, el branding crea integración entre las disciplinas que colaboran estratégicamente en el posicionamiento de una marca. Creemos que el branding integra disciplinas, no las divide ni las enfrenta. Suma, colabora, innova”. “Es cierto que de a poco el branding le va quitando terreno al marketing, en cuanto a que este último es a veces más comercial, tiene objetivos de venta y de ganar market share, mientras que el branding está más enfocado en lo estratégico. Si queremos construir una marca fuerte en el largo plazo, es fundamental que el marketing esté alineado a la estrategia de marca. A veces los objetivos de corto plazo, pueden resultar en acciones de marketing que atenten contra el capital de la marca. Y eso puede provocar que la marca vaya perdiendo progresivamente su valor”, Pittner y Papendieck. “Esa frase encierra algo de cierto desde el momento en que el vínculo entre la marca y el consumidor es el aspecto central a resolver dentro de toda estrategia de marketing exitosa, y es por eso que el branding tiene una importancia fundamental. Hay muchos aspectos del marketing que involucran al branding hay que tener en cuenta esa interdependencia a la hora de tomar decisiones. En este sentido, hay varios ejemplos: cuando se toman decisiones de cost-saving, hay implicancias sobre el valor percibido de la marca; cuando se trabaja sobre aspectos vinculados con el retail, la marca puede verse afectada de diferentes maneras; las decisiones tácticas o estratégicas vinculadas con el pricing pueden, a veces involuntariamente, también afectar la percepción de valor que forma el consumidor. Para este tipo de decisiones, es fundamental entender cómo afectarán la experiencia que la marca le está brindando al consumidor antes, durante y con posterioridad a la transacción que los vincula, puntualizó Díaz que desde su agencia trabaja para marcas como General Mills, The Clorox Company y Pernod Ricard. Proyecto de profesionales Una de las disciplinas que más profesionales ha acercado al mundo del branding es el diseño gráfico. Sin embargo, una de as preocupaciones que tienen tanto las marcas como los especialistas en branding es la escasa capacitación en gestión de marcas que tiene esta profesión n la argentina. Por eso es necesario saber cuál es el rol que tiene el diseñador gráfico es esta estructura del branding argentino. Para Diego Casares ese rol debe ser cada vez más estratégico. “El diseño gráfico como disciplina ha adquirido mayor importancia como herramienta de comunicación y por lo tanto los diseñadores se han transformado en proveedores clave en la gestión de marcas. El desafío para ellos es entender su nuevo rol y asumir que no alcanza sólo con ser buenos diseñadores, deben tener la capacidad de comprender a las marcas como un todo, abordarlas con pensamiento estratégico y agregar valor en el largo plazo”. En el caso de Brea que es profesor universitario en la facultad de Diseño Gráfico de la UBA, estos nuevos profesionales tienen que: “Uno: comprender la marca en un sentido amplio, que excede por mucho al signo gráfico y dejar de creer que la identidad es atribución exclusiva de los diseñadores. Dos: en la misma línea de lo anterior, entender la identidad de marca como un relato biográfico con algunas invariantes y muchas variantes que deben gobernarse en paralelo. Tres: comenzar a quitarle a la dupla diseño gráfico la palabra gráfico en tanto asociada de modo exclusivo al papel y la tinta. Hay que comenzar a pensar la marca desde fuera del plano desde un principio, y ver su aplicación en otros soportes no como una traslación mecánica sino como un hecho conceptualmente nuevo”. Con un punto de vista conciliador, las ejecutivas de Interbrand jarrón en claro que el rol de los diseñadores es “expresar visualmente las estrategias. Las marcas comunican su imagen visualmente, transmiten su identidad, sus valores. El consumidor a su vez reconoce e identifica a las marcas por su imagen, el vínculo visual es muy fuerte. Por lo cual, el rol del diseñador como guardián de marca y como responsable de que una marca se exprese correctamente a través de su imagen es fundamental, no como mero implementador sino con una visión estratégica”. Por otro lado y siempre claro en sus declaraciones, Stein explica: “Está muy claro que esto no es arte. No somos artistas trabajando sin límites, somos profesionales con una creatividad ilimitada pero dispuestos a escuchar. Tanto el cliente como las audiencias tienen mucho para decirnos. Tenemos que escuchar también qué le está diciendo la competencia a esa audiencia que queremos alcanzar. Después de escuchar podemos sumar, romper, cambiar, potenciar o revolucionar”. Desde Combo, una de las agencias más jóvenes del mercado pero que está validando su proyección con clientes como Puma, Unilever y Hawkself, señalaron que “la mayoría de los diseñadores gráficos aún se sigue formando bajo el paradigma de la imagen corporativa y sumado a ello existe una gran resistencia en la formación profesional a integrar el vocabulario de marketing en una clase sobre marca; algo que suena verdaderamente raro para una práctica que sostenga la promesa de la colaboración con el cliente. Mientras la formación profesional del diseño gráfico en relación a las marcas se siga desentendiendo del mercado, y esté anclada en aspectos visuales -y no verbales- seguiremos escuchando comentarios del tipo "el cliente no sabe nada de tipografía" y cosas similares que el cliente no tiene por qué saber. Abrir -verdaderamente- el diseño gráfico a disciplinas no proyectuales será abrir el diálogo entre el cliente y el diseñador gráfico. Otro de los desafíos que enfrenta la disciplina es la carencia de especialización: un diseñador orientado al diseño de información no tiene porqué tener la misma formación que uno especializado en marcas. Hoy todos los diseñadores gráficos se forman para todo, algo que debería cambiar al corto plazo”. Finalmente Suárez desde The line señaló que “los diseñadores gráficos son un engranaje clave, en la medida en que tengan la capacidad de comprender su parte dentro de la compleja maquinaria del branding. Nuestra área de diseño está expuesta a temas y problemáticas que exceden su campo específico, lo que les permite tener una perspectiva más global de los problemas de branding y aplicar soluciones muy creativas, estimuladas por gente o información de otras disciplinas como publicidad, research y desarrollo de productos, entre otras.


Leandro Africanoleandro@infobrand.com.arDirector de contenido