El reto de mantener el foco: Factores Críticos del Éxito

Carlos Jiménez, Socio Director de Datanalisis explica como identificar los Factores Críticos del Éxito.

Por Carlos Jiménez

Las tecnologías de la información y las comunicaciones y el proceso de globalización, por sólo mencionar dos factores, han hecho que las empresas enfrenten un entorno competitivo cada vez más dinámico y complejo. La gerencia debe responder no sólo a las necesidades de sus clientes, cada vez más sofisticados y exigentes, sino que además debe tomar en cuenta las respuestas de la competencia y las condiciones del macroentorno, que en el caso particular de muchos países de Latinoamérica no es cosa fácil.

Como mecanismo de defensa las empresas han adoptado diversas herramientas que les permiten mantenerse competitivos en estas condiciones, entre las cuales podríamos mencionar los escenarios de planificación, planes estratégicos y estudios del mercado y la competencia, por destacar algunos. Un elemento común de estas modalidades de respuesta es sin duda la identificación de unos pocos factores clave que determinan el éxito de una empresa en una industria particular. Los escenarios nos indican las variables clave del entorno a las cuales debemos hacer seguimiento, mientras que los estudios de mercado muchas veces son para identificar los drivers de compra en una categoría determinada.

Son estos aspectos lo que denominamos Factores Críticos del Éxito y cuyos antecedentes se remontan a 1961, cuando Ronald Daniel[1] definía que un sistema de información en una empresa debía ser discriminativo y selectivo, enfocándose en los factores de éxito.

En una época donde no existía Internet y ni siquiera las computadoras estaban presentes en las empresas, ya Daniel destacaba que era necesario que un sistema de información de una empresa debiera concentrarse en unos pocos factores. En la mayoría de las industrias hay tres a seis factores que determinan el éxito. Esos trabajos clave que deben hacerse muy bien para que la empresa sea exitosa.

Identificando los Factores Críticos del Éxito en la organización

Si bien este planteamiento suena razonable, en la práctica muchas veces mantener el foco no es fácil, ya que el mercado y el entorno están constantemente cambiando y enviando señales que colocan a la gerencia en una posición reactiva. En necesario entonces, empezar por definir esos tres o cinco factores que deberán estar en el norte de la organización y que, por cierto, no se mantendrán constantes en el tiempo sino que deberán ser revisados continuamente por el propio carácter dinámico del mercado que hemos comentado.

Algunas preguntas clave que podrían ayudar en esta tarea son las siguientes:

¿Qué necesita ser cambiado para mejorar el desempeño competitivo de la empresa?

¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?

¿Qué problemas específicos se han identificado en la organización?

¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?

¿Cuáles son los mayores costos de la organización?

¿Qué funciones tienen mayor potencial para diferenciar a la organización de sus competidores?

Estas preguntas puedes responderse a través de la aplicación de diversas técnicas como las tormentas de ideas que involucren a la gerencia y sus trabajadores o los estudios de mercado, escenarios de planificación, análisis de los estados financieros de la empresa, entre otras técnicas. Es clave que se adopte una estrategia que no se base exclusivamente en una visión interna del tema, sino que se incorporen las premisas provenientes del mercado y los clientes. En esta tarea, la investigación de mercados tiene mucho que decir.

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Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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Cómo y por qué las empresas chinas destacan en “el arte de la guerra de precios”

Cuando se trata de guerras de precios, es muy fácil comprobar, tal y como señala el profesor de Marketing de Wharton Z. John Zhang, que las empresas de occidente y las empresas chinas pertenecen a mundos completamente diferentes.

En occidente, las guerras de precios se intentan evitar por todos los medios. Se cree que el desencadenamiento de una guerra de precios tiene consecuencias desastrosas para las empresas y que constituye un fallo de la racionalidad directiva. Esta filosofía predominante fue subrayada en un artículo de la revista Fortune que preguntaba: “¿Para qué son buenas las guerras de precios?”. La respuesta: “Para nada en absoluto”.

En China, donde las empresas se han ganado la reputación de ser las responsables de iniciar guerras de precios, se consideran una estrategia empresarial legítima y efectiva.

En los últimos 10 años, según Zhang, las empresas chinas han iniciado guerras de precios en una amplia variedad de sectores, incluyendo los productos electrónicos de consumo, los electrodomésticos domésticos, los ordenadores personales, los teléfonos móviles y, recientemente, los automóviles. Y al igual que los líderes de batallas legendarias, en estas guerras los luchadores -los consejeros delegados de las empresas-, a menudo se convierten de ídolos en China, son admirados por los aspirantes a manager deseosos de entrar en el campo de batalla de esta peculiar guerra y volver victoriosos, algo que en el contexto de una guerra de precios implica ganar el máximo de clientes, captar la mayor cuota de mercado e incrementar los beneficios.

Cuando Zhang empezó a analizar las enormes diferencias en actitud frente a las guerras de precios en China y en occidente, prácticamente de manera inmediata surgió una cuestión muy interesante: “Estas empresas chinas, ¿son simplemente afortunadas supervivientes de las caóticas guerras de precios o saben algo sobre cómo enfrentarse a ellas que sus contrincantes occidentales desconocen?

En un artículo reciente titulado, "The Art of Price War: A Perspective from China", (“El arte de la guerra de precios: la perspectiva de China”), el profesor Zhang y el coautor Dongsheng Zhou, profesor de Marketing de China Europe Internacional Business School en Shangai, responden a dicha cuestión analizando dos guerras de precios que tuvieron lugar en China a mediados de la década de los 90 del pasado siglo: una en el sector de los televisores en color y otra en el sector de los microondas. Empleando lo que Zhang denomina Incremental Breakeven Análisis, IBEA (Análisis gradual equilibrado), estos autores estudian los incentivos que tienen las empresas para iniciar guerras de precios y participar en ellas, algo que por definición siempre implica una importante caída de precios. Paso a paso Zhang y Zhou analizan “el arte de la guerra de precios”, y llegan a una conclusión que podría lograr que las empresas occidentales empezasen a pensar sobre las guerras de precios de una manera más sofisticada.

“Nuestras investigaciones nos han convencido de que la suerte no tiene nada que ver con ser uno de los ganadores de una guerra de precios”, escriben en el artículo. “Una buena planificación y ejecución son clave para vencer. En otras palabras, las empresas chinas parece ser que saben algo sobre las guerras de precios que los ejecutivos occidentales desconocen o han olvidado”.

Mercados en crecimiento versus mercados maduros

Dos factores importantes para comprender las diferencias en las guerras de precios son, en primer lugar, el estado del mercado de cada área y, en segundo lugar, la sensibilidad de los consumidores de cada área antes las variaciones en los precios.

“Las empresas chinas tienen mucha más experiencia en guerras de precios, que de hecho suelen ocupar los titulares de las noticias sobre negocios”, sostiene Zhang. “Las empresas chinas son muy buenas en estas guerras. En los últimos diez años el factor desencadenante (de las guerras de precios) fue que en China los mercados estaban creciendo. Este clima empresarial proporciona muchas oportunidades rentables para que las empresas luchen y perfeccionen sus habilidades. En un mercado en crecimiento hay diferentes tipos de empresas compitiendo –algunas son buenas, otras malas-, y es una oportunidad para que el sector se consolide. El único modo de conseguirlo es con una guerra de precios, donde los precios caen y las empresas ineficientes desaparecen del mapa”.

Pero el mercado occidental es más maduro, y presenta lo que Zhang describe como “competencia oligopolística entre empresas similares”. En lugar de guerras de precios, estos mercados maduros “promueven la utilización de técnicas más sutiles al diseñar estrategias comerciales”, lo cual contribuye a explicar por qué las guerras de precios están tan mal vistas.

En lo que respecta a la sensibilidad de los consumidores ante variaciones en los precios, el Santo Grial estaría formado por consumidores extremadamente sensible a los precios, por tanto más proclives a responder rápidamente ante las caídas. “Los consumidores chinos son muy sensibles a los precios”, dice Zhang. “Cuando reduces un precio, vendes más, mucho más. En China, cuando bajas el precio un poco atraes a un montón de clientes”.

Sin embargo, en Estados Unidos los consumidores no son tan sensibles a los precios, explica Zhang. “Creo que el mercado estadounidense tiene más capas. Cuando bajas el precio suben algo las ventas”, pero no de un modo remotamente similar al de los consumidores chinos.

Comprender la mentalidad de las guerras de precios es importante no sólo para las empresas occidentales que compiten con empresas y productos chinos en su propio terreno de juego, sino también para aquellas empresas occidentales que hacen negocios en China. “Debemos comprender cómo utilizan las empresas chinas las guerras de precios como arma estratégica y así ser capaces de anticiparnos y luchar de manera efectiva en estas guerras o bien poder evitarlas”, escriben los autores.

Televisores de color

Para analizar la estrategia de las guerras de precios en China, Zhang y Zhou eligieron dos ejemplos ilustrativos: el sector de los televisores de color y el de los microondas. El objetivo era contestar a las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo evalúan las empresas chinas sus entornos empresariales para identificar la oportunidad de iniciar una guerra de precios? Esta pregunta supone que las empresas no deciden sin más poner en marcha una guerra de precios.
• ¿Cómo deciden si lanzar o no una guerra de precios? ¿Y cuándo?
• ¿Cómo se preparan las empresas chinas para la guerra y su ejecución?

Según los profesores Zhang y Zhou, a principios de 1996 el sector de los televisores de color estaba altamente fragmentado en China, con más de 130 fabricantes. Únicamente 12 de ellos vendían más de 500.000 unidades al año y sólo 4 superaban el millón de unidades. En promedio, la mayoría de los fabricantes vendía menos de 120.000 televisores. “Todas tuvieron dificultades porque la mayoría de estas empresas eran propiedad de los gobiernos locales y gozaban de protección en sus mercados locales. Así, era prácticamente imposible que cualquier empresa china con ambición ampliase sus ventas y lograse economías de escala entrando en nuevos mercados a través de fusiones o adquisiciones”, explican los autores del artículo. Además, el mercado de los televisores en China era un mercado “con dos niveles”: las marcas extranjeras servían al mercado de alto precio y disfrutaban una posición dominante; las marcas locales competían entre ellas en el mercado de bajo precio.

Una empresa llamad Changhong, dirigida por el consejero delegado Ni Runfeng, era considerada el mayor y más eficiente fabricante de televisores de color en China, con 17 líneas de producción y una capacidad de fabricación que duplicaba la de su competidor más cercano. Changhong también era el mayor fabricante de muchos componentes clave de los televisores –inyección de plástico, componentes electrónicos y mandos a distancia-, los cuales se convirtieron, de hecho, en factor clave para la estrategia de la empresa. Otro factor fue la localización de Changhong: Sichuan, una región china poco desarrollada que le ofrecía ventajas en costes. Todo esto se traducía en un margen neto de beneficios del 20%, un margen mucho más elevado que el de cualquiera de sus rivales chinos.

En opinión de Zhang y Zhou, la posición de Changhong como principal fabricante doméstico de televisores no le garantizaba la seguridad a largo plazo. Su éxito de hecho la había puesto en el punto de mira de los fabricantes extranjeros. “Deslumbrados por el enorme tamaño del mercado chino, las inversiones extranjeras en el sector chino de televisores no tardaron en aparecer”, escriben Zhang y Zhou. “Los 10 mayores fabricantes de televisores del mundo estaban expandiendo rápidamente su producción en China ... Un plan de negocio elaborado por un gran fabricante internacional de televisores sugería atrevidamente que, invirtiendo unos 3.000 millones de dólares en China, en tres años su empresa acabaría con Changhong, el principal competidor local”.

Evidentemente, “Changhong se tenía que preocupar por su supervivencia a largo plazo y debía encontrar el modo de incrementar su cuota de mercado rápidamente para afianzar su futuro”, explican Zhang y Zhou. A través de diversas entrevistas, informes y análisis, la empresa llegó a una conclusión que “sorprendería a cualquier ejecutivo occidental: el arma elegida era una guerra de precios”.

¿Por qué esta estrategia? En primer lugar, en un momento en que el apoyo fiscal del gobierno había disminuido, una guerra de precios pondría en dificultades a los fabricantes locales de menor tamaño e ineficientes, explican los autores. Changhong sabía que estos fabricantes sufrirían y acabarían saliendo del mercado debido a los menores márgenes o las ventas perdidas. En segundo lugar, una guerra de precios también iba a ser fuente de caos para los competidores extranjeros, en especial los japoneses. “Precios bajos y peleas de barro con un fabricante chino podían ... erosionar el valor de su marca y su imagen de marca”. Además, cualquier cambio drástico en la política de fijación de precios necesitaba contar con la aprobación de las empresas matrices extranjeras, lo cual podía significar un prolongado proceso que, en el contexto de una guerra de precios, beneficiaría a Changhong. Estos son los motivos por los que Changhong no esperaba que los fabricantes extranjeros recortasen significativamente sus precios, al menos no inicialmente.

Además, en 1996 poner en marcha una guerra de precios también suponía una ventaja para el enorme inventario de Changhong –un millón de unidades-, y para su suministro garantizado de componentes clave. “Con un futuro incierto pero amplia inmunidad, Changhong creyó que era el momento adecuado para convulsionar al sector con una guerra de precios sin precedentes”, escriben los autores. El 16 de marzo de 1996, Changhong anunciaba reducciones de precios comprendidas entre el 8 y el 18% para todos sus televisores de color de 17 a 19 pulgadas.

¿El resultado? La cuota de mercado total de Changhong aumentaba del 16,6% al 31%, consiguiendo el mayor incremento jamás visto en el mercado de los televisores de 25 pulgadas al pasar del 21% a más del 45%. El incremento en la cuota de mercado de Changhong fue consecuencia de una reducción de las cuotas de las marcas domésticas (sólo 42 de las 59 marcas locales que vendían en los principales centros comerciales de China sobrevivieron a la guerra de precios) y de las marcas extranjeras (la cuota de mercado de las empresas domésticas alcanzó a finales de 1996 el 60%, porcentaje que apenas superaba el 36% antes de la guerra de precios).

“En 1997 ocho de las diez marcas más populares en China eran chinas, y tres empresas locales –Changhong, Konka y TCL- poseían las marcas con mayor venta de televisores de color en el país”, escriben los autores. “Así, la primera y única guerra de precios a gran escala en China cambió drásticamente el sector a favor de las empresas chinas, y el consejero delegado de Changhong, Ni Runfeng, se convirtió en un héroe para el resto de sectores nacionales chinos”.

Hornos microondas

También el sector de los hornos microondas era en China un candidato perfecto para una guerra de precios, pero en este caso por motivos diferentes. Según los profesores Zhang y Zhou, el productor de microondas Galanz, empresa creada en 1933, acaparaba en China en 1995 una cuota del mercado del 25%. La empresa estaba situada en una trayectoria de crecimiento saludable, y se consideraba más especializada que su competidor directo, Whirlpool-Xianhua. La mayoría de la directiva senior de la empresa prefería mantener sus altos márgenes de beneficios (entre el 30 y el 40%) empleando una estrategia de crecimiento estable y segura. Pero después de diversas e intensas discusiones, una minoría fue partidaria de una guerra de precios y el consejero delegado estuvo de acuerdo. El riesgo mereció la pena. De 1996 a finales de 2000 Galanz puso en marcha cinco guerras de precios y, en consecuencia, se convirtió en el mayor fabricante de hornos microondas del mundo, con prácticamente el 30% de la cuota de mercado mundial y el 76% del mercado chino.

¿Por qué decidió al final Galanz llevar a cabo una estrategia de guerra de precios? En opinión de Zhang y Zhou, el mercado de los microondas estaba a punto de crecer sustancialmente ya que “una parte importante de los hogares chinos estaban a punto de modernizar sus cocinas”. Galanz “estimó que una reducción significativa de los precios incrementaría las ventas en un 100%”. Además, Galanz estaba garantizando su futuro, ya que esperaba que una guerra de precios consolidaría el sector eliminando a los pequeños competidores “antes de que tuviesen oportunidad de crecer”.

Por último, una guerra de precios bien planificada y ejecutada podía beneficiar significativamente a Galanz ya que se afianzarían sus ventajas en costes en el mercado. ¿Cómo? Al recortar sus precios, Galanz aumentaría considerablemente sus ventas y captaría los clientes de los competidores débiles; esto ayudaría a Galanz a reducir sus costes por unidad aprovechando las economías de escala en “producción, distribución y suministros de componentes, lo cual a su vez haría que la propia caída de precios fuese más rentable”.

Galanz se sumergió en una guerra de precios contando con enormes suministros, trabajando en las líneas de producción durante los dos meses previos a la guerra las 24 horas del día a tres turnos. Además, la guerra de precios se declaró en agosto, temporada típica de ventas, y cogió al mercado por sorpresa. “Hay que prestar atención a las señales que puedan delatar que se avecina una guerra de precios”, dice Zhang. “Si la competencia tiene pensado declarar una guerra, antes deberán prepararse –acumular inventario, incrementar la producción, trabajar los canales de distribución-, ya que deben asegurarse de tener suficiente producto para invadir el mercado cuando los precios bajen.

La estrategia funcionó en las cinco diferentes guerras de precios declaradas. Las ventas aumentaron, los precios de las unidades cayeron, los beneficios crecieron. La clave del éxito de la empresa fue “un modo sencillo y sistemático de fijar los precios para incrementar el volumen”, dice Zhang. “Fijó su precio en el nivel en que los ingresos y gastos de sus competidores más cercanos se igualaban. Durante las guerras de precios Galanz incluso fijó su precio por debajo de dicho nivel. Empleando esta estrategia Galanz consiguió que los rivales fuesen reacios a recortar precios, y de este modo siempre se mantuvo por encima de la competencia a la hora de captar más volumen”.

La clave de cualquier guerra de precios es “reducir tus precios de modo significativo”, añade Zhang. “Cuando utilizas los precios como instrumento, debes reducirlos entre el 10% y el 20%. ¿Bajarlos simplemente un 1% o 2%? Nadie diría que existe una guerra de precios”.

En última instancia las guerras de precios pueden cambiar el mercado de los consumidores. “Cuando comenzaron las guerras de precios los hornos microondas eran considerados bienes de lujo. Sólo las familias más pudientes tenían microondas en sus cocinas. Luego, después de unas cuantas batallas de precios, todo el mundo tiene un microondas”.

Incremental Breakeven Análisis, IBEA

Utilizando estos dos ejemplos, Zhang y Zhou desarrollaron una fórmula para ayudar a las empresas a planificar y ejecutar una guerra de precios. La fórmula les ayuda a determinar el nivel de precios en el que los ingresos se igualan a los costes e importantes variables necesarias para poner en marcha una guerra de precios, incluyendo cuánto hay que recortar los precios o cuánto disminuyen los costes marginales en relación con la reducción de precios. Bautizada como Incremental Breakeven Analysis, IBEA, la fórmula muestra que las guerras de precios no dependen de la suerte sino que son el resultado de una cuidadosa planificación y ejecución, sostiene Zhang. “Al igual que con otras estrategias de negocio, la utilidad de las guerras de precios depende de las circunstancias”.

Introduciendo los datos de la guerra de precios de Galanz en la fórmula IBEA, los profesores Zhang y Zhou afirman que “iniciar la guerra de precios era lo más racional que podía hacer ... Obviamente, el valor obtenido con IBEA va más allá de un mero cálculo. Un análisis riguroso de la fórmula nos ayudará a comprender qué incentivos tiene una empresa para iniciar una guerra de precios”.

La fórmula también ayuda a explicar por qué en mercados más maduros, como los estadounidenses, no se desencadena una guerra de precios, aunque Zhang señaló que recientemente se habían producido –con resultados indeterminados-, varias guerras de precios en el sector de las compañías aéreas y de los ordenadores. Mientras la guerra de los ordenadores parece haber tenido éxito, en el sector de las compañías aéreas las guerras “han obtenido resultados desastrosos. Ninguna compañía está ganando dinero, aunque las cosas están empezando a cambiar a medida que el sector se consolida y el número de compañías competidoras se reduce”. O tal y como Zhang y Zhou señalan en su artículo, “una empresa puede captar una mayor cuota de mercado cuando se expulsa del sector a las empresas menos efectivas en costes. Una guerra de precios hará daño a todas las empresas del sector. No obstante, las empresas menos eficientes desaparecerán primero y las supervivientes aumentarán su cuota de mercado”.

Una guerra de precios no tiene necesariamente que ser larga. “Una estrategia de shock puede convencer rápidamente a las rivales ineficientes para quitarse de en medio ya que toda resistencia será inútil o fatal”, sugieren Zhang y Zhou. Y aunque una guerra de precios normalmente tiene éxito cuando se consigue un incremento en la cuota de mercado, “el éxito no está garantizado si como consecuencia de la guerra de precios la empresa no puede incrementar su cuota. Otro factor importante en los cálculos de la empresa son los cambios en la demanda del sector. Cuando se desencadena un guerra de precios -incluso si todas las empresas competidoras del mercado son igualmente eficientes y recortan sus precios de tal manera que sus cuotas permanecen inalteradas-, las empresas aún se pueden beneficiar si aumenta la demanda del sector”.

Lo cual lleva de nuevo a los profesores Zhang y Zhou a intentar comprender por qué las guerras de precios son más frecuentes en los mercados menos maduros. “No hay nada intrínsicamente chino que hayamos detectado en los cálculos que los ejecutivos chinos realizan al planificar y ejecutar las guerras de precios”, escriben los autores. “Sin embargo, algo que es intrínsicamente chino es el hecho de que toda una generación de ejecutivos han crecido en un entorno empresarial caracterizado por mercados en crecimiento, empresas heterogéneas que muestran diferentes grados de eficiencia en costes y nuevas tecnologías con importantes economías de escala. Este entorno empresarial les ofrece numerosas y rentables oportunidades para iniciar guerras de precios y para perfeccionar sus habilidades, mientras en los mercados occidentales la competencia oligopolística entre empresas similares en mercados maduros precisa la utilización de técnicas más sutiles en el diseño de las estrategias comerciales. En ambos casos, las empresas están teniendo en cuenta los mismos factores aunque al final adopten estrategias completamente diferentes”.

Publicado el: 1/10/07


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Negocios que transformaron marcas

Angélica Raigoso Rubio / Araigoso@larepublica.com.co /Bogotá

Aunque es difícil determinar cuánto puede costar en “dinero” el cambio de una marca, lo que sí es claro es que son varios los motivos por las cuales las compañías deciden llevar a cabo esta estrategia.

Empresas como Telefónica con Movistar; Millicom, que comenzó a consolidar su presencia en el país cambiando la marca Ola por Tigo; Davivienda, que aunque mantuvo la marca la trasformó en una más moderna gracias a la renovación del símbolo y Bancolombia, que también efectuó una modificación en su imagen, son sólo cuatro ejemplos de cambios relevantes que en este sentido se registraron en el mundo empresarial.

Las directivas de las propias organizaciones y expertos en el tema señalan que estas modificaciones no obedecen a simples caprichos sino que, por el contrario, en cada uno de los casos hay una razón específica y válida dentro de la estrategia de negocios de las empresas.

Una de ellas es, por ejemplo, una operación de venta, que fue precisamente lo que sucedió con Telefónica. El director de Mercadeo Operativo de Movistar, Jorge Alberto Ríos, dijo que en el caso particular de esta marca lo que se hizo fue unificarla y alinearla en toda la región, además de establecerla en países donde no hacía presencia como era el caso de Argentina. La implementación de esta iniciativa tuvo un costo de 130 millones de euros en el contexto mundial.

Este tipo de decisiones, a juicio de Ríos, genera economía en dos niveles. Por un lado, mental y por otro, operativo. El primero, hace referencia al espacio limitado que hay en la mente del consumidor para recordar marcas y, el segundo, está relacionado directamente con el tema de costos.

“Lograr que a un usuario no se le olvide un símbolo es un esfuerzo tan complejo y costoso que se deben optimizar los procesos para economizar espacio mental, pero también para ahorrar costos en materia de empaques, campañas publicitarias y merchandising, entre otros”, manifestó.

En su concepto, el ahorro operativo consiste en sumar presupuestos en función de una sola marca en cambio de dividirlos en función de varias.

Otros motivos
Pero estas no son las únicas razones por las cuales se adelantan los cambios de marca. Una que, a juicio del experto en mercadeo, Ricardo Gaitán, resulta determinante es que ésta no cumple con la expectativa que tiene el dueño porque no se ajusta a lo que él mismo quiere para su producto, ya sea porque está desprestigiada o porque hay otras similares que han generado confusión en el mercado.

En concepto de Jorge Alberto Ríos, lo que se ha evidenciado con el nacimiento y muerte de tantas marcas, hecho generado por la dinámica que han tenido los negocios en los últimos años, ha llevado a los empresarios a considerar la posibilidad de adelantar estos procesos.

Según Gaitán, otro motivo es cuando se presenta un cambio en la estrategia del negocio con la idea de que la marca se mire de forma actualizada. En el caso de Davivienda, por ejemplo, la gerente de mercadeo Lina María Álvarez, manifestó que la idea era actualizar la imagen y para ello se estableció un estudio con el cliente mediante el cual se determinó que lo que se buscaba era “cambiar sin cambiar”, dándole modernidad, agilidad y calidez, manteniendo la “Casita”, que es considerada como un patrimonio del Grupo Bolívar.

Por su parte, Juan Carlos Ortiz, presidente de Leo Burnett para Latinoamérica, indicó que la publicidad de Davivienda es un icono en el país que ha superado la publicidad para convertirse en parte de la vida de los colombianos.

Según Ricardo Gaitán, una de las grandes tendencias para los cambios de imagen y de marca es que éstas ya no son locales y se tienen que buscar símbolos que puedan ser entendidos en cualquier parte del mundo al igual que el nombre. Esto quiere decir que las marcas cada vez son más internacionales.

Esta es una de las razones por las cuáles el nuevo dueño de Colombia Móvil, el operador europeo Millicom, decidió transformar la marca Ola en Tigo como una forma de universalizar la identidad de los servicios de telefonía móvil que presta esta multinacional. Luego de dos años, hoy es una marca que se ha expandido a 12 países.

Ahora, hace parte de la estrategia comercial de Colombia Móvil con la idea de fortalecerla como negocio en un mercado que aún cuenta con un potencial desarrollo.

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La cadena Olímpica compra red de supermercados del Valle del Cauca

La Superintendencia de Industria y Comercio informó que autorizó la compra de la cadena de supermercados La Galería y Cia.

La firma barranquillera Olímpica empezó el plan de expansión via adquisiciones.

Ayer, en su reporte sobre las integraciones empresariales de diciembre, la Superintendencia de Industria y Comercio informó que autorizó la compra de la cadena de supermercados La Galería y Cia. S.A.

Esta empresa está en el Valle del Cauca y tiene tiendas en Cali, Cartago y Palmira, con lo que la cadena de tiendas y droguerías Olímpica asegura su crecimiento en el occidente del país.

Desde el año pasado, esta empresa busca el crecimiento con el fin de ser más atractiva para un aliado estratégico. Dentro del plan de negocios se habló el año pasado de comprar en Santander los supermercados Mercadefam.

Sus ventas anuales, según el registro de la Superintendencia de Sociedades, ascienden a 195.000 millones de pesos.

La Superintendencia ratificó la decisión de autorizar, con algunas condiciones como la venta de 11 almacenes, la compra de Carulla Vivero por parte de Almacenes Exito, como una de las operaciones más importantes en el sector.

Además se pronunció a favor de que Anhidridos y Derivados de Colombia, Andercol, adquiera el 51 por ciento de la firma Inproquim S.A., no amerita ser objetada.

En su balance de operaciones analizadas, el organismo de control le dio el visto bueno a la posibilidad de que el Grupo Arcelor Mittal se convierta en el nuevo accionista de Acerías Paz del Río. De otro lado, encontró que no es viable ese negocio con la siderúrgica para el Grupo Gerdau.

Llama la atención que en las operaciones empresariales que se dieron en diciembre, estuvo a consideración de la Superintendencia y Comercio ocho protagonizadas por la compañía Aviatur.

Las operaciones involucran a Travel Advisors de Estados Unidos, con JTR Representaciones Turísticas Ltda., Jaramillo de Zambrano Ltda., Tour Vacation Ltda. Agencia de Viajes a Oriente Ltda y Travesías Anytur Ltda. Otra operación que no ameritóobjeción fue la operación para Colombia de Jonhson & Johnson que compró a Pfizer su división de consumo a nivel internacional.

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¡Expansión comercial! - EN CARTAGENA

VENTAS DEL COMERCIO DE CARTAGENA CRECIERON, EN PROMEDIO, UN 20%

HERMES FIGUEROA A., EL UNIVERSAL -

El comercio organizado de Cartagena experimentará a partir de este año una etapa de expansión sin precedentes, al iniciarse la construcción de, al menos, cinco centros comerciales en diferentes áreas de la ciudad.

Importantes firmas constructoras nacionales y locales se encargarán de construir los nuevos proyectos comerciales que demandarán inversiones que superan los 200 mil millones de pesos y que permitirán el ingreso al mercado de Cartagena de dos grandes actores del comercio nacional: Carrefaour y Homecenter.

MARUJA PARRA , EL UNIVERSAL

Los proyectos se concentrarán en el sector turístico de Bocagrande, donde la firma constructora Amarilo desarrollará un complejo comercial y hotelero denominado El Muelle, en un lote de la Avenida San Martín y la Avenida Primera, frente al Pueblito.

El más grande de los centros comerciales de a ciudad y del Caribe colombiano será Caribe Plaza, que se levantará en un enorme lote del barrio Pie de La Popa, con una inversión estimada en 120 mil millones de pesos. Allí se instalarán los primeros almacenes de Carrefour y Homecenter. El proyecto es promovido por la firma Ospinas & Cía.

El tercer complejo comercial y empresarial, denominado Puerta de Las Américas, se levantará en el Anillo Vial, proyecto que promueve la firma Spazio Urbano y que se convierte en el primer desarrollo comercial de la Zona Norte donde hasta ahora sólo se desarrollan proyectos habitacionales y de uso educativo.

Los otros dos centros comerciales se proyectan uno en Bazurto (en el mismo sitio donde hoy funciona el Centro Comercial Panamá), y el otro se vislumbra en un área de Marbella, donde el almacén ancla sería un Vivero.

Con esas expectativas empieza el 2007 el comercio de Cartagena, de acuerdo con el balance que de la actividad en el 2006 presentara la directora ejecutiva de Fenalco en esta capital, Mónica Fadul.

Razones Del Crecimiento

Para la dirigente, “desde un contexto general, hay que anotar que la mayor estabilidad de la economía, un entorno externo favorable, las altas tasas de inversión, las buenas perspectivas de agentes privados, las oportunidades que abren los nuevos tratados de libre comercio que se han firmado, los esfuerzos de los empresarios por aumentar los niveles de competitividad y los anuncios del gobierno de comprometerse a mejorar, sustentan en buena parte ese crecimiento del comercio y las buenas expectativas de los comerciantes”.

LOGROS

Fenalco siguió ejecutando el programa de Proveeduría Virtual Logística, que se realiza desde la presidencia del gremio en 5 ciudades y desde el principio Cartagena ha sido la segunda ciudad en ventas a través del sistema, después de Bogotá. Con el se busca que proveedores y distribuidores detallistas accedan a comprar los bienes a través de medios electrónicos, facilitando la gestión empresarial de comerciantes y también de clientes institucionales.

Se constituye en una de las mejores expresiones de la responsabilidad social del gremio. A través de este programa se ofrece capacitación y asesoría los empresarios de la tienda de barrio. Más de 100.000 se han beneficiado en todo el país y en la seccional ya se han graduado 200 en el programa de formación empresarial. Para el 2007, se encuentran abiertas las inscripciones para la formación empresarial en asocio con la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco.

CARTAGENA DESPIERTA 2006

Con total éxito se celebraron tres jornadas de “Cartagena Despierta”, la víspera del Día de la Madre, Día del Amor y la Amistad y el pasado 16 de diciembre con ocasión de la época navideña, habiéndose extendido hasta el 23 del mes, en grandes superficies y centros comerciales. Con ellas, se demostró que el comercio en Cartagena puede trabajar de manera eficiente en horarios extendidos, dijo Mónica Fadul. Las encuestas demostraron crecimientos en las ventas en estas jornadas con promedios entre el 20% y 49%, habiéndose presentado casos de aumento que ni los comerciantes más optimista soñaron.

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Apuestas clave de los 5 grandes del retail

Sábado, 06 de Enero de 2007 Economía y Negocios, El Mercurio MATILDE BAEZA y FRANCISCO DEROSAS

* D&S peleará con dos soldados la batalla por la industria de supermercados: Lider y Ekono. * Falabella arremete con los hipermercados Tottus. Y aumenta presencia en Colombia, país estrella.Cencosud se la juega para quedarse con la mayor cadena de comercio del mercado colombiano. * Ripley analiza innovar con apertura de segunda modalidad, tal como lo hizo en Perú con "Ripley Max". * La Polar sigue tejiendo su red de sucursales en regiones. Se espera que este año alcance los 43 locales. D&S se lanza con todo al "hard discount"" El plan de inversión de D&S será de US$ 200 millones en 2007. A los 13 supermercados Lider abiertos en 2006 (La Ligua, Copiapó, Santiago, Temuco Centro, 2 en Linares y 7 en Talca), se les sumarán 18 más: 6 megamercados y 12 supermercados. A través del brazo financiero, Presto, se llevará a cabo un ambicioso proyecto de expansión para los próximos tres años para elevar el nivel de préstamos de US$ 500 millones a US$ 1.000 millones. Además tienen en carpeta desarrollar créditos hipotecarios y automotrices y han estudiado administración previsional de cuentas, aunque esto dependerá de cómo se resuelva la reforma sectorial en trámite. Otro nuevo proyecto es la consolidación de sus servicios de banda ancha y telefonía IP a través de la marca Lidertel. La empresa quiere ganar presencia en ese rubro, y riesgos acotados, porque D&S aprovecha su canal de distribución para intermediar esos servicios. Aún está pendiente su alianza con una compañía móvil, algo que se concretaría en 2007. ¿Su internacionalización? Ese proyecto está pensado más para el 2008. Proyecto clave El "hard discount", formato de bajos costos y de bajos precios, fuertemente enfocado en la marca propia. A cargo del proyecto Ekono está Juan Pablo Vega, quien encabezará el proyecto de apertura de 30 de estos locales en 2007, sólo en la Región Metropolitana. El analista de Larraín Vial, Salvador Arenas, rescata la iniciativa. "El formato ha funcionado muy bien como canal de ventas en otros países. Estos locales se caracterizan por ser más pequeños y más económicos". Ripley planea nuevos formatos en Chile En 2006 la multitienda abrió tres nuevos locales (La Dehesa, Curicó y Talca). Este año inaugurará tres tiendas en Chile y tres en Perú, lo que implica una inversión de unos US$ 100 millones. Además, destinará unos US$ 200 millones para fortalecer su cartera crediticia, arista fundamental de su negocio. Su última jugada es la inscripción de la sociedad "Ripley Express". Aunque cuando patentó esa marca la empresa aseguró era sólo un resguardo, este paso se traduce en un plan más serio para experimentar con locales más pequeños. Falabella quiere el 10% del sector supermercados La empresa controlada por las familias Solari y del Río, pretende invertir unos US$ 300 millones en 2007, con más de 30 aperturas en todos sus formatos (multitiendas, Homecenter Sodimac e hipermercados Tottus, en todos los países donde operan: Chile, Perú, Argentina y Colombia). En el 2006 se abrieron 5 Sodimac (Coquimbo, La Calera, Fontova, Curicó, Coihaique) y cuatro Tottus, el nuevo hipermercado que dará la pelea a Jumbo y Lider (Antofagasta y La Calera; Nataniel y Fontova, en Santiago). Proyecto clave Juan Guillermo Espinosa, gerente de Planificación y Desarrollo, anunció que este año abrirá el primer Tottus en el sector oriente de Santiago, en el Megacenter de Avenida Kennedy, y que calcula que se sumarán 7 a 8 más a nivel nacional. Falabella está apostando también fuertemente a un mercado casi virgen para el formato de multitiendas: Colombia. En el primer semestre de este año abrirá su segunda tienda Falabella, pero además el plan en ese país contempla 3 Sodimac. Además, se proyecta el arribo de Sodimac a Argentina con una inversión de US$ 30 millones. Cencosud y su gran sueño colombiano En 2006 el grupo liderado por Horst Paulmann apostó fuerte al mercado local: abrió 5 nuevos Jumbo (Valparaíso, Antofagasta, La Serena, Los Andes y convirtió un Infante en la II Región), tres Santa Isabel (Antofagasta), tres Easy (Antofagasta, La Serena y Valparaíso) y un Paris (II Región). La multitienda tendrá en 2007 un fuerte crecimiento con aperturas en Santiago (por dos), La Serena, Iquique, Rancagua y Portal La Dehesa. Con estas aperturas, pretenden desbancar definitivamente a Ripley del segundo lugar del mercado. Para este año las inversiones de la empresa debieran andar cerca de los US$ 300 millones en Chile y Argentina. En el país vecino sorteó algunos inconvenientes e invertirá US$ 95 millones para la construcción de un gran centro comercial en Salta. Paris tiene en carpeta hacer sus primeras armas en el país vecino, manejando al menos 5 opciones de ubicación. Proyecto clave Pero las fichas del holding están puestas en Colombia. Ya presentó en la Superintendencia Financiera Colombiana un borrador de OPA para concretar la compra del 24,5% de Exito en acuerdo con la familia Toro. El precio de la operación es de 12.400 pesos colombianos por acción de Exito, lo que le otorga un valor total de aproximadamente US$ 280 millones. Sin embargo, el resto de los accionistas del grupo controlador, Casino, el Grupo Antioqueño y la familia Mejías, no ven con buenos ojos la operación. Podrían ejercer, el 17 de enero, su opción preferente sobre las acciones de Toro y bloquear los intentos de Cencosud, que aspira a tomar el 10% del retail colombiano en 5 años. La Polar se acerca a las 3 grandes multitiendas La Polar se ha consolidado como la cuarta tienda por departamentos de nuestro país. En 2006 abrieron 7 tiendas de 6.000 m2 (Coquimbo, Concepción, Linares, Los Andes, Osorno, Las Rejas y en calle Puente), una de las expansiones más relevantes a nivel nacional, completando las 33 plazas. La cadena maneja un plan de inversiones para el período que sería de US$ 100 millones para abrir 10 nuevos locales. Cuatro se ubicarán en Santiago, tres en el norte del país y tres en el sur. El salto al exterior puede esperar al año 2008.

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Los negocios que moverán el 2007

	En comercio, la banca, los servicios, la energía y las telecomunicaciones se esperan grandes anuncios.
	En la venta de las empresas estatales el gobierno central se juega sus 'restos'

08 de Enero de 2007

Tras un agitado 2006 en materia de alianzas, fusiones y compras de empresas, el 2007 pinta similar. Ya comenzaron a escucharse los primeros anuncios.

Luego de un año 2006 bastante agitado en el ámbito empresarial, el país se prepara para un nuevo año de movidas de negocios.

La expectativa de nuevos acuerdos comerciales, el buen ritmo que mantiene el crecimiento de la economía y un clima más favorable para la inversión extranjera son algunos de los elementos que hacen prever movimientos importantes en las empresas colombianas.

En sectores como el comercio, la industria, la energía, los servicios y las telecomunicaciones se podrían dar los más sonados negocios del 2007.

Un vistazo general a los negocios del año indica que el primer gran anuncio podría darse con la compra del 24,5 por ciento de Almacenes Exito por parte de la cadena chilena Cencosud. Sin embargo, habrá que esperar al 17 de enero, cuando los grandes socios de la cadena comercial como Casino, que tiene el 38,6 por ciento de propiedad-, revele si ejercen sus derechos de preferencia. El negocio de Cencosud con la familia Toro y otros socios alcanzaría los 335.000 millones de pesos.

En el transcurso del año Almacenes Exito debe concretar la compra del 77,5 por ciento de Carulla Vivero, por cerca de un billón de pesos. Entre los que venden en Carulla están el fondo Newbridge y la familia Azout.

También está prevista la venta del 19,22 por ciento de las acciones de Isagén, la tercera generadora de energía eléctrica del país. Se prevé que este mes saldrá la primera oferta de papeles al sector solidario y se espera que en el primer semestre del año entrante se haya colocado toda entre ciento de inversionistas.

En la primera etapa los 524 millones de acciones en venta tendrán un precio de 1.130 pesos cada una, por lo que el Gobierno espera recibir unos 592.000 millones de pesos en la primera fase.

Las acciones que no sean adquiridas en la primera fase serán vendidas al público general en una segunda ronda cuya fecha será dos meses después de la oferta al sector solidario.

En la tercera etapa, las acciones sobrantes se ofrecerán a la IFC, entidad que le ha hecho préstamos a Isagén y es socia de varias empresas nacionales.

Es posible este año la venta de participaciones minoritarias o la entrada a bolsa de compañías como Olímpica, el grupo Chaid Neme, algunas firmas del Grupo Carvajal, Hoteles Royal y Bodytech. Estas y otras empresas pretenden conseguir recursos frescos y baratos para acometer sus planes de expansión. Además, de colocarse en mejor posición para afrontar la competencia.

TAMBIEN EN EL AGRO
La venta de las participaciones del Gobierno en los fondos ganaderos ya arrancó y este mes se ofrecerá en martillos consecutivos las acciones en los fondos del Tolima, del Centro y de Córdoba. Se enajenará el 19,16 por ciento, el 5,53 por ciento y el 15,03 por ciento, respectivamente. Estas participaciones valen unos 6.000 millones de pesos, pero en otros fondos suman 17.000 millones de pesos más.

En el caso de las centrales de abastos, el proceso de privatización está en la fase valoración de acciones para ofrecerlas al sector solidario. La participación estatal en esos establecimientos podría alcanzar los 20.000 millones de pesos.

En la Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA) la participación del Ministerio de Agricultura se reducirá del 32 al 10 por ciento mediante una capitalización de 57.840 millones de pesos. La BNA ya hizo la solicitud de oferta pública ante la Superintendencia Financiera.

También en el sector agroindustrial, debe materializarse la venta de la participación (69 por ciento) que posee la Caja Agraria en Almagrario. Aunque se había anunciado la venta en los últimos días del 2006, se reversó la operación y la Caja anunció que recompraría el 30 por ciento de Bbva y todas las acciones de Almagrario pasarán a un fideicomiso.

Otra operación a concretarse este año es la venta de la empresa de transporte aéreo Helicol, de Valorem, a Germán Efromovich, el dueño de Avianca.

Como parte de su estrategia de crecer orgánicamente e igualmente, mediante la compra de pequeñas cadenas y superetes, Olímpica espera cerrar la adquisición de Mercadefam en Bucaramanga.

Este año se concreta también la venta por parte del Grupo Bancolombia de Almacenar, por 28.975 millones de pesos. Las acciones serán adquiridas por Portal de Inversiones S.A. Como parte de esta operación, Almacenar se escinde y crea una sociedad que se vende al nuevo propietario.

PAZ DEL RIO, A LA VENTA
En el primer trimestre del año está prevista la venta del 52 por ciento de Acerías Paz del Río, a un precio base de 425.880 millones de pesos.

El grupo Arcelor Mittal, el mayor grupo siderúrgico del mundo, recibió la semana pasada el visto bueno de la Superintendencia de Industria y Comercio porque no restringiría la competencia. El conglomerado brasileño Gerdau no corrió la misma suerte y la entidad objetó la posible adquisición debido a que quedaría con una evidente posición dominante. Es la dueña de Diaco y Sidelpa. Sin embargo, puede apelar y ofrecer otro esquema de compra a la entidad.

Extraoficialmente se sabe que tres siderúrgicas más están interesadas en adquirir esta participación de Acerías que está en manos de trabajadores y el Gobierno.

En el segundo semestre, Bancolombia espera quedarse con el 100 por ciento del mayor conglomerado financiero de El Salvador, Banagrícola. El banco colombiano ya acordó con los socios mayoritarios adquirir el 52,9 por ciento, pero hará una OPA por el resto de acciones.

Banco Agrícola posee una compañía de seguros, un puesto de bolsa y una administradora de pensiones y cesantías. ese país. Si la totalidad del Banagrícola pasa a manos colombianas, la operación ascendería a aproximadamente 2 billones de pesos.

BUEN RITMO ENERGETICO
En el tercer trimestre del año se prevé la democratización del 20 por ciento de Ecopetrol, que de formalizarse podría representar el segundo negocio de esta magnitud en la historia del país (el primero fue Bavaria, por 7.800 millones de dólares). Algunos analistas estiman esta democratización de Ecopetrol en 6,5 billones de pesos.

La Nación mantendrá el control estratégico de Ecopetrol, conservando como mínimo el 80 por ciento de la propiedad de la petrolera.

Las dos primeras rondas estarán dirigidas al sector solidario, es decir, a los fondos de pensiones, cooperativas, cajas de compensación, trabajadores y pensionados de Ecopetrol, entidades territoriales y a los colombianos en general.

Agotadas estas dos rondas, el remanente de acciones se ofrecerá al público en general, y a personas naturales y jurídicas.

La capitalización le permitirá a Ecopetrol contar con los recursos necesarios para ejecutar un plan de inversiones cercano a los 2.500 millones de dólares anuales, que es un monto superior frente a los cerca de 1.400 millones de dólares aprobados para el 2006. Y que la Nación no puede asumir sola.

En días pasados Ecopetrol formalizó su entrada como accionista de ISA, con 5,8 por ciento, a cambio del 35 por ciento que tenía en Transelca. Así, la empresa ISA eleva su participación en dicha compañía del 64 al 99 por ciento.

El canje ascendió a 316.000 millones de pesos, que fue el valor de las acciones que emitió ISA para entregar a Ecopetrol.

• OTROS NEGOCIOS EN REMOJO

Stanford Group (Estados Unidos), por su parte, finiquitará la compra la firma comisionista Bolsa y Banca. Este grupo tiene clientes en 129 países, maneja depósitos por 25.000 millones de dólares. La comisionista recibirá una capitalización de 10.000 millones de pesos.

Se podría concretar la entrada de Petrobras como socio de Glencore y Ecopetrol en la ampliación de la refinería de Cartagena. Petrobras dijo que adelanta conversaciones con Glencore, empresa que pagó 631 millones de dólares por el 51 por ciento de la refinería, para convertirse en socia y hacer una mayor expansión del complejo de Cartagena el cual duplicará su capacidad de procesamiento de 75.000 a 140.000 barriles día.

Se consolidará la venta de una parte significativa de las acciones de CFC Giros y Finanzas al banco panameño Banvivienda.

El fondo Valorem comprará acciones que posee una de sus subsidiarias en esa compañía para venderlas posteriormente. Esa venta la hará a la firma de E.U. Maguro Limited, que hace parte de la firma ContourGlobal.

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