Publicado el 26-11-08
Las estructuras del mercado laboral sentirán el reajuste condicional de la actual recesión.
El sistema económico ha sido escenario de continua especulación; de momento, predominan comportamientos que -retomando las indagaciones y hallazgos de los Premio Nobel de Economía, Herbert Simon y Daniel Kahneman- se explican con base en una racionalidad económica limitada, donde las expectativas emocionales condicionan los juicios y la toma de decisiones bajo incertidumbre.
La incertidumbre entonces empieza a gobernar la cadencia de los ciclos que en el corto plazo experimentamos, donde el riesgo como amenaza, por una parte, obligaría a muchas empresas a contraer sus operaciones optimizando indicadores de competitividad, y desempleo, al reducir sistemáticamente sus costos con estrategias de recortes o downsizing; por otra parte, algunas empresas, motivadas por el riesgo como oportunidad, innovarán sus operaciones mediante la potencialización de la tecnología y estrategias de desarrollo del capital humano.
Contextualizando la situación de interés actual, mientras los principales índices bursátiles incorporan informaciones que son conocidas por el mercado como los efectos que la agitada situación financiera ha desencadenado en el ámbito global, presenciamos un drástico descenso en los precios de productos como los commodities; las presiones inflacionarias al igual que el costo del capital se hacen ingentes, mientras las restricciones de liquidez limitan un crecimiento del que la economía venía gozando.
Esgrimiendo esta situación, se conocen diferentes estudios que abren espacio de discusión sobre cifras de desempleo, inclusive aumentando esta cifra a veinte millones de nuevos desempleados, evidencia preocupante para uno de los marcadores fundamentales en la economía global, cuyas tasas naturales han desbordado los niveles de estabilidad y progreso. Este rezago impone una preocupante distorsión en el mercado, y un incentivo para la intervención, pues los costos sociales de una situación de estas dimensiones traen implícitos retardos acumulados que dificultan su gestión: el dilema de la medicina correcta, pero para otros males.
La responsabilidad social empresarial, uno de los discursos con mayor vigencia en la última década tiene entonces una oportunidad coyuntural de ofrecer un efecto demostrativo en la transición del ciclo, o cambio de estación en la economía, sin vulnerar su propia sostenibilidad. Esta bifurcación da cuenta de cómo las asimetrías de información se perciben como incentivos que distorsionan y canalizan las decisiones empresariales en diferentes direcciones de entendimiento de la competitividad: competencias de costos y competencias de valor, respectivamente.
gevargas@gmail.com
Germán Eduardo Vargas Profesor del CESA
Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.
En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”
“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.
“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.
La trastienda
Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.
“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.
Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.
“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.
Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.
Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.
El futuro
Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.
Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi.
Bogotá, Noviembre 24, (LA FM) Los empresarios colombianos del sector del calzado y el cuero enfocan sus esfuerzos en medidas de choque para llevar al máximo la capacidad instalada de sus industrias, en momentos en que se advierte una desaceleración económica mundial.
La utilización de esta infraestructura llega al 71,7 por ciento, seis puntos por debajo del promedio nacional para toda la industria en agosto.
Además una reducción de la producción se ha percibido durante lo corrido del año ante situaciones particulares de mercados como el de Venezuela, Ecuador y Estados Unidos, advirtió Luis Gustavo Flórez E., presidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas, Acicam.
El plan estratégico se enfoca en tres ejes fundamentales que fortalecen el ciclo productivo nacional, dando herramientas a la industria de la marroquinería y el calzado para diversificar sus mercados; agregar mayor valor en diseño y moda a sus productos y protegerse de las amenazas generadas por la competencia desleal en un nuevo entorno económico mundial.
El primer paso hacia el fortalecimiento industrial consiste en romper los ciclos tradicionales de mercado en Colombia: abastecimiento y producción, los cuales están regidos por períodos de alto consumo como navidad.
Mientras que en otras latitudes se tienen hasta cuatro temporadas: invierno, otoño, verano y primavera, a lo cual las empresas colombianas están en la obligación de responder.
Actualmente se busca atender los requerimientos de materias primas e insumos que exigen los industriales de producto final para las temporadas de moda, antes que estas se originen.
Es por esta razón que entre el 26 y 28 de noviembre la industria contará con la primera Exhibición Internacional del Cuero e Insumos, Maquinaria y Tecnología, (EICI) la cual permitirá a los equipos de diseño y planta reenfocar su actividad, responder a la competencia y abastecer la demanda del mercado hacia el inicio de 2009, explicó Luis Gustavo Flórez.
El dirigente gremial agregó que “al reforzar el ciclo de exposiciones comerciales con lo mejor de los insumos para la industria al cierre de año, las empresas marroquineras y del calzado contarán con acceso a materias primas de las últimas tendencias.
Esta iniciativa agilizará los procesos de respuesta de las empresas colombianas y eliminará el desfase de tiempo que tradicionalmente se generaba cuando las colecciones internacionales ya habían llegado al mercado local”.
La estrategia de mostrar lo mejor sobre insumos es el inicio del segundo objetivo, mejorar la exportación de productos de marroquinería y cuero con alto valor agregado.
Lo anterior responde a que de los 393,6 millones de dólares que suman las exportaciones del sector a agosto de este año, el 58 por ciento está representado en cuero.
El presidente de Acicam advirtió que las posibilidades de Colombia se multiplicarían internacionalmente si el diseño y competitividad de los mismos se consolida en un factor determinante.
"Nuestra materia prima es de excelente calidad, pero al ser exportada, buena parte, sin una transformación en producto final, el país está perdiendo importantes divisas. Ahora la calidad del producto terminado le permite a la industria nacional explorar nuevos mercados en momento en que las importaciones de nuestros compradores más importantes se ve reducidas" agregó.
Por ejemplo en el caso venezolano, las ventas de calzado pasaron de tres millones de pares, entre enero a agosto de 2007, a 2,3 millones de pares, en igual período de 2008, lo que representa una disminución del 23 por ciento del total del volumen. A lo anterior se suma que el 79,5 por ciento de las exportaciones de calzado se dirigen al vecino país.
Como elemento estructural de las medidas de choque el gremio llama la atención sobre la necesidad de fortalecer los clusters (cadenas productivas) con miras a incrementar los volúmenes de producción y convertirse en un competidor mundial.
"Esta parte requiere un mayor trabajo, pues la consolidación de cadenas se da de manera espontánea y parcial", dijo Flórez.
Como tercer eje, el dirigente gremial destacó que las medidas de control a importaciones irregulares, especialmente de China, están arrojando buenos resultados.
La vigilancia implementada por autoridades aduaneras frena el ingreso de millones de pares de zapatos que tradicionalmente entraban al país a precios irrisorios, lo que distorsionaba el mercado interno.
Con estas medidas se defiende la estabilidad laboral de 80 mil personas que se encuentran vinculadas formalmente a la cadena del calzado y la marroquinería.
Además es protegida la industria que a mediano plazo puede llegar a diversificar mercados para Colombia, puntualizó Flórez.
Éxito, D1 o Ara: cuál es el supermercado más recordado entre colombianos en 2026 Así como los huevos en Éxito y otras tiendas fueron foco d...
