Mercadona no se amuerma

Mercadona no se amuerma | El Periódico de Catalunya | Economía

1. • La compañía valenciana reduce el beneficio un 5% pese a aumentar las ventas
2. • La empresa defiende su estrategia de eliminar artículos porque así podrá bajar los precios hasta un 17%



JOSEP M. BERENGUERAS
PUÇOL

"La crisis actual es como la tercera guerra mundial pero sin balas ni bombas". Con esta frase resumió la situación actual el presidente de Mercadona, Juan Roig. Ayer, en la presentación de resultados de la compañía, aseguró que se habían "amuermado" en un modelo no apto para la crisis y que se vieron obligados a actuar con contundencia, "siempre pensando en el consumidor". Eliminando el 10% de los productos de las estanterías, consiguieron bajar los precios un 10%. Y, aunque Roig entonó el mea culpa al reconocer que lo tendrían que haber explicado "mejor y con más tiempo", aseguró que no ha dejado de trabajar con ningún proveedor y que el modelo está dando buenos frutos: ha ganado 60.000 clientes diarios. Durante este año, continuará revisando las estanterías para aplicar descuentos "de hasta el 17%".
El 2008 comenzó relativamente bien para la cadena valenciana y, aunque sonaban campanas de crisis, no hubo reacciones. El paro de los transportistas de junio fue el punto de inflexión: el ciudadano comenzó a retraer el consumo y, ya en septiembre, todo el mundo hablaba de crisis. "Nos habíamos dormido", señaló Roig. Su estrategia fue ajustarse el cinturón, eliminar referencias y optimizar procesos para bajar precios y conseguir que la cesta de la compra resultara más barata. Y lo continuarán haciendo, pues, según Roig, "lo importante no es que Mercadona tenga beneficios. Es mantenerse en el mercado".
La cadena valenciana ha eliminado elementos que no aportan valor (cartón de la pasta dentífrica, satinado en los tetrabrik de leche), revisado las estanterías (han suprimidos unos 900 productos de los lineales, la mitad, de sus marcas blancas) y volverán a vender fruta y verdura a granel. Reduciendo también el beneficio, han podido bajar los precios un 10%. Lo que ha afectado a sus resultados.

Más ventas, menos beneficio
La compañía cerró el 2008 con una caída del beneficio del 5%, hasta 320 millones, aunque aumentó la facturación un 10% (15.379 millones de euros). Los motivos: además de la citada bajada de precios, la huelga de transportistas costó 15 millones a la compañía. Mantuvo la inversión (600 millones), incrementó los recursos propios hasta 1.641 millones (1.350 en el 2007), y la productividad por trabajador se elevó el 6%.
Sin embargo, el 2009 será muy diferente: Mercadona continuará bajando precios a costa de los beneficios de la empresa, "lo que deberían hacer todos". Roig pronosticó que las ganancias caerán un 50% pese a que buscan incrementar un 15% el número de artículos vendidos (con la captación de nuevos clientes). Abrirá 71 tiendas nuevas (aunque cerrará 22) y creará 500 nuevos puestos de trabajo. Además, Mercadona mantiene sus planes de expansión internacional y pretende comprar alguna cadena de distribución extranjera en el 2010.
"Para salir de esta crisis tenemos que actuar. Quitar el foco en los beneficios, ganar todos menos dinero, subir la productividad y bajar precios", aseguró Roig. El presidente de la cadena valenciana hizo un llamamiento a "políticos, empresarios y trabajadores", quienes tienen que ponerse a trabajar para salir de esta recesión: "La situación se está gestionando bastante mal. La culpa es de todos, y Obama no nos lo va a solucionar. Hay que trabajar más y mejor, crear más empleo. Si es necesario, trabajar sábados y eliminar fiestas locales".

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Dueños de Zara advierten que pronósticos de ventas y utilidades serán menores a lo esperado

Las acciones de Inditex bajaron hasta 1,59 euros, o un 5,8%, a 26,02 euros.

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Inditex SA, dueño de la cadena de tiendas de ropa Zara, cayó en Madrid a un mínimo en 3 meses tras decir a los analistas que sus pronósticos de ventas y beneficios son demasiado altos.

Las acciones de Inditex bajaron hasta 1,59 euros, o un 5,8%, a 26,02 euros.

La empresa habló ayer con casas de bolsa, según dos analistas que fueron contactados y que pidieron no ser identificados porque las conversaciones fueron informales y privadas. El portavoz de Inditex, Jesús Echeverría, dijo que la compañía no haría comentarios sobre el tema.

La contracción económica española y el creciente desempleo han hecho que los minoristas bajen los precios en un intento de impulsar sus negocios. El Corte Inglés, el mayor minorista de España, ofrecía descuentos de hasta el 50% en algunas líneas la semana pasada, mientras que Gas, una tienda de ropa de diseñador en las afueras de Madrid, bajó sus precios hasta un 80% el mes pasado.

“Como algunos de sus rivales están bajando los precios, les resulta difícil competir”, dijo Greg Hodge, analista de Planet Retail, que agregó que la política de Inditex de no utilizar publicidad también le dificulta conservar su cuota de mercado.

El pronóstico consensuado de un beneficio anual antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda, según su sigla en inglés) de unos 2.270 millones de euros (US$2.870 millones) es demasiado elevado, según dijo un analista que fue informado por la empresa de Arteixo, España. Otro dijo que le informaron que el pronóstico sobre crecimiento de las ventas en las tiendas que llevan al menos un año abiertas para el cuarto trimestre del 0,8% era demasiado optimista, dada la presión sobre los niveles de existencias de cara a la crisis económica mundial.

Inditex habló sobre los pronósticos por teléfono tanto ayer como el 3 de marzo, dijeron los analistas. Uno dijo que la empresa indicó que el Ebitda para 2008 podría ser más cercano a 2.150 millones de euros.

Inditex tiene 1.900 tiendas en España, casi la mitad de la cantidad total, y ahora está pagando por la expansión en su mercado nacional.

“España es probablemente, de toda la Unión Europea, el mercado más afectado por la crisis”, dijo Hodge de Planet Retail.

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De Zara a Uterqüe, un éxito empresarial

Instituto Juan de Mariana: De Zara a Uterqüe, un éxito empresarial

05/03/2009 - Francisco Moreno


La trayectoria de la empresa Inditex (matriz de Zara) ha representado para el sector de la indumentaria un auténtico revulsivo. Ha empleado su completa estructura al servicio de su propia red de tiendas mediante la integración vertical de todos los procesos de diseño, producción, distribución y venta al detalle. De esta forma ha logrado ofrecer masivamente prendas de vestir con una relación calidad-precio imbatible.

Gracias a Zara y a otras cadenas de fast fashion (1,2) ir bien vestido ha empezado a ser asequible a capas de población cada vez mayores. Tras los ochenta, ir a la moda comenzó a democratizarse. Ya no era necesario acudir a las –para muchos– inasequibles marcas de lujo (prêt-à-porter incluida); bastaba con entrar en una de aquellas espaciosas tiendas de pronto-moda y empezar a tocar, combinar y probarse libremente todo lo que allí se exponía.

Sus rivales más importantes, la sueca H&M y la gigante norteamericana GAP (que diseñan y venden pero no fabrican), siendo mucho más veteranas, se han visto superadas en ventas por el grupo español de industria textil (1,2,3). ¿Cómo ha sido esto posible? Por la integración vertical mencionada y por una variedad de factores combinados.

Zara ha sabido interpretar como pocos las diversas y cambiantes tendencias del mercado observando el comportamiento de la sociedad que reclamaba una moda práctica y variada, pero no sofisticada. Consecuentemente ofrece una moda a la carta y de gran consumo asequible para casi todos los bolsillos con su oferta flexible e innovación tecnológica.

Para ello cuenta con uno de los mejores y más complejos sistemas logísticos del sector (excelente cumplidor de la difícil fórmula just in time) que, junto a su eficiente sistema de producción (sus propias fábricas y las ya externalizadas compiten entre sí en "subastas internas"), le permiten adaptarse a la demanda en plazos muy cortos. Crea colecciones en cuatro semanas, incluso en dos si el mercado lo requiere. Ha dejado descolocadas a las tradicionales dos o cuatro colecciones por año que se ofrecían antes de la irrupción de Zara.

La empresa gallega, además, renueva semanalmente sus prendas en sus locales de todo el mundo y dos veces a la semana en los europeos. La mercancía no vendida se rota rápidamente en su propia cadena internacional de tiendas (incluida su outlet, Lefties) o se desecha. Su cliente sabe que siempre encontrará artículos nuevos, pero que seguramente ya no conseguirá aquello que se probó hace una semana. Se trata de crear acertadamente un clima de escasez y oportunidad, y encima a buen precio. Las ventas están aseguradas.

Otra peculiaridad de Zara es que apenas realiza campañas de publicidad; la propia tienda es la que se encarga de hacerlo, por ello se la cuida y se invierte mucho en ella. Sólo tiene unas pocas franquicias y acuerdos de joint-ventures en países de difícil penetración. En 1975 Zara abrió su primera tienda en La Coruña con un puñado de empleados; hoy Inditex posee, gracias a su fiel política de reinversión, cerca de 4.200 puntos de venta en cinco continentes y tiene contratadas directamente a unas ochenta y seis mil personas.

Las escuelas de negocio a veces olvidan, sin embargo, mencionar que de entre los factores que coadyuvaron al éxito del imperio de Inditex se encuentra también la escasa regulación del sector en general y, especialmente, la falta de intervención de los poderes públicos en dos aspectos claves que hubiesen arruinado dicho modelo de negocio: la dificultad de hacer valer los copyrights de los diseños de moda (1,2) y la pasividad de los organismos de defensa de la competencia (1,2,3,4) ante la integración vertical de su entramado empresarial que se ha llevado por delante a no pocos competidores ineficientes. Como vemos, ciertos derechos de propiedad intelectual y la pretendida (por quimérica) competencia perfecta son innecesarios para crear prosperidad y favorecer al consumidor.

Dos botones de muestra de aceptación de este modelo de negocio: cuando Zara se dio a conocer en París pocas veces se había visto allá semejantes colas en la calle aguardando para entrar en una tienda de ropa. Hay un registro en vídeo de la apertura de la primera tienda en Colombia mostrando que la gente, aglomerada, entró aplaudiendo.

El creador y alma mater del grupo, Amancio Ortega es el paradigma del esfuerzo y del empresario pro-mercado (la antítesis del empresario político). Sigue, por cierto, sin tener un despacho propio en la sede de Arteixo (su sitio de trabajo está en cualquier punto del informatizado almacén central y en contacto con sus diversos empleados). Él y su equipo están permanentemente atentos para descubrir, impulsar y plasmar los apetitos de moda de los clientes sin que prevalezcan sus propias preferencias (lejos de la actitud de los clásicos diseñadores). Escuchan, observan y actúan mundialmente en beneficio de todos, especialmente de los menos pudientes. En eso consiste la globalización de la moda (en donde todos participan) y el capitalismo global (que produce para las masas); dos fenómenos sociales denostados por los que rebosan de ideologías caducas o prejuicios mentales.

El grupo Inditex basa su actual estrategia en el crecimiento multiformato que le permite el acceso segmentado al mercado. Desde 1991 ha creado otras cadenas de moda (Pull&Bear, Zara Home, Bershka, Oysho y Kiddy’s Class) o bien las ha adquirido (Massimo Dutti y Stradivarius). En el verano de 2008 ha lanzado en plena crisis y desplome del consumo otra nueva enseña, Uterqüe, dedicada a los complementos y el calzado. El mercado, esto es, todos nosotros, los millones de consumidores de ropa repartidos por el mundo, tendrá (tendremos), como siempre, la última palabra.

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BAJOS INGRESOS POR 95.9FM

En este programa de radio por 95.9FM Camara de Comercio se toca el tema de los mercados de la BASE DE LA PIRAMIDE

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Bavaria vs Frigo Heineken

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Carrefour abre un nuevo frente en la guerra con Mercadona

Carrefour abre un nuevo frente en la guerra con Mercadona - Expansión.com

Supermercados


Publicado el 05-03-09 , por Julia Brines

Mercadona abrió la veda con su estrategia de quitar del lineal los productos que menos se venden. Ahora, la cadena francesa rebaja la cesta básica hasta un 25%. El consumidor valora más el precio, pero las estrategias son distintas.

Las cadenas de supermercados se están enfrentando a algunos cambios en la relación con clientes y proveedores. El año pasado, se produjo una subida importante de precios, en parte desde las materias primas alimentarias y en mayor medida por la subida del petróleo y sus derivados, que encareció tanto los envases como el transporte. La subida del carro de la compra, en un contexto de crisis económica, hace que el consumidor se fije ahora más en el precio.

Por lo tanto, se impuso el objetivo general de aplicarse en la bajada de los precios. La coyuntura ha favorecido el proceso. El petróleo ha caído y también muchas materias primas. Se estima que, en los últimos cuatro meses, los envases de plástico han bajado un 20%, el gasóleo, un 12%; y la harina, un 30%.

Las nuevas estrategias incluyen necesariamente un cambio en la relación con los proveedores

¿Cómo hacerlo? El sistema de promociones ya ha sido muy utilizado. Salvo Mercadona, que dejó de aplicarlas a comienzos de los años noventa, ha sido una práctica empleada por todas las cadenas que se sigue utilizando y no parece que vaya a desaparecer, según cuentan los distribuidores. Carrefour lo ha empleado tradicionalmente como reclamo publicitario, aunque ahora ya no parece suficiente y, por eso, va a aplicar nuevas rebajas.

Marca propia
La apuesta por la marca propia es otra fórmula. Algo que tanto Carrefour como Mercadona venían empleando desde hace tiempo, al igual que las cooperativas Eroski y Consum y cadenas alemanas como Aldi o Lidl. Incluso pequeños supermercados acuden cada vez más a centrales de compras con marcas propias para ofrecer precios más competitivos.

Según TNS, estas marcas representaron el año pasado un 32,5% de las ventas, frente al 29,9% de 2007. Sin embargo, ahora había que hacer algo diferente, y había que hacerlo trabajando seriamente los costes de los distribuidores y la relación con los proveedores. Pero hay diferentes maneras de abordarlo.

Ayer, Carrefour anunció cuál es desde ahora su forma de trabajar. Aplica una bajada generalizada de sus precios, que en algunos casos llega al 25%. Los productos no son los mismos en todas las tiendas, sino que dependen de centros y zonas.

Carrefour afirma que no conoce los márgenes de ventas que aplican sus suministradores

La media de referencias rebajadas en cada establecimiento será de diez mil y afectará a los productos que más se venden en cada sitio. Para detectarlo, Carrefour ha empleado la información de los más de ocho millones de tarjetas de clientes de su club de fidelización, que muestran las tendencias de consumo cliente a cliente.

Las rebajas se aplican en tres categorías de productos: los de compra ordinaria (como pan, leche, arroz,...), los perecederos (carne, pescado, charcutería...) y algunos de no alimentación que son recurrentes (calcetines, paños de cocina...).

De dónde sale el ahorro
Pero la pregunta es quién va a asumir el coste de ese ahorro. Fuentes de Carrefour explicaron ayer que se va a reducir el margen unitario por producto y que se va a tratar de compensar con un incremento en las ventas.

Para vender más, «nos vamos a sentar con los proveedores para diseñar conjuntamente el plan de ventas». Estas fuentes señalan que, en lugar de negociar con ellos el precio, se va a negociar ese plan de ventas, coordinando la logística y los sistemas de información, entre otros aspectos, además de realizar reuniones periódicas de los equipos. Añaden que en ningún momento se van a pedir recortes de márgenes ni de precios a los proveedores, ni se van a retirar productos. «Nosotros no conocemos sus márgenes», afirman.

Sí que se van a pedir algunos cambios en formatos y envases para adecuarse a las costumbres. Por ejemplo, comentan que se ha detectado que pocas veces se compran de uno en uno los tubos de pasta de dientes, por lo que se van a incorporara envases con tres tubos, sin eliminar del lineal los tubos individuales. «Queremos pasar de la pura negociación al acuerdo con los proveedores», afirman.

Mercadona siempre ha dicho que hay 'transparencia' recíproca con los márgenes

Una parte del ahorro también vendrá por la reducción de costes en administración y otras áreas de la compañía que no tienen repercusión comercial, aunque Carrefour reconoce que la parte principal va a venir por el otro lado.

Otra política de proveedores
También Mercadona ha trabajado su bajada de precios modificando su relación con proveedores, pero de otra manera. La cadena valenciana no ha dudado en quitar de los estantes los productos con poca rotación –al menos, un producto por tienda y día–, con lo que ha eliminado 800 referencias, de marca propia y de fabricante, a partes iguales. Afirma que desde octubre ha logrado un ahorro del 10% en la cesta de la compra.

La implicación de los proveedores en la logística de Mercadona ya venía de hace tiempo, puesto que muchos adaptaron sus formatos a los sistemas de los centros logísticos. El grupo también señala que trabaja con ellos para reducir conjuntamente los costes de los productos, aplicando las bajadas que se han producido en las materias primas. Al contrario que Carrefour, Mercadona siempre ha señalado que hay «transparencia» con los proveedores y que ello implica que ambos conocen sus márgenes respectivos.

Pese a que Mercadona afirma que se han eliminado marcas propias y ajenas, la reacción de los proveedores no ha sido la misma. Entre los fabricantes de su producto recomendado, que la firma denomina interproveedores y que en buena medida trabajan casi en exclusiva para esta cadena, la reacción ha sido, en general, positiva. Aseguran que les ha generado un aumento de las ventas, pese a que han tenido que modificar algunos envases y retirar formatos.

En cambio, se ha producido una reacción adversa entre proveedores que le venden su propia marca, por considerar que la cadena ha actuado de manera unilateral. La respuesta la tendrá el consumidor. Hoy, se conocerán los resultados de Mercadona y su presidente dará cuenta de cómo está funcionando la estrategia.

Mercadona no es la única cadena que ha retirado marcas. Aunque por otras razones –falta de acuerdo en precios– la belga Delhaize ha prescindido de 250 productos de Unilever. La británica Asda también está eliminando entre un 20% y un 30% en algunas categorías. Según apuntan algunos analistas citados por la publicación británica The Grocer, «Asda podría sufrir la ira de los clientes si no maneja correctamente la revisión del surtido».

Dos maneras de entender la bajada de precios
Menos margen, pero vendiendo más
La cadena de origen francés explica que va a bajar una media de 10.000 productos, pero básicos. «Al consumidor no le sirve de nada que le bajes mucho un producto que no está en su compra habitual», explica un directivo.

El pollo, el pan, el arroz o los calcetines figurarán entre los productos que más van a notar el recorte. La empresa confía en que esto le haga vender más para compensar la reducción de márgenes que asume ella exclusivamente, sin aplicarla a los proveedores, con los que pretende negociar más las estrategias de venta que los precios de los productos. El grupo afirma que, para una familia media, puede suponer un ahorro anual de 500 euros.

Retirar lo que no se vende
Mercadona ha sacado ya de sus tiendas 800 referencias de productos que tenían poca rotación. Esto ha hecho que algunas marcas desaparezcan de muchos de sus establecimientos, pero dependiendo de zonas. Por ejemplo, el atún de Calvo ya sólo se encuentra en los supermercados de Andalucía, porque ahí sí tiene la rotación requerida, explica la empresa.

También señalan que hay ida y vuelta, es decir, que si se detecta que un producto retirado debería estar en el lineal, se recupera. La firma se hizo, por ejemplo, con algunos formatos de agua con gas de menor tamaño que evitaban que el producto abierto se estropeara en los hogares.

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¿Será la emoción o será la razón?

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The Insight Point Juan Isaza

03/03/2009

Brand Immortality, un libro publicado recientemente en el Reino Unido trae de nuevo el gran debate: ¿Qué le sirve más a una marca para vender: La razón o la emoción? Los autores, dos experimentados publicistas, hicieron un recorrido por más de 800 casos exitosos para entender cuáles eran las claves que habían permitido que esas marcas lograran los mejores resultados. El primero de los hallazgos es que las campañas que tienen elementos emocionales generan casi el doble de ganancias para la compañía, que aquellas que usan únicamente elementos racionales. Las campañas que son capaces de mezclar emoción y razón logran un mejor desempeño que aquellas que se basan únicamente en la razón, pero no llegan a los estándares de aquellas que incluyen únicamente emoción. En este sentido, tal vez el hallazgo más relevante es que las campañas emocionales inciden directamente sobre la variable conocida como ¿sensibilidad al precio¿, es decir, la disponibilidad que tiene un consumidor de pagar más por una marca en comparación con otras de la categoría. Esto introduce un elemento que es fundamental en el marketing hoy, y que lo traen a colación Pringle y Field (autores del libro), la realidad es que el valor de las compañías hoy ha migrado de los activos tangibles a los intangibles. La diferenciación está dada cada vez más por la marca y la conexión que ésta logre con sus consumidores y no, como hace unos años, con los activos físicos que poseía la compañía. De esta manera, tener un marca por la cual el consumidor esté dispuesto a pagar más, se convierte en un factor altamente diferenciador. Esta conclusión resulta muy interesante, sobre todo en el contexto del Reino Unido y Europa en general, donde las marcas propias o marcas de supermercado, han logrado una penetración tan alta. Es fundamental que cuando el consumidor llegue hasta la estantería del supermercado exista un vínculo previo que genere preferencia. Entre las conclusiones que mencionan los autores vale también la pena destacar aquello que tiene que ver con las crisis económicas. Debido a que el análisis de casos desarrollado por ellos incluyó dos momentos económicos coyunturales, el gran hallazgo es que la comunicación emocional sí es relevante durante las épocas de crisis. Dicen los autores que los mensajes cargados de emoción y las campañas que comprometen emocionalmente a los consumidores (generando voz a voz o incluyendo la participación activa de éstos) ayudan definitivamente para que la crisis no afecte tanto a la marca. Aunque es claro que en los momentos difíciles los consumidores reevalúan sus prioridades y sus métodos de compra, la marca que ya tiene un vínculo emocional construido está en una posición competitiva muy superior a quien sólo le ha entregado al consumidor razones que posiblemente le hayan servido para cerrar una venta en el corto plazo pero no para construir un vínculo de largo plazo. Son, entonces, las marcas que han fortalecido ese territorio emocional las que tienen, como dicen los autores, más posibilidades de convertirse en marcas realmente inmortales.

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