jueves, febrero 18, 2010

El 80% de los milmillonarios son emprendedores de origen humilde



 

http://www.libertaddigital.com/economia/el-80-de-los-milmillonarios-son-emprendedores-de-origen-humilde-1276384891/

Casi todos los grandes multimillonarios de los siglos XIX y XX no eran ricos cuando nacieron. Labraron su fortuna sobre el trabajo, el ahorro y las buenas ideas, porque la riqueza la crean de la nada los emprendedores.

2010-02-18
 
FERNANDO DÍAZ VILLANUEVA
Antiguamente, antes de la Revolución Industrial y el nacimiento del capitalismo, los más ricos lo eran por herencia. Las clases sociales eran compartimentos estancos de los que no se podía salir. El que nacía marqués vivía como tal el resto de su vida gracias a los privilegios legales que el Estado le otorgaba. Los emprendedores que nacían pobres poco podían hacer para mejorar sus condiciones de vida. Sólo a partir del siglo XVII en ciertas áreas de Europa como el norte de Italia, Holanda o Inglaterra los desheredados empezaron a prosperar desafiando su aciago destino de cuna.

Entonces, gracias al floreciente comercio internacional que dio lugar a las primeras sociedades anónimas que incentivaban el riesgo y la inversión, aparecieron las primeras fortunas plebeyas. El capitalismo y no otra cosa fue lo que emancipó a la humanidad de la servidumbre medieval. Los cimientos de aquella revolución fueron el esfuerzo, la voluntad de enriquecerse asumiendo riesgos y el ahorro. El mundo desde entonces es un lugar mucho mejor, más rico y más justo.

Cualquiera, incluso el que nace en una chabola, puede llegar a ser millonario. Y no es una teoría sino una realidad verificada por la Historia una y otra vez. Desde hace casi dos siglos las principales fortunas del mundo no son las de los aristócratas, sino las de emprendedores que empiezan con lo puesto y se van a la tumba con un patrimonio personal que valdría para vivir cómodamente 100 vidas. Estas fortunas, además, cambian continuamente.

Hace siglo y medio los más ricos del mundo eran los Vanderbilt o los Carnegie, grandes magnates de la industria del siglo XIX. En sólo unos años traspasaron el cetro a los Rockefeller o a los Ford, que revolucionaron el mundo a principios del siglo XX. Pero, a pesar de sus méritos, no lo sostuvieron mucho tiempo. Lo heredaron otros que no tenían ninguna relación familiar con ellos como los Onassis o los Getty, las dos grandes fortunas de la posguerra. El talento, a diferencia del dinero, no se hereda y otros que salían de la nada, como los Gates, los Packard o los Albrecht se convirtieron en los hombres más ricos del mundo.

El capitalismo, a diferencia del antiguo régimen o el socialismo, premia el trabajo, el mérito y la empresarialidad. De las diez mayores fortunas de 2009 ocho se han conseguido desde la nada y las otras dos eran herencias que los herederos han acrecentado en lugar de dilapidarlas como sucede en muchas ocasiones.

Casi todos los multimillonarios del pasado y del presente labraron su fortuna desde la nada. Andrew Carnegie era un simple emigrante escocés que trabajaba de mensajero, pero terminó siendo un gran magnate del acero. Cornelius Vanderbilt dejó la escuela a los 11 años para trabajar en un ferry del puerto de Nueva York. A los 50 ya era propietario de un imperio marítimo y ferroviario. Henry Ford, que inventó la industria del automóvil, nació en mitad del campo, en una humilde granja del estado de Michigan.

Rockefeller
era hijo de un viajante de comercio y acabó convirtiéndose en el hombre más rico de la Historia, en el santo y seña del capitalismo. Dos siglos antes Rockefeller, con todo su talento y su capacidad de trabajo, no hubiese pasado de tendero en un mercado. Onassis emigró a la Argentina con una mano delante y otra detrás. Al morir poseía un imperio y se había casado con Jacqueline, la viuda de Kennedy.

Lo mismo puede decirse de casi todos los milmillonarios actuales.

Bill Gates y el Windows

El fundador de Microsoft es hijo de un abogado de clase media de Seattle. Hace 30 años, cuando le detuvieron por una infracción de tráfico, nada hacía pensar que se convertiría en el hombre más rico del mundo en sólo dos décadas gracias a su habilidad para transformar la informática personal mediante un sistema operativo, el Windows, fácil de utilizar y compatible. Tuvo una buena idea y supo llevarla a la práctica.

Warren Buffet o el arte de invertir

El inversor más envidiado del mundo nació en Nebraska, muy lejos de todos los centros de decisión del mundo. Su primer trabajo fue ayudar a su padre en la tienda de ultramarinos que la familia tenía en Omaha. Más tarde consiguió un puesto de repartidor de periódicos. Fue a estudiar al este y allí, a base de observar y estudiar cuidadosamente cómo funcionaba la Bolsa, se convirtió en el mejor inversor bursátil de la Historia.

Carlos Slim, el amigo de los políticos

El hispano más rico del mundo es hijo de un cristiano maronita que emigró del Líbano a México, donde montó una tienda de textiles. Slim se quedó huérfano siendo un niño. Hizo algo de dinero hasta que, en los ochenta, el poder político le hizo un favor entregándole la telefónica Telmex. Fue la primera piedra de su imperio que, en rigor, se lo debe en gran parte a sus buenos contactos políticos, imprescindibles si se quiere hacer fortuna en los países hispanos.

Lawrence Ellison y las bases de datos

La historia Lawrence Ellison es propia de una novela. Nunca conoció a su padre y no supo quien era su madre hasta los 48 años. Fue criado en un barrio judío de clase media en el sur de Chicago. Empezó a estudiar en la universidad, pero lo dejó en segundo curso. A los 20 años se mudó a California con lo puesto. En 1977 tuvo la idea de fundar una compañía de software dedicada a las bases de datos, la llamó Oracle. Hoy es uno de los millonarios más excéntricos. Tiene un yate del tamaño de un transatlántico y vive en una mansión de estilo japonés a prueba de terremotos.

Ingvar Kamprad y los muebles baratos

El dueño de IKEA se crió en una pequeña granja de la Suecia rural. Su primer empleo fue vender cerillas con su bicicleta. De esa actividad pasó a vender diversos productos como pescado, lápices o decoración para los árboles de Navidad. Con el dinero de un premio que le dio su padre por aprobar el curso fundó IKEA. A pesar de ser uno de los hombres más ricos del mundo es extremadamente austero, conduce un Volvo de hace 15, vuela en clase turista y utiliza los folios por las dos caras. Tal vez ese y su innata perspicacia hayan sido el secreto de su éxito.

Los hermanos Albrecht, reyes del hard discount

Karl y Theo Albrecht nacieron en Essen, en la cuenca del Ruhr, al terminar la primera guerra mundial. Su padre era minero y su madre poseía una pequeña tienda de alimentación. No fueron a la universidad y todo lo que tenían que saber para triunfar lo aprendieron en aquella tienda. Observaron que si bajaban un 3% los productos éstos empezaban a venderse como rosquillas. Para rebajar aún más el precio decidieron no hacer nunca publicidad, no vender productos frescos y gestionar siempre supermercados pequeños.

En 1961 abrieron su primer Aldi (Albrecht-Discount), un supermercado que vendía casi lo mismo que los demás pero más barato. Para evitar discutir los hermanos se partieron el negocio. El norte de Alemania sería para Theo, el sur para Karl. Hoy Aldi es una cadena de 8.200 supermercados repartidos por 19 países.

Amancio Ortega, moda para todos

El self-made man español por excelencia es el coruñés Amancio Ortega Gaona. Nació en una aldea de León tres meses antes de empezar la Guerra Civil. Emigró con sus padres a Galicia donde, a los 17 años, comenzó a trabajar en una céntrica mercería de La Coruña. En 1963 pidió un préstamo para montar su propia empresa textil: GOA, dedicada en origen a fabricar las batas de guatiné, que hacían furor en los años 60. Doce años después abrió su primer Zara en su ciudad de adopción. A partir de ahí el negocio fue creciendo como la espuma en lo que se dio en llamar Zaravolución. Hoy, casi medio siglo después, la heredera de GOA, Inditex, da empleo a 90.000 personas en todo el mundo.

La enseñanza que se extrae de tantos y tantos casos de milmillonarios salidos de la nada durante los dos últimos siglos es que el trabajo, la dedicación y la voluntad de triunfar son el mejor activo que una persona puede tener; muy por encima de un padre rico o de que a uno le toque la lotería.

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Almacenes Éxito reactiva su inversión; anunció que este año destinará $200.000 millones


 http://www.portafolio.com.co/negocios/empresas/almacenes-xito-reactiva-su-inversion-anuncio-que-este-ano-destinara-200000-millones_7238189-3

En dos años, desaparecerá por completo la marca Ley del portafolio de esta cadena, como estrategia de reactivación gradual de la inversión.
La apertura de cuatro nuevos locales, dos del Éxito y dos de Carulla, así como la reconversión de Almacenes Ley para desaparecer esa marca del portafolio, son algunos de los planes de la empresa, explicó el presidente operativo de la cadena, Carlos Mario Giraldo Moreno.
La cadena Ley que Almacenes Éxito sumó a sus formatos en 1999 cuando se quedó con la mayoría accionaria de Cadenalco (dueña del Ley), tiene en la actualidad 29 puntos de venta. Según Giraldo, la meta es que esté año entre 15 y 20 puntos se conviertan a Éxito o a Carulla. Y la idea es que en dos años desaparezca una marca que ha hecho historia en el comercio colombiano desde 1922.
Esto obedece a la política de reducción de marcas que tiene la compañía. Por ahora decidió quedarse con: Éxito, Carulla, Pomona y Bodega y Bodeguita Surtimax.
Del portafolio también saldrán el nombre Q'Precios, cuyos locales fueron evaluados en Medellín. En el caso de Vivero, que surgió de la compra de Carulla Vivero, apenas quedan tres y se espera que también desaparezcan en dos años, dijo Giraldo.
La política, en todo caso, apunta a que Almacenes Éxito sea una marca multiformato que está presente en 52 ciudades y que tiene el 40 por ciento del mercado nacional. El directivo explicó que el monto anunciado no tiene en cuenta lo que le representaría al Éxito, en términos de inversión, el acuerdo de complementación comercial con la cadena Cafam, de ser aprobado por la Superintendencia de Industria y Comercio.
Ese acuerdo implicaría agregar a sus 260 almacenes en 52 ciudades del país, otros 38 establecimientos del mercadeo social de la caja de compensación familiar. A su turno, Cafam asumiría 91 farmacias de Éxito y Pomona.
En los planes de la empresa para este año también esta el desarrolló de nuevos negocios, teniendo en cuenta el potencial de la marca, representado en más de 5 millones de clientes, con visitas promedio de cuatro veces al mes, explicó Giraldo.
Solidez financiera
El ánimo de invertir de Éxito se reactiva, dado que el año pasado el monto para este fin apenas fue de 170.000 millones de pesos. Carlos Mario Giraldo, presidente operativo de la cadena, consideró que la empresa cree que la solidez financiera que logró la compañía en el 2009, unida a un momento de buenas perspectivas para la economía en general, permiten cumplir objetivos de inversión más agresivos y capturar más oportunidades de negocios.


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Alimentos y hogar, destino de 57% de los ingresos (Colombia - Enero)



María Paula Albán Ramírez 
 
Bogotá.  Los gastos básicos de los colombianos, entre los que se encuentran la alimentación y la vivienda, representan más de la mitad de los ingresos de un ciudadano promedio, 57 por ciento, según el último informe de Consumometría de la firma Raddar.

El estudio indica que la clase alta destina 41 por ciento a estos gastos, mientras que los estratos medios destinan 57 por ciento a estos rubros y la los bajos, 69 por ciento.

De acuerdo con estas cifras, la capacidad de ahorro de los colombianos es reducida. El presidente de Raddar, Camilo Herrera, asegura que los colombianos, cuando tienen un exceso de ingresos, tienden a gastarlos en otros items. "Somos cortoplazistas, pensamos solamente en el presente y no en el futuro y, en esa medida, el ahorro se tiende a hacer solamente por medio de créditos".

El gerente de Investigaciones Económicas de Skandia, Manuel Felipe García, concuerda con Herrera y asegura que el problema del ahorro en Colombia no radica en el alto costo de los artículos de la canasta familiar, sino en que no existe una verdadera cultura para reservar el capital.

"Independientemente de la capacidad de compra de una persona, siempre hay opción para ahorrar. Aunque el nivel de ingreso influye, si hay un plan de gastos establecido y estructurado, se puede lograr este propósito", asegura García.

El informe muestra, además, que las personas con un nivel de ingreso alto se diferencian de las demás por asignar un menor porcentaje a alimentos, con 17 por ciento.

Estos colombianos son quienes destinan más recursos a grupos como transporte y comunicaciones, con 28 por ciento; entretenimiento, cuatro por ciento, y gastos varios, con 14 por ciento de la totalidad de su ingreso.

Siguiendo la unidad geográfica, también se observan diferencias en el gasto. Barranquilla asigna mayor porcentaje al consumo de alimentos, mientras que Cali invierte más dinero en vivienda, transporte y comunicaciones. Bogotá gasta más en vestuario, calzado y educación, y en Medellín se gasta más en entretenimiento y salud.

Contracción en enero
Según Raddar, siguiendo la tendencia de años anteriores, la demanda en enero presentó una caída de 2,67 por ciento frente a diciembre de 2009, resultado del fin de la temporada navideña. Pese a esto, el informe muestra la recuperación de la confianza del consumidor entre enero del año pasado y el actual, pues se registra un incremento en la demanda de 1,62 por ciento.

El gerente de Mercadeo de Cafam, Miguel González, afirma que en enero cambian los hábitos de consumo.

"Las familias en esta época dan prioridad a la compra de útiles escolares. Con la Feria Escolar, el balance es favorable y esperamos que se consolide un incremento en las ventas frente a 2009. Somos optimistas porque esos son los primeros signos evidentes de la recuperación ".

De acuerdo con la investigadora de la firma consultora, Sandra Ortíz, respecto al mes anterior, todas las categorías presentaron variación negativa de consumo. Transporte y comunicaciones con -3,36 por ciento, y salud, con -3,40 por ciento, fueron las categorías con la mayor caída, mientras que entretenimiento presentó la menos importante, con -1,32 por ciento.

Ortíz dice que el buen comportamiento de esta última categoría podría explicarse por la venta de productos como grabadoras y videojuegos electrónicos, que hacen parte de los únicos ocho artículos de la canasta que registraron variación positiva.

En cuanto a precios, enero fue un mes de alzas, pues solamente las categorías de educación, vestuario y calzado registraron una disminución en sus valores. Por el contrario, los incrementos en transporte y comunicaciones, y alimentos fueron los más fuertes, con 1,45 por ciento y 0,90 por ciento, respectivamente.

En enero, todas las ciudades presentaron un comportamiento negativo en consumo y Bogotá y Cali fueron las capitales que menos consumieron en este mes. De igual manera, Villavicencio, Cartagena, Neiva y Pasto tuvieron el mejor comportamiento, situación que se explica por la mayor reducción de precios que hubo en estas regiones.

Prevén baja demanda para primer trimestre
De acuerdo con las proyecciones presentadas por la firma de consultoría Raddar, durante los meses de febrero y marzo, el consumo continuará contrayéndose, tal y como sucedió en el primer mes de 2010. En efecto, el estudio indica que entre enero y marzo se espera una caída de dos por ciento y que la demanda total llegará a 26,57 billones de pesos, frente a los 27,37 billones de pesos que sumó en enero de 2010. La investigadora, Sandra Ortíz, asegura que la contracción del consumo que se está observando, es común después de las fiestas de fin de año.

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Toyota y la ambición de la cuota de mercado

 


Por César Pérez Carballada












Desde hace un par de meses encontramos constantemente a Toyota en las noticias.

Desafortunadamente para la compañía, la razón de este frenesí de noticias son las últimas llamadas a revisión preventiva (“recall”) de sus modelos. Las compañías automotrices sufren de tanto en tanto problemas de calidad y llevan a cabo estas llamadas sin mayores consecuencias, pero en una compañía que es sinónimo de calidad estas llamadas pueden ser un desastre.

Una de las compañías más admiradas del planeta está sufriendo uno de los peores momentos de su historia.

Es tan grande el problema que Toyota ha paralizado las ventas en EE.UU. de varios de sus modelos más exitosos, ha cerrado seis de sus plantas en Norteamérica (60% de la producción en 2009) y ha llamado a una revisión de más de 8 millones de coches (unos 150.000 en España) incluyendo, entre otros modelos, a los Avalon, Camry, Corolla y Sequoia (en España, los Corolla, Auris y RAV4, entre otros).

Esta llamada a revisión fue originada por un acelerador defectuoso que se ha detectado en esos modelos, que provoca que en ciertas circunstancias se acelere de forma automática hasta provocar la colisión del vehículo.

El problema con los aceleradores se transformó en noticia cuando en Agosto de 2009 un Lexus ES 350 se aceleró de forma repentina en una autopista de San Diego, aumentando de velocidad sin control hasta que se estrelló matando al conductor y a sus tres familiares.

Ese incidente provocó que Toyota llamara a revisión unos 4,3 millones de vehículos en Noviembre de 2009, hasta ese momento la llamada a revisión más grande de su historia. Pronto, Toyota explicó que el incidente se debía a que el pedal del acelerador se atascaba con la alfombrilla.

Sin embargo, en Diciembre de 2009, cuatro personas murieron en un Toyota Avalon, cuando el vehículo en que viajaban se aceleró de forma repentina y se estrelló cerca de Dallas. Esta familia tenía las alfombrillas en el maletero.

Este último suceso hizo que Toyota llamara a revisión el 21 de Enero otros 2,3 millones de coches y camionetas, así como tomar las drásticas medidas de cerrar plantas y suspender las ventas.


En medio de estos problemas que, para la cultura japonesa resultan una humillación, el gobierno de EE.UU. comenzó a investigar a la compañía a través de dos comités del senado.

Como si todo esto fuera poco, a principios de Febrero de 2010, Toyota se vio forzada a hacer otra llamada a revisión, en este caso por un problema en los frenos ABS, que involucra a uno de sus modelos más innovadores y publicitados: el híbrido Prius. Parece que el sistema que recarga las baterías está fallando y en un número pequeño de casos deja a los conductores temporalmente sin frenos.

La semana pasada, Toyota comenzó a enviar repuestos para arreglar millones de coches “pero esa es la parte fácil”, explica un experto en gestión de crisis.

“Arreglar la reputación dañada de Toyota entre los preocupados consumidores y los concesionarios desilusionados va a tomar mucho más tiempo” dice Brian Dobson, un especialista en relaciones públicas que ha ayudado a varias corporaciones a gestionar situaciones de crisis, “toma años construir una marca, pero una mala respuesta a una crisis puede destruir la marca en días o en horas” (1)

¿Cómo es que una compañía tan exitosa y comprometida con la calidad está sufriendo la mayor crisis de su historia?

Un poco de historia

La historia de Toyota se remonta a 1929, cuando un hombre llamado Kiichiro Toyoda, que trabajaba en la empresa de su padre fabricando telares, viajó a EE.UU. y a Europa para investigar una industria que estaba creciendo exponencialmente: los automóviles.


A su regreso a Japón, comenzó a investigar la tecnología de los motores a combustión y hacia 1935 ya había desarrollado los primeros prototipos: el automóvil modelo A1 y el camión G1. En ese entonces General Motors y Ford ya estaban presentes en Japón, pero eso no desalentó al joven Kiichiro Toyoda, quien estableció a la compañía como Toyota Motor Corporation en 1937, convirtiéndose en su Presidente.


Durante la segunda guerra mundial la compañía casi detuvo la producción de coches debido a la falta de suministros y cuando la guerra terminó se encontró con que tenía 3.000 empleados pero sus fábricas habían sido destruidas. Mientras luchaba por salir adelante, Toyoda tuvo una idea que le permitiría crecer durante los siguientes años. En aquellos tiempos las automotrices americanas y europeas superaban ampliamente en tecnología y recursos económicos a cualquier fabricante japonés, con lo cual seria muy difícil competir de forma directa contra ellas. Sin embargo, Toyoda descubrió que todas esas compañías se estaban enfocando en coches grandes y medianos, con lo cual se le ocurrió que si se enfocaba en los coches pequeños, podría ocupar un nicho y evitar la competencia cara a cara con los gigantes del sector.


De esta manera, Toyota comenzó en 1947 a construir el coche compacto SA con un motor de 4 cilindros que alcanzaba una velocidad máxima de 54 km/h y una línea parecida al “beetle” de Volkswagen. Con este gran acierto, Toyota comenzó a crecer y parecía que la compañía estaba en el camino al éxito hasta que en 1949 un serio conflicto laboral la llevó al borde de la bancarrota. Habían pasado 4 años desde el final de la guerra, la economía japonesa seguía en mal estado y la alta inflación reducía el poder adquisitivo de la población, hundiendo la venta de coches. Los concesionarios acumulaban inventario y solo pagaban con cheques a largo plazo, con lo cual el balance de Toyota comenzó a sufrir. Para tratar de controlar la alta inflación, el gobierno japonés había lanzado controles sobre la financiación de las empresas, lo cual provocó una crisis de liquidez en Toyota, que desde la guerra se había enfocado casi exclusivamente en la producción debido a las dificultades para conseguir suministros, y había dejado un poco de lado las ventas.

Esa situación apremiante llevó a la compañía a demorarse en los pagos de los salarios y luego a realizar despidos masivos y reducción de salarios, hasta que en Abril de 1949 los trabajadores de Toyota se declararon en huelga.

Al borde de la bancarrota la compañía negoció con los sindicatos la reducción de la fuerza laboral de 8.000 a 6.000 trabajadores (principalmente a través de retiros voluntarios) y la separación de la división de ventas en una nueva entidad, Toyota Motor Sales Company, que permaneció independiente, gestionando todo el marketing de Toyota, desde Abril de 1950 hasta Julio de 1982. Como resultado de esta crisis, el Presidente Kiichiro Toyoda y todos sus directores ejecutivos fueron obligados a renunciar, mientras dos nuevos ejecutivos se hicieron cargo de la compañía: Eiji Toyoda, nuevo Presidente de Toyota Motor Corporation y su protegido, Shoichi Saito, quien luego sería también Presidente de la compañía.


En esos años Toyota incorporó las mejores ideas de la industria observando a sus competidores en viajes que sus ejecutivos realizaban a todas partes del mundo y lanzó inversiones masivas de capital para tener las plantas más eficientes. Hacia principios de 1950 comenzó a desarrollar lo que sería luego conocido como el TPS (“Toyota Production System” o sistema de producción de Toyota), que incorporó principios tales como “Just-in-time” (sin inventario), producción “lean” (sin desperdicios), “Kaizen” (mejora continua) y “Genchi Genbutsu” (resolver los problemas de raíz y de forma personal). Para lograr ese avance la compañía se basó en los desarrollos de control estadístico de la calidad llevados a cabo por D. Edward Deming, un consultor americano y profesor de NY University.


El TPS evolucionaría con el tiempo en un conjunto de principios de gestión conocidos como el “Toyota Way”, que le permitió a la compañía producir coches de mucha mayor calidad que sus competidores, a costes más bajos. El símbolo de este logro se materializó en 1965 cuando Toyota ganó el premio Deming por sus logros en controles de calidad, justamente el mismo año en que el gobierno japonés liberalizó la importación de automóviles, abriendo totalmente las puertas a la competencia cuando Toyota ya estaba lista para competir tanto en precio como en calidad.

Toyota recibió otro empujón gracias a la economía. En los 1960s Japón crecía a ritmos vertiginosos, multiplicando el mercado de automóviles en un momento en que Toyota lo tenía todo para aprovechar el viento de cola. El modelo Toyota Corolla, lanzado en 1966, rápidamente se convirtió en el modelo más vendido entre las familias en Japón.

Unos años después, durante la crisis del petróleo en 1973, el coste del combustible creció exponencialmente, provocando que el mercado japonés de vehículos se redujera drásticamente. Sin embargo, del otro lado del Pacífico donde los automóviles ya no eran un artículo de lujo sino una necesidad en todos los niveles socio-económicos, los consumidores americanos no dejaron de comprar coches sino que respondieron al incremento del precio del combustible enfocándose en los modelos más pequeños de menor consumo. Y en ese sector Toyota tenía una gran fortaleza por sobre los fabricantes americanos, con lo cual resultó favorecida con aquella crisis y aumentó sus ventas en el mercado más grande de automóviles del mundo.

En 1980, Toyota ya era la segunda automotriz en Japón, solo por detrás de General Motors y expandía su presencia en EE.UU., bajo el liderazgo de Shoichiro Toyoda, buen conocedor de la cultura americana, que sabía cómo gestionar la publicidad y las relaciones públicas para que el clima proteccionista que imperaba en ese entonces no afectara a la compañía. Toyota concluyó la década de 1980s expandiendo su rango de productos hacia el segmento más alto, lanzando la marca Lexus en el año 1989.


Hacia principios de los 1990s Toyota ya era reconocida como una gran compañía global, tenía el liderazgo en el mercado japonés con una cuota de 43%, lograba vender por primera vez 1 millón de vehículos en EE.UU. y era la tercera compañía automotriz a nivel global. También estaba incursionando en otros mercados, expandiendo rápidamente sus operaciones en el Sudeste Asiático y en América Latina.


En 1995 la compañía nombró Presidente a Hiroshi Okuda, el primero en 30 años que no pertenecía a la familia Toyoda, quien lanzó el “New Global Business Plan” (nuevo plan de negocio global) según el cual Toyota se fijó objetivos muy concretos: aumentar el volumen de producción a 6 millones por año, incrementar la cuota de mercado global a 10% y mantener la cuota en Japón en 40%. Hiroshi mantenía que para lograr los dos primeros objetivos era necesario construir nuevas plantas en países extranjeros así como incrementar el foco en la “localización” de la producción de partes.

Esa fue la semilla de la actual crisis.

En busca del liderazgo global

Para lograr los ambiciosos objetivos de cuota de mercado, Toyota pronto abrió nuevas plantas en EE.UU., Canadá, India, Indonesia, Francia, China, Tailandia, Brasil, Polonia, Turquía y otros países.

Esa rápida expansión pronto dio sus frutos. En 2003, el Toyota Camry se convirtió en el coche más vendido en EE.UU., una posición que no ha abandonado desde entonces, dos años después la revista Fortune declaraba “según cualquier medida que se considere, Toyota es el mejor fabricante de coches del mundo, e incluso podría ser el mejor fabricante del mundo. Punto”. En 2006 Toyota superaba a Chrysler para convertirse en el tercer mayor fabricante de automóviles en EE.UU. y al año siguiente también superaba a Ford, quien había sido el segundo desde 1931. Finalmente, en 2008, mientras General Motors celebraba su centenario, Toyota la superaba para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo, una posición que General Motors había disfrutado durante 77 años.

Esos éxitos también se observaban en otros mercados. Por ejemplo, en 2008 Toyota superó a GM en China, convirtiéndose en la segunda automotriz extranjera en ese gran mercado (el líder es Volkswagen) y en el año fiscal que terminó en Marzo de 2008, Toyota logró unos beneficios récord de 16,7 billones de dólares.

Sin embargo, esos años de rápido crecimiento estaban incubando un gran problema.

Hasta hace una década los consumidores (2) percibían a Toyota como el coche con la mejor calidad en el mercado, según estudios de Art Spinella, Presidente de CNW Research. Pero hacia 2006, un número creciente de consumidores comenzaron a reportar su percepción de que la calidad de los productos de Toyota estaba disminuyendo.

Actualmente Toyota ocupa la posición 16 en calidad percibida, detrás de marcas como Mazda, Volkswagen y Volvo, quienes no han tenido históricamente un fuerte posicionamiento de calidad.


Los primeros síntomas serios fueron en el 2004, cuando la NHTSA (“National Highway Traffic Safety Administration”) investigó por primera vez los informes de problemas con el acelerador del Lexus y el Toyota Camry. En 2007, la NHTSA investigó nuevamente unos informes de que algunos Toyota repentinamente se “aceleraban solos”. Aunque ninguna de esas dos investigaciones provocó una llamada a revisión de vehículos, fueron las primeras brisas que la compañía sintió de una tormenta que se avecinaba, y que se desencadenó hace pocos meses con los incidentes detallados al principio de este artículo.

En estos momentos, los reportajes en la TV y en los diarios no paran de contar los problemas de calidad de Toyota, presentando los –supuestamente- más de 19 muertos y 2.000 incidentes de “aceleración repentina no intencional”. El Secretario de Transporte de EE.UU. –Ray LaHood- declaró que Toyota fue, en realidad, obligada a llevar a cabo la llamada a revisión (“recall”) y uno de los dos comités del congreso que están investigando actualmente a Toyota para determinar qué sabía, y en qué momento, ha acusado a la compañía de ser inconsistente con las evidencias presentadas, apuntando que, a pesar de haber recibido cientos de quejas desde 2003, no hizo nada para solventar la situación.

El coste de la crisis actual es inmenso. Solo la llamada a revisión por el problema del acelerador le costará a Toyota 2 billones de dólares en el primer trimestre. Las ventas de Toyota en EE.UU. (el mayor mercado y el más rentable para la compañía) han caído 16% en enero de 2010 vs el año anterior, mientras las ventas de GM crecían un 15% y las de Ford un 24%. Incluso otras marcas -no tan dependientes de las ventas de flotas- se recuperaban rápidamente de la recesión, como Nissan, creciendo un 16% y Hyundai, un 24%. Incluso antes de las llamadas a revisión, Toyota estaba perdiendo terreno, ya que entre enero y noviembre de 2009 su cuota de mercado se mantuvo constante, mientras sus ventas (en unidades) caían casi un 24%, una caída muy superior a la de Volkswagen e incluso peor a la de Ford (Huyndai fue el único que logró incrementar sus ventas en ese período). En Europa, la cuota de Toyota es la más baja desde 2005 y en China, el mercado global más grande y de mayor crecimiento, Toyota ha perdido la segunda posición ya que sus ventas presentan la mayor caída de las 24 marcas que se venden en ese país.


Como consecuencia, las acciones de Toyota han caído un 20% desde la llamada a revisión de enero, evaporando en la bolsa un valor equivalente a la valuación total de Ford (3).

Sin embargo, el mayor coste es el daño a su marca. El posicionamiento de confiabilidad y calidad construido a lo largo de décadas está siendo demolido con cada reportaje en las noticias. La mala gestión que hizo Toyota de la crisis ha magnificado el problema, pero las fallas en calidad son una realidad que tarde o temprano saldría a la luz.

Como si todo esto fuera poco, se espera una avalancha de juicios grupales (llamados “class-action lawsuits”) que le provocarán no solo enormes pérdidas económicas (estimados por Financial Times en 3,6 billones de dólares) sino que además prolongarán la exposición mediática de los fallos de calidad.

¿Cuál fue la causa principal de que una compañía como Toyota que creció alrededor de los valores de calidad y confiabilidad se viera en esta situación?

La búsqueda de la cuota de mercado

En 2002, Fujio Cho, un abogado que se convirtió en el segundo Presidente de Toyota que no provenía de la familia Toyoda, declaró (continuando con la línea de su antecesor) que la compañía buscaría obtener un 15% de la cuota global de mercado en 2010. Mientras buscaba ese crecimiento en volumen a toda costa, hacia 2007 las ventas de Toyota habían alcanzado 9 millones, representando un 13,1% del mercado global.


Hoy en día está claro que el continuo crecimiento en cuota de mercado de Toyota y el daño a su elevada reputación no son coincidencia.

“Toyota está sufriendo por haber querido ser demasiado grande, demasiado rápido” explica Paul Ingrassia, periodista que cubre la industria automotriz para el Wall Street Journal y que ha sido galardonado con un premio Pulitzer.

Y vaya si creció rápido. Entre 2000 y 2008 la producción de Toyota creció un 60%, con crecimientos anuales que muchas veces superaban a la producción total de Mazda o Chrysler.

Un análisis de “The Economist” (4) concuerda: “la prisa de Toyota por convertirse en el más grande fabricante de coches puede haber tenido consecuencias desafortunadas. La búsqueda de volumen parece que ha dañado el envidiable record de confiabilidad de la compañía”.

Los problemas de calidad han crecido incesantemente desde 2005, pero en su apuesta por convertirse en la compañía de automóviles más grande del mundo, el fabricante japonés ha olvidado el “Toyota Way” que fue el motivo de su gran éxito y reputación.

Está claro que transmitir principios del “Toyota Way” -como el kaizen- a través de un imperio de producción multinacional disperso en varios continentes no es tarea fácil.

“Toyota es tan grande hoy en día” le dijo Teruo Susuki, director general de recursos humanos de Toyota, a Fortune en 2005 “hacemos tantos coches en tantos lugares diferentes con tanta gente. Nuestro más grande temor es que, mientras sigamos creciendo, nuestra habilidad para mantener la disciplina del ‘kaizen’ se pierda”.

Históricamente, el fabricante de coches dependía de leales proveedores japoneses cuyas empresas eran parcialmente propiedad de Toyota, pero en su apuesta por ganar cuota de mercado en EE.UU., Toyota comenzó a poner énfasis en la producción local de vehículos y componentes.

El pedal electrónico del acelerador involucrado en los recientes accidentes era fabricado por CTS Corp, la cual está basada en Elkhart, Indiana y tiene una fábrica en Canadá. En Japón, Toyota compra esos pedales a Denso, un viejo proveedor cuyos pedales no han sido relacionados con ningún problema en el mundo.

A pesar de ello, Toyota ha reconocido su responsabilidad por los problemas de diseño del pedal producido por CTS porque llevó a cabo sus controles de calidad y aprobó la producción.

Básicamente, el episodio muestra la dificultad que ha tenido Toyota para transferir su famosa filosofía de producción a fábricas en el extranjero, especialmente considerando la rapidez con la cual la empresa ha crecido.

Toyota abrió su primera fábrica totalmente propia en 1988 en Georgetown, Kentucky donde fabrica los Camry, Avalon y Solara. En la planta de Princeton, Indiana –inaugurada en 1999- produce el Sequoia, la minivan Sienna y el Tundra. Una fábrica en San Antonio comenzó sus operaciones en 2006 para fabricar los camiones Tundra.

Paul Ingrassia, el periodista de Wall Street Journal, pone esa última fábrica como un ejemplo de que la expansión global de la empresa ha descuidado el “Toyota Way”.


“Toyota abandonó uno de las consignas de su cultura: nunca construir un nuevo producto, en una nueva fábrica con trabajadores nuevos” comenta Paul Ingrassia, “pero en 2006, Toyota comenzó a fabricar su primer pickup de tamaño completo en una nueva fábrica con una fuerza laboral nueva en San Antonio, Texas”.

Ese vehículo, el Tundra, ha sido uno de los modelos afectados por el problema del pedal y también presenta algunos problemas con una potencial corrosión de su estructura.

“Vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad” ha dicho Akiro Toyoda, el nieto del fundador de Toyota, que se ha convertido en el nuevo Presidente hace tan solo 7 meses, “quiero pedir disculpas nuevamente a aquellos clientes que están preocupados por la calidad y la seguridad de nuestro vehículos”.


Akio Toyoda fue elegido Presidente en Julio de 2009, después de que su antecesor fuera destituido junto a su equipo (5) justamente por su gran foco en el crecimiento, solo preocupado por superar a General Motors como la compañía de automóviles más grande del mundo.

Resulta sumamente interesante observar que, mientras la prioridad de Toyota fue la calidad, creció sanamente y el incremento en cuota de mercado se obtuvo como un sub-producto, pero en cuanto cambió su enfoque y priorizó ganar cuota de mercado, no pasó mucho tiempo antes de que dejara de hacerlo, hasta el punto en que hoy ve peligrar su posición de liderazgo global.


Podemos explorar las razones por las cuales algunos ejecutivos se centran tanto en la cuota de mercado. La tendencia natural de los ejecutivos a buscar objetivos beligerantes puede resultar parte de la explicación ya que muchas estrategias de la administración de empresas han evolucionado de estrategias militares, donde vencer al enemigo es la única meta. Pero en el caso de las empresas ese objetivo combativo puede ser contraproducente, especialmente cuando se persigue sin reparar en los costes, como en el caso de Toyota.

*****

A pesar de esta gran crisis, Toyota sigue teniendo muchas fortalezas, entre ellas una fuerte posición financiera que le dará oxígeno para sortear esta crisis. Así mismo ha sabido reconocer el problema, y aún antes de que la crisis de los accidentes explotara, su Presidente declaró “Toyota está a un paso de la capitulación a la irrelevancia o la muerte” y “Toyota se ha convertido en algo demasiado grande y demasiado distante de sus consumidores” (6) al tiempo que implementaba numerosos cambios internos, entre ellos el relevo del 40% de los ejecutivos senior de la compañía (7). Ahora, enfrentando a la crisis, reconoce: “Toyota ha crecido demasiado rápido, descuidando el adecuado training de la gente para asegurar la calidad”. (8)

Sin embargo el daño a la imagen de Toyota es algo real, cuyo tamaño aún está por determinarse y podría provocar que la compañía no logre levantar la cabeza nunca más mientras otras compañías –¿Volkswagen?, ¿Ford?, ¿Hyundai?- empiezan a dominar el mercado.

Ahora que conoce la situación de Toyota, tenga cuidado y no busque el crecimiento a cualquier precio, porque puede provocar el efecto contrario. La cuota de mercado es solo una variable de medición más y nunca debe ser utilizada como único objetivo.



(1) The Washington Times, 13 de Febrero de 2010
(2) MSNBC, 10 de febrero de 2010
(3) The Economist, 11 de febrero de 2010
(4) The Economist, 27 de enero
(5) Lexus Report, 8 de octubre de 2009
(6) Autoweek, 2 de octubre de 2009
(7) Financial Times, 5 de Febrero de 2010
(8) Reuters, 17 de febrero de 2010

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miércoles, febrero 17, 2010

El secreto del éxito está en ser diferente



El secreto del éxito está en ser diferente


 Vosotros sed fríos o calientes, porque a los tibios les escupiré de mi boca”. Eso dice la Biblia, y algo parecido dice Seth Godin, que algo sabe de marketing.
A la hora de llevar al mercado nuestros productos, incluso a la hora de definirlos, existe la tentación de ser cobarde, de hacer lo que hace la mayoría. El ser humano es gregario, y busca la aprobación de su entorno social. Por eso es más fácil dejarse llevar y crear ofertas que sigan la “moda”.
Seguir la corriente mayoritaria es cómodo. No tienes que remar, el mercado entiende fácilmente tu propuesta porque es como la de tus competidores, en lugar de desarrollar una estrategia para el futuro puedes limitarte a reaccionar según lo haga el resto de la bandada…
El problema, claro, es que las grandes recompensas las consigue el que va contra corriente. El que se sale de la norma. Casi siempre ser radical o extremista en tus propuestas te lleva derecho al desastre, claro. Pero si ganas, ganas de verdad.
En un mundo en el que las barreras de entrada son cada vez menores en todos los sectores, diferenciarse es casi una necesidad, la única manera de mantener alejados a los competidores al menos durante un tiempo. Y al fin y al cabo, para ser mediocres también podríamos buscar un trabajo normal en lugar de meternos en el lío de crear una empresa ¿no?
Sin ánimo de ser exhaustivo, estas son formas de diferenciarse que distintas empresas han usado con éxito:

Ser más caro

Apple disputa el puesto de primer fabricante de hardware a HP y Dell, y supera en valor al otrora número uno IBM. Durante años, mientras todos los fabricantes hacían ordenadores personales indistinguibles entre sí, optó por ser diferente. Estuvo a punto de hundirse, pero al final esa estrategia de ser diferente le ha hecho ser más rentable que las otras compañías de hardware. Y ha visto como competidores de renombre cerraban o abandonaban el negocio.
Ser barato es más difícil que ser caro. Tienes que ser muy, muy eficiente para vender por debajo de tus competidores y ganar dinero. Además, necesitas conseguir volumen. Cuando estás en un negocio que apenas maneja un margen bruto del 5%, como el de los ordenadores personales, cualquier fallo hace que una operación te cueste dinero en lugar de darte beneficio.
Por el contrario, si eres caro, puedes contar con márgenes mucho mayores, que te aseguran mayor tolerancia frente a pequeñas ineficiencias. Y no necesitas un volumen grande para ganar dinero.
No es fácil conseguir, como lo consiguió Apple, que tus clientes paguen el doble o el triple por tu producto que por el de la competencia. Pero merece la pena intentarlo.

Ser mucho más barato

Si eliges ser más barato, tienes que conseguir ser mucho más barato. Escandalosamente más barato. Es el camino al éxito de IKEA o Ryanair, por ejemplo. Aunque parezca un contrasentido, ser muy barato cuesta mucho dinero. La única manera de compensar un beneficio bajo por cada cliente es tener muchos clientes, y eso requiere hacer grandes inversiones en marketing. Tienes que tener además unas operaciones preparadas para atender a una gran cantidad de clientes. Y esas operaciones tienen que funcionar como la seda, porque cualquier error supone una pérdida. Y todo esto también cuesta dinero.
Una alternativa es que descubras una manera de hacer las cosas con mucho mayor margen que los competidores instalados. Si es así, enhorabuena y adelante. De lo contrario, piensa en otra cosa.

Ser exclusivo

A veces la mejor manera de conseguir que un determinado perfil de cliente te elija es rechazar a otros, incluso a muchos. Decir “no eres bienvenido” a la inmensa mayoría de los clientes es una estrategia que les funciona muy bien a muchas empresas. ¿Ejemplos?
La cadena de tiendas de regalos Musgo es (o era, hace tiempo que no piso una) conocida por la bordería de sus dependientas, que antes de dignarse a atenderte te miraban displicentes con aires de duquesa, para después decirte con un gruñido que no tenían lo que buscabas y dedicarse a otra clienta más pija y más guay. ¿Por qué la dirección mantiene a unas dependientas más pijas que los hijos de Isabel Preysler y que maltratan a la mayoría de los clientes potenciales? Pues porque los clientes de verdad, los que se gastan una pasta, quieren saber que ellos sí son bien tratados, que esa tienda está a su nivel, que no están comprando en Ikea o en una tienda de barrio.
Las discotecas de moda fabrican colas de gente a su puerta. En parte, por mantener una proporción de “gente guapa” en el interior, que es parte del atractivo del local. Pero también porque una cola produce sensación de escasez, y aumenta el deseo de conseguir acceder al sancta sanctorum, al lugar reservado a los elegidos.
Todos los centros educativos privados (desde guarderías a universidades o escuelas de negocios) entrevistan a padres y alumnos, y rechazan sin contemplaciones a decenas o centenares de alumnos que no cumplen los criterios de admisión (dinero, recomendaciones, familia, educación, nivel social…). Aunque puedan pagar el importe de los estudios, y por tanto ser clientes rentables.
Otras empresas son más sutiles: no dicen expresamente “tú no puedes entrar”, pero mantienen una política de precios que excluye a la mayoría de los clientes. Determinados lugares de vacaciones son caros no solo porque los servicios de lujo cuesten dinero, sino porque elevando los precios se aseguran un determinado nivel de cliente, al que le gusta verse rodeado de otros que sean de la misma condición.
Es decir, rechazar al 90% de los clientes potenciales, incluso de malos modos, es una vía excelente para conseguir que el 10% restante contrate tus servicios y pague por ellos cantidades absurdamente altas. Solo porque has conseguido convertirles en diferentes a la masa de los rechazados.

Tener sentido

The Body Shop revolucionó el sector de los cosméticos introduciendo un mensaje ético en un sector basado en el lujo y el capricho. Cométicos naturales, comercio justo, no a la experimentación con animales… son mensajes que un sector importante de clientes estaba dispuesto a escuchar.
Algo parecido sucede con el software libre, que para muchos es algo más que una opción tecnológica. O con las energías renovables y la sostenibilidad, que es el mensaje actual de las eléctricas de toda la vida.
Para muchas personas, es importante sentirse parte de algo más grande, tener una causa, estar a gusto consigo mismo. Si tu propuesta tiene una base ética y eres capaz de transmitir un mensaje de este tipo, puedes encontrar un mercado deseoso de encontrar sentido y diferenciarte de los que se limitan a ofrecer un producto.

Vender experiencias

Cuando un producto es escaso, poseerlo es en sí mismo apetecible. Cuando en España empezaron a venderse los Seiscientos, todo el mundo quería uno. Cuando IBM fabricó su Personal Computer, tener un ordenador era un signo de modernidad.
En ese estadio, el que fabrica el producto puede venderlo con un margen importante, porque los clientes quieren comprarlo. En los años 80 era normal vender ordenadores personales con un margen superior al 30%.
Pero ese margen abultado atrae a la competencia como la sangre a los tiburones. Y surgen las imitaciones con más o menos calidad. El fabricante original tiene que ajustar sus precios, y el mercado se va optimizando. Un día te despiertas y tu margen está por debajo del 5%.
Una estrategia para evitar caer en la guerra de precios es vender servicios. Lo han hecho las principales empresas del sector TI: IBM, HP, Sun… uno puede diferenciarse más en sus servicios que en unos bienes “comoditizados” como los ordenadores, lo cual significa que vuelves a trabajar con márgenes decentes.
Pero sucede que la competencia, con el tiempo, hace madurar también el mercado de los servicios. Comienza la guerra de precios y te encuentras con unos márgenes que menguan a ojos vista.
¿Qué haces entonces? Una solución difícil pero extraordinariamente rentable es vender “Experiencias”. Pensad en BMW o Nike.
La publicidad de BMW no muestra un coche. Muestra una carretera y la pregunta “¿Te gusta conducir?” BMW no vende coches: vende experiencias en conducción.
Nike tampoco muestra zapatillas en sus anuncios. En algunos de ellos, ni siquiera muestra la marca. Solo el “swosh”, el archifamoso logo. No vende zapatillas, vende una forma de vivir el deporte, incluso una forma de estar en el mundo.
¿Puede hacer algo parecido un pequeño negocio que está empezando? En mi opinión, lo que no puede es hacer otra cosa. ¿Necesita el mundo otra empresa de diseño gráfico? ¿Otra consultora que instala redes de ordenadores y da soporte a Windows? ¿Otra tintorería?
Antes de embarcarte en la creación de tu empresa, piensa cómo vas a conseguir que tus clientes tengan una experiencia de su trato contigo que les haga identificarte, recordarte, desear que esa experiencia se repita e incluso recomendarla a otros.


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La marca U.S.A.

marca USA

The Insight Point Juan Isaza

16/02/2010
Se publicó hace poco el Índice de Valor de Marcas-país, que mide aquellos países que han hecho un mejor marketing de sí mismos, y en el que se ha elegido a Estados Unidos como la marca más valiosa del mundo. Este estudio, que cada año publica la consultora FutureBrand, muestra como la marca del país más poderoso del mundo ahora supera cualquier otro destino turístico o comercial, incluyendo los países emergentes, los BRICs o los tradicionalmente turísticos como Egipto o Italia.

Una de las razones para que Estados Unidos saltara del puesto tres en 2008 al puesto uno en 2009 tuvo mucho que ver con el fenómeno que se generó en torno a Obama. Y aunque es claro el valor del carismático presidente y su aparición en los medios de todo el mundo, incluyendo su elección como Premio Nobel de Paz (aunque sigamos sin entender muy bien por qué), no deja de sorprender que ahora Estados Unidos supere a cualquier otro país en su valor como marca.

Hay dos factores adicionales que hacen que Estados Unidos siga siendo una marca apreciada y valorada en el mundo entero. En primer lugar, es una marca que está vinculada en la mente de todo el planeta con marcas muy valiosas que hacen, a su vez, marketing del país que representan. Si miramos las diez marcas más valiosas del mundo (según Interbrand) descubriremos que ocho de ellas son norteamericanas y la mayoría de ellas venden, a parte de sus productos y servicios, valores típicamente norteamericanos (Coca-Cola, IBM, McDonald´s, Google, Disney).

En segundo lugar, Estados Unidos ha logrado desarrollar en sí mismo, marcas territoriales muy valiosas y con muy diversas vocaciones. Si bien Nueva York sigue siendo el destino de negocios del mundo, Miami es un destino de playa y compras, Las Vegas son el destino del entretenimiento y California el lugar para la innovación tecnológica, por mencionar sólo cuatro. A diferencia de los otras cuatro marcas-país más valiosas del mundo (Canadá, Australia, Nueva Zelandia y Francia), Estados Unidos ha logrado generar el mayor número de destinos y el más amplio portafolio de opciones para el turista.

Estas dos lecciones tienen mucho que enseñarle a los países latinoamericanos. Para un país como Colombia, es innegable el valor que tiene Juan Valdez como soporte de la marca país. El fomento de marcas que representen al país puede ser una de las estrategias más importantes y menos explotadas en el marketing de los países de América Latina.

Las marcas que siguen el ranking también tienen mucho que enseñarnos. Canadá y Australia, por ejemplo, que ocupan el segundo y tercer lugar, han logrado vender más que un factor clave, la combinación de aventura, gente amable, paisajes y diversidad, lo cual les ha funcionado muy bien. Si bien lo lógico es enfocar los esfuerzos hacia una única y más relevante oferta, también una buena mezcla, ofrecida de una manera diferente también puede generar mucho valor. Si miramos los factores que han vendido Canadá o Australia no son muy diferentes de los que podrían ofrecer muchos países de América Latina. Sin embargo, estos dos países han sido capaces de crear una magia en torno a sí mismos que atrae millones de turistas, inmigrantes y gente de negocios. Lo interesante es que tienen una propuesta amplia pero un sello único. Si se analizan las piezas de comunicación de Australia o de Canadá (o de cualquiera de las marcas-país más valiosas), es evidente que hay una identidad, un tono único. Eso es parte de lo que falta en el marketing de muchos de los países latinoamericanos, con mensajes que caen irremediablemente en los estereotipos del país o de la región.

Como siempre, no es sólo la inversión (aunque en las diez marcas-país más importantes según el estudio, el peso del marketing es de, por lo menos, el 2% del total de los gastos del gobierno). También son las ideas, el posicionamiento y la manera creativa como se venden los países. Tenemos mucho que aprender en América Latina y este estudio, una vez más, encontramos tendencias y buenas claves de éxito.


Para ver el estudio completo:
http://www.slideshare.net/FutureBrand/future-brand-2009-country-brand-index-exec-summary

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CONSUMOMETRIA NACIONAL ENERO 2010 (Colombia)

 




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