Por César Pérez Carballada
De tanto en tanto, algún periodista o escritor recuerda al gran Edwin Land, fundador de la empresa
Polaroid e inventor de la fotografía instantánea, y nos repite
su frase: “marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”
(1).
La confusión inherente a la cita es tan común entre muchos ejecutivos de hoy en día que vale la pena recordarla para aclarar algunos puntos.
En primer lugar, la frase denota una confusión entre marketing y publicidad, ya que asume que el producto ya está definido (“cuando el producto no es bueno”). Esa confusión es muy común en las empresas, y a veces resulta repetitivo tener que explicar que el marketing es mucho más que publicidad, ya que abarca desde la identificación de las necesidades de un consumidor, pasando por el desarrollo de un producto que las satisfaga, hasta las decisiones sobre la marca y el posicionamiento deseado para la misma; solo después vendrán los elementos operativos como la distribución, el precio, la publicidad, etc. Es más, si incluso el marketing solo fuera publicidad, sería altamente contraproducente para un “mal producto”, porque contribuiría a su difusión, acelerando así su fracaso.
Con respecto a Edwin Land, debemos hacer notar que Polaroid le debe gran parte de sus éxitos
justamente al marketing. ¿Qué son, sino marketing, aquellos anuncios donde el propio Land mostraba en el Tonight Show de Steve Allen en 1954 cómo funcionaba la “magia” de su cámara, en un anuncio en vivo de 60 segundos que duraba justo lo que tardaba en revelarse una foto?
Por supuesto que aquella primera cámara de fotografía instantánea -el recordado modelo 95- era revolucionaria. Pero incluso en su origen se encuentra el marketing. Cuenta
la historia que a Land se le ocurrió la idea de la fotografía instantánea cuando su hija le pidió ver las fotos que acaba de sacar en las navidades de 1943, algo imposible en aquel momento. Eso se llama “necesidad insatisfecha”, la piedra basal para construir cualquier producto o servicio, y el hecho de identificarla para luego transformarla en una solución es justamente la esencia del marketing.
Quizás Edwin Land tenía tan impregnado el marketing que no se daba cuenta de que lo que hacía era justamente eso. Como el pez no se da cuenta de que vive en el agua, porque aunque la respira, está tan acostumbrado a ella que no la ve. O quizás Land desconocía el significado de la palabra marketing y lo asociaba con promociones baratas de productos que no quiere nadie.
En cualquier caso, el éxito de Polaroid se basó en un
magnífico marketing, desde la concepción de sus cámaras hasta su promoción en el mercado.
La genialidad que mostró originalmente Land para identificar una necesidad y crear un producto revolucionario que la satisficiera fue mutando en el tiempo hasta convertirse en una obsesión por el producto, en lugar de poner la atención en el consumidor. Así fue incapaz de identificar un sutil cambio en su negocio: la aparición de las cámaras digitales.
En 1975 Edwin Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune y se quedó a cargo de los laboratorios que desarrollaban nuevos productos. Ese mismo año, Steven Sasson, logró construir la primera cámara digital trabajando para el gran competidor de Polaroid: Eastman Kodak. Pasaron 6 años hasta que se lanzó al mercado la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Seis años que tuvo Polaroid para adaptarse a la nueva tecnología, pero Land, cegado en su producto, se olvidó de por qué había sido exitoso en primer lugar:
satisfacer las necesidades de los consumidores. Daba igual si eso se lograba con una cámara con película química o digital, lo importante era el consumidor, no la tecnología. Allí fue donde Land abandonó al marketing y el marketing lo abandonó a él.
En 1982 Land se retiró y Polaroid fue cuesta abajo hasta su quiebra unos años después.
Edwin Land fue un gran inventor que además fue un empresario exitoso porque tenía el marketing en la sangre, aunque ni él mismo lo supiese. Pero justamente el no conocer de forma explícita qué es el marketing y cómo gestionarlo -como atestigua la cita con la cual comienzan estas líneas- lo llevó a sembrar la semilla de la destrucción en su propia empresa.
Algunos periodistas, como el autor del libro recientemente publicado “Instant: The Story of Polaroid”,
comparan a Edwin Land con otro gran inventor de nuestro tiempo: Steve Jobs.
Hay muchas similitudes entre ambos: un genio que funda su empresa alrededor de un producto innovador que revoluciona el mundo, que centra su atención obsesivamente en el diseño superior y elegante de sus productos, con oficinas cercanas a un campus universitario para abastecerse de talento (Polaroid en Cambridge con Harvard y MIT, Apple en Cupertino con Stanford y Berkeley). Incluso Steve Jobs confesó que
Edwin Land era su héroe porque lo había inspirado para ubicarse en ese punto “donde las humanidades y la ciencia se intersectan”
(2). Pero
estos periodistas dicen que Steve Jobs es comparable a Edwin Land en su desprecio por el marketing ya que
dijo: “es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”
(1).
Aquí la confusión no es tanto de Jobs sino de esos periodistas que no conocen la
diferencia entre una innovación disruptiva y una incremental, además de su desconocimiento de los Focus Groups y su utilidad específica.
Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto
existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los
mismos consumidores.Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.
La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño
muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores
diferente que los productos establecidos
(3). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.
Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y los Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores
pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que
inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales
(3).
Con lo cual Steve Jobs tenía razón al referirse a las innovaciones disruptivas, un Focus Group no será demasiado útil para evaluar un producto que es, inicialmente, inferior a la competencia, pero eso no quiere decir que el marketing sea inútil, ya que el marketing no es solo Focus Groups. La metodología para derivar “
insights” de los consumidores, aun en el caso de tecnologías que todavía no existen, forma parte de la esencia del marketing.
Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble: “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar
centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que
decidida por el consumidor. Como Henry Ford explicaba, si él hubiera escuchado al mercado, hubiera construido un caballo más rápido y barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad”
(4).
Las innovaciones exitosas, incluyendo a las disruptivas, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores,
tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.
Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Es raro que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla fuera tres veces más brillante”. Esas son las necesidades no expresadas, y son las más difíciles de descubrir, pero están ahí, y el marketing es la forma de identificarlas. El marketing es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar,
hacer conexiones e identificar los “insights” que generan la oportunidad de las innovaciones.
Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G), comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”) y ser parte de sus vidas.
Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es cómo la observación se transforma en “insight”. Y, de nuevo, este proceso es la esencia del marketing. Por esa razón, Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga marketing o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos. Simplemente no usa Focus Groups, porque esa técnica específica no es la mejor para el desarrollo de innovaciones disruptivas. Pero Edwin Land estaba mortalmente equivocado, porque él también hacía marketing, solo que al no saberlo fue incapaz de institucionalizarlo de manera que su empresa fuera capaz de adaptarse a cambios en el mercado. La pregunta es si los ejecutivos de Apple entenderán esto y serán capaces de prolongar el legado de Steve Jobs de forma opuesta a como Polaroid gestionó la herencia de su fundador.
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Fuentes: (1) “Timeless Lessons in Ingenuity and Entrepreneurship from the Story of Polaroid”, Maria Popova, Brian Pickings, 27 de septiembre de 2012 (2) “Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011 (3) “Disruptive technologies: catching the wave”, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000 (4) “The Game-Changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation”, A.G. Lafley y R. Charan, Crown Publishing Group, 2008
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