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viernes, mayo 08, 2015

Visita al Retail: Una experiencia protagonizada por las marcas | Expertos en Marca

Visita al Retail: Una experiencia protagonizada por las marcas | Expertos en Marca








Visita al Retail: Una experiencia protagonizada por las marcas


Visita al Retail: Una experiencia protagonizada por las marcas

Caminando por los pasillos de Supermaxi, la mayor cadena de retail en Ecuador, fue sorprendente ver cómo las marcas realmente son las protagonistas de este canal de comercialización. A diferencia de la mayoría de las grandes cadenas, Supermaxi permite a las marcas soñarse el punto de venta y hacer de este una verdaderaexperiencia de marca.

A través de llamativas piezas de POP, grandes marcas como ColgateCoca-ColaPepsi y Lipton, entre muchas otras, capturan de manera contundente la atención del consumidor. Supermaxi, que está organizado por marcas y no por bloque en sus lineales, concede el espacio a cada marca para hacer de este lugar un verdadero festín del merchandising, donde cada buscando ser la protagonista, cae en “la guerra del que grite más duro”.

Supermaxi 1

A pesar de tratarse de una estrategia favorable para las marcas más grandes, quienes ocupan la mayor parte del planograma de la cadena, y generalmente tienen el músculo financiero para invertir en publicidad al interior del canal, ¿qué opinarán las marcas más pequeñas? ¿Será que se invertirá la moneda y las marcas silenciosas terminarán siendo las preferidas por el consumidor de Supermaxi, convirtiéndose en un lugar de descanso ante tanto ruido y agresividad comunicativa en el punto de venta?

jueves, abril 16, 2015

El futuro de las marcas de alimentación se lo "zampan" estas 6 tendencias - Marketing Directo

El futuro de las marcas de alimentación se lo "zampan" estas 6 tendencias - Marketing Directo


El futuro de las marcas de alimentación se lo “zampan” estas 6 tendencias

alimentación¿Cómo comeremos en 2030? Esta es la pregunta que el gigante alimentario suizo Nestlése ha propuesto responder en un recienteestudio presentado en Alemania. Nuestroshábitos alimentariosdarán un giro de 180 grados durante los próximos años y las marcas de alimentación no pueden permitirse el lujo de ir a rebufo de los cambios que se avecinan en nuestra manera de comer.
Si hacemos caso de Nestlé, que quiere seguir teniendo en el futuro el privilegiado estatus del que goza en la actualidad en el sector alimentario, estas serán las tendencias que marcarán en 2030 nuestra manera de comer (y de comprar alimentos):
1. La alimentación será cada vez más personalizada y lo será desde nuestra más tierna infancia. En unos cuantos años habrá programas de software que, en función de las especiales características de nuestros genotipos, confeccionarán menús personalizados para cada uno de nosotros. La relación entre la alimentación y la medicina será mucho más estrecha de lo que es en la actualidad.
2. La comida médica llenará en el futuro las estanterías de los supermercados (y de las farmacias), haciendo mucha pupa a la denominada “comida basura”.
3. Iremos al supermercado pertrechados de apps inteligentes que nos ayudarán a realizar la compra tomando como referencia nuestro perfil alimentario personalizado, advirtiéndonos, por ejemplo, de aquellos alimentos que contienen lactosa si somos intolerantes a esta sustancia.
4. El tiempo será oro a la hora de sentarnos a la mesa. Una mesa que no tendrá su hogar única y exclusivamente en el comedor o en la cocina sino también en los cada vez más de moda “coches compartidos”.
5. Asistiremos a un renacimiento de las tiendas alimentarias especializadas. En este sentido, los alimentos regionales y locales tendrán cada vez mayor protagonismo, las compras se metamorfosearán en experiencias y el asesoramiento tendrá un papel clave en los establecimientos alimentarios.
6. Echaremos mano cada vez más del e-commerce para llenar la despensa. Los servicios de entrega de pedidos en el mismo día serán cada vez más comunes y no sólo en los grandes establecimientos comerciales sino también en los pequeños.

lunes, abril 08, 2013

DEFINICIÓN DE MERCADEO: LO QUE ES, LO QUE FUE Y LO QUE PUEDE SER


Logotipo de la Revista PyM


DEFINICIÓN DE MERCADEO: LO QUE ES, LO QUE FUE Y LO QUE PUEDE SER


Hay una premisa común entre ‘marketeros’: “ya casi nada es como lo aprendí en la universidad”
La definición de mercadeo, como pocas, ha evolucionado de manera considerable en los últimos años. Si bien es cierto que los principios básicos se mantienen; la forma, las herramientas e incluso, el discurso mismo de un profesional es diferente. Hoy por hoy, los ‘marketeros’ son muy diferentes a los de hace 10 años y la diferencia radica principalmente en la manera en que se concibe esta disciplina.

DEFINICIÓN DE MERCADEO: 4 CONCEPTOS

  • Según Philip Kotler, el mercadeo consiste en un proceso administrativo y social gracias al cual determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean a través del intercambio de productos o servicios.
  • Para Jerome McCarthy es la realización de las actividades que pueden ayudar a que una empresa consiga las metas que se ha propuesto, anticipandose a los deseos de los consumidores y a desarrollar productos o servicios aptos para el mercado.
  • Por su parte John A. Howard, quien trabaja en la Universidad de Columbia, asegura que está convencido de que el marketing consiste en un proceso en el que es necesario comprender las necesidades de los consumidores, y encontrar qué puede producir la empresa para satisfacerlas. Y Al Ries y Jack Trout, opinan que marketing es sinónimo de “guerra” donde cada competidor debe analizar a cada “participante” del mercado, comprendiendo sus fuerzas y debilidades y trazar un plan a fin de explotarlas y defenderse.
  • Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto “para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones” y su finalidad es beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes.

LO QUE FUE 

Hemry-FordHenry Ford
Durante los primeros años del siglo pasado, en el mundo, especialmente en Estados Unidos, existieron los llamados “Capitanes de Empresa”, personas con cierto tipo de astucia para los negocios a quienes obedecían sin consultar miles de empleados. Henry Ford fue uno de ellos; él orientaba a su empresa (FORD) hacia la producción bajo el lema: “No importa el color del vehículo siempre y cuando sea negro”. Tiempo más tarde y al darse cuenta los empresarios de la existencia de grandes excedentes de mercadería en sus almacenes, nace el “Área de Ventas” en donde aquellos que la conforman definen cuales eran las actividades en materia de Administración de Ventas (Planeamiento) y Administración de la Fuerza de Ventas (Operaciones) aplicando una técnica conocida cono “Ventas a presión”. En los años 60, el mercadeo comienza a orientarse al consumidor; en ésta época son célebres los discursos de John F. Kennedy,  residente de los Estados Unidos en defensa del Consumidor y del incesable Ralph Nader, quien cual “Quijote” de Cervantes se enfrenta a los “Molinos de viento” gigantescos y todopoderosos representados por los grandes conglomerados automotrices y tabacaleros, en la búsqueda del respeto a los derechos del consumidor; es aquí en esta época que los estudios de mercadeo se dan cuenta que no solo importa satisfacer las necesidades del consumidor sino también crear una buena imagen comparativa mediante la “responsabilidad ante la sociedad”, árida de satisfacer sus necesidades con bienes y/o servicios de calidad.
Finalmente, el mercadeo evoluciona, en los 80’s, hacia la competencia, aquel enemigo que toda empresa debe vencer si es que desea permanecer en el mercado. Así nace el “WARKETING”,  o la Guerra del Marketing: subsisten aquellas empresas que aplicando mejores estrategias llega al consumidor posicionándose en su mente, campo de batalla de esta guerra.

LO QUE ES

No es que todo lo aprendido en la academia vaya a la basura, sin embargo, definición de marketing o mercadeo (término acuñado al castellano) tiene hoy muchas más aristas que el tiempo y la evolución de los medios le han dado.  Es por ello que la mejor forma de definir lo que es hoy el mercadeo es entender a quienes lo desempeñan. El portal Smedio propone a 7 tipos de “marketeros” que describen perfectamente esta profesión en la actualidad:
  1. El “marketero” convencional: Los “marketeros” agrupados bajo esta categoría han crecido profesionalmente bajo el paraguas de los medios tradicionales: la prensa, la televisión y la radio. No han permanecido inmunes a los cambios experimentados por el marketing en los últimos años, pero aun así siguen aproximándose a esta disciplina desde un punto de vista “clásico”, el que les ha enseñado su dilatada experiencia en el sector.
  2. El “marketero” de internet: Los “marketeros” de internet son “maestros” de la red de redes como plataforma publicitaria. Ya sea mediante el SEO, el SEM o cualquiera otra técnica de marketing online, este tipo de “marketeros” son expertos en sacar todo su jugo publicitario a la red de redes.
  3. El “marketero” de las redes sociales: Los “marketeros” de las redes sociales se mueven como pez en el agua en Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales, a las que saben extraer todo su potencial promocional.
  4. El “marketero” de marca: El “marketero” de marca es experto en construir marcas. Su pericia consiste en popularizar las marcas y tejer en torno a ellas telarañas para “atrapar” a potenciales clientes. El fin último del “marketero” de marca es crear valor de marca para las organizaciones. El branding es la “biblia” de este tipo de “marketeros”.
  5. El comunicador: Los “marketeros” comunicadores tienen una habilidad innata para meterse en el bolsillo en el cliente sin que éste dé cuenta de que hay una maniobra publicitaria detrás. En este tipo de “marketeros”, el marketing y la publicidad fluyen como algo natural.
  6. El investigador: Los “marketeros” investigadores se han curtido en la profesión mediante la investigación y el trabajo duro. Están acostumbrados a resolver problemas complejos y conocen al dedillo las “reglas” del marketing.
  7. El visionario: Los “marketeros” visionarios no se molestan en preguntar al consumidor lo que quiere. Se adelantan a sus deseos y les ofrecen soluciones que éste percibe como algo natural, no impuesto.
Con información de marketingdirecto


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

domingo, octubre 14, 2012

RFID: su aporte a la cadena de suministro



RFID: su aporte a la cadena de suministro

El ingeniero Uriel Capelli, Consultor Senior Asociado de Logyt Sudamericana señala que en Argentina, RFID se ve limitada hasta el momento a algunos mercados muy particulares, en especial los medicamentos.



El factor económico es hoy el principal condicionante para una mayor aplicación de radiofrecuencia en la actividad local.

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“Hay algunos productos que tienen que ver en general con envases de alto costo o que necesitan una trazabilidad muy importante en los que se está empezando a implementar”, explica el ingeniero Capelli.
Añade que hay un proyecto muy importante para que los medicamentos requieran contar con un nivel de trazabilidad análogo al que presta el RFID, pero todo eso todavía está en discusión.
“Hay algunos insumos medicinales como el caso de los tubos de oxígeno y otros gases relacionados con procesos críticos en determinadas industrias que tienen identificación por RFID, ya que el envase tiene un valor considerablemente caro y por lo general están en lugares muy específicos, entre otras razones”, señala el ingeniero.
Según explica Capelli, el factor económico es hoy el principal condicionante para una mayor aplicación de radiofrecuencia en la actividad local.
“De la misma manera en que se implementa la trazabilidad para los tubos de oxígeno, podría implementarse para un producto tan masivo como es el gas en garrafa, por ejemplo”, comenta Capelli.
“Sin embargo, obviamente, las garrafas no llevan RFID porque esto tendría un alto impacto en su costo que seguramente no podría trasladarse al precio. Hoy por hoy, es bastante selecto el tipo de productos que utilizan este tipo de trazabilidad, ya que su implementación y utilización es compleja y de alto costo, por lo que no es un recurso que todas las industrias estén dispuestas a adoptar. De allí que se utilice únicamente en algunos nichos críticos”, agrega.
Capelli señala que a nivel mundial “es algo que cada vez va creciendo más y obviamente es un valor agregado, pero lo que sucede es que no todo el mundo está dispuesto a pagarlo hoy en día”.

¿Considera que este tipo de codificación puede llegar a implementarse masivamente en nuestro país en un futuro cercano o puede ser reemplazado por otros sistemas más económicos que lo hagan quedar obsoleto?
No, no creo que vaya a quedar obsoleto. El RFID es algo que le gustaría tener a cualquiera dentro de su cadena logística si es que tienen la necesidad de contar con los beneficios que brinda el RFID. Sin embargo, hoy no hay costos que lo permitan. Existen pocos productos que pueden amortizarlo dentro de sus costos logísticos. Sin ir más lejos, dentro de lo que tiene que ver con la logística, sería de gran utilidad que los propios pallets tuvieran RFID, ya que es algo en lo que hay mucho dinero involucrado tanto en inversión, control, trazabilidad y administración y constantemente las compañías se quejan de la cantidad de pallets que se pierden o la periodicidad con la que tienen que comprar nuevos, sumado a la complejidad administrativa que supone su control. Lo que sucede es que hoy, incorporar RFID en un pallet sería un costo muy alto que no es seguro de poder recuperarse porque el sistema en general no está adecuado para su uso, ni están dadas las condiciones de infraestructura para eso. Desde un punto de vista cultural, se podría decir que el mercado logístico argentino no cuenta con los estándares de calidad instaurados con los que debería contar para que eso pasara.

¿Qué haría falta para lograr un mayor desarrollo de RFID en Argentina?
Es una buena pregunta, aunque no sé si hay una respuesta única. Desde una opinión personal, creo que falta cultura en la utilización, falta automatización de procesos, inversión en aplicación de tecnología, etc. Hay que tener en cuenta que para llegar a una aplicación masiva, los retailers serían quienes deberían empezar a tenerlo, pero nadie va a invertir en un gasto que sus clientes no valoran. Tal vez la iniciativa debería surgir de alguna asociación como pueden ser GS1 o ARLOG. Debería alcanzarse un acuerdo de partes donde se establezca el ir en una determinada dirección con pasos y plazos pre establecidos.

Lo que sucede actualmente es que cada uno controla sus propios costos, por supuesto. Entonces si uno se pone en la piel de la Dirección de una cadena de supermercados se pregunta: ¿para qué voy a poner RFID si no la necesito o no es algo que todos mis proveedores están preparados para utilizar o finalmente valoren? Y de la misma manera, las marcas que proveen a esas cadenas van a decir “¿para qué voy a poner RFID si mi cliente no lo valora?”

Entonces se transforma en un círculo vicioso hasta que no haya una definición clara que indique que no se pueda operar más con el esquema actual porque alguna autoridad que rija o influya directamente en la operación logística exige la utilización de RFID como un salto tecnológico y de calidad en el proceso. En ese sentido tenemos el ejemplo de la ley de trazabilidad de los medicamentos, que estaría dictada por el Congreso Nacional y que entiendo prevé imponer altos estándares de trazabilidad a los productos que alcanza. En ese caso, es una legislación que obliga a que todas la industria y todos los operadores logísticos que manejen un medicamento tengan que tener la posibilidad de leer e identificar los productos con sistemas comparables con RFID.

¿Con qué ventajas cuenta el RFID respecto de otro tipo de trazabilidad?
La trazabilidad vía RFID es automatizada, uno puede seguir un producto por cercanía. Es similar al funcionamiento de la red WiFi, por ejemplo: con WiFi, si uno tiene una computadora y camina cerca de un campo generado por el router, se conecta al WiFi. El caso del RFID es igual, pero en el sentido inverso: cuando un producto pasa cerca de un router, el router detecta que ese producto está cerca y éste queda identificado en esa posición.

¿Qué ventajas otorga esto para la logística respecto a otras tecnologías?
Al contar con el RFID, uno puede identificar productos en múltiples puntos con sólo ser alcanzado por sensores que toman señales del chip ubicado en el producto, caja, pallet etc. En el caso de los depósitos que cuentan únicamente con radiofrecuencia, por ejemplo, debe pasarse la pistola de radiofrecuencia por el código de barras con una cercanía o precisión importante que involucra a un colaborador. Con RFID, en cambio, uno puede detectar el producto en los depósitos a distancias mayores, sin la necesidad de la participación directa del colaborador. Se le asigna una posición dentro del depósito, y su sistema de administración (WMS), y a medida que se lo va moviendo, automáticamente su posición va cambiando no sólo físicamente, si no a nivel del WMS, ya que hay sensores que van detectando la posición del producto. Lo mismo sucede en lugares externos: se puede medir distintos atributos del producto, por ejemplo la temperatura vía RFID dentro del camión de manera online, como se puede ver, hay múltiples usos de esta tecnología.

¿Y en cuanto a la cadena de suministro?
En primer lugar, acelera gran cantidad de procesos logísticos, empezando por las tareas que involucran recepción posicionamiento o carga y expedición de productos que hoy tienen intervención manual. Eso se libera a partir de que el producto transita por un sector y automáticamente es leído por un campo magnético que va posicionando el producto. Eso trae aparejado un costo de instalación, tanto en los productos como en las instalaciones. Y en el medio de transporte, a raíz de este campo magnético, como mencionábamos antes, puedo medir temperatura y alguna condición adicional. Por supuesto que en ese caso también necesito contar con un campo magnético en el vehículo. Todo requiere un costo de instalación: en el transporte, en el mismo producto, y en determinados lugares donde se quiera tener un posicionamiento del producto. Sin embargo, puede que a la compañía tampoco le interese seguir al producto todo el tiempo: puede que una vez cargado en un vehículo se confíe en que una vez precintado y con el seguimiento satelital adecuado, lo que pase dentro del vehículo no es algo de lo que sea necesario tener información el 100% del tiempo. En ese caso, el camión se pierde desde el punto de vista del RFID durante ese trayecto y vuelve a aparecer cuando pasa por el campo magnético al entrar a un nuevo depósito, un comercio, sucursal, etc.

¿Qué otros usos se le ha dado al RFID?
En México, por ejemplo, hubo una marca de ropa utilizó esta aplicación dentro de una de sus tiendas. En ese caso, lo que se hizo fue instalar RFID en todos los distintos modelos de pantalones de esa marca, y entonces cuando un cliente se probaba el pantalón, se miraba a un espejo y cuando el espejo detectaba el RFID en frente, de repente aparecían de fondo imágenes de New York, México, París o diferentes lugares del mundo, simulando una caminata del cliente real con la prenda que se estaba probando por calles de estos lugares estimulando mucho más al cliente a comprar. El RFID tiene diversas aplicaciones, pero desde el punto de vista logístico, es una herramienta muy potente de posicionamiento y trazabilidad en depósitos y transporte ya que simplifica y automatiza el registro de movimiento de productos de la posición “1” a la posición “2”, contando con los sistemas necesarios para ello. Es como si se contara con un campo de coordenadas dentro del centro de distribución o la red de transporte, que permite ir viendo todo lo que se mueva ahí adentro a medida que va pasando por los diferentes sensores.

¿Qué industrias serían las más plausibles de implementar RFID?
Hoy en día serían las industrias que tienen una necesidad de trazabilidad crítica y que puedan soportar los costos de inversión e implementación. Los medicamentos son los primeros candidatos en ese sentido, puesto que hay además una ley nacional que ya lo considera. Otra podría ser la industria vitivinícola o frutícola, en el caso de vinos de alta gama o frutas finas de exportación (frambuesa, arándano, etc.) o algún otro producto de alto valor, que serían los más plausibles de implementar un sistema de estas características.

¿Qué beneficios le traería a esas industrias la implementación de RFID?
En primer lugar, mejor trazabilidad, por supuesto. Pero también simplifica los procesos y le otorga un valor agregado al producto. Hay un costo de implementación y una inversión que es alta, pero también hay costos que se reducen, como el manejo de operaciones manuales dentro de los depósitos. Lo recomendable sería establecer un estándar para cada industria a partir del cual cada compañía pueda evaluar cuánto le afecta a sus costos y de allí poder implementarlo.



EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

martes, octubre 02, 2012

“Marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”


Marketísimo


“Marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”

Por César Pérez Carballada






De tanto en tanto, algún periodista o escritor recuerda al gran Edwin Land, fundador de la empresa Polaroid e inventor de la fotografía instantánea, y nos repite su frase: “marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno” (1).

La confusión inherente a la cita es tan común entre muchos ejecutivos de hoy en día que vale la pena recordarla para aclarar algunos puntos.

En primer lugar, la frase denota una confusión entre marketing y publicidad, ya que asume que el producto ya está definido (“cuando el producto no es bueno”). Esa confusión es muy común en las empresas, y a veces resulta repetitivo tener que explicar que el marketing es mucho más que publicidad, ya que abarca desde la identificación de las necesidades de un consumidor, pasando por el desarrollo de un producto que las satisfaga, hasta las decisiones sobre la marca y el posicionamiento deseado para la misma; solo después vendrán los elementos operativos como la distribución, el precio, la publicidad, etc. Es más, si incluso el marketing solo fuera publicidad, sería altamente contraproducente para un “mal producto”, porque contribuiría a su difusión, acelerando así su fracaso.



Con respecto a Edwin Land, debemos hacer notar que Polaroid le debe gran parte de sus éxitos justamente al marketing. ¿Qué son, sino marketing, aquellos anuncios donde el propio Land mostraba en el Tonight Show de Steve Allen en 1954 cómo funcionaba la “magia” de su cámara, en un anuncio en vivo de 60 segundos que duraba justo lo que tardaba en revelarse una foto?



Por supuesto que aquella primera cámara de fotografía instantánea -el recordado modelo 95- era revolucionaria. Pero incluso en su origen se encuentra el marketing. Cuenta la historia que a Land se le ocurrió la idea de la fotografía instantánea cuando su hija le pidió ver las fotos que acaba de sacar en las navidades de 1943, algo imposible en aquel momento. Eso se llama “necesidad insatisfecha”, la piedra basal para construir cualquier producto o servicio, y el hecho de identificarla para luego transformarla en una solución es justamente la esencia del marketing.

Quizás Edwin Land tenía tan impregnado el marketing que no se daba cuenta de que lo que hacía era justamente eso. Como el pez no se da cuenta de que vive en el agua, porque aunque la respira, está tan acostumbrado a ella que no la ve. O quizás Land desconocía el significado de la palabra marketing y lo asociaba con promociones baratas de productos que no quiere nadie.

En cualquier caso, el éxito de Polaroid se basó en un magnífico marketing, desde la concepción de sus cámaras hasta su promoción en el mercado.

La genialidad que mostró originalmente Land para identificar una necesidad y crear un producto revolucionario que la satisficiera fue mutando en el tiempo hasta convertirse en una obsesión por el producto, en lugar de poner la atención en el consumidor. Así fue incapaz de identificar un sutil cambio en su negocio: la aparición de las cámaras digitales.


En 1975 Edwin Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune y se quedó a cargo de los laboratorios que desarrollaban nuevos productos. Ese mismo año, Steven Sasson, logró construir la primera cámara digital trabajando para el gran competidor de Polaroid: Eastman Kodak. Pasaron 6 años hasta que se lanzó al mercado la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Seis años que tuvo Polaroid para adaptarse a la nueva tecnología, pero Land, cegado en su producto, se olvidó de por qué había sido exitoso en primer lugar: satisfacer las necesidades de los consumidores. Daba igual si eso se lograba con una cámara con película química o digital, lo importante era el consumidor, no la tecnología. Allí fue donde Land abandonó al marketing y el marketing lo abandonó a él.

En 1982 Land se retiró y Polaroid fue cuesta abajo hasta su quiebra unos años después.

Edwin Land fue un gran inventor que además fue un empresario exitoso porque tenía el marketing en la sangre, aunque ni él mismo lo supiese. Pero justamente el no conocer de forma explícita qué es el marketing y cómo gestionarlo -como atestigua la cita con la cual comienzan estas líneas- lo llevó a sembrar la semilla de la destrucción en su propia empresa.

Algunos periodistas, como el autor del libro recientemente publicado “Instant: The Story of Polaroid”, comparan a Edwin Land con otro gran inventor de nuestro tiempo: Steve Jobs.

Hay muchas similitudes entre ambos: un genio que funda su empresa alrededor de un producto innovador que revoluciona el mundo, que centra su atención obsesivamente en el diseño superior y elegante de sus productos, con oficinas cercanas a un campus universitario para abastecerse de talento (Polaroid en Cambridge con Harvard y MIT, Apple en Cupertino con Stanford y Berkeley). Incluso Steve Jobs confesó que Edwin Land era su héroe porque lo había inspirado para ubicarse en ese punto “donde las humanidades y la ciencia se intersectan” (2). 

Pero estos periodistas dicen que Steve Jobs es comparable a Edwin Land en su desprecio por el marketing ya que dijo: “es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras” (1).

Aquí la confusión no es tanto de Jobs sino de esos periodistas que no conocen la diferencia entre una innovación disruptiva y una incremental, además de su desconocimiento de los Focus Groups y su utilidad específica.



Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos (3). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y los Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidorespueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (3).

Con lo cual Steve Jobs tenía razón al referirse a las innovaciones disruptivas, un Focus Group no será demasiado útil para evaluar un producto que es, inicialmente, inferior a la competencia, pero eso no quiere decir que el marketing sea inútil, ya que el marketing no es solo Focus Groups. La metodología para derivar “insights” de los consumidores, aun en el caso de tecnologías que todavía no existen, forma parte de la esencia del marketing.

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble: “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo quedecidida por el consumidor. Como Henry Ford explicaba, si él hubiera escuchado al mercado, hubiera construido un caballo más rápido y barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (4).



Las innovaciones exitosas, incluyendo a las disruptivas, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Es raro que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla fuera tres veces más brillante”. Esas son las necesidades no expresadas, y son las más difíciles de descubrir, pero están ahí, y el marketing es la forma de identificarlas. El marketing es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar,hacer conexiones e identificar los “insights” que generan la oportunidad de las innovaciones.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G), comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es cómo la observación se transforma en “insight”. 

Y, de nuevo, este proceso es la esencia del marketing. Por esa razón, Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga marketing o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos. Simplemente no usa Focus Groups, porque esa técnica específica no es la mejor para el desarrollo de innovaciones disruptivas. Pero Edwin Land estaba mortalmente equivocado, porque él también hacía marketing, solo que al no saberlo fue incapaz de institucionalizarlo de manera que su empresa fuera capaz de adaptarse a cambios en el mercado. La pregunta es si los ejecutivos de Apple entenderán esto y serán capaces de prolongar el legado de Steve Jobs de forma opuesta a como Polaroid gestionó la herencia de su fundador.



                                     



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Fuentes: 
(1) “Timeless Lessons in Ingenuity and Entrepreneurship from the Story of Polaroid”, Maria Popova, Brian Pickings, 27 de septiembre de 2012 
(2) “Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011 
(3) “Disruptive technologies: catching the wave”, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000 
(4) “The Game-Changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation”, A.G. Lafley y R. Charan, Crown Publishing Group, 2008 


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

domingo, enero 15, 2012

El futuro del titán Carrefour podría definirse la próxima semana


El futuro del titán Carrefour podría definirse la próxima semana

13 enero, 2012 0
El futuro del titán Carrefour podría definirse la próxima semana
El próximo día 19 de enero es la fecha previsible en que Carrefour anunciaría su reorganización coincidiendo con la presentación de sus una vez negativos resultados del último trimestre de 2011 y con ellos del ejercicio completo.
Los medios de comunicación en Francia llevan semanas anunciando que es la fecha en que se podría producir el relevo de Lars Olofsson, actual CEO. Difícil situación una vez que Georges Plassat, máximo responsable de Vivarte, negara hace más de un mes haber aceptado la oferta de encabezar la gestión del grupo líder en Europa. Hoy mismo, la revista LSA se adelanta y anuncia el principio de la reorganización que partiría de una Dirección bicéfala para su División de Hipermercados, partida en dos: pequeños hipermercados y grandes Planet.
Las últimas informaciones hablan de la sustitución de Guillaume Vicaire, director actual de Carrefour Hipermercados Francia desde hace dos años, que dejaría su puesto para ocupar la gestión de alguna división del grupo en el extranjero. Según la revista LSA se buscaría implantar dos estrategias diferentes para dos formatos diferentes, como anhela desde hace tiempo Noel Prioux, máximo responsable de Carrefour Francia.
Los rumores y la suma de polémicas en torno al Grupo se suceden. Poco antes de fin de año el periódico Le Monde hablaba de la salida de Lars Olofsson de la máxima responsabilidad del segundo distribuidor mundial. Rechazada la oferta por Georges Plassat, CEO de Vivarte, la búsqueda urgente del sustituto está en manos de la consultora en recursos humanos Executive Search Egon Zehnder Internacional, toda una institución en el reclutamiento de altos ejecutivos a nivel mundial. La decisión debería estar tomada la tercera semana de enero. Difícil tarea la de afrontar la máxima gestión del grupo -aún líder- alimentario europeo que va en caída libre este último año. Nada menos que un 45% menos de valor en bolsa en doce meses.
Hace apenas un mes, Carrefour desmentía en un comunicado las informaciones de Le Figaro que hablaban de la sustitución inmediata del actual CEO, Lars Olofsson, por Georges Plassat, actual presidente y director general de Vivarte, grupo propietario de las enseñas André, Minelli y Kookai. El propio Plassat con quién Carrefour habría entablado negociaciones y habría rechazado la oferta, también se apresuraba a desmentir la noticia.
Lo que no ha cesado es el ruido mediático alentado por los analistas financieros ante el desplome en Bolsa del Grupo. El plazo de Olofsson como presidente y director general del segundo retailer mundial se acaba.
Tampoco han amainado los problemas. La sustitución de Olofsson tendría lugar coincidiendo con la presentación de los resultados, nada favorables, del cuarto y último trimestre del ejercicio. Un ejercicio que no sólo no ha retomado fuelle en este mes de diciembre. Todo lo contrario. El último hecho noticiable, apenas dos días antes de terminar el año, ha sido el abandono de su franquiciado Coop Atlantique que une sus fuerzas a Systeme U.
Fuente:
Logo de Distribución Actualidad Retail de España


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viernes, enero 13, 2012

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jueves, enero 12, 2012

Mercadona, El Corte Inglés, Inditex y Eroski, en el top 100 de grupos de distribución, según Deloitte

 

Mercadona, El Corte Inglés, Inditex y Eroski, en el top 100 de grupos de distribución, según Deloitte

Las españolas Mercadona, El Corte Inglés, Inditex y Eroski se mantienen entre los cien mayores grupos de distribución del mundo, aunque todas, salvo el imperio de la moda de Amancio Ortega, pierden puestos en el ránking que anualmente elaboran la consultora Deloitte y la revista Stores Media. Mercadona se sitúa a la cabeza de las españolas en el puesto 42, tras bajar tres escalones; mientras que El Corte Inglés desciende del 43 al 47 según recoge El Economista.
En concreto, Inditex, propietario de la marca Zara, sube del puesto 50 al 49, después de que sus ventas hayan crecido entre 2005 y 2010 un 13,2%, según el Global Powers of Retailing 2012, que revela que el grupo español fue uno de los cincuenta retailers de mayor crecimiento (puesto 45). La distribuidora española que sufre un mayor descenso es Eroski, que si en la edición de 2011 ocupaba el puesto 81, este año se sitúa en el 98, con lo que baja 16 peldaños.
El estudio se basa en el volumen total de ventas de las 250 mayores empresas del área en el mundo durante el último ejercicio, y analiza la evolución del sector, las perspectivas y las principales tendencias. Wal-Mart, imbatible En el mundo, la estadounidense Wal-Mart y la francesa Carrefour se mantienen al frente de la clasificación, mientras que la británica Tesco desplaza del tercer puesto a la alemana Metro AG, que pasar a ocupar el cuarto lugar.
En 2010 regresaron o entraron en las 250 primeras empresas del sector en el mundo un total de 16 compañías, de las que seis fueron japonesas, que se vieron impulsadas por unas fuertes ventas apoyadas en un tipo de cambio “favorable”. De cara al presente ejercicio, el estudio señala que el crecimiento económico se “ralentizará” aún más que en 2011 en la mayoría de los principales mercados del mundo, a lo que añade que en Europa continuará la inestabilidad debido al recorte del gasto y al aumento de impuestos aplicados por los gobiernos en un intento de devolver la confianza al inversor.
No obstante, esta ralentización del crecimiento global tirará a la baja del precio de las materias primas, lo que unido a las medidas para controlar la inflación podría beneficiar a las grandes distribuidoras, que podrían ver incrementado su margen de beneficio al mantenerse sus costes de aprovisionamiento. En 2010 estas compañías lograron una facturación conjunta de 3,94 billones de euros, el 5,3 % más, frente al crecimiento del 1,2 % que registraron en 2009, lo que indica una recuperación del mercado.

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