EyN: Cencosud compra en US$2.600 millones la segunda cadena de supermercados de Colombia
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viernes, octubre 19, 2012
Redes de pago ahora se pelean por las tiendas de barrio | Finanzas Personales | Portafolio.co
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jueves, octubre 18, 2012
Colombia se queda, por ahora, sin Wal-Mart
Colombia se queda, por ahora, sin Wal-Mart
Cencosud entraría finalmente al mercado colombiano, luego de la compra de las operaciones de Carrefour en el país.
Cencosud le ganó la puja a la estadounidense y pionera de grandes superficies y ahora será la nueva dueña de toda la operación de Carrefour en el país. La negociación les habría costado a los chilenos US$2 billones de euros.
Dinero.com confirmó con la dirección de Carrefour Colombia el acuerdo al que llegó con Cencosud. Se trata de una transacción de 2 billones de euros, por los cuales la francesa dejaría el país para dejar en manos de la chilena la totalidad de su operación.
El negocio, que se finiquitaría a finales de noviembre, le permitiría a Cencosud lograr uno de sus más grandes objetivos de los últimos años, ingresar al mercado colombiano como un importante jugador en el sector de las grandes superficies, tal y como también lo había manifestado la estadounidense Walmart.
Cabe recordar que Cenconsud ya estaba en el país con la marca Easy, una de las hipertiendas de construcción más reconocidas en el mercado.
La compañía francesa, que ha decidido dejar el país, arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y logró consolidar sus negocios que sumaban más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores. Estas cifras la convirtieron en una valiosa empresa para las multinacionales que buscaban incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y logró alcanzar el puesto 15 en el ranking de las 5.000 empresas más grandes del país de la Revista Dinero.
La compañía tenía previsto invertir 120 millones de euros para abrir entre 7 y 8 hipermercados. Además, abriría de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.
¿Quién es el nuevo dueño?
La empresa chilena es protagonista de retail en América Latina, con operaciones en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia. La operación involucra negocios de supermercados, almacenes de artículos y materiales para el hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros.
Adicionalmente, la empresa posee otras líneas de negocio: seguros, agencia de viajes, entre otros que siguen ganando mercado y reconocimiento entre los consumidores.
En el segundo trimestre de este año, el grupo chileno registró un incremento de 22% en ingresos año a año, principalmente debido a la consolidación de Prezunic y Johnson, a cifras de doble dígito en Same Store Sales (SSS) en Argentina y a la apertura de 82 nuevas tiendas.
Sin embargo, la utilidad disminuyó en 43% en ese mismo trimestre respecto al mismo lapso del año previo, reflejando mayores gastos de administración y ventas y pérdidas no operacionales debido al incremento de los costos financieros y mayores pérdidas por variaciones de tipo de cambio.
La compañía disminuyó su ebitda en 10%, debido a menores resultados del segmento del retail financiero que obedecieron a la restructuración del Banco Paris, ambos efectos no recurrentes, y en menor medida a un menor resultado de retail financiero en Brasil.
El negocio, que se finiquitaría a finales de noviembre, le permitiría a Cencosud lograr uno de sus más grandes objetivos de los últimos años, ingresar al mercado colombiano como un importante jugador en el sector de las grandes superficies, tal y como también lo había manifestado la estadounidense Walmart.
Cabe recordar que Cenconsud ya estaba en el país con la marca Easy, una de las hipertiendas de construcción más reconocidas en el mercado.
La compañía francesa, que ha decidido dejar el país, arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y logró consolidar sus negocios que sumaban más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores. Estas cifras la convirtieron en una valiosa empresa para las multinacionales que buscaban incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y logró alcanzar el puesto 15 en el ranking de las 5.000 empresas más grandes del país de la Revista Dinero.
La compañía tenía previsto invertir 120 millones de euros para abrir entre 7 y 8 hipermercados. Además, abriría de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.
¿Quién es el nuevo dueño?
La empresa chilena es protagonista de retail en América Latina, con operaciones en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia. La operación involucra negocios de supermercados, almacenes de artículos y materiales para el hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros.
Adicionalmente, la empresa posee otras líneas de negocio: seguros, agencia de viajes, entre otros que siguen ganando mercado y reconocimiento entre los consumidores.
En el segundo trimestre de este año, el grupo chileno registró un incremento de 22% en ingresos año a año, principalmente debido a la consolidación de Prezunic y Johnson, a cifras de doble dígito en Same Store Sales (SSS) en Argentina y a la apertura de 82 nuevas tiendas.
Sin embargo, la utilidad disminuyó en 43% en ese mismo trimestre respecto al mismo lapso del año previo, reflejando mayores gastos de administración y ventas y pérdidas no operacionales debido al incremento de los costos financieros y mayores pérdidas por variaciones de tipo de cambio.
La compañía disminuyó su ebitda en 10%, debido a menores resultados del segmento del retail financiero que obedecieron a la restructuración del Banco Paris, ambos efectos no recurrentes, y en menor medida a un menor resultado de retail financiero en Brasil.
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WalMart y Cencosud alistan su billetera. Que tiene Carrefour en Colombia
WalMart y Cencosud alistan su billetera
Presidente de Cencosud, Horst Paulmann.
Aunque no es oficial el interés de Carrefour de vender su operación en el país, Cencosud y Walmart estarían pendientes de cualquier movimiento que pueda hacer la cadena francesa de almacenes.
Así lo han manifestado varios medios de comunicación regionales, quienes se basan en lo obvio, el interés que han tenido los norteamericanos y los chilenos por ingresar al mercado colombiano desde hace mucho tiempo.
Aunque el Valor Económico de Sao Paulo reveló que la dirección de Carrefour ya está estudiando las ofertas que ha recibido tanto del grupo chileno como de la cadena de supermercados estadounidense, el atractivo de esta operación es evidente.
La cadena francesa arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y ha logrado consolidar sus negocios que hoy suman más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores.
Estas cifras la convierten en una valiosa empresa para las multinacionales que buscan incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y alcanzó el puesto 15 en el ranking de las 5.000 Empresas de Revista Dinero, con ventas billonarias.
Con inversiones que este año alcanzan los 120 millones de euros, la compañía en Colombia planea abrir entre 7 y 8 hipermercados, de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.
El gerente de Carrefour en Colombia, Franck Pierre, rehúye el tema de la venta. “No tengo comentarios. Estamos aquí hace muchos años, y he venido escuchando lo mismo como si fuera un tema relevante. Hace seis años que estoy en Colombia y oigo lo mismo, y seguimos llamándonos Carrefour. Pero es un tema que gusta, y cada vez que un americano pone un pie en Colombia, surgen nuevas especulaciones. Cada año tenemos esta misma información, de hecho, deberíamos ya ser americanos”, asegura.
Sin embargo, las condiciones de los mercados europeos han cambiado en los últimos meses y el nombramiento de un nuevo presidente mundial, mucho más enfocado en resultados, ha propiciado una nueva ola de especulaciones sobre los cambios que se ciernen sobre la operación de la cadena francesa en Colombia.
Una visita a Colombia de George Plassat –la nueva cabeza de la operación mundial de Carrefour–, en marzo pasado, ha sido una de las razones principales de los crecientes rumores sobre la venta. Sin embargo, Pierre se refiere a esta visita como una más de las que ha programado el ‘gran jefe’ en varios países.
Según Franck Pierre, “vino a conocer nuestra operación y salió muy feliz, y nos pasó efectivamente mensajes de confianza y de prosperidad futura. Le pareció este país encantador, con gran potencial, y nos dio su voto de confianza para seguir adelante”, comenta al respecto, para bajar la expectativa de una posible venta.
Para compañías de retail de Estados Unidos y Chile –que se ha rumorado recientemente han expresado su mayor interés– esta es una operación consolidada, pues está a punto de cumplir 15 años, tiene presencia en las principales ciudades del país y cuenta con una participación de mercado interesante. Su presidente, Franck Pierre, habló sobre los proyectos de crecimiento en el país.
Aunque el Valor Económico de Sao Paulo reveló que la dirección de Carrefour ya está estudiando las ofertas que ha recibido tanto del grupo chileno como de la cadena de supermercados estadounidense, el atractivo de esta operación es evidente.
La cadena francesa arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y ha logrado consolidar sus negocios que hoy suman más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores.
Estas cifras la convierten en una valiosa empresa para las multinacionales que buscan incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y alcanzó el puesto 15 en el ranking de las 5.000 Empresas de Revista Dinero, con ventas billonarias.
Con inversiones que este año alcanzan los 120 millones de euros, la compañía en Colombia planea abrir entre 7 y 8 hipermercados, de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.
El gerente de Carrefour en Colombia, Franck Pierre, rehúye el tema de la venta. “No tengo comentarios. Estamos aquí hace muchos años, y he venido escuchando lo mismo como si fuera un tema relevante. Hace seis años que estoy en Colombia y oigo lo mismo, y seguimos llamándonos Carrefour. Pero es un tema que gusta, y cada vez que un americano pone un pie en Colombia, surgen nuevas especulaciones. Cada año tenemos esta misma información, de hecho, deberíamos ya ser americanos”, asegura.
Sin embargo, las condiciones de los mercados europeos han cambiado en los últimos meses y el nombramiento de un nuevo presidente mundial, mucho más enfocado en resultados, ha propiciado una nueva ola de especulaciones sobre los cambios que se ciernen sobre la operación de la cadena francesa en Colombia.
Una visita a Colombia de George Plassat –la nueva cabeza de la operación mundial de Carrefour–, en marzo pasado, ha sido una de las razones principales de los crecientes rumores sobre la venta. Sin embargo, Pierre se refiere a esta visita como una más de las que ha programado el ‘gran jefe’ en varios países.
Según Franck Pierre, “vino a conocer nuestra operación y salió muy feliz, y nos pasó efectivamente mensajes de confianza y de prosperidad futura. Le pareció este país encantador, con gran potencial, y nos dio su voto de confianza para seguir adelante”, comenta al respecto, para bajar la expectativa de una posible venta.
Para compañías de retail de Estados Unidos y Chile –que se ha rumorado recientemente han expresado su mayor interés– esta es una operación consolidada, pues está a punto de cumplir 15 años, tiene presencia en las principales ciudades del país y cuenta con una participación de mercado interesante. Su presidente, Franck Pierre, habló sobre los proyectos de crecimiento en el país.
¿Qué tiene Carrefour en Colombia?
Franck Pierre, gerente de Carrefour en Colombia.
Mientras crecen los rumores por la venta de la operación en el país de la cadena francesa de comercio, la compañía mantiene su ritmo de expansión. Este año invierte 120 millones de euros.
Los rumores no cesan. La posible venta de la operación de la cadena francesa de comercioCarrefour en Colombia sigue en boca de muchos. Aunque hasta el momento nadie lo confirma dentro de la compañía francesa, analistas y medios internacionales insisten en que será la nueva movida del comercio en Colombia.
Y es que el atractivo de esta operación es evidente. Arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y ha logrado consolidar sus negocios que hoy suman más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores. Este conjunto la convierten en una valiosa empresa para las multinacionales que buscan incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y alcanzó el puesto 15 en el ranking de las 5.000 Empresas de Revista Dinero, con ventas billonarias. Con inversiones que este año alcanzan los 120 millones de euros, la compañía en Colombia planea abrir entre 7 y 8 hipermercados, de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.
El gerente de Carrefour en Colombia, Franck Pierre, rehúye el tema de la venta. “No tengo comentarios. Estamos aquí hace muchos años, y he venido escuchando lo mismo como si fuera un tema relevante. Hace seis años que estoy en Colombia y oigo lo mismo, y seguimos llamándonos Carrefour. Pero es un tema que gusta, y cada vez que un americano pone un pie en Colombia, surgen nuevas especulaciones. Cada año tenemos esta misma información, de hecho, deberíamos ya ser americanos”, asegura.
Sin embargo, las condiciones de los mercados europeos han cambiado en los últimos meses y el nombramiento de un nuevo presidente mundial, mucho más enfocado en resultados, ha propiciado una nueva ola de especulaciones sobre los cambios que se ciernen sobre la operación de la cadena francesa en Colombia.
Una visita a Colombia de George Plassat –la nueva cabeza de la operación mundial de Carrefour–, en marzo pasado, ha sido una de las razones principales de los crecientes rumores sobre la venta. Sin embargo, Pierre se refiere a esta visita como una más de las que ha programado el ‘gran jefe’ en varios países.
Según Franck Pierre, “vino a conocer nuestra operación y salió muy feliz, y nos pasó efectivamente mensajes de confianza y de prosperidad futura. Le pareció este país encantador, con gran potencial, y nos dio su voto de confianza para seguir adelante”, comenta al respecto, para bajar la expectativa de una posible venta.
Para compañías de retail de Estados Unidos y Chile –que se ha rumorado recientemente han expresado su mayor interés– esta es una operación consolidada, pues está a punto de cumplir 15 años, tiene presencia en las principales ciudades del país y cuenta con una participación de mercado interesante. Su presidente, Franck Pierre, habló sobre los proyectos de crecimiento en el país.
¿Cómo va la expansión? En el segundo semestre se abrieron dos tiendas Carrefour, la primera en el centro comercial Titán Plaza de Bogotá y la segunda en Pasto. La meta de la compañía es abrir entre 7 y 8 grandes supermercados cada año. En tiendas de proximidad –de formato pequeño– las metas también son ambiciosas y este año esperamos consolidar el modelo en Bogotá para replicarlo luego en otras ciudades del país.
¿Cuál es el atractivo del formato de proximidad? Es un modelo que permite ser agresivo y según el comportamiento de las tiendas, ir ajustando el número a medida que pasa el tiempo. Hasta la fecha en tiendas de proximidad tenemos 20, abiertas entre 2011 y 2012 y esperamos terminar el año con unas 35 a 40.
¿Este es un modelo ganador? Es un modelo importante para completar la red y la voluntad de controlar algunas zonas de la principal ciudad donde estamos, Bogotá. Una vez tengamos 100 tiendas en Bogotá, abriríamos en otras ciudades del país. Hemos probado diferentes tipos de clientes, en zonas con más densidad poblacional y otras con más densidad de oficinas, y ahora ya encontramos el modelo idóneo y por eso vamos a replicarlo de manera mucho más agresiva.
¿Qué metas tienen a mediano plazo? La meta a mediano y largo plazo siempre es la misma: lo máximo posible dentro del presupuesto que el grupo me está dando. En términos de tiendas de proximidad, hicimos un estudio hace 3 años que nos daba un potencial de 3.000 que podríamos abrir en las 6 principales ciudades del país. El potencial es casi infinito. Pero, ahora hay que racionalizar todo esto y la verdad es tener dentro de 4 o 5 años una red de tiendas de proximidad que nos permita aguantar los costos fijos y variables, entonces no puedo decir un número, sino hasta que se abran.
¿Y en materia de grandes superficies? En términos de hipermercados, un número de 7 a 8 por año, más viene focalizados sobre ciudades grandes o intermedias, es decir una ciudad entre 100.000 y 200.000 habitantes. Estamos en 35 ciudades y la ambición es ir terminando nuestra presencia en todas estas ciudades de más de 100.000 habitantes.
¿Cómo va el modelo Maxi? Vamos a abrir una nueva tienda en Medellín, entre octubre y noviembre, como fecha tentativa. Es un modelo que funciona bien, donde nos damos cuenta que los clientes responden bien. Es un trabajo de penetración de pequeños y medianos comerciantes, para poder evaluar la calidad de un modelo, porque, para consolidar las tiendas tenemos que ir vendiendo a pequeños y medianos comerciantes que no tenían la costumbre de comprar en grandes tiendas. Entonces, estamos contratando gente que está haciendo la labor, puerta a puerta, de explicar lo bueno de las cosas pues Maxi tiene un diferencial de precio entre 5 y 10% menor frente a los precios del supermercado.
¿Los TLC traen mucha competencia? Más competencia es mejor. Más actores y más competencia permiten que haya más clientes y los consumidores puedan aprovechar mayor variedad y mejores precios. Para mi es la filosofía de nuestro negocio estar siempre preparados para competir. Para el país es una gran oportunidad y nuestro modelo está enfocado a ser cada vez mejor.
¿No hay saturación de hipermercados? Siempre nos estamos adaptando y mirando potencial de cada una de las ciudades. Una ciudad de 100 mil a 150 mil habitantes puede tener entre 1 y 2 hipermercados del orden de los 2.500 a 3.500 metros cuadrados. Ciudades mas grandes pueden soportar más hipermercados y con tamaños mas grandes. No hay límite en número sino en tamaños, y en inversión.
¿Cuál es la inversión que proyectan para este año? Tenemos programado más o menos 120 millones de euros, para nuestra expansión. Esto es lo necesario para cumplir la meta trazada: 7 a 8 hipermercados, un par de Maxi y unas 35 a 40 tiendas de proximidad.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
miércoles, octubre 17, 2012
Se Colômbia correr bem, Jerónimo Martins expande-se para outro país da América Latina
11 Outubro 2012 | 13:41
Diogo Cavaleiro - diogocavaleiro@negocios.pt
Alexandre Soares dos Santos disse ontem que se o negócio na Colômbia, a iniciar-se em Fevereiro próximo, correr bem – "e não precisa de correr tão bem como na Polónia" –, a Jerónimo Martins entra noutro mercado.
Caso o negócio na Colômbia seja bem-sucedido, a Jerónimo Martins vai abrir lojas noutro país da América Latina, anunciou ontem, quarta-feira, o “chairman” da retalhista, Alexandre Soares dos Santos. “Se tudo correr bem na Colômbia, e não precisa de correr tão bem como na Polónia, mas se me correr bem na Colômbia, depois vou abrir noutro país da América Central ou da América do Sul. América Latina, em geral”, disse Soares dos Santos na SIC Notícias, quando se referia ao facto de precisar de profissionais para estes estabelecimentos, incluindo portugueses.
Depois de Portugal e Polónia, a Colômbia é o próximo passo da empresa proprietária dos supermercados Pingo Doce. No país sul-americano, a entrada deverá concretizar-se em Fevereiro de 2013. Quando foi anunciado esta internacionalização, o objectivo da empresa era efectuar esta entrada ainda em 2012.
Em entrevista ao “Sol” na semana passada, o responsável da empresa tinha salientando que se pretendia abrir entre uma e cinco lojas na Colômbia. O gabinete de comunicação da Jerónimo Martins não quis adiantar aoNegócios, no início da semana, um objectivo quantitativo em relação ao número de lojas a inaugurar no próximo ano naquele país. Se a experiência correr bem, há, então, outro mercado a explorar.
Relativamente à Polónia, onde foi inaugurada a 2.000ª loja da JM na segunda-feira passada, Soares dos Santos afirmou que, em 2015, pretende superar a marca das 3.000 lojas e as 60.000 pessoas.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
¿Cuál de las 4Ps es la más efectiva?
¿Cuál de las 4Ps es la más efectiva?
Por César Pérez Carballada
Una vez determinados los elementos estratégicos del marketing (segmentación, “targeting”, posicionamiento de la marca, etc.) llega el momento de decidir sobre sus elementos operativos, detallados en el plan de marketing.
Estos elementos operativos pueden ser definidos de muchas maneras, pero generalmente se estructuran en base a las 4Ps, un “framework” desarrollado por E. Jerome McCarthy ya hace más de 50 años en su famoso libro “Basic Marketing - A Managerial Approach” (1).
En aquel libro, McCarthy fue el primero en sintetizar el mix de marketing en cuatro elementos básicos, las llamadas 4Ps:
Las 4Ps resumen las acciones que una empresa lleva a cabo en el mercado para comercializar sus productos o servicios. Después de tantos años aplicando las mismas herramientas, uno podría preguntarse, ¿cuán efectivas son esas 4Ps? Es decir, ¿contribuyen al éxito de un producto? ¿Hay alguna que contribuya más que las demás?
Son preguntas básicas, pero casi nadie conoce su respuesta. En otras palabras, si Ud. tuviera un solo euro para invertir, ¿en cuál de las 4Ps lo haría?
De forma general y empírica las empresas han encontrado que la aplicación correcta de las 4Ps es clave para su éxito, sin embargo al no conocer el efecto de cada variable de forma aislada no podemos asegurar que todas ellas sean positivas (sin los efectos cruzados de las demás) ni tampoco podemos medir el efecto relativo entre ellas para identificar cuál es la más efectiva de todas.
BUSCANDO UNA RESPUESTA
Para identificar cuál de las 4Ps es la más efectiva, primero debemos definir qué variable se usará para determinar esa efectividad. En este sentido hay poco que discutir ya que el objetivo primario del marketing es vender más. Cualquier otro objetivo es intermedio y debe ser conducente a este objetivo final. Por ejemplo, conseguir posicionar una marca es un objetivo intermedio que se realiza para diferenciar un producto y conseguir que los consumidores compren más unidades y paguen un mayor precio, ambos efectos incluidos en el nivel de ventas. De la misma manera, un anuncio busca promocionar una marca o un producto para que más consumidores los elijan, algo que se ve reflejado en las ventas. En síntesis, cualquier herramienta del marketing tiene como objetivo final incrementar las ventas (en €).
En segundo lugar debemos identificar el impacto independiente de cada variable, aislando los efectos cruzados entre ellas (por ej, si reducimos el precio al mismo tiempo que lanzamos un anuncio en TV, debemos identificar qué parte de las ventas incrementales se deben a la reducción de precio y cuál al anuncio), así como se deben aislar los efectos de los factores exógenos como la estacionalidad, el clima, la macroeconomía y las acciones de la competencia.
Finalmente, se debe analizar el impacto en más de una marca e incluso en más de una categoría, ya que de otra manera, los resultados obtenidos podrían solo aplicarse a esa marca o categoría elegida.
Todos estos condicionantes parecen imposibles de encarar simultáneamente, sin embargo existe una metodología que permite tener en cuenta todas estas variables dentro de un marco de estricto análisis estadístico.
UN ESTUDIO ESCLARECEDOR
La metodología se basa en realizar un complejo modelo matemático que correlaciona las ventas de una marca (variable dependiente) con las 4Ps (variables independientes), controlando por todos los factores exógenos, para ello se puede utilizar un modelo VPM (“Varying Parameters Model”) en su variante Bayesiana, llamada DLM (“Dynamic Linear Model”).
Es justamente lo que han hecho unos profesores de las escuelas de negocios de las Universidades de Duke y Rotterdam. En un estudio académico (2) reciente accedieron a los datos de ventas reales de 25 categorías de productos cubriendo 70 marcas a nivel nacional que se comercializan en 184 tiendas correspondientes a 4 cadenas de distribución (que representan el 75% de toda la facturación en las categorías estudiadas).
Esta gran cobertura de datos asegura una amplitud de análisis excepcional, porque no se limita a una marca, sino a 70, que compiten no en una sola categoría, sino en 25, en 4 cadenas de distribución diferentes. Algunas de las categorías incluidas son refrescos, cervezas, café, cereales, pañales, detergente, helados, mayonesa, aceite, pasta, papel higiénico, champú, sopa, té, pasta de dientes, etc.
Las marcas analizadas fueron las 3 marcas líderes en cada una de las categorías seleccionadas, las cuales concentran una cuota de mercado entre el 26% (aceites) hasta 79% (refrescos). Las 25 categorías presentan una gran tipología de productos: comestibles/no comestibles, almacenables/no almacenables, nuevos/maduros, etc. y cabe aclarar que las ventas corresponden a Francia (se prefirió no hacerlo en EEUU por el enorme peso de Walmart y la falta de acceso a los datos de esta cadena por parte de Information Resources Inc. o AC Nielsen).
Como el objetivo era medir no solo el impacto a corto sino también a largo plazo, se incluyó en el análisis una serie de datos semanales cubriendo 5 años de historia de ventas y demás variables a analizar.
También el estudio permitió calcular el efecto de las 4Ps no solo en las ventas, sino también en el margen obtenido (el “price premium”) al medir la función inversa de la elasticidad de la demanda al precio de cada producto.
Para incluir las 4Ps en el modelo se consideraron las siguientes variables:
EL EFECTO A CORTO Y LARGO PLAZO
Los resultados del análisis fueron muy interesantes: se encontró que los 4 elementos tienen un impacto positivo en las ventas a corto plazo (ie. durante la misma semana de su implantación) comprobando en forma estadística algo que empíricamente ya se intuía. Sin embargo, el impacto a largo plazo (ie. más allá de la 1ra semana) solo fue positivo para las variables producto, distribución y publicidad, ya que las promociones de precio redujeron las ventas en lugar de aumentarlas.
A continuación podemos ver el impacto relativo de cada una de las 4Ps, tanto a corto como a largo plazo.
Así podemos ver que las variables con mayor impacto en las ventas a corto plazo son ladistribución y el producto, mientras que a largo plazo el mayor impacto lo obtienen las mismas variables, aunque en orden invertido. El impacto de estas dos variables a largo plazo es de 5 y 16 veces mayor, respectivamente, que su efecto a corto plazo.
Los descuentos de precio tienen un impacto positivo a corto plazo, pero reducen las ventas a largo plazo –algo que también se ha encontrado en estudios previos (3) (4)- porque esos descuentos incrementan la elasticidad de la demanda al precio (5) aunque de todas maneras el impacto neto total resulta positivo ya que el efecto de las mayores ventas a corto plazo es 3 veces mayor que el efecto negativo a largo plazo.
Finalmente, la publicidad incrementa las ventas tanto a corto como a largo plazo –algo que se verifica en estudios previos (6)- aunque a un nivel mucho menor que el producto o la distribución.
De esta manera queda comprobado que el mayor impacto en las ventas se obtiene por el nivel de distribución a corto plazo y por la variedad de producto a largo plazo (ver a continuación), siendo este último el de mayor impacto neto total.
Estos resultados resultan llamativos ya que uno tendería a pensar que la publicidad y los descuentos de precio son más importantes. De hecho, la mayoría de los análisis académicos(4)(7)(8)(9)(10)(11) así como la mayor parte de los esfuerzos de un departamento de marketing se enfoca en esas variables. Incluso los esfuerzos de investigación de mercado de la mayoría de las empresas se concentran más en la publicidad y los descuentos que en la distribución y los productos (2), sin embargo, aquellas dos variables tienen mucho menos impacto en las ventas que el producto o la distribución.
Esta realidad cobra sentido cuando entendemos que una línea de productos más amplia satisface un mayor número de segmentos, logrando más ventas, y que a su vez, esa mayor diferenciación reduce la sensibilidad al precio ya que satisface de forma más precisa a ciertos consumidores que se vuelven más leales a la marca, incrementando su margen. Esto coincide con las conclusiones de estudios previos (12)(13)(14)(15). Al final del día, sin un producto o sin distribución no hay ventas.
Si bien la variedad de producto es la variable con mayor impacto positivo, debemos apuntar que no vale cualquier producto ya que agregar un “SKU” (“stock-keeping unit”) que simplemente copia a uno de la competencia puede ocasionar el efecto contrario: un mayor foco del consumidor en el precio, generando un menor margen y ventas más bajas. Así debe sopesarse la opción de tener una oferta modesta de alternativas realmente diferentes o un gran abanico de productos indiferenciados que contribuyen a la proliferación de productos que se canibalizan entre sí, anulando el efecto positivo de esta variable.
Cabe aclarar que estos resultados son generales para las 70 marcas de las 25 categorías, pero su peso varía en cada categoría. Por ejemplo, si bien el descuento de precio impactó negativamente a largo plazo las ventas de todas las categorías estudiadas, el mayor impacto se encontró en las categorías pañales y sopas, mientras que el mayor impacto negativo en el margen se dio en los detergentes y los productos de baño. De la misma manera, la publicidad tuvo un mayor impacto positivo en las ventas de pañales y bebidas de yogurt, mientras que su mayor impacto en los márgenes se dio en productos de baño y helados.
EJEMPLOS CONCRETOS
Estos efectos pueden entenderse mejor al mostrar el comportamiento de un par de esas marcas en concreto (vamos a llamarlas marca ‘A’ y marca ‘B’). A continuación vemos la evolución de las ventas reales de la marca ‘A’ durante los 5 años analizados, así como la evolución de los descuentos que aplicó (en %), su inversión en publicidad (en €), su nivel de distribución (en %) y su variedad de producto (# de SKUs).
Así vemos que las ventas se mantienen aproximadamente estables hasta que mejoran notablemente poco después de la semana 100, ¡logrando un incremento del 87%! Este aumento en las ventas coincide con un gran incremento en la actividad de producto, altos niveles de inversión de publicidad, un incremento en la distribución y una disminución de los descuentos de precio.
A continuación vemos las ventas y el marketing mix de la marca ‘B’ a lo largo de los 5 años.
Como podemos ver, esta marca presenta un declive de ventas continuo durante los primeros 4 años (¡hasta presentar una caída acumulada del 60%!) el cual coincide con descuentos de precio frecuentes y profundos, un nivel de publicidad inexistente, una distribución promedio sin grandes cambios y una variedad de producto que tiende a reducirse. Sin embargo, en el último año la marca revierte la situación, incrementando notablemente las ventas, al cambiar radicalmente su marketing mix: comienza a invertir en publicidad, aumenta la variedad de producto, revierte la caída en la distribución y reduce notablemente las promociones de precio. ¿Qué habrá ocurrido en ese punto, alrededor del 4to año? ¿Habrá cambiado el Brand Manager? Claramente la política comercial cambió, abandonando el foco en los descuentos para enfocarse en el producto, la publicidad y la distribución.
Este gran cambio de dirección de la marca (“turnaround”) no se da solamente a nivel de las ventas, sino también a nivel de los márgenes (“price premium”) como se puede observar en el gráfico a continuación.
Aquí podemos ver cómo a lo largo del tiempo la mezcla comercial lleva a la marca a caer en ventas (eje vertical) y seguir un curso caótico en el margen (eje horizontal), pero a partir de que la empresa cambia el mix, comienzan a mejorar tanto el nivel de ventas (sugiriendo un aumento de la demanda) como el margen (sugiriendo que la empresa puede subir los precios, mejorando así el margen).
Estos son solo dos casos concretos, pero antes vimos los resultados generales de las 70 marcas en 25 categorías diferentes, los cuales coinciden con estos ejemplos.
Está claro que estas conclusiones aplican especialmente a las categorías maduras de gran consumo (donde se analizaron los datos), pero sugiere claramente que algunas variables son más importantes que otras y aun en marcas establecidas que tienen una línea de producto y distribución consolidadas, estas dos variables son las que más impacto tienen (en un próximo artículo resumiremos el peso relativo de las 4Ps en marcas nuevas que se acaban de lanzar al mercado). De hecho, estudios realizados en otras categorías, como por ejemplo, entretenimiento/películas (16) o TV por cable (17) también comprueban que la distribución tiene más impacto que la publicidad.
LA DURACIÓN DE LOS EFECTOS
Al considerar el largo plazo, tanto para los elementos positivos (producto, publicidad y distribución) como para los negativos (descuentos) es interesante saber la duración de sus efectos. Es decir, cuánto dura el efecto positivo de la publicidad en la cantidad vendida o el de la variedad de producto en el margen obtenido, pero aun más importante, cuánto toma resucitar a una marca que ha sido negativamente afectada.
Al analizar las 70 marcas se puede observar que el 90% de los impactos en la cantidad vendida dura entre 3,2 y 28,3 semanas, con una mediana de 6,2 semanas. Para elmargen, el 90% de los impactos dura entre 1,7 y 7,2 semanas, con una mediana de 2,8 semanas.
La variable con mayor “inercia” (ie. mayor efecto residual en el tiempo) es ‘producto’, lo cual explica en parte su mayor peso en el impacto en las ventas a largo plazo.
La duración del impacto de las 4Ps implica que el ajuste en el margen es levemente más rápido que en la cantidad vendida, pero en cualquier caso el tiempo requerido para recuperarse de una posición débil es de un par de meses y en algunos casos resucitar una marca puede llegar a requerir hasta 6 meses o más.
LA EFECTIVIDAD DE LAS 4Ps
Habiendo comprobado que el producto y la distribución son las “P” con mayor impacto en las ventas, ¿por qué tantas marcas priorizan la publicidad y los descuentos de precio?
Una respuesta posible (y muy probablemente la que explique esta situación) es que las empresas solo miden los resultados a corto plazo. Ya sea porque resulta más fácil medir el impacto casi instantáneo de un descuento (18)(19) o porque carecen de las herramientas sofisticadas necesarias para medir el impacto de variables complejas como la innovación de producto, el foco de la medición es siempre el presente mes o como mucho, el presente año. No hay un seguimiento de las variables del marketing mix y su efecto en las ventas más allá de los dos años. Así, si una empresa ve que las ventas aumentan al ofrecer un descuento, se muestra satisfecha, y asume que es una táctica exitosa, repitiéndola en el futuro.
Otra respuesta probable es que los Brand Managers que gestionan estas marcas duran en su puesto por lo general unos 2 o 3 años, con lo cual, se evalúa su gestión en ese período y ellos tienen todos los incentivos para incrementar las ventas a corto plazo. Así, los descuentos de precio y la publicidad fructifican durante su gestión mientras que otras variables de medio o largo plazo beneficiarán a su sucesor, con lo cual los incentivos los llevan a priorizar las herramientas de impacto instantáneo.
Para evitar motivaciones erróneas las empresas deberían almacenar datos de ventas y otras variables de marketing durante varios años para poder aplicar modelos como el presentado aquí para así medir los efectos a largo plazo e –idealmente- evaluar a los gestores de las marcas en base a ellos. Paradójicamente, las empresas de gran consumo entrevistadas por los académicos del estudio original (2) indicaron que sus presupuestos de marketing e investigación priorizan los descuentos y la publicidad, aun cuando ellos creen firmemente que el producto y la distribución son más importantes.
Otra posible razón de la gran persistencia de los descuentos es que, en algunos casos, son una obligación forzada por el canal de distribución. Muchas veces, si una cadena tiene un gran peso, impone ciertas condiciones en las negociaciones que incluyen descuentos frecuentes de precios. En estos casos, las empresas fabricantes deberían hacerles entender que los descuentos pueden ser favorables a corto plazo, pero a largo plazo, son perjudiciales no solo para los márgenes (que podrían beneficiar mayormente a las marcas) sino también para las ventas, lo cual perjudica claramente al distribuidor. En algunos casos podría ser que estos argumentos no importaran porque no está claro si los intereses del distribuidor no son justamente reducir las ventas de las marcas para imponer su marca propia. En cualquier caso, los distribuidores deberían saber que los descuentos de precio reducen las ventas a largo plazo sin importar si los descuentos se aplican a las marcas del fabricante o del distribuidor, algo que varias cadenas exitosas saben a la perfección, como Walmart en EEUU o Mercadona en España, quienes han eliminado los descuentos promocionales casi totalmente de su mix comercial. En última instancia, si no hubiera otra alternativa para el fabricante, siempre queda la posibilidad de analizar las promociones utilizando un modelo similar al que hemos presentado aquí, para así identificar aquellas que son beneficiosas (20) o al menos, las que generan el menor daño posible.
El marketing como un todo logra generar mayores ventas y un mayor margen aunque algunas de las 4Ps son más eficaces que otras: la variedad de producto y la distribución son las que tienen mayor impacto, seguidas por la publicidad y los descuentos de precio, aunque este último tiene un efecto positivo tan solo a corto plazo, reduciendo las ventas a largo plazo (de todas maneras, con un efecto total positivo).
En síntesis, se debe prestar más atención a variables como el producto y menos a ciertas tácticas, como los descuentos de precio frecuentes. Es difícil evitar la tentación del corto plazo, pero la supervivencia de la empresa lo exige.
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Fuentes:
(1) E Jerome McCarthy (1960), “Basic Marketing - A Managerial Approach”, 1st ed. Homewood, Ill., R.D. Irwin,
(2) M. Berk Ataman, Harald J. Van Heerde, Carl F. Mela (2010). The Long-Term Effect of Marketing Strategy on Brand Sales. Journal of Marketing Research: Vol. 47, No. 5, pp. 866-882.
(3) Foekens, Eijte W., Peter S.H. Leeflang, and Dick R. Wittink (1999), “Varying Parameter Models to Accommodate Dynamic Promotion Effects,” Journal of Econometrics, 89 (March/April), 249–268.
(4) Jedidi, Kamel, Carl F. Mela. and Sunil Gupta (1999), “Managing Advertising and Promotion for Long-run Profitability,” Marketing Science, 18 (1), 1–22.
(5) Kopalle, Praveen K., Carl F. Mela, and Lawrence Marsh (1999), “The Dynamic Effect of Discounting on Sales: Empirical Analysis and Normative Pricing Implications,” Marketing Science, 18 (3), 317–332.
(6) Dekimpe, Marnik G. and Dominique M. Hanssens (1999), “Sustained Spending and Persistent Response: A New Look at Long-term Marketing Profitability,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 397–412.
(7) Boulding, William, Eunkyu Lee, and Richard Staelin (1994), “Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion and Sales Force Activities Lead to Differentiation?,” Journal of Marketing Research, 31 (May), 159–172.
(8) Nijs, Vincent R., Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, and Dominique M. Hanssens (2001), “The Category-Demand Effects of Price Promotions,” Marketing Science, 20 (1), 1–22.
(9) Pauwels, Koen, Dominique M. Hanssens, and S. Siddarth (2002), “The Long-term Effects of Price Promotions on Category Incidence, Brand choice, and Purchase Quantity,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 421–439.
(10) Srinivasan, Shuba, Koen Pauwels, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2004), “Do Promotions Benefit Manufacturers, Retailers, or Both?” Management Science, 50 (May), 617–29.
(11) Steenkamp, Jan-Benedict E.M., Vincent Nijs, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2005), “Competitive Reactions to Advertising and Promotion Attacks,” Marketing Science 24 (1), 35–54.
(12) Ataman, M. Berk, Carl F. Mela, and Harald J. Van Heerde (2008), “Building Brands,” Marketing Science, 27 (6), 1036-1054.
(13) Pauwels, Koen (2004), “How Dynamic Consumer Response, Competitor Response, Company Support, and Company Inertia Shape Long-Term Marketing Effectiveness,” Marketing Science, 23 (3), 596–610.
(14) Sriram, S., Subramanian Balachander, and Manohar U. Kalwani (2007), “Monitoring the Dynamics of Brand Equity Using Store-Level Data,” Journal of Marketing, 71 (April), 61–78.
(15) Van Heerde, Shuba Srinivasan, and Marnik G. Dekimpe (2010), “Estimating Cannibalization Rates for a Pioneering Innovation,” Marketing Science.
(16) Elberse,Anita and Jehoshua Eliashberg (2003), “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International Markets: The Case of Motion Pictures,” Marketing Science,22 (3), 329–54.
(17) Mesak, Hani I. (1996), “Incorporating Price, Advertising and Distribution in Diffusion Models of Innovation: Some Theoretical and Empirical Results,” Computers & Operations Research, 23 (10), 1007–1023.
(18) Bijmolt, Tammo H.A., Harald J. Van Heerde, and Rik G.M. Pieters (2005), “New Empirical Generalizations on the Determinants of Price Elasticity,” Journal of Marketing Research, 42 (May), 141-156.
(19) Kalra, Ajay, Surendra Rajiv, and Kannan Srinivasan (1998), “Response to Competitive Entry: ARationale for Delayed Defensive Reaction,” Marketing Science, 17 (4), 380-405.
(20) Ganiear, David and Martin, Karla (2012), “Kicking the Sales promotion Habit”, strategy+business, booz & co., September 24, 2012
Una vez determinados los elementos estratégicos del marketing (segmentación, “targeting”, posicionamiento de la marca, etc.) llega el momento de decidir sobre sus elementos operativos, detallados en el plan de marketing.
Estos elementos operativos pueden ser definidos de muchas maneras, pero generalmente se estructuran en base a las 4Ps, un “framework” desarrollado por E. Jerome McCarthy ya hace más de 50 años en su famoso libro “Basic Marketing - A Managerial Approach” (1).
En aquel libro, McCarthy fue el primero en sintetizar el mix de marketing en cuatro elementos básicos, las llamadas 4Ps:
- Producto
- Precio
- Distribución (“Place” es la palabra para distribución en inglés, traducido en algunos libros como “Plaza”)
- Promoción (incluye la publicidad, promoción y ventas)
Las 4Ps resumen las acciones que una empresa lleva a cabo en el mercado para comercializar sus productos o servicios. Después de tantos años aplicando las mismas herramientas, uno podría preguntarse, ¿cuán efectivas son esas 4Ps? Es decir, ¿contribuyen al éxito de un producto? ¿Hay alguna que contribuya más que las demás?
Son preguntas básicas, pero casi nadie conoce su respuesta. En otras palabras, si Ud. tuviera un solo euro para invertir, ¿en cuál de las 4Ps lo haría?
De forma general y empírica las empresas han encontrado que la aplicación correcta de las 4Ps es clave para su éxito, sin embargo al no conocer el efecto de cada variable de forma aislada no podemos asegurar que todas ellas sean positivas (sin los efectos cruzados de las demás) ni tampoco podemos medir el efecto relativo entre ellas para identificar cuál es la más efectiva de todas.
BUSCANDO UNA RESPUESTA
Para identificar cuál de las 4Ps es la más efectiva, primero debemos definir qué variable se usará para determinar esa efectividad. En este sentido hay poco que discutir ya que el objetivo primario del marketing es vender más. Cualquier otro objetivo es intermedio y debe ser conducente a este objetivo final. Por ejemplo, conseguir posicionar una marca es un objetivo intermedio que se realiza para diferenciar un producto y conseguir que los consumidores compren más unidades y paguen un mayor precio, ambos efectos incluidos en el nivel de ventas. De la misma manera, un anuncio busca promocionar una marca o un producto para que más consumidores los elijan, algo que se ve reflejado en las ventas. En síntesis, cualquier herramienta del marketing tiene como objetivo final incrementar las ventas (en €).
En segundo lugar debemos identificar el impacto independiente de cada variable, aislando los efectos cruzados entre ellas (por ej, si reducimos el precio al mismo tiempo que lanzamos un anuncio en TV, debemos identificar qué parte de las ventas incrementales se deben a la reducción de precio y cuál al anuncio), así como se deben aislar los efectos de los factores exógenos como la estacionalidad, el clima, la macroeconomía y las acciones de la competencia.
Finalmente, se debe analizar el impacto en más de una marca e incluso en más de una categoría, ya que de otra manera, los resultados obtenidos podrían solo aplicarse a esa marca o categoría elegida.
Todos estos condicionantes parecen imposibles de encarar simultáneamente, sin embargo existe una metodología que permite tener en cuenta todas estas variables dentro de un marco de estricto análisis estadístico.
UN ESTUDIO ESCLARECEDOR
La metodología se basa en realizar un complejo modelo matemático que correlaciona las ventas de una marca (variable dependiente) con las 4Ps (variables independientes), controlando por todos los factores exógenos, para ello se puede utilizar un modelo VPM (“Varying Parameters Model”) en su variante Bayesiana, llamada DLM (“Dynamic Linear Model”).
Es justamente lo que han hecho unos profesores de las escuelas de negocios de las Universidades de Duke y Rotterdam. En un estudio académico (2) reciente accedieron a los datos de ventas reales de 25 categorías de productos cubriendo 70 marcas a nivel nacional que se comercializan en 184 tiendas correspondientes a 4 cadenas de distribución (que representan el 75% de toda la facturación en las categorías estudiadas).
Esta gran cobertura de datos asegura una amplitud de análisis excepcional, porque no se limita a una marca, sino a 70, que compiten no en una sola categoría, sino en 25, en 4 cadenas de distribución diferentes. Algunas de las categorías incluidas son refrescos, cervezas, café, cereales, pañales, detergente, helados, mayonesa, aceite, pasta, papel higiénico, champú, sopa, té, pasta de dientes, etc.
Las marcas analizadas fueron las 3 marcas líderes en cada una de las categorías seleccionadas, las cuales concentran una cuota de mercado entre el 26% (aceites) hasta 79% (refrescos). Las 25 categorías presentan una gran tipología de productos: comestibles/no comestibles, almacenables/no almacenables, nuevos/maduros, etc. y cabe aclarar que las ventas corresponden a Francia (se prefirió no hacerlo en EEUU por el enorme peso de Walmart y la falta de acceso a los datos de esta cadena por parte de Information Resources Inc. o AC Nielsen).
Como el objetivo era medir no solo el impacto a corto sino también a largo plazo, se incluyó en el análisis una serie de datos semanales cubriendo 5 años de historia de ventas y demás variables a analizar.
También el estudio permitió calcular el efecto de las 4Ps no solo en las ventas, sino también en el margen obtenido (el “price premium”) al medir la función inversa de la elasticidad de la demanda al precio de cada producto.
Para incluir las 4Ps en el modelo se consideraron las siguientes variables:
- Precio: el nivel de precio regular y los descuentos temporales de cada producto en cada tienda,
- Publicidad: el nivel publicitario de cada marca (obtenidos de datos de TNS Media Intelligence),
- Distribución: el nivel de presencia en el mercado (con los datos de “distribución ponderada” de cada marca),
- Producto: la cantidad de variantes (“SKUs” o “stock keeping unit”) de cada marca.
EL EFECTO A CORTO Y LARGO PLAZO
Los resultados del análisis fueron muy interesantes: se encontró que los 4 elementos tienen un impacto positivo en las ventas a corto plazo (ie. durante la misma semana de su implantación) comprobando en forma estadística algo que empíricamente ya se intuía. Sin embargo, el impacto a largo plazo (ie. más allá de la 1ra semana) solo fue positivo para las variables producto, distribución y publicidad, ya que las promociones de precio redujeron las ventas en lugar de aumentarlas.
A continuación podemos ver el impacto relativo de cada una de las 4Ps, tanto a corto como a largo plazo.
Así podemos ver que las variables con mayor impacto en las ventas a corto plazo son ladistribución y el producto, mientras que a largo plazo el mayor impacto lo obtienen las mismas variables, aunque en orden invertido. El impacto de estas dos variables a largo plazo es de 5 y 16 veces mayor, respectivamente, que su efecto a corto plazo.
Los descuentos de precio tienen un impacto positivo a corto plazo, pero reducen las ventas a largo plazo –algo que también se ha encontrado en estudios previos (3) (4)- porque esos descuentos incrementan la elasticidad de la demanda al precio (5) aunque de todas maneras el impacto neto total resulta positivo ya que el efecto de las mayores ventas a corto plazo es 3 veces mayor que el efecto negativo a largo plazo.
Finalmente, la publicidad incrementa las ventas tanto a corto como a largo plazo –algo que se verifica en estudios previos (6)- aunque a un nivel mucho menor que el producto o la distribución.
De esta manera queda comprobado que el mayor impacto en las ventas se obtiene por el nivel de distribución a corto plazo y por la variedad de producto a largo plazo (ver a continuación), siendo este último el de mayor impacto neto total.
Estos resultados resultan llamativos ya que uno tendería a pensar que la publicidad y los descuentos de precio son más importantes. De hecho, la mayoría de los análisis académicos(4)(7)(8)(9)(10)(11) así como la mayor parte de los esfuerzos de un departamento de marketing se enfoca en esas variables. Incluso los esfuerzos de investigación de mercado de la mayoría de las empresas se concentran más en la publicidad y los descuentos que en la distribución y los productos (2), sin embargo, aquellas dos variables tienen mucho menos impacto en las ventas que el producto o la distribución.
Esta realidad cobra sentido cuando entendemos que una línea de productos más amplia satisface un mayor número de segmentos, logrando más ventas, y que a su vez, esa mayor diferenciación reduce la sensibilidad al precio ya que satisface de forma más precisa a ciertos consumidores que se vuelven más leales a la marca, incrementando su margen. Esto coincide con las conclusiones de estudios previos (12)(13)(14)(15). Al final del día, sin un producto o sin distribución no hay ventas.
Si bien la variedad de producto es la variable con mayor impacto positivo, debemos apuntar que no vale cualquier producto ya que agregar un “SKU” (“stock-keeping unit”) que simplemente copia a uno de la competencia puede ocasionar el efecto contrario: un mayor foco del consumidor en el precio, generando un menor margen y ventas más bajas. Así debe sopesarse la opción de tener una oferta modesta de alternativas realmente diferentes o un gran abanico de productos indiferenciados que contribuyen a la proliferación de productos que se canibalizan entre sí, anulando el efecto positivo de esta variable.
Cabe aclarar que estos resultados son generales para las 70 marcas de las 25 categorías, pero su peso varía en cada categoría. Por ejemplo, si bien el descuento de precio impactó negativamente a largo plazo las ventas de todas las categorías estudiadas, el mayor impacto se encontró en las categorías pañales y sopas, mientras que el mayor impacto negativo en el margen se dio en los detergentes y los productos de baño. De la misma manera, la publicidad tuvo un mayor impacto positivo en las ventas de pañales y bebidas de yogurt, mientras que su mayor impacto en los márgenes se dio en productos de baño y helados.
EJEMPLOS CONCRETOS
Estos efectos pueden entenderse mejor al mostrar el comportamiento de un par de esas marcas en concreto (vamos a llamarlas marca ‘A’ y marca ‘B’). A continuación vemos la evolución de las ventas reales de la marca ‘A’ durante los 5 años analizados, así como la evolución de los descuentos que aplicó (en %), su inversión en publicidad (en €), su nivel de distribución (en %) y su variedad de producto (# de SKUs).
Así vemos que las ventas se mantienen aproximadamente estables hasta que mejoran notablemente poco después de la semana 100, ¡logrando un incremento del 87%! Este aumento en las ventas coincide con un gran incremento en la actividad de producto, altos niveles de inversión de publicidad, un incremento en la distribución y una disminución de los descuentos de precio.
A continuación vemos las ventas y el marketing mix de la marca ‘B’ a lo largo de los 5 años.
Como podemos ver, esta marca presenta un declive de ventas continuo durante los primeros 4 años (¡hasta presentar una caída acumulada del 60%!) el cual coincide con descuentos de precio frecuentes y profundos, un nivel de publicidad inexistente, una distribución promedio sin grandes cambios y una variedad de producto que tiende a reducirse. Sin embargo, en el último año la marca revierte la situación, incrementando notablemente las ventas, al cambiar radicalmente su marketing mix: comienza a invertir en publicidad, aumenta la variedad de producto, revierte la caída en la distribución y reduce notablemente las promociones de precio. ¿Qué habrá ocurrido en ese punto, alrededor del 4to año? ¿Habrá cambiado el Brand Manager? Claramente la política comercial cambió, abandonando el foco en los descuentos para enfocarse en el producto, la publicidad y la distribución.
Este gran cambio de dirección de la marca (“turnaround”) no se da solamente a nivel de las ventas, sino también a nivel de los márgenes (“price premium”) como se puede observar en el gráfico a continuación.
Aquí podemos ver cómo a lo largo del tiempo la mezcla comercial lleva a la marca a caer en ventas (eje vertical) y seguir un curso caótico en el margen (eje horizontal), pero a partir de que la empresa cambia el mix, comienzan a mejorar tanto el nivel de ventas (sugiriendo un aumento de la demanda) como el margen (sugiriendo que la empresa puede subir los precios, mejorando así el margen).
Estos son solo dos casos concretos, pero antes vimos los resultados generales de las 70 marcas en 25 categorías diferentes, los cuales coinciden con estos ejemplos.
Está claro que estas conclusiones aplican especialmente a las categorías maduras de gran consumo (donde se analizaron los datos), pero sugiere claramente que algunas variables son más importantes que otras y aun en marcas establecidas que tienen una línea de producto y distribución consolidadas, estas dos variables son las que más impacto tienen (en un próximo artículo resumiremos el peso relativo de las 4Ps en marcas nuevas que se acaban de lanzar al mercado). De hecho, estudios realizados en otras categorías, como por ejemplo, entretenimiento/películas (16) o TV por cable (17) también comprueban que la distribución tiene más impacto que la publicidad.
LA DURACIÓN DE LOS EFECTOS
Al considerar el largo plazo, tanto para los elementos positivos (producto, publicidad y distribución) como para los negativos (descuentos) es interesante saber la duración de sus efectos. Es decir, cuánto dura el efecto positivo de la publicidad en la cantidad vendida o el de la variedad de producto en el margen obtenido, pero aun más importante, cuánto toma resucitar a una marca que ha sido negativamente afectada.
Al analizar las 70 marcas se puede observar que el 90% de los impactos en la cantidad vendida dura entre 3,2 y 28,3 semanas, con una mediana de 6,2 semanas. Para elmargen, el 90% de los impactos dura entre 1,7 y 7,2 semanas, con una mediana de 2,8 semanas.
La variable con mayor “inercia” (ie. mayor efecto residual en el tiempo) es ‘producto’, lo cual explica en parte su mayor peso en el impacto en las ventas a largo plazo.
La duración del impacto de las 4Ps implica que el ajuste en el margen es levemente más rápido que en la cantidad vendida, pero en cualquier caso el tiempo requerido para recuperarse de una posición débil es de un par de meses y en algunos casos resucitar una marca puede llegar a requerir hasta 6 meses o más.
LA EFECTIVIDAD DE LAS 4Ps
Habiendo comprobado que el producto y la distribución son las “P” con mayor impacto en las ventas, ¿por qué tantas marcas priorizan la publicidad y los descuentos de precio?
Una respuesta posible (y muy probablemente la que explique esta situación) es que las empresas solo miden los resultados a corto plazo. Ya sea porque resulta más fácil medir el impacto casi instantáneo de un descuento (18)(19) o porque carecen de las herramientas sofisticadas necesarias para medir el impacto de variables complejas como la innovación de producto, el foco de la medición es siempre el presente mes o como mucho, el presente año. No hay un seguimiento de las variables del marketing mix y su efecto en las ventas más allá de los dos años. Así, si una empresa ve que las ventas aumentan al ofrecer un descuento, se muestra satisfecha, y asume que es una táctica exitosa, repitiéndola en el futuro.
Otra respuesta probable es que los Brand Managers que gestionan estas marcas duran en su puesto por lo general unos 2 o 3 años, con lo cual, se evalúa su gestión en ese período y ellos tienen todos los incentivos para incrementar las ventas a corto plazo. Así, los descuentos de precio y la publicidad fructifican durante su gestión mientras que otras variables de medio o largo plazo beneficiarán a su sucesor, con lo cual los incentivos los llevan a priorizar las herramientas de impacto instantáneo.
Para evitar motivaciones erróneas las empresas deberían almacenar datos de ventas y otras variables de marketing durante varios años para poder aplicar modelos como el presentado aquí para así medir los efectos a largo plazo e –idealmente- evaluar a los gestores de las marcas en base a ellos. Paradójicamente, las empresas de gran consumo entrevistadas por los académicos del estudio original (2) indicaron que sus presupuestos de marketing e investigación priorizan los descuentos y la publicidad, aun cuando ellos creen firmemente que el producto y la distribución son más importantes.
Otra posible razón de la gran persistencia de los descuentos es que, en algunos casos, son una obligación forzada por el canal de distribución. Muchas veces, si una cadena tiene un gran peso, impone ciertas condiciones en las negociaciones que incluyen descuentos frecuentes de precios. En estos casos, las empresas fabricantes deberían hacerles entender que los descuentos pueden ser favorables a corto plazo, pero a largo plazo, son perjudiciales no solo para los márgenes (que podrían beneficiar mayormente a las marcas) sino también para las ventas, lo cual perjudica claramente al distribuidor. En algunos casos podría ser que estos argumentos no importaran porque no está claro si los intereses del distribuidor no son justamente reducir las ventas de las marcas para imponer su marca propia. En cualquier caso, los distribuidores deberían saber que los descuentos de precio reducen las ventas a largo plazo sin importar si los descuentos se aplican a las marcas del fabricante o del distribuidor, algo que varias cadenas exitosas saben a la perfección, como Walmart en EEUU o Mercadona en España, quienes han eliminado los descuentos promocionales casi totalmente de su mix comercial. En última instancia, si no hubiera otra alternativa para el fabricante, siempre queda la posibilidad de analizar las promociones utilizando un modelo similar al que hemos presentado aquí, para así identificar aquellas que son beneficiosas (20) o al menos, las que generan el menor daño posible.
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El marketing como un todo logra generar mayores ventas y un mayor margen aunque algunas de las 4Ps son más eficaces que otras: la variedad de producto y la distribución son las que tienen mayor impacto, seguidas por la publicidad y los descuentos de precio, aunque este último tiene un efecto positivo tan solo a corto plazo, reduciendo las ventas a largo plazo (de todas maneras, con un efecto total positivo).
En síntesis, se debe prestar más atención a variables como el producto y menos a ciertas tácticas, como los descuentos de precio frecuentes. Es difícil evitar la tentación del corto plazo, pero la supervivencia de la empresa lo exige.
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Fuentes:
(1) E Jerome McCarthy (1960), “Basic Marketing - A Managerial Approach”, 1st ed. Homewood, Ill., R.D. Irwin,
(2) M. Berk Ataman, Harald J. Van Heerde, Carl F. Mela (2010). The Long-Term Effect of Marketing Strategy on Brand Sales. Journal of Marketing Research: Vol. 47, No. 5, pp. 866-882.
(3) Foekens, Eijte W., Peter S.H. Leeflang, and Dick R. Wittink (1999), “Varying Parameter Models to Accommodate Dynamic Promotion Effects,” Journal of Econometrics, 89 (March/April), 249–268.
(4) Jedidi, Kamel, Carl F. Mela. and Sunil Gupta (1999), “Managing Advertising and Promotion for Long-run Profitability,” Marketing Science, 18 (1), 1–22.
(5) Kopalle, Praveen K., Carl F. Mela, and Lawrence Marsh (1999), “The Dynamic Effect of Discounting on Sales: Empirical Analysis and Normative Pricing Implications,” Marketing Science, 18 (3), 317–332.
(6) Dekimpe, Marnik G. and Dominique M. Hanssens (1999), “Sustained Spending and Persistent Response: A New Look at Long-term Marketing Profitability,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 397–412.
(7) Boulding, William, Eunkyu Lee, and Richard Staelin (1994), “Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion and Sales Force Activities Lead to Differentiation?,” Journal of Marketing Research, 31 (May), 159–172.
(8) Nijs, Vincent R., Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, and Dominique M. Hanssens (2001), “The Category-Demand Effects of Price Promotions,” Marketing Science, 20 (1), 1–22.
(9) Pauwels, Koen, Dominique M. Hanssens, and S. Siddarth (2002), “The Long-term Effects of Price Promotions on Category Incidence, Brand choice, and Purchase Quantity,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 421–439.
(10) Srinivasan, Shuba, Koen Pauwels, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2004), “Do Promotions Benefit Manufacturers, Retailers, or Both?” Management Science, 50 (May), 617–29.
(11) Steenkamp, Jan-Benedict E.M., Vincent Nijs, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2005), “Competitive Reactions to Advertising and Promotion Attacks,” Marketing Science 24 (1), 35–54.
(12) Ataman, M. Berk, Carl F. Mela, and Harald J. Van Heerde (2008), “Building Brands,” Marketing Science, 27 (6), 1036-1054.
(13) Pauwels, Koen (2004), “How Dynamic Consumer Response, Competitor Response, Company Support, and Company Inertia Shape Long-Term Marketing Effectiveness,” Marketing Science, 23 (3), 596–610.
(14) Sriram, S., Subramanian Balachander, and Manohar U. Kalwani (2007), “Monitoring the Dynamics of Brand Equity Using Store-Level Data,” Journal of Marketing, 71 (April), 61–78.
(15) Van Heerde, Shuba Srinivasan, and Marnik G. Dekimpe (2010), “Estimating Cannibalization Rates for a Pioneering Innovation,” Marketing Science.
(16) Elberse,Anita and Jehoshua Eliashberg (2003), “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International Markets: The Case of Motion Pictures,” Marketing Science,22 (3), 329–54.
(17) Mesak, Hani I. (1996), “Incorporating Price, Advertising and Distribution in Diffusion Models of Innovation: Some Theoretical and Empirical Results,” Computers & Operations Research, 23 (10), 1007–1023.
(18) Bijmolt, Tammo H.A., Harald J. Van Heerde, and Rik G.M. Pieters (2005), “New Empirical Generalizations on the Determinants of Price Elasticity,” Journal of Marketing Research, 42 (May), 141-156.
(19) Kalra, Ajay, Surendra Rajiv, and Kannan Srinivasan (1998), “Response to Competitive Entry: ARationale for Delayed Defensive Reaction,” Marketing Science, 17 (4), 380-405.
(20) Ganiear, David and Martin, Karla (2012), “Kicking the Sales promotion Habit”, strategy+business, booz & co., September 24, 2012
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
Cencosud estaría interesado en compra de Carrefour en Colombia
EL OTRO INTERESADO EN LA ADQUISICIÓN SERÍA WALMART
Medios aseguran que el holding encabezado por Horst Paulmann ya habría presentado una oferta.
Según el medio Valor Económico de Sao Paulo, ya habrían dos interesados en adquirir la operación de Carrefour en Colombia: Cencosud y WalMart. Si bien la decisión de la cadena francesa de enajenar sus activos en ese país no es oficial, ésta se encontraría analizando las ofertas que le han llegado de algunos interesados. Incluso, se especula que el grupo liderado por Horst Paulmann habría llegado a presentar una oferta.
Según la información publicada, tanto el holding chileno como los norteamericanos se encontrarían desde hace algunos meses en conversaciones con la cadena francesa, que suma unos 70 locales en el país cafetero.
“Carrefour estudia vender las operaciones de la cadena en Colombia a algunas empresas que manifestaron su interés en comprar su negocio”, señala.
Cabe recordar que tras la llegada del nuevo presidente de Carrefour, Georges Plassat, en el pasado mes de agosto, éste afirmó que el grupo se concentraría en los mercados rentables, defendería posiciones consideradas clave, como Brasil, China y Francia, y “evitaría la dispersión”. También anunció un plan de ajuste que incluía, entre otras medidas, la supresión de 500 empleos en suelo francés.
En la mira de todos
Hace ya un tiempo que Colombia ha vivido el desembarco de varios retailers chilenos. Tras Perú, es el segundo foco de interés de las firmas locales, aunque en la disputa entre Falabella y Cencosud, ésta última es la que tendría un mayor espacio para crecer. Si se observa el comportamiento en ventas de estas compañías, se registran fuertes diferencias: Falabella lidera con casi $ 650.000 por metro cuadrado en el segundo trimestre de este año, mientras que Cencosud registró sólo $ 300.000.
Por su parte, Ripley abrirá a partir de 2013 diez locales en ese país que, en palabras de analistas, podrían elevarse a 13 e incluso 15 en un formato de 7.000 metros cuadrados. La suma invertida para la incursión sería de US$ 272 millones.
Según la información publicada, tanto el holding chileno como los norteamericanos se encontrarían desde hace algunos meses en conversaciones con la cadena francesa, que suma unos 70 locales en el país cafetero.
“Carrefour estudia vender las operaciones de la cadena en Colombia a algunas empresas que manifestaron su interés en comprar su negocio”, señala.
Cabe recordar que tras la llegada del nuevo presidente de Carrefour, Georges Plassat, en el pasado mes de agosto, éste afirmó que el grupo se concentraría en los mercados rentables, defendería posiciones consideradas clave, como Brasil, China y Francia, y “evitaría la dispersión”. También anunció un plan de ajuste que incluía, entre otras medidas, la supresión de 500 empleos en suelo francés.
En la mira de todos
Hace ya un tiempo que Colombia ha vivido el desembarco de varios retailers chilenos. Tras Perú, es el segundo foco de interés de las firmas locales, aunque en la disputa entre Falabella y Cencosud, ésta última es la que tendría un mayor espacio para crecer. Si se observa el comportamiento en ventas de estas compañías, se registran fuertes diferencias: Falabella lidera con casi $ 650.000 por metro cuadrado en el segundo trimestre de este año, mientras que Cencosud registró sólo $ 300.000.
Por su parte, Ripley abrirá a partir de 2013 diez locales en ese país que, en palabras de analistas, podrían elevarse a 13 e incluso 15 en un formato de 7.000 metros cuadrados. La suma invertida para la incursión sería de US$ 272 millones.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
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